Leeswijzer: toelichting bij de syllabus

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leeswijzer: toelichting bij de syllabus"

Transcriptie

1 Leeswijzer: toelichting bij de syllabus Deze syllabus is geschreven in opdracht van het Agentschap Binnenlands Bestuur van de Vlaamse Gemeenschap. Hij is bedoeld als ondersteuning voor de lokale besturen bij de implementatie van de nieuwe beleids- en beheerscyclus in de werking van hun organisatie. Bij deze syllabus hoort een lessenreeks, die georganiseerd wordt door de provinciale bestuursscholen. In die lessenreeks wordt het materiaal uit deze cursus klassikaal besproken, verwerkt en uitgeprobeerd. Omdat waarschijnlijk niet iedereen de kans zal hebben om deze lessenreeks te volgen, hebben we er naar gestreefd om deze syllabus zo te schrijven dat hij ook kan gebruikt worden als zelfstudiemateriaal. Om (zelf)studie op basis van deze syllabus te ondersteunen, hebben we volgende zaken ingebouwd: daar waar dit nuttig en zinvol is, wordt de relevante wetgeving (uit organieke decreten en uitvoeringsbesluiten) letterlijk opgenomen, aangevuld met een vertaling (interpretatie) naar de concrete praktijk; de besproken materie wordt geïllustreerd met praktijkvoorbeelden; wanneer doorheen de syllabus belangrijke elementen en concepten geïntroduceerd worden, dan wordt daarvan de definitie of beschrijving gegeven de eerste maal dat het betreffende element of concept te sprake komt; daarbij wordt dit ook uitdrukkelijk visueel gemarkeerd; aan het begin van elk onderdeel wordt een lijst opgenomen van alle nieuwe definities die in dat onderdeel werden geïntroduceerd; de syllabusonderdelen bevatten telkens één of meer oefeningen; deze oefeningen zijn dusdanig opgesteld dat ze een direct praktisch nut kunnen hebben voor de organisatie van diegene die ze uitvoert; naar model van de bekende boekenreeks voor zelfstudie, geven we elk van de hiervoor benoemde items ook aan met een passend symbool: Wetgeving Voorbeeld Definitie van een element of concept Oefening Rode draad: top-down bottom-up meeting in between Doorheen deze syllabus loopt een rode draad: de geïntegreerde top-down én bottom-up benadering van organisatieontwikkeling en beheer. Het is onze visie dat een organisatie die in de huidige samenleving op een efficiënte wijze wil functioneren dit moet doen vanuit een gecombineerde top-down én bottom-up benadering. En dit op alle vlakken, aspecten en onderdelen van de organisatie. Telkens wanneer deze benadering van toepassing is op datgene wat in de syllabus wordt gepresenteerd, geven we dat aan met het rode-draad-symbool. Een specifieke toelichting over deze benadering wordt dan weergegeven in een grijs tekstvak.

2 1 Inleidend hoofdstuk: planmatig beleid en strategisch management Inhoud 1 Inleidend hoofdstuk: planmatig beleid en strategisch management Overzichten Figuren Definities Oefeningen Inleiding Definities Model strategisch management Het belang van strategisch management Het belang van planmatig beleid

3 Hoofdstuk 1: Inleiding 1.1 Overzichten Figuren Figuur 1-1 De beleids- en beheerscyclus 1-7 Figuur 1-2 De beleids- en beheerscyclus en de PDCA-cirkel 1-7 Figuur 1-3 Het CAF-model - onderdeel Strategie en beleid 1-8 Figuur 1-4 Uitvoering via beleidsinstrumenten 1-8 Figuur 1-5 Overzicht indeling beleidsinstrumenten 1-9 Figuur 1-6 Beleidsinstrumenten worden ingezet door het uitvoeren van processen 1-10 Figuur 1-7 Aansluiting tussen beleidsplanning en organisatieprocessen 1-11 Figuur 1-8 Het CAF-model - onderdeel Processen 1-11 Figuur 1-9 Procesmanagement 1-12 Figuur 1-10 Procesmanagement als onderdeel van strategisch management 1-13 Figuur 1-11 Beheer van medewerkers en middelen als ondersteunende processen 1-14 Figuur 1-12 Het CAF-model - onderdeel Partnerships en Middelen en het onderdeel Medewerkers 1-15 Figuur 1-13 Human Resources Management in functie van de strategie van de organisatie 1-16 Figuur 1-14 'Ieder zijn rol' in het bepalen en realiseren van de strategische agenda 1-19 Figuur 1-15 Het CAF-model - onderdeel Leiderschap 1-20 Figuur 1-16 Controlepiramide 1-22 Figuur 1-17 Het OBS 1-22 Figuur 1-18 Model planmatig beleid en strategisch management 1-23 Figuur 1-19 Strategische focus Treacy en Wiersema - overzicht 1-27 Figuur 1-20 Strategische focus Treacy en Wiersema - figuur 1-28 Figuur 1-21 Strategische focus Treacy en Wiersema - minimale drempelwaarde 1-28 Figuur 1-22 Alice in Wonderland en de Cheshire Cat Definities Planmatig beleid 1-4 Strategisch management 1-4 CAF 1-5 PDCA-cirkel 1-5 COSO-model 1-5 Controlepiramide 1-6 Beleidsinstrumenten 1-9 Organisatieprocessen 1-10 Organisatiebeheer(s)systeem Oefeningen Definitie van planmatig beleid 1-3 Strategisch management 1-3 Managementprocessen als onderdeel van strategisch management 1-7 Voorbeelden van beleidsinstrumenten 1-9 Belang strategisch management voor lokale besturen 1-24 Strategische focus 1-25 Belang planmatig beleid voor lokale besturen

4 Hoofdstuk 1: Inleiding 1.2 Inleiding Deze syllabus neemt de concepten planmatig beleid en strategisch management als uitgangspunt en einddoel voor het voeren van een beleids- en beheerscyclus bij de lokale besturen. De reden voor deze keuze ligt vooreerst in de regelgeving over de beleids- en beheerscyclus zelf, meer bepaald in geest van organieke decreten. In de begeleidende stukken bij zowel het Gemeente-, OCMW- als Provinciedecreet lezen we dat de Vlaamse regering met deze nieuwe organieke regelgeving, onder andere, beoogt: : [ ] een planmatig beleid en strategisch management bevorderen via een modernisering van het financieel beleid. Het nieuw financieel instrumentarium, de beleids- en beheerscyclus, is dus geen doel op zich. Het is een middel dat een achterliggend, dubbel, doel dient. De implementatie van de nieuwe beleids- en beheerscyclus moet bij de lokale besturen het voeren van planmatig beleid én strategisch management bevorderen. Een tweede reden voor deze keuze is te vinden in de vaststelling dat haast alle hedendaagse managementmodellen het voeren van planmatig beleid en strategisch management als dé basisvereisten stellen voor excellent werkende organisaties. We denken daarbij concreet aan het EFQM 1, INK en CAF en aan het model van de Balanced Scorecard. In het EFQM, INK en CAF-model is het creëren van de noodzakelijke voorwaarden zodat planmatig beleid kan worden gevoerd, onder andere wat wordt begrepen onder het aandachtsgebied Strategie en Beleid. Planmatig beleid is de taak en verantwoordelijkheid van de beleidsvoerders: raad, college, vast bureau, deputatie. Zij bepalen het beleid en leggen verantwoording af over de realisatie ervan. Strategisch management is de opdracht van het managementteam. Zij staan in voor: [ ] de beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering en de beleidsevaluatie. [ ] 2. De beleidsvoerders en het managementteam moeten voor het voeren van planmatig beleid en strategisch management van de organisatie dan ook hand in hand gaan. Omwille van het belang van deze samenwerking is ze ook als een verplicht element in de organieke wetgeving ingeschreven, namelijk in de verplichting voor de secretaris/griffier om namens het managementteam een afsprakennota af te sluiten met de beleidsvoerders. Ten minste na iedere volledige vernieuwing van de gemeenteraad/raad voor maatschappelijk welzijn/provincieraad sluit de secretaris/provinciegriffier mede namens het managementteam een afsprakennota met het college/raad voor maatschappelijk welzijn/de deputatie over de wijze waarop de secretaris/provinciegriffier en de overige leden van het managementteam met het college/raad voor maatschappelijk welzijn/de deputatie samenwerken om de beleidsdoelstellingen te realiseren, en over de omgangsvormen tussen bestuur en administratie Definities Oefening 1: geef een omschrijving/definitie van het begrip planmatig beleid Oefening 2: geef een omschrijving/definitie van het begrip strategisch management 1 Zie verder: pagina Artikel 96 GD, 97 OD en 94 PD 3 Artikel 87, 2 GD, 86, 2 OD en 84, 2 PD 1-3

5 Hoofdstuk 1: Inleiding Planmatig wordt gedefinieerd als: 1) methodisch 2) stelselmatig 3) systematisch 4) volgens een bepaald plan 5) weldoordacht 6) weloverwogen. Waarbij vooral naar voor komt dat dit een bewust en systematisch gebeuren is. Voor het begrip beleid vinden we volgende omschrijvingen: manier waarop je iets regelt en leidt; het geheel van maatregelen die de overheid neemt om bepaalde problemen op te lossen, te verminderen of te voorkomen; het geheel aan opvattingen over te realiseren doelstellingen, tezamen met de in de tijd uitgezette acties en de daarvoor benodigde middelen om deze doelstellingen te bereiken; het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge samenhang. Liefst zijn plaats en tijd omschreven. Onder beleid wordt dus verstaan het aangeven van de richting en de middelen waarmee men gestelde organisatiedoelen wil gaan realiseren. Samengevoegd kunnen we planmatig beleid dan omschrijven als 4 : Het bewust en systematisch proces van het vastleggen van het geheel van te realiseren doelstellingen, tezamen met de in de tijd uitgezette acties en de daarvoor benodigde middelen om deze doelstellingen te bereiken. Gevolgd door de consequente uitvoering van de vastgelegde acties en de opvolging en evaluatie van het resultaat van deze uitvoering. De definitie van strategisch management ontlenen we aan Desmidt en Heene 5 : Het managementproces dat alle activiteiten en functies binnen de organisatie groepeert en oriënteert naar de realisatie van de strategische agenda van de organisatie. Het heeft tot doel de langetermijneffectiviteit van de organisatie te garanderen en dit op twee domeinen: enerzijds het specifieke beleidsdomein of werkveld van de organisatie, en anderzijds de ontwikkeling van de organisatorische capaciteiten op zich. Het integreert hierbij alle andere managementprocessen met het oog op de ontwikkeling van een systematische, coherente en effectieve benadering om de strategische objectieven van de organisatie te bepalen, te realiseren, te monitoren en de evalueren. We kiezen voor deze definitie om twee redenen. Ten eerste omdat ze de belangrijkste elementen uit verschillende andere definities integreert en met elkaar verbindt en ten tweede omdat ze een heldere link maakt met de organieke regelgeving inzake de beleids- en beheerscyclus. We komen op dat laatste verder uiteraard nog terug, maar bij het lezen van deze definitie zal iedereen op z'n minst wel opgemerkt hebben dat de laatste alinea een uitdrukkelijk verwijzing bevat naar het proces van de beleids- en beheerscyclus. In de eerste alinea stelt de definitie dat strategisch management alle activiteiten en functies binnen de organisatie groepeert en oriënteert naar de realisatie van de strategische agenda van de organisatie. Het is dus een integrerend managementproces. Precies dat integrerende is een belangrijk gegeven ter ondersteuning van het beheer van een lokaal bestuur. Ter ondersteuning van het managementteam dus. Ons pleidooi is dan ook dat precies de integratie van verschillende sturende of beheersmatige processen, waartoe de lokale besturen meerdere of mindere mate verplicht zijn deze te hebben, er voor kan zorgen dat deze een ondersteunende rol spelen en geen (bal)last vormen voor de organisatie. 4 Zie onder andere: (Bruggeman & Slagmulder, 2001), (Faber & Tepper, 2006), (Keuning, 2007), (Mouwen, 2008), (Vallet, 2007). 5 (Desmidt & Heene, 2005) 1-4

6 Hoofdstuk 1: Inleiding 1.4 Model strategisch management Ter ondersteuning van deze integratie van de diverse sturende, beheersmatige en ondersteunende processen binnen de lokale besturen, als moderne organisatie, presenteren we het hierna volgend model, waarin we deze integratie stap voor stap opbouwen. Dit model is gebaseerd op een aantal algemeen bekende en aanvaarde modellen en concepten inzake organisatiebeheer en -ontwikkeling, zoals bijvoorbeeld het CAF, de PDCA-cirkel, het COSO-model en de controlepiramide. Het CAF Het Common Assessment Framework (CAF) 6 is een instrument voor totale kwaliteitszorg, geïnspireerd op het Excellence Model van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en het model van de Duitse Universiteit voor Bestuurswetenschappen in Speyer. Het vertrekt vanuit de stelling dat een organisatie uitstekend presteert en buitengewone resultaten behaalt in haar sleutelprestaties, bij de burger/klant, bij haar medewerkers en in haar directe omgeving dankzij een leiderschap dat de strategie en de planning, de medewerkers, de partnerschappen, de middelen en de processen aanstuurt. Het benadert de organisatie gelijktijdig vanuit verschillende invalshoeken. Dat noemen we een holistische analyse van het functioneren van een organisatie. Het CAF is een afgeleide van het EFQM-model en is er inhoudelijk ook sterk mee te vergelijken. Hetzelfde geldt ook voor het INK-model. Het INK is een onafhankelijke stichting, in 1991 opgericht op initiatief van het Nederlandse Ministerie van Economische Zaken onder de naam Instituut Nederlandse Kwaliteit. Het INK-model is ontwikkeld vanuit hetzelfde startpunt als het EFQM. Het heeft er dan ook grote gelijkenis mee. Het grote verschil tussen het INK, EFQM en het CAF is dat het INK uitdrukkelijk een ontwikkelingstraject in het model heeft ingebouwd. Een gegeven dat een interessante aanvulling biedt. Verder in deze syllabus refereren we naar de drie modellen als onderling inwisselbaar. De PDCA-cirkel 7 De kwaliteitscirkel van Deming is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en probleemoplossing ontwikkeld door William Edwards Deming. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten zijn: PLAN: Kijk naar de huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast. DO: Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling. CHECK: Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. ACT: Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK. Het COSO-model 8 COSO is een managementmodel dat is ontwikkeld door The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Dit comité, bestaande uit vijf private organisaties, heeft in 1992 naar aanleiding van een aantal boekhoudschandalen en fraudegevallen aanbevelingen gedaan en richtlijnen aangegeven ten aanzien van interne controle en interne beheersing. In 1994 is daar nog een aanvulling op gekomen en werd dit samengevoegd in het COSO-rapport. Dit rapport is bedoeld om organisaties een uniform en gemeenschappelijk referentiekader voor interne controle te bieden en om het management te ondersteunen bij de verbetering van het interne controlesysteem. In 2004 werd het model geactualiseerd, werden elementen toegevoegd en aangepast. Dit geactualiseerde model richt zich niet meer alleen op interne controle maar op het gehele inter- 6 (Staes, 2008) 7 (Hardjano & Bakker, 2006) 8 (De Samblanx, Keulemans, & Leroy, 2005); zie ook: (www.coso.org) 1-5

7 Hoofdstuk 1: Inleiding ne beheersingssysteem en staat bekend als COSO II of Enterprise Risk Management Framework (ERMF). COSO is een van de standaard referentiemodellen die door auditors worden gebruikt bij een onderzoek. De controlepiramide 9 De controlepiramide definieert de onderlinge verhouding tussen externe audit, interne audit en het interne controlesysteem bij publieke organisaties als een cascadesysteem waarbij de interne audit toezicht op het interne controle systeem tot voorwerp heeft en externe audit toezicht op de interne audit. Een dergelijke cascade impliceert het hanteren van het single-auditprincipe. Oefening 3: in de definitie die we hanteren inzake strategisch management wordt gesteld dat strategisch management het managementproces is dat alle andere managementprocessen integreert met het oog op de ontwikkeling van een systematische, coherente en effectieve benadering om de strategische objectieven van de organisatie te bepalen, te realiseren, te monitoren en de evalueren. Maak een lijst van de managementprocessen die volgens jou geïntegreerd worden in het overkoepelend proces van strategisch management. We bespreken nu hierna de verschillende samenstellende onderdelen van het model, die we samenbrengen in een integrerend overzicht. We koppelen deze bespreking van ons model aan het CAFmodel door bij elk onderdeel van ons model te verwijzen naar het vergelijkbare onderdeel van het CAF-model en door daar telkens de bijhorende toelichting uit de CAF-handleiding bij te vermelden. 9 (De Samblanx, Keulemans, & Leroy, 2005) 1-6

8 Hoofdstuk 1: Inleiding Het eerste element van ons model is de beleids- en beheerscyclus 10 zelf. Figuur 1-1 De beleids- en beheerscyclus Vanuit de missie van de organisatie wordt, doorheen de visie van de beleidsvoerders een beleidsplan opgemaakt voor de langere termijn. Vervolgens wordt dit plan in uitvoering gebracht door het jaarlijks te vertalen in een jaarbudget, wat een operationele planning op de korte termijn inhoudt. Uiteraard volgt daarna, logischerwijze, de concrete operationele uitvoering van dat operationeel plan. Aan het einde van het werkjaar wordt deze uitvoering geëvalueerd. Deze evaluatie van het jaarbudget impliceert meteen ook een tussentijdse evaluatie van het meerjarig beleidsplan, waarna eventueel bijsturing van dat meerjarig plan volgt en de cyclus zich vervolgens herhaalt. Op die manier is de beleidsen beheerscyclus een perfect voorbeeld van de PDCA-cirkel. Figuur 1-2 De beleids- en beheerscyclus en de PDCA-cirkel 10 Voor de gedetailleerde inhoudelijke bespreking van dit onderdeel zie: Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.hoofdstuk

9 Hoofdstuk 1: Inleiding In het CAF-model is dit het aandachtsgebied strategie en beleid. Met name de manier waarop de organisatie erop georganiseerd is om de strategie te vertalen in doelstellingen, deze uit te voeren, op te volgen en bij te sturen. Uit de CAF-handleiding: Figuur 1-3 Het CAF-model - onderdeel Strategie en beleid De manier waarop een organisatie haar verschillende activiteiten op effectieve wijze coördineert, bepaalt haar totale prestatie. De organisatie verwezenlijkt haar missie en visie door middel van een duidelijke strategie die op de belanghebbenden is gericht, in overeenstemming met de doelstellingen van het beleid enerzijds en de behoeften van de andere belanghebbenden anderzijds. Daarbij moet de manier waarop de middelen en de processen beheerd worden continu worden verbeterd. De strategie wordt vertaald in plannen en meetbare doelstellingen. De strategie en planning geven ook weer hoe de organisatie modernisering en vernieuwing aanpakt. De beleids- en beheerscyclus vormt vanuit de PDCA-benadering de aansluiting tussen topdown en bottom-up. Top-down worden doelstellingen bepaald en bottom-up wordt gerapporteerd over de realisatie daarvan. Het tweede element van het model is dat de uitvoering van de operationele planning gebeurt door middel van het inzetten van beleidsinstrumenten. Figuur 1-4 Uitvoering via beleidsinstrumenten 1-8

10 Hoofdstuk 1: Inleiding Beleidsinstrumenten zijn, zoals de naam zelf zegt, instrumenten die beleids(uit)voerders inzetten om een bepaalde beleidsdoelstelling te realiseren. Een beleidsinstrument levert een bepaalde output af, onder de vorm van een dienstverleningsprestatie of product. Vrij traditioneel, maar praktisch zeer werkbaar 11, worden de beleidsinstrumenten vaak ingedeeld in drie grote groepen: 1) rechtstreekse beleidsinstrumenten, 2) gedragsbeïnvloedende beleidsinstrumenten en 3) ondersteunende instrumenten. Figuur 1-5 Overzicht indeling beleidsinstrumenten Rechtstreekse beleidsinstrumenten zijn die instrumenten waarbij de overheid zelf de gewenste voorziening organiseert. Er is een maatschappelijke nood aan kinderopvang en het lokaal bestuur bouwt zelf een kinderdagverblijf en baat dit ook zelf uit. Bij gedragsbeïnvloedende beleidsinstrumenten tracht de overheid anderen te overtuigen bepaald gedrag te stellen of net niet te stellen. In plaats van zelf een kinderdagverblijf te bouwen, kan de lokale overheid via individuele premies burgers stimuleren om gedurende langere periode na de geboorte thuis te blijven van het werk en zelf in te staan voor de opvang van hun kinderen. In het eerste geval is de output: x-aantal kindopvangplaatsen. In het tweede geval is dat: uitgekeerde premies. De keuze van de ingezette beleidsinstrumenten wordt bepaald door diverse factoren. De visie van de beleidsvoerders speelt daarin uiteraard een belangrijke rol. De gedragsbeïnvloedende beleidsinstrumenten kunnen nog verder ingedeeld worden in communicatieve instrumenten (ook wel de preek genoemd), economische instrumenten (ook wel de wortel genoemd) en juridische instrumenten (ook wel de stok genoemd). Elk van deze drie soorten kan dan vervolgens nog eens ingedeeld worden in stimulerende instrumenten en beperkende instrumenten. Stimulerende beleidsinstrumenten zijn er op gericht om aan te zetten tot het stellen van bepaald gedrag, beperkende beleidsinstrumenten zijn er op gericht om het stellen van bepaald gedrag te ontmoedigen. De derde soort beleidsinstrumenten zijn de ondersteunende instrumenten. De output hiervan zijn geen dienstverleningsproducten of prestaties rechtstreeks voor de burger, maar voor de eigen afdelingen, diensten, medewerkers van de organisatie. Deze instrumenten ondersteunen de externe werking van de organisatie door producten en prestaties voor intern gebruik. Typevoorbeelden hiervan zijn de instrumenten van personeelsbeheer (aanwerving, evaluatie, opleiding,..), de instrumenten van middelenbeheer (aankoop, voorraadbeheer, facturatie, ), de instrumenten van gebouwenbeheer (verwerving en verkoop, onderhoud, technische voorzieningen, ) 11 (Bouckaert, Van Reeth, Auwers, & Verhoest, 1998) 1-9

11 Hoofdstuk 1: Inleiding Oefening 4: zoek voor je eigen dienst/organisatie een voorbeeld van de verschillende types beleidsinstrumenten. Het inzetten van beleidsinstrumenten gebeurt door het uitvoeren van één of meerdere organisatieprocessen. Organisatieprocessen definiëren wij als een ordening van samen horende activiteiten die worden gestart vanuit een bepaalde input en waarbij het uitvoeren van het proces zelf de input omvormt naar output en zodoende waarde toevoegt aan het (deel)product ten behoeve van de interne of externe afnemer. 12 Figuur 1-6 Beleidsinstrumenten worden ingezet door het uitvoeren van processen Nemen we bijvoorbeeld het beleidsinstrument subsidies verlenen aan jeugdbewegingen. Het afgeleverde product is hier uiteraard: uitbetaalde subsidie. Het achterliggende proces is in grote lijnen als volgt opgebouwd. 1) Input: a) Ingevulde subsidieaanvragen 2) Activiteiten a) Innemen van de aanvraag b) Nakijken volledigheid c) Nakijken conformiteit d) Berekenen subsidiebedrag e) Autoriseren toekennen subsidie f) Subsidie uitkeren 3) Output: a) X-aantal euro subsidie op de rekening van de betreffende jeugdvereniging Het realiseren van de beleidsdoelstellingen van de organisatie gebeurt dus door het dag na dag uitvoeren van diverse organisatieprocessen. In het kader van het concept van strategisch management gaat het daarbij over het groeperen en oriënteren van alle activiteiten binnen de organisatie naar de realisatie van de strategische agenda. Dit betekent dat de organisatie er moet voor zorgen dat de inrichting en uitvoering van organisatieprocessen is afgestemd op de doelstellingen die door de beleidsvoerders zijn vastgelegd. Dit betekent echter evenzeer dat de doelstellingen die de beleidsvoerders formuleren gerealiseerd moeten kunnen worden op basis van de beschikbare organisatieprocessen. Als dat niet zo is, dan zal er ook geïnvesteerd moeten worden in het implementeren van nieuwe organisatieprocessen, of het verbeteren van bestaande processen. Vandaar ook dat de definitie van strategisch management omschrijft dat dit een dubbel doel dient: naast resultaten op het externe werkveld van de organisatie, ook de ontwikkeling van de organisatorische capaciteiten. De grote uitdaging van planmatig beleid én strategisch management is dan ook om er voor te zorgen dat de beleidsplannen aansluiting maken met organisatieprocessen. 12 (Hardjano & Bakker, 2006) 1-10

12 Hoofdstuk 1: Inleiding Figuur 1-7 Aansluiting tussen beleidsplanning en organisatieprocessen Om die uitdaging het hoofd te bieden voert de organisatie een systeem van procesmanagement. Procesmanagement is dan het systeem waarmee de organisatie haar processen invoert, beheert, bewaakt, evalueert en continu verbetert. In het CAF-model is dit het aandachtsgebied Processen. Figuur 1-8 Het CAF-model - onderdeel Processen 1-11

13 Hoofdstuk 1: Inleiding Uit de CAF-handleiding: De organisatie identificeert, beheert, verbetert en ontwikkelt haar sleutelprocessen met oog op de uitvoering van haar strategie en planning. Innovatie en de nood om meerwaarde te creëren voor de burgers/klanten en de andere belanghebbenden, zijn twee belangrijke stimuli om de processen steeds verder te ontwikkelen. Elke organisatie die goed functioneert wordt gestuurd door een aantal processen. Elk proces is een geheel van opeenvolgende activiteiten die middelen (input) omzetten in producten en diensten (output) en resultaten (outcome) waardoor een meerwaarde wordt gecreëerd. Die processen kunnen van allerlei aard zijn: de kernprocessen, verbonden met de missie, zijn essentieel om de producten of diensten te leveren. de managementprocessen sturen de organisatie. de ondersteunende processen voorzien in de nodige middelen. De driedeling in kernprocessen, managementprocessen en ondersteunende processen is een vrij algemeen aanvaarde indeling die in de literatuur rond procesmanagement vrijwel steeds terugkomt. De kernprocessen worden vaak ook benoemd als de primaire processen. Het zijn de processen die het wezenskenmerk, de bestaansreden van de organisatie uitmaken. Voor lokale besturen zijn dat alle processen die leiden tot dienstverlening aan burger/klant. De managementprocessen worden in deze driedeling ook wel aangeduid met de term (be)sturende processen. Dit zijn in de eerste plaats de processen die te maken hebben met de beleids- en beheerscyclus, aangevuld met alles wat aansturing, opvolging en bijsturing van de organisatie betreft. Met andere worden: de processen van het strategisch management van de organisatie. De ondersteunende processen zijn de processen die in de organisatie uitgevoerd worden ter ondersteuning van de uitvoering van kernprocessen. Ze leveren dus geen directe output voor de burger/externe klant, maar enkel voor de interne klant: de (medewerkers van de) organisatie zelf. In de literatuur rond procesmanagement en organisatiebeheer worden deze soms benoemd met het letterwoord PIJOFACHT. Dat staat voor: Personeel Informatica Juridisch Organisatieontwikkeling Financiën Administratie Communicatie (interne) Huisvesting Technieken Deze opsomming geeft goed weer wat verstaan moet worden onder de ondersteunende processen. Uiteraard valt hierbij ook direct de link op met de indeling van de beleidsinstrumenten, waarbij ook sprake is van een categorie ondersteunende (beleids)instrumenten. Figuur 1-9 Procesmanagement 1-12

14 Hoofdstuk 1: Inleiding Deze aandacht voor (de noodzaak aan) procesmanagement komt ook voor in de organieke regelgeving. Met name bij de bepalingen over de rol en taken van de leden van het managementteam. Bijvoorbeeld in volgende bepalingen: De gemeentesecretaris/provinciegriffier/ocmw-secretaris staat in voor de werking van de diensten inzake de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van het beleid. 13 Het managementteam ondersteunt de coördinatie van de [ ] diensten bij de beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering en de beleidsevaluatie. Het managementteam bewaakt de eenheid in de werking, de kwaliteit van de organisatie en de werking van de [ ] diensten, alsook de interne communicatie. 14 Uit deze bepalingen kan de verantwoordelijk worden afgelezen van de leden van het managementteam om in te staan voor het beheer van de processen binnen de organisatie. De (be)sturende processen [ ] beleidsvoorbereiding en de beleidsevaluatie en de primaire en ondersteunende processen [ ] de beleidsuitvoering [ ] eenheid in de werking, de kwaliteit van de organisatie en de werking van de diensten, alsook de interne communicatie. In ons model visualiseren wij het belang van procesmanagement als volgt. Figuur 1-10 Procesmanagement als onderdeel van strategisch management Wat ons dan meteen brengt op het volgende onderdeel van ons model, met name de specifieke aandacht voor medewerkers en middelen in relatie tot de beleidsinstrumenten (c.q. de dienstverleningsprocessen). De ondersteunende processen (PIJOFACTH) omvatten immers alles wat te maken heeft met het beheer van de medewerkers en de middelen van de organisatie. 13 Artikel 87 GD, 86 OD en 84 PD. 14 Artikel 98 GD, 97 OD en 94 PD. 1-13

15 Hoofdstuk 1: Inleiding Iedereen weet dat ook in lokale besturen de zelfontbranding niet bestaat. Processen voeren zichzelf niet uit. Beleidsinstrumenten ontstaan niet spontaan en leveren niet uit zichzelf prestaties en producten af voor de burger/klant. Figuur 1-11 Beheer van medewerkers en middelen als ondersteunende processen We bedoelen hiermee dat (werkings)middelen en medewerkers essentieel en onontbeerlijk zijn in elke organisatie om de activiteiten waaruit de processen zijn opgebouwd daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Zonder medewerkers en middelen geen uitvoering van processen en dus ook geen producten en prestaties als output van beleidsinstrumenten. Met andere woorden zonder medewerkers en middelen geen uitvoering van de missie en visie van de organisatie en haar bestuurders, zoals die zijn vertaald in beleidsdoelstellingen. In de EFQM-gerelateerde modellen worden de medewerkers van de organisatie uitdrukkelijk afzonderlijk van de middelen vernoemd. De human resources zijn volgens deze modellen van een andere orde dan de andere resources. Een visie die wij in ons model ook delen. Vooreerst het onderdeel middelen. Middelen wordt in deze context breed begrepen en gaat verder dan enkel financiële middelen. Alhoewel natuurlijk alle beschikbare middelen in se terug te redeneren zijn naar geldmiddelen, gaat het bij het hier bij het onderdeel middelen uitdrukkelijk over meer dan dat. Het verwerven van financiële middelen en het correct en zo exhaustief als mogelijk innen van alle financiële middelen hoort hier uiteraard zeker en vast bij, als onderdeel van de financiële processen. Maar het gaat verder ook over het beheer van infrastructuur, technische middelen en technieken, enz. in functie van het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Dat is altijd de finaliteit: efficiëntie in functie van de realisatie van de beleidsdoelstellingen van de organisatie. Wat betreft het inzetten van de financiële middelen legt het CAF hierbij de nadruk op transparantie inzake het rechtmatig gebruik van de middelen. Transparantie die ook één van de doelstellingen was van de organieke regelgeving en die onder meer vervat zit in de bepalingen rond krediet- en wetmatigheidscontrole door de financieel beheerder en de verplichte rapportage daarover en ook in de bepalingen inzake de verplichting tot het uitbouwen van een systeem van interne controle en de rapportage daarover. De financieel beheerder staat in volle onafhankelijkheid in voor: 1 de voorafgaande krediet- en wetmatigheidscontrole van de beslissingen van [ ] met budgettaire en financiële impact [ ]. 15 De financieel beheerder rapporteert in volle onafhankelijkheid minstens eenmaal per jaar aan de [ ]raad over de uitvoering van zijn taak van voorafgaande controle van de wettigheid en regelmatigheid van de voorgenomen verbintenissen Artikel 94 GD, 92 OD en 90 PD. 16 Artikel 166 GD, 168 OD, 162 PD. 1-14

16 Hoofdstuk 1: Inleiding Naast de financiële middelen en de meer klassieke ondersteunende middelen, zoals technologie en voorzieningen, spreekt het CAF verder ook nog over het beheer van partnerschappen. Daaronder worden uiteraard samenwerkingsverbanden begrepen die de lokale besturen aangaan om hun doelstellingen te realiseren, waarbij ook het partnerschap met de burger/klant bijzondere aandacht krijgt. Bij de lokale besturen in Vlaanderen is er op dat vlak intussen een traditie rond het werken met adviesraden, bewonersgroepen en wijkcomités. In de drie organieke decreten is dan ook voorzien in een aparte titel 17 rond participatie van de burger. Waarbij in het gemeentedecreet zelfs de mogelijkheid is gecreëerd om aan dergelijke wijkcomités en burgerinitiatieven het budgethouderschap toe te kennen 18. Nog breder wordt onder het beheer van de middelen ook het kennis- en informatiebeheer begrepen, waar kennis- en informatiedoorstroming een belangrijk onderdeel van zijn. Het vastleggen van de processen van de organisatie in een administratief handboek 19 is daar een voorbeeld van. Werkwijzen en procedures worden beschreven en voor iedereen up to date toegankelijk gemaakt. Op die manier wordt kennis gedistribueerd in de organisatie, waarbij het gebruik van de technische hulpmiddelen ook deel uitmaakt van die beschrijvingen. Figuur 1-12 Het CAF-model - onderdeel Partnerships en Middelen en het onderdeel Medewerkers Uit de CAF-handleiding: De wijze waarop de organisatie haar belangrijkste partnerschappen en in het bijzonder de burger/klantrelatie* - plant en beheert, is erg belangrijk om de strategie en planning te realiseren en de effectiviteit van de processen te ondersteunen. Naast partnerschappen hebben organisaties de meer traditionele middelen nodig om te functioneren, zoals financiën, technologie en voorzieningen. Die worden gebruikt en ontwikkeld om de organisatiestrategie en de belangrijkste processen te ondersteunen en zo de organisatiedoelstellingen te bereiken op de meest efficiënte manier. Door een beleid van transparantie 17 Titel VI GD, OD en PD. 18 Artikel GD. 19 Wat uiteraard ook onder digitale vorm kan bestaan. 1-15

17 Hoofdstuk 1: Inleiding kunnen overheidsorganisaties op een open wijze verantwoording afleggen aan de burgers/klanten over het rechtmatige gebruik van de hun toegewezen middelen. In onze constant veranderende en complexer wordende maatschappij is het vereist dat overheidsorganisaties relaties onderhouden met andere organisaties, zowel uit de publieke als uit de private sector, om hun strategische doelstellingen te realiseren. Een ander gevolg van die complexiteit is de behoefte aan een steeds actievere rol van de burgers/klanten als belangrijke partners. De begrippen burgers/klanten wijzen op de wisselende rol van de burger als belanghebbende en gebruiker. In dit criterium focust het CAF op de betrokkenheid van de burgers in publieke aangelegenheden en bij de ontwikkeling van het overheidsbeleid en op de aandacht voor hun behoeften en verwachtingen. Overheidsorganisaties worden vaak onderworpen aan beperkingen en externe druk bij het beheer van hun financiële middelen, meer dan in de private sector. De mogelijkheden van een overheidsorganisatie om extra financiële middelen te verwerven zijn beperkt, net als haar vrijheid om financiële middelen toe te wijzen aan of te herverdelen over diensten die ze wil leveren. Daarom moet de efficiëntie en effectiviteit gemeten worden van de diensten die ze moet leveren. Volledig financieel management, interne controle en goede boekhoudsystemen vormen de basis voor een correcte kostenberekening. Overheidsorganisaties hebben vaak weinig zeggenschap over de middelentoewijzing. Als ze in staat zijn meer en betere diensten aan te bieden tegen lagere kosten, kunnen ze sneller nieuwe en innoverende diensten en producten verstrekken. Het is belangrijk om de kennis- en informatievereisten van de organisatie te identificeren en ermee rekening te houden bij de evaluatie van de strategie en de planning. De organisatie moet ervoor zorgen dat de juiste kennis en informatie op tijd beschikbaar worden gemaakt in toegankelijke vormen zodat de medewerkers hun werk op effectieve wijze kunnen uitvoeren. De organisatie moet ervoor zorgen dat ze belangrijke informatie en kennis deelt met de belangrijkste partners en andere belanghebbenden, rekening houdend met hun behoeften. Het onderdeel medewerkers van ons model gaat over het inschakelen van de medewerkers in de realisatie van de strategie, de beleidsdoelstellingen, van de organisatie. Een organisatie is in wezen niet veel meer dan een groep mensen die samen-werken aan de realisatie van eenzelfde doel. Het management van de medewerkers moet dan ook gebeuren in functie daarvan. Management van de medewerkers, human resources management, omvat alles wat te maken heeft met de werving en selectie van personeel, het introduceren van de nieuwe medewerkers in de organisatie, het evalueren van medewerkers, het belonen en verder ontwikkelen van capaciteiten en competenties van medewerkers, tot en met de uitstroom van de medewerker. En dit altijd in functie van het realiseren van de strategie van de organisatie. Beleidsdoelstellingen Actieplannen Acties Organisatieprocessen Beloning Werving en selectie Prestatie Beoordeling Opleiding en ontwikkeling Figuur 1-13 Human Resources Management in functie van de strategie van de organisatie 1-16

18 Hoofdstuk 1: Inleiding Ook dit onderdeel van het model is terug te vinden in de regelgeving, meer bepaald in het besluit op de rechtspositieregeling. Bij de bepalingen betreffende de evaluatie van het personeel lezen we daar dat de personeelsevaluatie wordt uitgevoerd op basis van vooraf vastgestelde criteria. De evaluatiecriteria moeten aansluiten bij de functiebeschrijvingen en bij de doelstellingen van het bestuur 20. Medewerkers geven in hun werkzaamheden dagdagelijks uitvoering aan de realisatie van de beleidsdoelstellingen (top-down). Evenzeer zijn zij een belangrijke bottom-up bron van informatie over die uitvoering van de beleidsdoelstellingen. Op het vlak van human resources management ligt de uitdaging er in om de juiste medewerkers in te zetten op de juiste plaats. Belangrijk daarbij is het realiseren van de betrokkenheid van de medewerkers op het beleid van de organisatie. Om zich verbonden te voelen met de doelstellingen van de organisatie moeten ze deze mee invulling hebben kunnen geven. Dat wil niet zeggen dat de medewerkers de doelstellingen moeten bepalen -dat is de taak, rol, bevoegdheid én verantwoordelijkheid van de bestuurders. Dat wil echter wel zeggen dat bij de beleidsvoorbereiding de input van de medewerkers wordt gevraagd, elk voor zijn rol in de organisatie, en dat daar rekening mee wordt gehouden bij het bepalen van de doelstellingen. We komen daar verder nog op terug (onder hoofdstuk 3), maar medewerkers zijn een belangrijke informatiebron in de beleids- en beheerscyclus, die ter beschikking staat van de organisatie zonder dat dit specifieke extra investeringen vereist. Uit de CAF-handleiding: Mensen maken de organisatie. Zij vormen de belangrijkste activa van de organisatie. De manier waarop medewerkers met elkaar omgaan en de beschikbare middelen beheren, bepaalt uiteindelijk het succes van de organisatie. Respect, dialoog, empowerment en een veilige en gezonde omgeving zijn fundamenteel om het engagement en de participatie van medewerkers te verzekeren op weg naar een uitmuntende organisatie. De organisatie beheert en ontwikkelt de competenties en mogelijkheden van de medewerkers, zowel op individueel als op een breder organisatorisch niveau en schept er ruimte voor, met het oog op de ondersteuning van de strategie en de planning en de operationele effectiviteit van de processen. Dit criterium evalueert of de organisatie het aanwezige menselijke potentieel afstemt op haar strategische doelstellingen door de human resources te identificeren, te ontwikkelen en optimaal te benutten zodat ze leiden tot succes. Om de voordelen voor de organisatie en de medewerkers zo groot mogelijk te maken, moet het personeelsbeleid zo ruim mogelijk begrepen worden. Mensen moeten ondersteund worden om hun volledig potentieel te kunnen bereiken. Zorgen voor het welzijn van de medewerkers is een belangrijk aspect van het personeelsbeleid. Als organisaties een omgeving creëren waarbinnen de medewerkers hun competenties continu kunnen ontplooien, een grotere verantwoordelijkheid kunnen opnemen en meer initiatief mogen tonen, dan dragen de medewerkers meer bij tot de ontwikkeling. Dit kan verder worden onderbouwd door de individuele prestatiedoelstellingen te linken aan de strategische doelstellingen van de organisatie, door de medewerkers te betrekken bij het opstellen van het beleid inzake rekrutering, opleiding en erkenning van hun inzet. Het volgende onderdeel van ons model sluit hier weer verder op aan en noemen wij Ieder vanuit zijn rol, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden samen-werken aan het bepalen en realiseren van de strategische agenda van de organisatie. In de EQFM-afgeleide modellen wordt dit samengevat met de term leiderschap. 20 Artikel 43 RPR Gemeente- en provinciepersoneel. 1-17

19 Hoofdstuk 1: Inleiding In de meer traditionele benadering van leiderschap, zeker in de Angelsaksische traditie, is leiderschap een capaciteit die wordt toegedicht aan één iemand (of een beperkt aantal mensen) aan de top van de organisatie. Eenzelfde invulling zien we ook in het CAF-model, waarbij wel een onderscheid wordt gemaakt tussen politieke leiders en overheidsmanagers. De managementteams krijgen daarbij een belangrijke verbindende rol toegewezen tussen de organisatie en de politici. Deze zienswijze volgen wij ook in ons model, maar in navolging van het INK-model gaan wij daarin nog een stap verder. In de omschrijving van leiderschap in het INK-model is het adagium: leiderschap, niet alleen de taak van de top. Leiderschap wordt hier ook omschreven als je verantwoordelijk voelen voor het gedrag van een ander 21. Leiderschap tonen is dan een taak van iedereen in de organisatie. Het gaat er dan om dat, vooreerst, eenieder zijn eigen rol, taak en bevoegdheid in volle verantwoordelijkheid opneemt en uitvoert. De volgende, logische, stap is dan dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het geheel van de organisatie, voor het bereiken van de beleidsdoelstellingen. Waardoor dan [ ] een klimaat ontstaat waarin het mogelijk is dat men elkaar aanspreekt, horizontaal en verticaal, top-down en bottom-up, op elkaars gedrag in relatie tot wat de organisatie nastreeft en over wat daarvoor van eenieder wordt verwacht 22. Bekeken vanuit de impact van het te tonen leiderschap, kunnen we dit ook als volgt vertalen. Op macroniveau heeft leiderschap impact op de visie van de organisatie, op mesoniveau op de cultuur en structuur van de organisatie en op microniveau op de eigen rol en verantwoordelijk van elk individu binnen de organisatie. Samengevat komt dit er op neer dat de verschillende individuen binnen de organisatie hun rol vervullen zoals dat van hen verwacht wordt, de hun toegewezen verantwoordelijkheid ten volle nemen en dragen om samen te werken aan de realisatie van de beleidsdoelstellingen van het bestuur. De verschillende rollen en verantwoordelijkheden in het bepalen en realiseren van de strategische agenda van het lokaal bestuur hebben we in het model gevisualiseerd zoals weergegeven in figuur De raad stuurt op hoofdlijnen. De beleidsbepaling, het vastleggen van de beleidsdoelstellingen en de bijhorende actieplannen is de expliciete en exclusieve taak en verantwoordelijkheid van de raad. Daarom heeft het meerjarenplan 23 dat door de raad moet worden goedgekeurd voor het eind van het eerste werkjaar van de legislatuur in de eerste plaats een beleidsfunctie. Vanuit hun politieke visie vertalen de raadsleden de missie van het lokaal bestuur in beleidsdoelstellingen voor de duur van het meerjarenplan. De beleidsevaluatie is eveneens de bevoegdheid en verantwoordelijkheid van de raad. Samen met de jaarrekening moet ook de doelstellingenrealisatie aan de raad worden voorgelegd. Het expliciete doel van de nieuwe beleids- en beheerscyclus is dat de raad veel meer dan vandaag het geval is een beleidsrol gaat spelen en dat er in de raad meer ruimte en aandacht komt voor het politieke debat dan voor het technisch-uitvoerende van het beleid. Het technisch-uitvoerende is in de eerste plaats de taak en verantwoordelijkheid van de budgethouder(s). Dit is in eerste instantie de hoofdbudgethouder (college, OCMW-raad, deputatie), maar het kan ook gedelegeerd budgethouderschap zijn (secretaris, vast bureau, andere personeelsleden, zelfs wijkcomités en burgerinitiatieven). Binnen de door de raad vastgelegde beleidskaders voeren de budgethouders het taakstellend budget uit. Uiteraard dienen zij zich daarbij te houden aan de autorisaties zoals deze in het budget zijn vastgelegd, maar binnen deze lijnen dragen zij de volle verantwoordelijkheid voor de beleidsuitvoering. 21 (Hardjano & Bakker, 2006) 22 (Hardjano & Bakker, 2006) 23 Zie ook de syllabus i.v.m. de beleids- en beheersrapporten. 1-18

20 Hoofdstuk 1: Inleiding Het managementteam heeft, zoals hoger reeds aangehaald, de verantwoordelijkheid om in te staan voor het ondersteunen van de coördinatie van de [ ] diensten bij de beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering en de beleidsevaluatie. Het bewaakt de eenheid in de werking, de kwaliteit van de organisatie en de werking van de [ ] diensten, alsook de interne communicatie. Het is belangrijk hierbij op te merken dat het management ook expliciet de verbindende rol tussen de politici en de organisatie toegewezen heeft gekregen. In de organieke regelgeving wordt bepaald dat het managementteam en het beleidsuitvoerend orgaan hierover een afsprakennota vastleggen. Deze afsprakennota bevat afspraken over de wijze waarop zal worden samengewerkt om de beleidsdoelstellingen te realiseren en over de omgangsvormen tussen bestuur en administratie. Tenminste na iedere volledige vernieuwing van de [ ]raad sluit de [ ]secretaris mede namens het managementteam een afsprakennota met het [beleidsuitvoerend orgaan] over de wijze waarop de [ ]secretaris en de overige leden van het managementteam met het [beleidsuitvoerend orgaan] samenwerken om de beleidsdoelstellingen te realiseren en over de omgangsvormen tussen bestuur en administratie 24. De medewerkers, ten slotte, hebben de taak en de verantwoordelijkheid om het vastgelegde beleid tot uitvoering te brengen in de dagelijkse uitvoering van de opdrachten die tot hun functie behoren. We zagen hoger reeds dat in de rechtspositieregeling is voorzien dat deze opdrachten rechtstreeks aansluiten bij de doelstellingen van het bestuur en ook mee de criteria uitmaken voor de evaluatie van de individuele medewerker. Figuur 1-14 'Ieder zijn rol' in het bepalen en realiseren van de strategische agenda 24 Artikel 87 2 GD, 86 2 OD, 84 2 PD. 1-19

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Doelstellingenmanagement en monitoring vanuit de auditbril. Eddy Guilliams 1 april 2014

Doelstellingenmanagement en monitoring vanuit de auditbril. Eddy Guilliams 1 april 2014 Doelstellingenmanagement en monitoring vanuit de auditbril Eddy Guilliams 1 april 2014 Agenda Interne controle/ organisatiebeheersing en audit Wie zijn we? Doelstellingen en monitoring in de leidraad organisatiebeheersing

Nadere informatie

Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013

Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013 Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013 samen groeien samen oogsten samen proeven Inhoud 1. Historiek 2. Ratio 3. Interne controle 4. Types van audit 5. Drieledig doel 6. Organisatie

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel?

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Beleidsplanning in Geel Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Geel sterk stijgend aantal inwoners - 2013: 38.238 (+ 13,5% t.o.v. 2000) grote oppervlakte: stedelijke kern landelijke deeldorpen

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Beleids- en beheerscyclus: Papieren waarheid of daadkrachtig bestuur. Pilootbesturen getuigen over hun ervaringen met BBC

Beleids- en beheerscyclus: Papieren waarheid of daadkrachtig bestuur. Pilootbesturen getuigen over hun ervaringen met BBC Beleids- en beheerscyclus: Papieren waarheid of daadkrachtig bestuur Pilootbesturen getuigen over hun ervaringen met BBC Brussel, 24 november 2011 Programma Ellen Ruelens: Staan de beleidsrapporten i.f.v.

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus hoofdstuk 4 Beleidsmonitoring

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus hoofdstuk 4 Beleidsmonitoring Beleids- en BeheersCyclus Cursus hoofdstuk 4 Beleidsmonitoring Inhoud cursus 4.2 Inleiding 4.3 Definitie en afbakening 4.4 BBC en monitoring 4.5 Een monitoringssysteem uitbouwen 4.6 Beheersbare monitoring

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Afdeling: Dienst: Functiefamilie: strategisch leidinggevende Functionele loopbaan: decretale graad Subdienst: Code: Doel van de entiteit De gemeente

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

FUNCTIE/ORGAAN: Directeur

FUNCTIE/ORGAAN: Directeur FUNCTIE/ORGAAN: Directeur Functiedoel: - De directeur is de eindverantwoordelijke van het PVT De Landhuizen en is verantwoordelijk voor de realisatie van de missie, de visie en het beleid binnen de doelstellingen

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functiebeschrijving Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Ondersteuning Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD EN DE STRUCTUUR VAN HET MEERJARENBELEIDSPLAN VAN DE HULPVERLENINGSZONES. (B.S. 12.09.2014) Gelet op de wet van 15 mei 2007 betreffende

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

BUDGET 2015 GEMEENTE MERKSPLAS

BUDGET 2015 GEMEENTE MERKSPLAS BUDGET 2015 GEMEENTE MERKSPLAS INHOUDSTAFEL 1. INLEIDING... 3 2. MISSIE... 5 3. BELEIDSNOTA... 6 3.1. DOELSTELLINGENNOTA... 6 3.2. DOELSTELLINGENBUDGET... 16 3.3. FINANCIËLE TOESTAND... 17 3.4. LIJST OVERHEIDSOPDRACHTEN...

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Vrije tijd Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit De afdeling vrije

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Graadnaam: financieel beheerder. Dienst:

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Graadnaam: financieel beheerder. Dienst: Functie Graadnaam: financieel beheerder Functienaam: financieel beheerder (OCMW) Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: decretale graad Afdeling: Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Afdeling: Algemene Zaken Functienaam: Stafmedewerker

Functiebeschrijving. Afdeling: Algemene Zaken Functienaam: Stafmedewerker Functie Graadnaam: Afdelingshoofd Afdeling: Algemene Zaken Functienaam: Stafmedewerker Dienst: / algemene zaken Functiegroep: Leidinggevend Subdienst: / Functionele loopbaan: A4a-A4b Doel van de entiteit

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

DOELSTELLINGENNOTA 2014

DOELSTELLINGENNOTA 2014 AG Infrastructuur Maaseik Markt 1 3680 Maaseik NIS-code : null DOELSTELLINGENNOTA 2014 Secretaris Peter Graux Financieel beheerder Voorzitter: Dirk Verlaak Maaseik Maaseik wil een optimale, klantvriendelijke

Nadere informatie

Code. Plaats in de organisatie - Werkt onder de leiding van en rapporteert aan de Raad voor maatschappelijk welzijn.

Code. Plaats in de organisatie - Werkt onder de leiding van en rapporteert aan de Raad voor maatschappelijk welzijn. Functie Graadnaam Secretaris Afdeling Functienaam Functiefamilie Functionele loopbaan Doel van de functie Dienst Subdienst Code Leiden (plannen, organiseren, opvolgen, coördineren en evalueren) van de

Nadere informatie

Het schrijven van beheersovereenkomsten: een generiek sjabloon. Jeroen Windey Kenniscentrum Vlaamse Steden

Het schrijven van beheersovereenkomsten: een generiek sjabloon. Jeroen Windey Kenniscentrum Vlaamse Steden Het schrijven van beheersovereenkomsten: een generiek sjabloon Jeroen Windey Kenniscentrum Vlaamse Steden 1 Overzicht presentatie Enkele aandachtspunten vooraf Generiek sjabloon voor schrijven van beheersovereenkomsten

Nadere informatie

Het Common Assessment Framework. De organisatie verbeteren door zelfevaluatie

Het Common Assessment Framework. De organisatie verbeteren door zelfevaluatie Het Common Assessment Framework De organisatie verbeteren door zelfevaluatie Wat staat waar? Inhoudsopgave Inleiding 4 Over het CAF 4 De factoren 15 Criterium 1: Leiderschap 6 Criterium 2: Strategie en

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

De werking van het gemeentebestuur vanaf 01/01/2013

De werking van het gemeentebestuur vanaf 01/01/2013 De werking van het gemeentebestuur vanaf 01/01/2013 1 Waarom veranderen? Wellicht ken je het lokaal jeugdbeleidsplan wel, het is het plan van een gemeente over hoe ze werk willen maken van jeugdwerk- en

Nadere informatie

Externe audit Partner of pijnbank. Eddy Guilliams Steven Van Roosbroek Veerle Vanderlinden

Externe audit Partner of pijnbank. Eddy Guilliams Steven Van Roosbroek Veerle Vanderlinden Externe audit Partner of pijnbank Eddy Guilliams Steven Van Roosbroek Veerle Vanderlinden Agenda Kader Externe audit Leidraad interne controle / organisatiebeheersing 2 Gestegen verwachtingen Financieel

Nadere informatie

BELEIDS- EN BEHEERSCYCLUS Lokale Besturen

BELEIDS- EN BEHEERSCYCLUS Lokale Besturen BELEIDS- EN BEHEERSCYCLUS Lokale Besturen vormingsaanbod 2012 Afdeling Binnenlands Bestuur Limburg i.s.m. PLOT Provincie Limburg Inhoud Doelgroep Planmatig beleid BBC : introductie Verduidelijking van

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

STRATEGIE EN JEUGD STAD ANTWERPEN

STRATEGIE EN JEUGD STAD ANTWERPEN STRATEGIE EN JEUGD STAD ANTWERPEN De stad Antwerpen Antwerpen = stad + 9 districten Stad : bovenlokale bevoegdheden: ruimtelijk structuurplan, Districten: lokale bevoegdheden: cultuur, sport, jeugd, senioren,

Nadere informatie

ROC FRIESE POORT. Kernwaarden van ROC Friese Poort. Hoe de kernwaarden te meten? Kwaliteitszorg 21-9-2010

ROC FRIESE POORT. Kernwaarden van ROC Friese Poort. Hoe de kernwaarden te meten? Kwaliteitszorg 21-9-2010 ROC FRIESE POORT Kernwaarden van ROC Friese Poort Hoe de kernwaarden te meten? Kwaliteitszorg 21-9-2010 Inhoud Inleiding... 3 1. Wat zijn kernwaarden van ROC Friese Poort?... 3 2. Meten is weten: Hoe kan

Nadere informatie

Decreet van 17 oktober 2003 (BS 10 november 2003) betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen 1

Decreet van 17 oktober 2003 (BS 10 november 2003) betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen 1 1 Decreet van 17 oktober 2003 (BS 10 november 2003) betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen 1 Hoofdstuk 1. Algemene bepalingen Artikel 1. Dit decreet regelt een gemeenschapsaangelegenheid.

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ BIJLAGE 2 BIJ HET CORPORATE GOVERNANCE CHARTER INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ OPGESTELD DOOR DE RAAD VAN BESTUUR INHOUDSOPGAVE Algemeen... 3 1. Samenstelling... 3 2. Verantwoordelijkheden... 3 3.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Financieel beheerder (wettelijke graad klasse 1)

Functiebeschrijving Financieel beheerder (wettelijke graad klasse 1) Functiebeschrijving Financieel beheerder (wettelijke graad klasse 1) In de beheersovereenkomst met het OCMW is voorzien dat de financieel beheerder van de gemeente ook de taak van financieel beheerder

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Proces 78: Kennismanagement

Proces 78: Kennismanagement Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Proces 78: Kennismanagement Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23 mei 2006 Oorspronkelijk document

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Budgethouderschap in centrumsteden en OCMW s Meerwaarde of modegril?

Budgethouderschap in centrumsteden en OCMW s Meerwaarde of modegril? Budgethouderschap in centrumsteden en OCMW s Meerwaarde of modegril? Hasselt, 16 september 2009 KENNISCENTRUM VLAAMSE STEDEN Workshop Budgethouderschap in centrumsteden en OCMW s 10 jaar Budgethouderschap

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord. Deel I: Krachtlijnen van de vernieuwing 1. Hoofdstuk 1: Situering van het OCMW naar vernieuwende aspecten 3

Inhoud. Voorwoord. Deel I: Krachtlijnen van de vernieuwing 1. Hoofdstuk 1: Situering van het OCMW naar vernieuwende aspecten 3 Inhoud Voorwoord V Deel I: Krachtlijnen van de vernieuwing 1 Hoofdstuk 1: Situering van het OCMW naar vernieuwende aspecten 3 1. Inleiding 3 2. Structuur van het Organieke Decreet 3 3. Krachtlijnen van

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Resultaat Continuïteit bevorderd, zodanig dat de organisatie is staat is en blijft zijn missie, strategie en doelstellingen uit te voeren.

Resultaat Continuïteit bevorderd, zodanig dat de organisatie is staat is en blijft zijn missie, strategie en doelstellingen uit te voeren. Profiel directeurbestuurder Stichting KEaRN Beheer Inleiding De directeurbestuurder is eindverantwoordelijk en belast met de aansturing van alle beleidsgebieden van Stichting KEaRN Beheer. De directeurbestuurder

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Directeur. Scholengroep FORUM

FUNCTIEBESCHRIJVING. Directeur. Scholengroep FORUM FUNCTIEBESCHRIJVING Directeur Scholengroep FORUM Instelling Adres Instellingsnummer FUNCTIEBESCHRIJVING: DIRECTEUR Naam en voornaam Stamboeknummer Eerste evaluator Tweede evaluator De Algemeen directeur

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie Kwaliteitskader aanbieders Kunsteductie juni 2013 1 1. Toetsingskaders, toetsing en registratie Inleiding Kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel

Nadere informatie

Bart De Peuter Instituut voor de Overheid, KU Leuven CPS studiedag Organisatiebeheersing 8 mei Hasselt

Bart De Peuter Instituut voor de Overheid, KU Leuven CPS studiedag Organisatiebeheersing 8 mei Hasselt Organisatiebeheersing doorheen de beleidscyclus Bart De Peuter Instituut voor de Overheid, KU Leuven CPS studiedag Organisatiebeheersing 8 mei Hasselt Inhoud Context en achtergronden Afbakening en methodiek

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ BIJLAGE 2. INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ Dit intern reglement maakt integraal deel uit van het Corporate Governance Charter van de Vennootschap. Deze bijlage is een aanvulling op de toepasselijke

Nadere informatie

PERMANENTE ZORG VOOR DE CONTROLEOMGEVING

PERMANENTE ZORG VOOR DE CONTROLEOMGEVING PERMANENTE ZORG VOOR DE CONTROLEOMGEVING Goede praktijk van de afdeling hogescholen (departement onderwijs / ministerie van de Vlaamse Gemeenschap) Systematische innovatie vereist de wil om naar veranderingen

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Graadnaam: financieel beheerder

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Graadnaam: financieel beheerder Functie Graadnaam: financieel beheerder Functienaam: financieel beheerder (gemeente) Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: decretale graad Afdeling: Dienst: Subdienst: Code: Doel van de

Nadere informatie

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers.

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. OTV- SENIORPLAZA OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. Als partners staan wij in voor een totaalaanbod op het vlak van wonen, zorg en service. De

Nadere informatie

I N H O U D. Voorwoord 11. Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15

I N H O U D. Voorwoord 11. Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15 modellen 5 I N H O U D Voorwoord 11 Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15 1 Kwaliteit 21 1.1 Situering 22 1.1.1 Beheersbaarheid 22 1.1.2 Waarden 22 1.1.3 Kernprocessen in de non-profitsector

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus hoofdstuk 3 Beleidsplanning

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus hoofdstuk 3 Beleidsplanning Beleids- en BeheersCyclus Cursus hoofdstuk 3 Beleidsplanning Inhoud cursus 3.2 Inleiding 3.3 Algemene situering 3.3.1 Definitie en afbakening 3.3.2 Begrippen 3.3.3 Binnen strategisch management 3.3.4 Theoretische

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

PROVINCIERAAD VAN ANTWERPEN

PROVINCIERAAD VAN ANTWERPEN PROVINCIERAAD VAN ANTWERPEN Vergadering van 26 juni 2014 Verslag van de deputatie Bevoegd deputatielid: Peter Bellens Telefoon: 03 240 52 40 Agenda nr. 9/3 Samenwerkingsovereenkomst met het extern verzelfstandigd

Nadere informatie

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau egovernment projecten evalueren op lokaal niveau De I-scan: E-government met en voor uw org@nisatie Sabine Rotthier (Hogeschool Gent) Sabine.rotthier@hogent.be in samenwerking met Uitspraken uit de praktijk

Nadere informatie

Strategisch coördinator

Strategisch coördinator Strategisch coördinator Doel van de functie: Als Strategisch coördinator bent u enerzijds verantwoordelijk voor de aansturing van de strategische cel. Anderzijds neemt u zelf ook een aantal taken/projecten

Nadere informatie

Externe audit, interne controle en IT. Steven Van Roosbroek

Externe audit, interne controle en IT. Steven Van Roosbroek Externe audit, interne controle en IT Steven Van Roosbroek Gestegen verwachtingen Financieel Inhoudelijk Burgers 3 4 Kader voor de externe audit Nieuw systeem van plannen en boekhouden Integratie sectorale

Nadere informatie

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v)

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Graad Controleur (m/v) Functie Controleur leidinggevend (m/v) Doelstelling van de functie Leiden van een team medewerkers en aansturen van de werkzaamheden

Nadere informatie

Vacature Hoofd Financiën

Vacature Hoofd Financiën Vacature Hoofd Financiën Gezocht: Krachtig Hoofd Financiële en Salarisadministratie Voelt u zich aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Voortgezet Onderwijs? Bent u de krachtige, financiële

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

SECTORCOÖRDINATOR ONDERSTEUNENDE DIENSTEN EN BURGERZAKEN

SECTORCOÖRDINATOR ONDERSTEUNENDE DIENSTEN EN BURGERZAKEN FUNCTIEBESCHRIJVING: SECTORCOÖRDINATOR ONDERSTEUNENDE DIENSTEN EN BURGERZAKEN 1. INFORMATIEVE GEGEVENS Naam van de functie: sectorcoördinator Sector: ondersteunende diensten en burgerzaken Dienst: / Niveau:

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Pilootproject VVM De Lijn

Pilootproject VVM De Lijn Pilootproject VVM De Lijn Netwerk organisatiebeheersing 24 januari 2013 Dominiek Viaene VVM De Lijn Jo Fransen IAVA Agenda 1. Kerncijfers VVM De Lijn 2. Situering pilootproject single audit 3. Methodiek

Nadere informatie

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID TWEEDE MEERJARENPLAN 2013-2017 Contract 2013 ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE Sp-ziekenhuizen 1 1. Inleiding Hierna volgt

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 1. 2. 3. 4. Voorstelling Stad en OCMW Roeselare Inleiding Beleidscyclus Projectmatig werken 2 - Studiedag - Projectmatig werken

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Personeel. Functienaam: bestuurssecretaris.

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Personeel. Functienaam: bestuurssecretaris. Functie Graadnaam: bestuurssecretaris Functienaam: bestuurssecretaris Functiefamilie: functioneel leidinggevend Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Algemene zaken Dienst: Personeel Subdienst: Code:

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

Strategisch Personeelsmanagement Advies. Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014

Strategisch Personeelsmanagement Advies. Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014 Strategisch Personeelsmanagement Advies Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014 De essentie Via het pilootproject "strategisch personeelsmanagementadvies" geeft het

Nadere informatie

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken Ministerie van Financiën, Begrotingszaken Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Personeelsmanagement Rijksdienst Inhoudsopgave

Nadere informatie