of niet zijn De uitdaging van stafdiensten Strategie van het departement Antoine Henry de Frahan and Barend Blondé Antoine Henry de Frahan

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "of niet zijn De uitdaging van stafdiensten Strategie van het departement Antoine Henry de Frahan and Barend Blondé Antoine Henry de Frahan"

Transcriptie

1 Strategisch zijn of niet zijn De uitdaging van stafdiensten Antoine Henry de Frahan and Barend Blondé Antoine Henry de Frahan Wie fronst vandaag nog de wenkbrauwen wanneer een onderneming de delocalisatie van een stafdienst (IT, human resources, boekhouding, juridisch departement...) of een onderdeel ervan aankondigt? Ooit veilig genesteld in de hoofdzetel van de onderneming, komen ze vandaag evenzeer in het vizier van de niets ontziende outsourcingen offshoring trend. Barend Blondé Wat kunnen de verantwoordelijken van deze stafdiensten doen om aan deze bedreiging te ontsnappen? Ze geven vaak zelf het antwoord: We moeten meer strategisch worden. Strategisch zijn, lijkt dé uitdaging van de stafdiensten die willen standhouden in onzekere tijden. Maar wat betekent het voor een human resources, IT of juridisch departement om strategisch te zijn? Hier zijn vijf pistes om die vraag te beantwoorden. Strategie van het departement Meer strategisch zijn, impliceert in de eerste plaats dat de stafdienst de strategische denkoefening toepast op het eigen departement. De verantwoordelijken moeten zich kunnen losmaken van hun dagelijkse toewijding en dienstbaarheid aan de interne klant, om zich de essentiële vragen te stellen die elke organisatie zich moet stellen: Waar staan we vandaag, waar willen we morgen staan? Artikel verschenen in L Echo van 12 september 2007.

2 Hoe evolueert de omgeving? Welke zijn de sterktes en zwaktes? Welke zijn onze doelstellingen? Etc. De stafdienst moet zich, minstens voor de duurtijd van de oefening, een afzonderlijke onderneming wanen, onderhevig aan concurrentie en vastbesloten om de loyauteit van haar klant op lange termijn veilig te stellen. Dit lijkt een banale stelling, maar ze is het allesbehalve. Vele verantwoordelijken van stafdiensten zijn briljante experts, hypercompetent in hun materie en geoefend in de juridische, financiële, IT technische etc. denkpatronen die ze als geen ander onder de knie hebben. Maar niet allemaal voelen ze zich even comfortabel bij vraagstukken die buiten hun technische specialisatie liggen. De overleving van een IT departement is geen IT vraagstuk, net zo min als de overleving van een juridische dienst een juridisch vraagstuk is. De uitdaging voor verantwoordelijken van stafdiensten is om hun denkpatronen als expert los te laten en hun dienst te bekijken met het oog van de ondernemer. Is de strategische denkoefening volbrengen een uitdaging, een nog grotere uitdaging is het om de hele dienst van de noodzaak en de denkwijze te doordringen. Binnen juridische diensten, bij voorbeeld, kan men vandaag vaststellen hoe sommige diensten een strategische upgrade realiseren door het klassieke juridische denken, gestoeld op de analyse legaal illegaal en toegelatenverboden, langzaam maar zeker te vervangen door nieuwe juridische reflexen gebaseerd op de principes van risk management. De Klant Beslisser Zowat alle stafdiensten zijn vandaag reeds bekeerd tot de religie van klantgerichtheid. Het begrip interne klant, tevredenheidsenquêtes en service level agreements zijn inmiddels gemeen goed. Maar de grote begunstigden van deze concepten zijn de klant gebruikers van de diensten, zoals de bediende die de IT helpdesk belt of de lijnmanager die de hulp inroept van de bedrijfsjurist voor de redactie van een contract. Het risico bestaat dat men de klant beslissers, de instanties die beslissen over het bestaan, de omvang en het budget van de dienst, verwaarloost. Het betreft meestal het directiecomité of zelfs de aandeelhouders. De toekomst van de stafdienst hangt zeker zo veel af van de tevredenheid van de klant beslissers als die van de klant gebruikers. Strategisch zijn impliceert dus ook dat stafdiensten minstens evenveel energie investeren in de relatie met de klant beslisser als in die met de klant gebruiker. 2

3 Durven investeren in relaties Nogal wat stafdiensten leven volgens het adagio pour vivre heureux, vivons cachés. De top van de onderneming boezemt vrees in en lijkt onbereikbaar. Professionals in stafdiensten zijn vaak eerder opgelucht als ze het wit in de ogen van de CEO kunnen vermijden. Maar hoe kan je de klant beslisser tevreden houden, hoe kan je zijn intenties en behoeften kennen zonder toegang tot die klant beslisser? Strategisch zijn betekent ook relaties opbouwen en onderhouden van persoon tot persoon met het topmanagement. Diensten zonder gezicht zijn de eerste kandidaten bij saneringsrondes. De verantwoordelijken van stafdiensten die met succes zijn doorgedrongen tot de strategische regionen van de onderneming zijn vertrouwenspersonen geworden van de directie. Hun mening telt en wordt gevraagd, hun ideeën worden overwogen, hun feedback gewaardeerd. Ze zijn op de hoogte van de strategische objectieven en uitdagingen van de ondernemingen, ook in domeinen die niet meteen tot hun expertise behoren. Deze relatie met het topmanagement blijft trouwens niet het privilege van de verantwoordelijke. Hij betrekt zijn team want hij begrijpt dat zijn medewerkers een beter inzicht zullen hebben in de strategische impact van hun functie als ze de gelegenheid krijgen om in dialoog te treden met de grote bazen. Auto cannibalisatie Als Mozes niet naar de berg gaat, zal de berg naar Moses komen. Zo is het ook met herstructureringen en delocalisaties. De aanval is dus de beste verdediging. De meest solide stafdiensten zijn deze die voortdurend op zoek gaan naar een verbetering van de processen, van de productiviteit en van de organisatie: kan het anders, kan het beter, kan het efficiënter? De meest kwetsbare zijn de diensten die zich geïnstalleerd hebben in het bedrieglijk comfort van het feitelijk monopolie. Strategisch zijn is voorsprong nemen in de strijd om de productiviteitswinst. Het is ook zelf de duimschroeven aanvijzen alvorens het directiecomité op dat idee komt. En het is actief communiceren opdat de klantbeslisser dit beseft. 3

4 Een positieve auto cannibalisatie, de voortdurende zoektocht om vandaag beter te doen wat men gisteren reeds deed, staat symbool voor wat een andere invulling van de rol van een stafdienst kan zijn. De rol van de stafdienst is niet om een interne dienstverlening te garanderen, maar wel om die dienstverlening en de wijze waarop ze geleverd wordt voortdurend te verbeteren. Focus op w aarde De obsessie van ondernemingen om kosten te drukken vreet nu ook aan de stafdiensten. Voor het topmanagement vallen stafdiensten al snel onder kosten, een noodzakelijk kwaad waarop bespaard kan worden. De logica van kostenbesparingen in stafdiensten, en dus van outsourcing en offshoring, rust vaak op de hypothese dat in de verhouding opbrengst/kost, kost de enige variabele is en dat de opbrengst min of meer constant blijft. De productiviteit van de dienst verhogen kan derhalve enkel door de kosten te verlagen. Eenmaal deze gedachte zich geïnstalleerd heeft, is deflatie de enige toekomst voor de dienst. Strategisch zijn, betekent ook de strijd aanbinden met deze eenzijdige redenering. Durven gaan voor de teller in de breuk opbrengst/kost, durven gaan voor een verhoging van de toegevoegde waarde van de dienst, eerder dan zich te concentreren op de teller, zijnde de kosten. Het budget van de dienst is geen kost, het is een investering die waarde creëert voor de onderneming, een positief uitgangspunt dat bovendien teams motiveert en stimuleert. De sleutel om een ondersteunende dienst te verheffen tot een strategische dienst, ligt bij de vraag die men zich zonder ophouden moet stellen op alle niveaus: hoe kunnen we meer waarde creëren voor de ondernemingen en voor onze cliënten? Antoine Henry de Frahan en Barend Blondé 4

Organisaties en hun drie processen

Organisaties en hun drie processen Organisaties en hun drie processen Doelen stellen, organiseren en realiseren zijn processen die in elke organisatie nodig zijn. Om iets verstandigs te kunnen zeggen over organisaties, zijn er hulpmiddelen

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Hand out behorende bij de training Situationeel Leidinggeven Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. St. Gerardusplein 26 33 WTC Amsterdam 5644 NG EINDHOVEN Toren C, level 14 040 2115020 1077 NX AMSTERDAM

Nadere informatie

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Eerst zaaien dan oogsten Ondernemingsplan 2012-2016

Eerst zaaien dan oogsten Ondernemingsplan 2012-2016 Stichting Woonpartners Kasteel Traverse 1, Helmond Postbus 6006, 5700 ES Helmond telefoonnummer: 0492-508 800 fax: 0492-508 820 e-mail: info@woonpartners.nl www.woonpartners.nl Anticiperen op klantwaarde

Nadere informatie

Inspiratie voor de toekomst van de arbeidsmarkt

Inspiratie voor de toekomst van de arbeidsmarkt Inspiratie voor de toekomst van de arbeidsmarkt Het wiki-werken Inspiratie voor de toekomst van de arbeidsmarkt 3 Het wiki-werken Het wiki-werken Inspiratie voor de toekomst van de arbeidsmarkt Welkom

Nadere informatie

DE MATRIX- OF PROJECTORGANISATIE EEN VLOEK OF EEN ZEGEN?

DE MATRIX- OF PROJECTORGANISATIE EEN VLOEK OF EEN ZEGEN? DE MATRIX- OF PROJECTORGANISATIE EEN VLOEK OF EEN ZEGEN? Al meer vijftig jaar wordt er in organisaties met de matrixstructuur gewerkt. Deze vorm van organiseren die een aantal duidelijke voordelen beloofde

Nadere informatie

Hoe? Zo! Bring Your Own Device (BYOD)

Hoe? Zo! Bring Your Own Device (BYOD) Hoe? Zo! Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Wat is BYOD? 4 3 Hoe kun je BYOD zinvol inzetten? 7 4 Wat zijn de consequenties van de invoering van BYOD? 10 5 Hoe werkt BYOD voor medewerkers? 14 6 Hoe kan ik BYOD

Nadere informatie

Shared Services Nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten A.F.A. Korsten L. Schaepkens L.J.M.J. Sonnenschein

Shared Services Nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten A.F.A. Korsten L. Schaepkens L.J.M.J. Sonnenschein VWRD_Inhoud_2edruk 20-10-2004 10:27 Pagina 1 Shared Services Nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten A.F.A. Korsten L. Schaepkens L.J.M.J. Sonnenschein VWRD_Inhoud_2edruk 20-10-2004 10:27 Pagina

Nadere informatie

ING Klantenraad. behoeften. Zwolle. Zwolle. wensen. wensen. verbeteren hypotheken. oud luisteren. September 2013. Programma.

ING Klantenraad. behoeften. Zwolle. Zwolle. wensen. wensen. verbeteren hypotheken. oud luisteren. September 2013. Programma. wensen wensen beleggen beleggen geld geld Zwolle Zwolle Amsterdam Amsterdam vragen mening vragen mening Den Bosch financiële sector Den Bosch financiële sector Op 17, 24 en 26 september hebben de eerste

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Fluitend naar het werk!

Fluitend naar het werk! Ontwikkeling met impact (10): Impact creëren door inzet van actieonderzoek Fluitend naar het werk! Fabrieksmedewerkers wilden werken aan meer betrokkenheid op hun werkvloer. Maar hoe doe je dat? Wij gingen

Nadere informatie

Op weg naar verder. Toekomstvisie van de gemeentelijke organisatie van Zeist. vertrouwen nabijheid kracht GPS

Op weg naar verder. Toekomstvisie van de gemeentelijke organisatie van Zeist. vertrouwen nabijheid kracht GPS Op weg naar verder vertrouwen nabijheid kracht Toekomstvisie van de gemeentelijke organisatie van Zeist GPS Vertrouwen, Nabijheid en Kracht Dit document beschrijft de visie op de gemeentelijke organisatie

Nadere informatie

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen Lessen over diversiteitsbeleid 1 bij gemeenten, provincies en waterschappen 2 L e s s e n o v e r d i v e r s i t e i t s b e l e i d b i j g e m e e n t e n, provincies en waterschappen 3 Lessen over

Nadere informatie

Van school naar werk.

Van school naar werk. Van school naar werk. Samen werken aan een veilige en gezonde loopbaan Visies en ideeën voor een preventiecultuur bij jongeren Inhoud Inleiding... 4 Assuralia en de jongeren... 5 Deel I : Jongeren en

Nadere informatie

Vijf denkfouten over cybersecurity

Vijf denkfouten over cybersecurity Vijf denkfouten over cybersecurity Een bestuurdersperspectief op cybersecurity ADVISORY kpmg.nl 2 Vijf Continuous denkfouten auditing over and cybersecurity continuous monitoring: The current status and

Nadere informatie

Het testament van een meubelhandelaar

Het testament van een meubelhandelaar Het testament van een meubelhandelaar 4 Inter IKEA Systems B.V. 1976-2007 Inter IKEA Systems B.V. 1976-2007 Het testament van een meubelhandelaar. IKEA woordenlijst 5 Een beter bestaan voor zoveel mogelijk

Nadere informatie

Handleiding focusgroep onderzoek

Handleiding focusgroep onderzoek Handleiding focusgroep onderzoek In deze handleiding komt aan de orde: 1. wat een focusgroep is; 2. wanneer een focusgroep onderzoek bruikbaar is; 3. plaats van het focusgroep onderzoek in de verbeter

Nadere informatie

HAAL INKOOP VAN ZIJN EILAND

HAAL INKOOP VAN ZIJN EILAND HAAL INKOOP VAN ZIJN EILAND Gerco Rietveld pleit voor nieuw inkoopparadigma Gerco Rietveld, auteur van Facilitair Inkoopmanagement, heeft een nieuw boek uit: Inkoop: Een Nieuw Paradigma. Inkoopafdelingen

Nadere informatie

HOE WERKEN WEER PLEZIERIG WORDT. Een frisse kijk in 22 minuten

HOE WERKEN WEER PLEZIERIG WORDT. Een frisse kijk in 22 minuten HOE WERKEN WEER PLEZIERIG WORDT Een frisse kijk in 22 minuten 1 DE VIER INZICHTEN DIE LEIDEN NAAR WERKPLEZIER EN EFFECTIVITEIT Niet onder stoelen of banken is te schuiven dat onze wereld in 2008 compleet

Nadere informatie

Regie: succesfactor bij outsourcing

Regie: succesfactor bij outsourcing dossier demand & supply Het belang van demand & supply bij uitbesteding Regie: succesfactor bij outsourcing De meeste outsourcingcontracten lopen nu een aantal jaren en zijn in meer of mindere mate ingeregeld.

Nadere informatie

Als schoolleider werken aan randvoorwaarden om als schoolteam tot succesvol informatiegebruik te komen. Van zelfreflectie naar actie

Als schoolleider werken aan randvoorwaarden om als schoolteam tot succesvol informatiegebruik te komen. Van zelfreflectie naar actie Als schoolleider werken aan randvoorwaarden om als schoolteam tot succesvol informatiegebruik te komen. Van zelfreflectie naar actie Jan Vanhoof (Universiteit Antwerpen) Stijn Vanhoof (Coördinator meetbeleid

Nadere informatie

Cultuurverandering bij de overheid: Sturen of sleuren? Alex Straathof & Rita van Dijk 2003

Cultuurverandering bij de overheid: Sturen of sleuren? Alex Straathof & Rita van Dijk 2003 Cultuurverandering bij de overheid: Sturen of sleuren? Alex Straathof & Rita van Dijk 2003 Inleiding Straathof en Van Dijk hebben hun boek verdeeld in vier hoofdstukken, getiteld als in deze samenvatting.

Nadere informatie

Hoe krijg ik impact op het informele circuit binnen mijn organisatie?

Hoe krijg ik impact op het informele circuit binnen mijn organisatie? Hoe krijg ik impact op het informele circuit binnen mijn organisatie? Onder het informele circuit binnen een organisatie verstaan we het volgende: De informatiestromen, buiten de formele communicatiestructuren

Nadere informatie

Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding

Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding lokaal sociaal beleid Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding lokaal sociaal beleid Strategische planning voor het lokaal

Nadere informatie

Meer dan de moeite waard

Meer dan de moeite waard werk.nl uwv.nl wajongwerkt.nl Meer dan de moeite waard Mensen uit de Wajong in dienst bij uw bedrijf Meer weten? Wilt u meer weten over het in dienst nemen van iemand uit de Wajong of heeft u vragen? Bel

Nadere informatie

HOE INNOVATIEF IS UW ONDERNEMING? Onderzoek naar succesfactoren van innovatie binnen de foodsector

HOE INNOVATIEF IS UW ONDERNEMING? Onderzoek naar succesfactoren van innovatie binnen de foodsector BDO Consultants B.V. Postbus 4053 3502 HB Utrecht Telefoon 030-284 99 60 E-mail consultants@bdo.nl WWW.BDO.NL HOE INNOVATIEF IS UW ONDERNEMING? Onderzoek naar succesfactoren van innovatie binnen de foodsector

Nadere informatie

De vijf gamechangers voor consulting

De vijf gamechangers voor consulting De vijf gamechangers voor consulting Sioo Newtonlaan 209, 3584 BH Utrecht (030) 291 30 00 sioo@sioo.nl www.sioo.nl 2 Voorwoord 2012 was weer een slecht jaar in de adviesbranche in Nederland met omzetdalingen

Nadere informatie

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers artikelcode: 0159 Omgaan met weerstand Mensen die leidinggeven aan veranderprocessen ervaren regelmatig hoe lastig het is de weerstand te managen die daarbij vaak optreedt. Snelle actie leidt in veel gevallen

Nadere informatie

NOOIT GENOEG DE KWETSBAARHEID VAN

NOOIT GENOEG DE KWETSBAARHEID VAN TEKST: Annick Geets DE KWETSBAARHEID VAN NOOIT GENOEG Kwetsbaarheid is niet een kwestie van winnen of verliezen, maar een kwestie van inzien en accepteren dat beide bij het leven horen. Een kwestie van

Nadere informatie