of niet zijn De uitdaging van stafdiensten Strategie van het departement Antoine Henry de Frahan and Barend Blondé Antoine Henry de Frahan

Transcriptie

1 Strategisch zijn of niet zijn De uitdaging van stafdiensten Antoine Henry de Frahan and Barend Blondé Antoine Henry de Frahan Wie fronst vandaag nog de wenkbrauwen wanneer een onderneming de delocalisatie van een stafdienst (IT, human resources, boekhouding, juridisch departement...) of een onderdeel ervan aankondigt? Ooit veilig genesteld in de hoofdzetel van de onderneming, komen ze vandaag evenzeer in het vizier van de niets ontziende outsourcingen offshoring trend. Barend Blondé Wat kunnen de verantwoordelijken van deze stafdiensten doen om aan deze bedreiging te ontsnappen? Ze geven vaak zelf het antwoord: We moeten meer strategisch worden. Strategisch zijn, lijkt dé uitdaging van de stafdiensten die willen standhouden in onzekere tijden. Maar wat betekent het voor een human resources, IT of juridisch departement om strategisch te zijn? Hier zijn vijf pistes om die vraag te beantwoorden. Strategie van het departement Meer strategisch zijn, impliceert in de eerste plaats dat de stafdienst de strategische denkoefening toepast op het eigen departement. De verantwoordelijken moeten zich kunnen losmaken van hun dagelijkse toewijding en dienstbaarheid aan de interne klant, om zich de essentiële vragen te stellen die elke organisatie zich moet stellen: Waar staan we vandaag, waar willen we morgen staan? Artikel verschenen in L Echo van 12 september 2007.

2 Hoe evolueert de omgeving? Welke zijn de sterktes en zwaktes? Welke zijn onze doelstellingen? Etc. De stafdienst moet zich, minstens voor de duurtijd van de oefening, een afzonderlijke onderneming wanen, onderhevig aan concurrentie en vastbesloten om de loyauteit van haar klant op lange termijn veilig te stellen. Dit lijkt een banale stelling, maar ze is het allesbehalve. Vele verantwoordelijken van stafdiensten zijn briljante experts, hypercompetent in hun materie en geoefend in de juridische, financiële, IT technische etc. denkpatronen die ze als geen ander onder de knie hebben. Maar niet allemaal voelen ze zich even comfortabel bij vraagstukken die buiten hun technische specialisatie liggen. De overleving van een IT departement is geen IT vraagstuk, net zo min als de overleving van een juridische dienst een juridisch vraagstuk is. De uitdaging voor verantwoordelijken van stafdiensten is om hun denkpatronen als expert los te laten en hun dienst te bekijken met het oog van de ondernemer. Is de strategische denkoefening volbrengen een uitdaging, een nog grotere uitdaging is het om de hele dienst van de noodzaak en de denkwijze te doordringen. Binnen juridische diensten, bij voorbeeld, kan men vandaag vaststellen hoe sommige diensten een strategische upgrade realiseren door het klassieke juridische denken, gestoeld op de analyse legaal illegaal en toegelatenverboden, langzaam maar zeker te vervangen door nieuwe juridische reflexen gebaseerd op de principes van risk management. De Klant Beslisser Zowat alle stafdiensten zijn vandaag reeds bekeerd tot de religie van klantgerichtheid. Het begrip interne klant, tevredenheidsenquêtes en service level agreements zijn inmiddels gemeen goed. Maar de grote begunstigden van deze concepten zijn de klant gebruikers van de diensten, zoals de bediende die de IT helpdesk belt of de lijnmanager die de hulp inroept van de bedrijfsjurist voor de redactie van een contract. Het risico bestaat dat men de klant beslissers, de instanties die beslissen over het bestaan, de omvang en het budget van de dienst, verwaarloost. Het betreft meestal het directiecomité of zelfs de aandeelhouders. De toekomst van de stafdienst hangt zeker zo veel af van de tevredenheid van de klant beslissers als die van de klant gebruikers. Strategisch zijn impliceert dus ook dat stafdiensten minstens evenveel energie investeren in de relatie met de klant beslisser als in die met de klant gebruiker. 2

3 Durven investeren in relaties Nogal wat stafdiensten leven volgens het adagio pour vivre heureux, vivons cachés. De top van de onderneming boezemt vrees in en lijkt onbereikbaar. Professionals in stafdiensten zijn vaak eerder opgelucht als ze het wit in de ogen van de CEO kunnen vermijden. Maar hoe kan je de klant beslisser tevreden houden, hoe kan je zijn intenties en behoeften kennen zonder toegang tot die klant beslisser? Strategisch zijn betekent ook relaties opbouwen en onderhouden van persoon tot persoon met het topmanagement. Diensten zonder gezicht zijn de eerste kandidaten bij saneringsrondes. De verantwoordelijken van stafdiensten die met succes zijn doorgedrongen tot de strategische regionen van de onderneming zijn vertrouwenspersonen geworden van de directie. Hun mening telt en wordt gevraagd, hun ideeën worden overwogen, hun feedback gewaardeerd. Ze zijn op de hoogte van de strategische objectieven en uitdagingen van de ondernemingen, ook in domeinen die niet meteen tot hun expertise behoren. Deze relatie met het topmanagement blijft trouwens niet het privilege van de verantwoordelijke. Hij betrekt zijn team want hij begrijpt dat zijn medewerkers een beter inzicht zullen hebben in de strategische impact van hun functie als ze de gelegenheid krijgen om in dialoog te treden met de grote bazen. Auto cannibalisatie Als Mozes niet naar de berg gaat, zal de berg naar Moses komen. Zo is het ook met herstructureringen en delocalisaties. De aanval is dus de beste verdediging. De meest solide stafdiensten zijn deze die voortdurend op zoek gaan naar een verbetering van de processen, van de productiviteit en van de organisatie: kan het anders, kan het beter, kan het efficiënter? De meest kwetsbare zijn de diensten die zich geïnstalleerd hebben in het bedrieglijk comfort van het feitelijk monopolie. Strategisch zijn is voorsprong nemen in de strijd om de productiviteitswinst. Het is ook zelf de duimschroeven aanvijzen alvorens het directiecomité op dat idee komt. En het is actief communiceren opdat de klantbeslisser dit beseft. 3

4 Een positieve auto cannibalisatie, de voortdurende zoektocht om vandaag beter te doen wat men gisteren reeds deed, staat symbool voor wat een andere invulling van de rol van een stafdienst kan zijn. De rol van de stafdienst is niet om een interne dienstverlening te garanderen, maar wel om die dienstverlening en de wijze waarop ze geleverd wordt voortdurend te verbeteren. Focus op w aarde De obsessie van ondernemingen om kosten te drukken vreet nu ook aan de stafdiensten. Voor het topmanagement vallen stafdiensten al snel onder kosten, een noodzakelijk kwaad waarop bespaard kan worden. De logica van kostenbesparingen in stafdiensten, en dus van outsourcing en offshoring, rust vaak op de hypothese dat in de verhouding opbrengst/kost, kost de enige variabele is en dat de opbrengst min of meer constant blijft. De productiviteit van de dienst verhogen kan derhalve enkel door de kosten te verlagen. Eenmaal deze gedachte zich geïnstalleerd heeft, is deflatie de enige toekomst voor de dienst. Strategisch zijn, betekent ook de strijd aanbinden met deze eenzijdige redenering. Durven gaan voor de teller in de breuk opbrengst/kost, durven gaan voor een verhoging van de toegevoegde waarde van de dienst, eerder dan zich te concentreren op de teller, zijnde de kosten. Het budget van de dienst is geen kost, het is een investering die waarde creëert voor de onderneming, een positief uitgangspunt dat bovendien teams motiveert en stimuleert. De sleutel om een ondersteunende dienst te verheffen tot een strategische dienst, ligt bij de vraag die men zich zonder ophouden moet stellen op alle niveaus: hoe kunnen we meer waarde creëren voor de ondernemingen en voor onze cliënten? Antoine Henry de Frahan en Barend Blondé 4