Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat?"

Transcriptie

1 Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0167 Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat? Léon de Caluwé Eten met je vijand, een beeldenstorm tussen groepen of een causale kaart van de innerlijke werkelijkheid: het scala van mogelijke interventies bij veranderingsprocessen is veel breder dan het voorkeurslijstje op de mentale harde schijf van de veranderingsmanager. Léon de Caluwé schetst een caleidoscopisch overzicht van alle interventiemogelijkheden (inclusief zijn eigen kleurenbenadering), plus de onderliggende verschillen in benadering, mensbeeld en aanpak, om veranderaars te helpen bij een weloverwogen keuze in de vorm van een samenhangend interventieplan. 12 Management EXECUTIVE NOVember/DECEMBER 2009

2 Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat? Het woord interventies en het woord interveniëren worden door managers, consultants en veranderaars meerdere malen per dag gebruikt. Ze hebben het dan bijvoorbeeld over: Wij moeten een interventie plegen, Ik ga interveniëren op dat vraagstuk, Wat gebeurt er als ik nu niet intervenieer?, Welke interventie kan ik hier gebruiken? Het is de hoogste tijd voor een handig artikel waar interventies worden gedefinieerd en waar je een compleet overzicht krijgt van wat er zoal aan interventies mogelijk is. We hebben het hier over interventies voor (organisatie)verandering. Een interventie is: één of een serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten. Het zijn bewuste activiteiten, ondernomen door één of meer veranderaars, teneinde veranderingen tot stand te brengen. Een aantal interventies samen, naast elkaar of na elkaar, vormen een interventieplan. Elke interventie kent idealiter zes bouwstenen: De historie is de interventies of gebeurtenissen die aan de interventie voorafgingen; de context waarin de interventie plaatsvindt. Het is ook de aanleiding: geen enkele interventie komt uit de lucht vallen. De uitkomst gaat over wat we willen bereiken. Wat zijn de beoogde effecten? Wat willen we direct bereiken? Welke condities willen we scheppen? Rollen gaan over wie coördineert of stuurt. Over wie de slachtoffers zijn. Wie staan op de tribune en zijn toeschouwers? Fasen gaan over de ordening in stappen of deelprocessen. Wat komt eerst en wat komt later? Communicatie en betekenisgeving. Mensen praten erover; zij ontvangen en zenden boodschappen. Hoe betrek je mensen? Hoe geven ze betekenis aan wat er gebeurt? En ten slotte evaluatie. Hoe sturen we? Hoe stellen we bij? Wat steken we ervan op? Deze zes bouwstenen horen bij elke interventie en kunnen voor elke interventie anders zijn (zie figuur Bestanddelen van elke interventie). Aan deze zes bouwstenen moet je denken wanneer je een interventie ontwerpt. Hoe kun je interventies ordenen? In het basisartikel in de Management Executive Base geven we een overzicht aan de hand van drie ordeningsprincipes met een uitgebreide lijst van voorbeelden. Het is immers de professionele plicht voor veranderaars dat zij een breed spectrum van interventies kennen. Het kan je op nieuwe ideeën brengen en letterlijk tot ongekende mogelijkheden. We ordenen de interventies op drie dimensies. De eerste ordening is naar het object van de Het ultieme interventieplan Introductie op het basisverhaal in de Management Executive Base De effectiviteit van elke veranderstrategie staat of valt met een interventieplan: welke interventies passen bij het specifieke veranderdoel, wat is de juiste timing of volgorde en waar versterken of bijten ze elkaar? Léon de Caluwé schetst in het basisartikel een compleet overzicht van alle interventiemogelijkheden. Hij doet dat aan de hand van de aangegeven drie dimensies: het object van de interventie (individu, groep of organisatie(netwerk)), de gekozen veranderaanpak (volgens De Caluwé s eigen kleurenmodel) en de onderliggende paradigma s over mens en omgeving (functioneel, radicaal, humanistisch en interpretatief). Elke draai aan de veranderkundige caleidoscoop toont weer een ander beeld, met nieuwe interventiemogelijkheden. De Caluwé geeft bij elke dimensie een groot aantal voorbeelden van interventies, variërend van cultuurverandering, zelfsturing en large group interventions tot en met spiegelen, spelsimulaties en het creëren van open space. Bij de bespreking van de vier onderliggende paradigma s werkt De Caluwé de genoemde interventies uit voor zowel toepassing op algemeen niveau, als voor individuen, groepen en organisaties. De as van het gehanteerde veranderingsobject en de as van het gehanteerde mensbeeld worden hier dus gekruist tot een meerdimensionale implementatie van de veranderstrategie. Bij het radicaal paradigma bijvoorbeeld (dat organisaties ziet als politieke instituties waarin gevochten wordt om macht en leidende denkbeelden) kunnen de volgende interventies horen: het creëren van tijdsdruk (algemeen), eten met je vijand (individu), verdeel en heers (groepen) en kartelvorming (organisaties). Speciale aandacht besteedt De Caluwé aan het interpretatieve paradigma, vanwege de sterk groeiende belangstelling voor deze categorie interventies. Het interpretatieve paradigma gaat uit van zes principes: 1. gelijkwaardigheid, 2. zelfontwikkeling en eigen verantwoordelijkheid, 3. geloofwaardigheid en authenticiteit, 4. vrijheid, vrijwilligheid en respect, 5. zingeving, betekenisgeving en interactie en 6. een niet-instrumentele visie op interventies. Ook hier weer een aantal voorbeelden, waaronder: het maken van causale kaarten (algemeen), het vertellen van verhalen (individu) en het creëren van een collectief geheugen via Learning History (groepen). Het basisartikel in de Management Executive Base geeft de verandermanager zicht op interventies die wellicht minder dicht bij de eigen ervaring of voorkeur liggen en kan daarmee de basis vormen voor beter gefundeerde en weloverwogen interventieplannen. Management EXECUTIVE NOVember/DECEMBER

3 interventie: individu, groep, organisaties of samenwerkende organisaties. Een paar voorbeelden: het ontwikkelen van zelfkennis is een interventie gericht op een individu. Een functioneringsspiegel voor een team is een interventie voor een groep. Herontwerp van een werkproces is een interventie voor een organisatie. Ketensamenwerking is een interventie voor samenwerkende organisaties. De tweede ordening gaat over de werkzame bestanddelen en de effectiviteitscriteria van de interventies. We gebruiken hier de zogenaamde veranderkleuren (zie tabel Gekleurde effectiviteits- en succescriteria). Gele interventies maken gebruik van macht Gekleurde effectiviteits- en succescriteria Geel Blauw Rood Groen Wit en van mechanismen van macht. Het gaat om het irrationele spel van dominantie, coalities vormen, beleid ontwikkelen. En tegenstanders dreigen en bang maken natuurlijk. Blauwe interventies hebben rationaliteit in zich. Alles moet duidelijk helder en aangetoond zijn. Het gaat dan om projectmanagement, controleren, auditing en structureren. Rode interventies hebben het aspect van verleiden, stimuleren, belonen en straffen in zich. Het doet beroep op cohesie en wijgevoel. Als je aandacht geeft dan gaat het goed. Groene interventies hebben als werkzaam bestanddeel: leren en ontwikkelen. Mensen, groepen en organisaties moeten kunnen Draagvlak is aanwezig We zijn het eens: er is consensus We hebben elkaar kunnen vinden De sleutelfiguren staan erachter Harde afspraken, een goede deal Geen verzet (meer) De output is gehaald Het plan is gevolgd Het is meer efficiënt/effectief Het is duidelijk Grip op de materie Verantwoordelijkheden zijn helder Mensen voelen zich verbonden / thuis Mensen voelen zich serieus genomen en gewaardeerd We kunnen mensen perspectief bieden De sfeer is goed; men is trots De ontwikkeling van mensen brengt onze organisatie verder Goede samenwerking Mensen experimenteren en onderzoeken Mensen vragen om feedback De deuren en ramen staan open Mensen willen leren en reflecteren Mensen verleggen hun grenzen De goede voorbeelden worden gedeeld Mensen spelen in op nieuwe situaties Er is ondernemerschap Mensen willen weer Mensen organiseren zichzelf dwars over afdelingsmuurtjes heen Er zit energie/leven in Dingen hebben een heel andere betekenis dan voorheen Alle interventies zijn gebaseerd op onderliggende denkpatronen groeien en beter worden. Maak mensen nieuwsgierig. Witte interventies doen een beroep op de durf, het ondernemend vermogen, de energie, vitaliteit van mensen. Het creëert zelfsturing. De derde ordening gaat over de achterliggende denkpatronen die ten grondslag liggen aan de interventies. We gebruiken hiervoor het model van Burrell & Morgan. Zij onderscheiden vier veranderkundige benaderingen en verbinden die aan de erbij horende basisveronderstellingen over de mens en de relatie tussen de mens en zijn omgeving. 1. De functionele benadering streeft naar een ordelijke en voorspelbare wereld. Ze kennen interventies die beproefd en onderzocht zijn en die worden beschreven in protocollen en stappenplannen. Een voorbeeld van een interventie is: het bedenken van een nieuwe strategie voor een organisatie. 2. De radicale benadering richt het oog op conflicten en belangentegenstellingen. Netjes en ordentelijk omgaan met macht en machtsverschillen, het in balans houden van machtscentra, balans zoeken in macht, coalities en compromissen maken. Dat zijn de kernideeën. Een voorbeeld van een interventie is: het creëren van tijdsdruk of een gevoel van urgentie. 3. Bij de humanistische benadering willen mensen zelf actie ondernemen om radicaal de eigen omstandigheden te verbeteren. Mensen bevrijden van bronnen van overheersing van vervreemding en onderdrukking is hier het ideaal. Conflicten zijn gezond en horen erbij. Een voorbeeld van een interventie is: het zoeken van een gelijkwaardige dialoog en onderzoek op basis van onderling vertrouwen. 14 Management EXECUTIVE november/december 2009

4 Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat? 4. De interpretatieve benadering ziet mensen die zoeken naar de waarheid vanuit subjectieve ervaringen en waarnemingen. Mensen construeren de werkelijkheid zelf in interactie. Gedeelde betekenisgeving ontstaat door processen van leren, reflecteren en handelen. Een voorbeeld van een interventie is: introspectie ten einde de eigen veronderstellingen en vooroordelen op het spoor te komen en te vermijden. Bestanddelen van elke interventie Omgeving Fasen/processen Aanleiding Rollen/actoren Filosofie Communicatie/betekenisgeving Beoogde uitkomsten/ bestemming De overzichten en de voorbeelden in het basisartikel in de Management Executive Base zijn bedoeld om een overzicht te geven over het scala aan mogelijkheden en om aan veranderaars zicht te geven op interventies waar ze niet zo vertrouwd mee zijn of die niet dicht bij de eigen ervaringen of voorkeuren liggen. Het meest relevant is dat de lezer begrijpt dat alle interventies gebaseerd zijn op onderliggende denkpatronen, en dat er grote verschillen zijn tussen interventies in hun werkzame principes, hun effectiviteitscriteria, hun benadering, hun mensbeeld en Sturing/reflectie dus in de achterliggende waarden, normen en overtuigingen. Vanuit dit besef kan een veranderaar een weloverwogen en beredeneerde keuze maken voor specifieke interventies en de samenhang daartussen in een veranderingsproces. Prof. dr. L.I.A. de Caluwé is hoogleraar Advieskunde aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit te Amsterdam en tevens senior organisatieadviseur bij Twynstra Gudde te Amersfoort. Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0167 Het basisverhaal in de Management Executive Base geeft een zeer compleet overzicht van alle interventiemogelijkheden voor organisatieverandering. Management EXECUTIVE november/december

Dit artikel gaat over interveniëren en interventies, en hoe interventies passen binnen

Dit artikel gaat over interveniëren en interventies, en hoe interventies passen binnen Interventies: Wat zijn dat? Interveniëren: Wat is dat? Léon de Caluwé Eten met je vijand, een beeldenstorm tussen groepen of een causale kaart van de innerlijke werkelijkheid: het scala van mogelijke interventies

Nadere informatie

Interveniëren en veranderen

Interveniëren en veranderen Interveniëren en veranderen ZOEKEN NAAR BETEKENIS IN INTERACTIES De laatste jaren zijn veel nieuwe interventies ontwikkeld door adviseurs, academici en verandermanagers. Deze interventies richten zich

Nadere informatie

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers artikelcode: 0159 Omgaan met weerstand Mensen die leidinggeven aan veranderprocessen ervaren regelmatig hoe lastig het is de weerstand te managen die daarbij vaak optreedt. Snelle actie leidt in veel gevallen

Nadere informatie

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Lopen over water. Rede

Lopen over water. Rede JAAP J. BOONSTRA Lopen over water Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren Rede in verkorte vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Management van Veranderingen

Nadere informatie

Teamwerken is teamleren?

Teamwerken is teamleren? Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs Hans Kommers en Marieke Dresen Ruud de de Moor Centrum Open Universiteit rdmc.ou.nl Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen

Nadere informatie

Hoofdstuk 3 Theorie van een lerende organisatie

Hoofdstuk 3 Theorie van een lerende organisatie Hoofdstuk 3 Theorie van een lerende organisatie 3.1 Inleiding De gedachte bij een lerende organisatie is, dat mensen werkelijk veranderen als mensen leren, als zij nieuwe vaardigheden leren en leren deze

Nadere informatie

Omgaan met externe adviseurs

Omgaan met externe adviseurs Omgaan met externe adviseurs Léon de Caluwé en Annemieke Stoppelenburg Regelmatig worden externe organisatieadviseurs ingeschakeld om organisaties te helpen om problemen op te lossen. Welke omvang deze

Nadere informatie

Tien STAPPEN VOOR. José Andringa Lidwien Reyn

Tien STAPPEN VOOR. José Andringa Lidwien Reyn Tien STAPPEN VOOR EEN SUCCESVOLLE Community of Practice José Andringa Lidwien Reyn TIEN STAPPEN VOOR EEN SUCCESVOLLE Community of Practice José Andringa Lidwien Reyn ISBN/EAN: 978-90-5748-096-6 2014 Rijksdienst

Nadere informatie

MOTIVATIE 3.0 DE EIGENTIJDSE DRIVE VAN MENSEN

MOTIVATIE 3.0 DE EIGENTIJDSE DRIVE VAN MENSEN MOTIVATIE 3.0 DE EIGENTIJDSE DRIVE VAN MENSEN 1. De drive van mensen Wat maakt de mensen en organisaties buitengewoon presteren? Hoe komt het dat mensen in organisatieverband tot grootse prestaties komen?

Nadere informatie

Verder na Slash21. Het menselijke gezicht van een innovatieproces. Martijn Laman, m.m.v. Judith Wensink, Jan Put en Elise Schouten

Verder na Slash21. Het menselijke gezicht van een innovatieproces. Martijn Laman, m.m.v. Judith Wensink, Jan Put en Elise Schouten Verder na Slash21 Het menselijke gezicht van een innovatieproces Martijn Laman, m.m.v. Judith Wensink, Jan Put en Elise Schouten Over deze publicaties Verder na Slash21 is een van de slotpublicaties van

Nadere informatie

Op een dag ben je leraar

Op een dag ben je leraar Op een dag ben je leraar Zoektocht naar professionele identiteit van leraren Hanna de Koning Hella Kroon Op een dag ben je leraar Zoektocht naar professionele identiteit van leraren Hanna de Koning en

Nadere informatie

Niemand kan het. alleen!

Niemand kan het. alleen! Niemand kan het alleen! 1 Niemand kan het alleen! 2 1 Voorwoord In Nederland werken we met veel partijen hard aan de toekomst van de jeugd. We bouwen aan goed onderwijs, toegankelijke jeugdzorg, jeugdbeleid

Nadere informatie

Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten

Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten Kessels & Smit, The Learning Company Januari 2001 Samenstelling en bewerking: Jeannet Kant Cees Sprenger In opdracht van: Hogeschool

Nadere informatie

Meer impact van de leraar op het leren

Meer impact van de leraar op het leren Leerlinggericht onderwijs Meer impact van de leraar op het leren Dook Kopmels in samenspraak met John Hattie Dook Kopmels heeft de leiding van Bazalt Educatieve Uitgaven. E-mail: dkopmels@bazalt.nl In

Nadere informatie

Sturen op cultuur en gedrag

Sturen op cultuur en gedrag www.pwc.nl/corporategovernance Sturen op cultuur en gedrag Praktijkervaringen, dilemma s en best practices van toezichthouders in de publieke sector Corporate Governance Bij PwC in Nederland werken ruim

Nadere informatie

Anne Loeber. Inbreken in het gangbare Transitiemanagement in de praktijk: de NIDO-benadering

Anne Loeber. Inbreken in het gangbare Transitiemanagement in de praktijk: de NIDO-benadering Anne Loeber Inbreken in het gangbare Transitiemanagement in de praktijk: de NIDO-benadering Binnenkant omslag Inbreken in het gangbare Transitiemanagement in de praktijk: de NIDO-benadering hoofdstuk 1

Nadere informatie

Organisaties en hun drie processen

Organisaties en hun drie processen Organisaties en hun drie processen Doelen stellen, organiseren en realiseren zijn processen die in elke organisatie nodig zijn. Om iets verstandigs te kunnen zeggen over organisaties, zijn er hulpmiddelen

Nadere informatie

Het leerplangesprek op school

Het leerplangesprek op school Het leerplangesprek op school We kennen in ons land geen traditie om met elkaar over de integrale inhoud van het onderwijs te praten. Dit is de derde publicatie over de vraag waarom een dergelijk gesprek

Nadere informatie

Omgaan met eenzaamheid onder mantelzorgers Herkennen, bespreken en aanpakken

Omgaan met eenzaamheid onder mantelzorgers Herkennen, bespreken en aanpakken Omgaan met eenzaamheid onder mantelzorgers Herkennen, bespreken en aanpakken Auteur: Wilco Kruijswijk Met dank aan: Anita Peters, Theo Royers en Roos Scherpenzeel Colofon Auteurs: Jan Willem van de Maat,

Nadere informatie

Introductie tot Dimensies van Ervaren ~ Introductie tot een Instrument voor Perceptie-Management. Drs. Leon-Alexander Sociaal Antropoloog

Introductie tot Dimensies van Ervaren ~ Introductie tot een Instrument voor Perceptie-Management. Drs. Leon-Alexander Sociaal Antropoloog Introductie tot Dimensies van Ervaren ~ Introductie tot een Instrument voor Perceptie-Management Drs. Leon-Alexander Sociaal Antropoloog Inhoud 1.1 - Inleiding: Entourage van de Perceptie 1.2 - De Gelaagdheid

Nadere informatie

Omgaan met weerstand. 1. Wat is weerstand? 05012010 iw

Omgaan met weerstand. 1. Wat is weerstand? 05012010 iw Omgaan met weerstand 05012010 iw Wat je ook wilt veranderen in een organisatie, vroeg of laat roept je actie ook tegenkrachten op. Rationele bezwaren en praktische belemmeringen, maar ook tegenkrachten

Nadere informatie

De 10 tips voor. Succesvol Communiceren

De 10 tips voor. Succesvol Communiceren De 10 tips voor Succesvol Communiceren Wat je geeft, ontvang je terug ICM Uitgave De 10 tips voor Succesvol Communiceren Extra tip: Print dit 10 tips e-book voor optimaal resultaat 1 De 10 tips voor Succesvol

Nadere informatie

Omgaan met verschillen op het snijvlak van pedagogisch en didactisch handelen

Omgaan met verschillen op het snijvlak van pedagogisch en didactisch handelen Omgaan met verschillen op het snijvlak van pedagogisch en didactisch handelen Een verkenning Klaas Hiemstra Jacqueline Schoones Otto de Loor Monica Robijns APS is een toonaangevend onderwijsadviesbureau

Nadere informatie

Een redenering voor veranderen

Een redenering voor veranderen Een redenering voor veranderen Dr. Kilian M. Bennebroek Gravenhorst is organisatieadviseur bij PlusPulse en associé bij Sioo. 232 Inleiding HULPMIDDEL VOOR MAKERS VAN VERANDERINGEN IN ORGANISATIES Om sturing

Nadere informatie

Kwaliteit van organisatie-advies bij de Rijksoverheid. Léon de Caluwé en Annemieke Stoppelenburg

Kwaliteit van organisatie-advies bij de Rijksoverheid. Léon de Caluwé en Annemieke Stoppelenburg Kwaliteit van organisatie-advies bij de Rijksoverheid Léon de Caluwé en Annemieke Stoppelenburg Kwaliteit van organisatie-advies bij de Rijksoverheid Met grote regelmaat is de afgelopen jaren het debat

Nadere informatie

Het heft in eigen hand: sturen op zelfsturing

Het heft in eigen hand: sturen op zelfsturing Opdrachtgever RWI Het heft in eigen hand: sturen op zelfsturing Opdrachtnemer Gilde Re-integratie, What Works, UvA / P. Wesdorp, E. van Hooft, G. Duinkerken... [et al.] Doel en vraagstelling Welke inzichten

Nadere informatie

Van weerstand naar commitment

Van weerstand naar commitment Van weerstand naar commitment Hoe ga je om met weerstanden in jouw organisatie? Dit artikel geeft je hiervoor diverse handreikingen. Het beschrijft welke vormen van individuele weerstand je kunt onderscheiden

Nadere informatie

Communicatie bij. verandertrajecten

Communicatie bij. verandertrajecten Communicatie bij www.invoorzorg.nl verandertrajecten Een handreiking voor In voor zorg-coaches, interne projectleiders en communicatie adviseurs in de langdurige zorg. Effectief bereik Communicatie van

Nadere informatie

Een IKC dat staat als een huis!

Een IKC dat staat als een huis! Een IKC dat staat als een huis! Hoe bouw je een duurzaam integraal kindcentrum? Een IKC dat staat als een huis! Hoe bouw je een duurzaam integraal kindcentrum? Spier ten Doesschate Mark van der Pol APS

Nadere informatie