Een nieuw sturingsparadigma

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een nieuw sturingsparadigma"

Transcriptie

1 Een nieuw sturingsparadigma Waarom zoeken organisaties steeds weer naar andere organisatie- en sturingsvormen? Vooral de overheidsorganisatie verandert de laatste decennia continue. Zo n 100 jaar geleden beschreef de Duitse socioloog Max Weber de ideale bureaucratie. Zijn drijfveren hiervoor waren om willekeur en machtsmisbruik tegen te gaan. De ideale bureaucratie wordt gekenmerkt door regels, vaste procedures, verdeling van verantwoordelijkheid, hiërarchie en onpersoonlijke relaties. Samenhang tussen processen (afdelingen) krijg je door het linkingpin model. Problemen worden opgeschaald tot het managementniveau waar alle probleemhebbers onder vallen. Bureaucratie is fantastisch voor organisaties met routinematige activiteiten, maar de rationalisatie, centralisatie en juridisering die erbij horen, beperken de flexibiliteit en de menselijkheid. De laatste veertig jaar is er naarstig gezocht naar andere organisatievormen, die naast de bureaucratie kunnen worden ingezet. Denk bijvoorbeeld aan projectmanagement en de matrixorganisatie die in de tachtiger jaren populair werden. De behoefte aan samenwerking is sindsdien alleen maar toegenomen. En daarmee is de vraag naar effectieve sturing van samenwerking ook steeds nijpender geworden. Keer op keer ontdekken we dat vernieuwingen mislukken en dat er voor- en tegenstanders zijn van nieuwe sturingsfilosofieën. In dit artikel beschrijf ik mijn visie op de paradigmashift die plaatsvindt in sturing. Het gaat daarbij niet primair om sturingsvormen en structuren. Het gaat om ons beeld van sturing en macht, dat sinds Weber niet structureel is veranderd. Dit nieuwe beeld is niet zo nieuw. Ik zie het overal terug, maar we hebben tot nu toe weinig taal voor de transitie die we moeten maken. Het doel van dit artikel is om taal te geven aan de transitie en daarmee ook een kader te schetsen waar vanuit wij als Organisatieregie werken. De vraag of een andere manier van sturen wel of niet nuttig is, is eigenlijk niet meer aan de orde. De maatschappelijke veranderingen vergen openheid, flexibiliteit en samenwerking van organisaties. De economische toegankelijkheid in de wereld, de kennis via internet en (internationale) samenwerking veranderen machtsbalansen. Als organisatie kun je niet langer geïsoleerd bestaan. Opgaven kunnen alleen door co-creatie worden gerealiseerd. De maatschappelijke rol van overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties veranderen structureel. Het gaat dus niet om een normatieve opvatting. Het gaat om de aanpassing aan de nieuwe werkelijkheid. Allereerst geef ik in dit artikel een overzicht van het traditionele sturingsparadigma. Vervolgens werk ik enkele essentiële veranderingen van de paradigmashift uit. 1 Het traditionele sturingsparadigma Sturing is traditioneel gebaseerd op een opvatting over macht. Macht betekent traditioneel dat je de mogelijkheid hebt om mensen dingen te laten doen, zelfs als dat tegen hun zin is. Uiteindelijk is macht gebaseerd op de sanctie van fysiek geweld. In een democratie is het geweldsmonopolie belegd bij de overheid, ofwel bij politie en het leger: de handhaving van de maatschappelijke orde.

2 Als machthebber ben je bevoegd om macht uit te oefenen; je hebt beschikkingsrecht en dat wordt gedefinieerd in bevoegdheden. Met het vastleggen van die bevoegdheden wordt ook de grens van je macht bepaald. Het is duidelijk wie waarover gaat. Daarmee is ook duidelijk waarover je verantwoording moet afleggen. Dit paradigma vinden we terug in veel leiderschapstheorieën. Covey maakt onderscheid tussen de Cirkel van Invloed en de Cirkel van Betrokkenheid. De cirkel van betrokkenheid bestaat uit zaken waar je je druk om maakt, terwijl je er geen invloed op hebt. Dit is een energielek, waardoor je gemakkelijk in een slachtofferrol komt en reactief gedrag vertoont. Volgens Stephen Covey kun je pro-actief zijn en in je kracht staan door je te focussen op je Cirkel van Invloed: maak je invloed zo groot mogelijk en laat je zorgen voor zaken die je toch niet kunt beïnvloeden los. Cirkel van Invloed Covey gaat hierbij uit van een duidelijke scheiding tussen je invloedssfeer en datgene waar je niet over gaat. Dit komt overeen met de traditionele definitie van macht. Het gaat over afbakening van grenzen, van verantwoordelijkheden, van focus. Bij de focus op afbakening is het logisch dat er territoria ontstaan: waar ga ik over? Het kan niet anders dan dat er dus strijd wordt gevoerd over de afbakening. Dit kost veel energie en levert op zichzelf weinig op. Je bent vrij in je eigen invloedssfeer. Lastig is dit paradigma als je voor je opgaven afhankelijk bent van de medewerking van anderen, die zichzelf bevoegd achten om wel of niet mee te werken. Deze mensen mogen niet alleen, maar moeten ook hun eigen prioriteiten bepalen. Dit sturingsparadigma zien we ook terug in de structuur van organisaties die veelal zijn gebaseerd op het linking-pin model van Weber, waarbij iedere medewerker één chef heeft. Lijnmanager Proces A Cirkel van Invloed Directie Linking pin Lijnmanager Proces B Lijnmanager Proces C Dit model werkt prima bij organisaties die routinematig hun processen uitvoeren. Met Lean Six Sigma worden processen optimaal in stappen verdeeld, zodat er maximale efficiency wordt bereikt. Dit model heeft zijn beperkingen als er unieke opgaven gerealiseerd moeten worden. Vanaf de zeventiger jaren is er gezocht naar mogelijkheden om de unieke opgaven zodanig te organiseren dat de sturingsfilosofie onaangetast blijft. De oplossing is gevonden in projectmanagement. Het accent ligt op beheersen; de bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn toegedeeld aan de tijdelijke projectorganisatie. Bijzonder hierbij is dat hiermee ook integraal management zijn intrede heeft gemaakt. Een principe dat strijdig is met de uitgangspunten van de bureaucratische regels van Weber. Maar door te kiezen voor een aparte organisatie naast de lijnprocessen, blijft het organisatieprincipe in tact. Ingewikkelder wordt het verhaal waar organisaties samen (moeten) werken met andere zelfstandige organisaties. Hoewel het begrip regievoeren al eeuwen geleden werd gebruikt voor overheidssturing, doet deze term vooral in het sociale domein in de tachtiger jaren zijn intrede als ketenregie. 2

3 Regievoering is de beïnvloeding van een samenwerkingsverband van meerdere partijen om een doel te bereiken. Regievoering betreft dus de samenwerking tussen organisaties. Vanuit de traditionele sturingsfilosofie moet de regievoerder een stevige machtspositie hebben om samenwerking af te dwingen. Aangezien het om samenwerking gaat tussen zelfstandige organisaties, is vooral het budget een belangrijk sturingsmiddel. De regiefunctie van gemeenten worden gekenmerkt door de sturing met behulp van geld. In 2004 werd een advies uitgebracht aan het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties door Partners+Pröpper onder de titel Lokale regie uit macht of onmacht? Hierin onderscheiden de onderzoekers vier regievormen: Doorzettingsmacht Ja Nee Eigen script of beleidskader Ja (I) Beheersingsgerichte regisseur (inhoudelijk én procesmatig) (III) Visionaire regisseur Nee (II) Uitvoeringsgerichte regisseur (IV) Faciliterende regisseur Ook deze indeling is gebaseerd op het traditionele sturingsparadigma, waarbij de doorzettingsmacht een belangrijk criterium is. De andere dimensie Eigen script of beleidskader gaat ook uit van de vraag wie er over het kader gaat: je gaat er wel over of niet. Regievoering is alleen effectief als duidelijk is wie de macht heeft en hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Een andere vorm waarin samenwerking tussen organisaties en binnen organisaties speelt, zie je bij programmamanagement. Ook hier vinden we programma s binnen het traditionele sturingsparadigma s, waarin een tijdelijke programmadirectie wordt ingericht, dan wel een programmaorganisatie die met behulp van budget medewerking van de organisaties inkoopt. Vanaf de negentiger jaren zien we een anti-weber ontwikkeling. Er worden steeds vaker vraagtekens gesteld bij de beheersbaarheid van samenwerkingsprocessen en de maakbaarheid van de werkelijkheid. Tal van bestuurskundige ontwikkelingen wijzen op het belang van vertrouwen, co-creatie en gedeelde verantwoordelijkheid (de participatiemaatschappij). Maar loslaten creëert onzekerheid. Er is een transitie aan de gang en we komen in de fase van niet-weten. Logisch dat dit leidt tot een tegenreactie van zoeken naar meer beheersing, controle en verdediging van de machtsstructuur. 2 Het nieuwe sturingsparadigma De maatschappelijke werkelijkheid is veranderd. Geen enkele organisatie kan nog langer zelfstandig en geïsoleerd functioneren. De maatschappij vraagt integrale benaderingen, waarbij organisaties gedwongen zijn om samen te werken. Door de economische crisis heeft de overheid niet langer de positie om de maatschappelijke orde met wet- en regelgeving enerzijds en budget anderzijds te sturen. De machtsbasis van de overheid is aangetast en de openheid door internet en de sociale media maakt de kwetsbaarheid van bestuurders groot. We moeten de maatschappelijke verantwoordelijkheid gezamenlijk dragen. 3

4 Niet alleen de rol van overheden verandert. Ook het bedrijfsleven krijgt door deze ontwikkeling een andere rol en een andere relatie tot de markt. Dit vergt een structurele herbezinning op rollen en daarmee op het sturingsparadigma. De essentie van het nieuwe sturingsparadigma ligt in het begrip dienend leiderschap. Als dwang niet meer toereikend is, moet je anderen zover krijgen om vrijwillig mee te doen. Dit gaat verder dan faciliteren. Je neemt verantwoordelijkheid voor de realisatie van een opgave (commitment) en laat je daarbij leiden door de belangen die de partners voelen. Je realiseert je dat iedere organisatie moet samenwerken om bestaansrecht te hebben. Dienend leiderschap heeft ook een belangrijke psychologische voorwaarde: de leider kan zich niet laten leiden door het eigen ego de behoefte aan bevestiging. Ik onderscheid vier belangrijke transities in het nieuwe sturingsparadigma: Creatiemacht en verantwoordelijkheid Leiderschap Sturen en regievoeren met creatiemacht Organisatievormen Creatiemacht en verantwoordelijkheid Macht is nodig om resultaten tot stand te brengen. Het gaat erom dat partijen samen werken en zo weinig mogelijk energie kwijtraken aan het bestrijden van elkaar, aan het overtuigen van anderen dat je gelijk hebt. Het verschil met het traditionele machtsbegrip, is dat het uitgangspunt in het oude paradigma is dat de machthebber weet wat er moet gebeuren. Volgelingen verwachtten van de machthebber dat hij of zij sturing kan geven. Dat ontslaat de volgelingen van het nemen van verantwoordelijkheid. In de nieuwe werkelijkheid beseffen de samenwerkingspartners dat de oplossing niet kan worden afgedwongen: oplossingen ontstaan in de samenwerking. In de samenwerking spelen verschillende belangen, opvattingen en visies. De ene partij wordt sterk gedreven door belangen, een andere door visie of de behoefte aan erkenning. De behoefte die alle partijen voelen om een gezamenlijk doel te realiseren, vormt de legitimatie voor de regie over de samenwerking. De nieuwe macht is de beïnvloeding van partijen om de samenwerking zodanig te sturen dat het systeem oplossingen creëert en doelen realiseert. Kahane onderscheidt de verschillende machtsvormen als macht over en macht tot 1. Aangezien creatiemacht niet gebaseerd is op beschikkingsrecht, is de vraag naar bevoegdheden niet passend. Creatiemacht betekent dat je de dingen doet die nodig zijn en dat je die kunt legitimeren vanuit de gezamenlijke opgave. Creatiemacht impliceert wel dat je in staat bent om de kikkers in de kruiwagen te houden en dat je mensen aanspreekt die geen verantwoordelijkheid nemen voor de overeengekomen ambitie. Niet de formele machthebber, maar de probleemeigenaar (of eigenaren) kan creatiemacht inzetten om het probleem om te zetten in een gezamenlijke opgave. Om mensen te kunnen aanspreken, moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Traditioneel worden verantwoordelijkheden verdeeld: je bent verantwoordelijk voor bepaalde taken en voor het realiseren van (deel)resultaten (accountability). Je moet rekenschap afleggen voor de taakuitoefening en de manier hoe je beschikbare middelen en bevoegdheden hebt gebruikt. 1 Adam Kahane: Power and love Een strategie voor blijvende verandering; Academic Service,

5 Verantwoordelijkheid heeft ook een andere betekenis. Je voelt verantwoordelijkheid voor een proces, voor mensen, voor het bereiken van een situatie (responsibility). Ouders voelen zich verantwoordelijk voor hun kinderen, zonder dat zij zich afvragen waarop zij kunnen worden afgerekend. Mensen die zich verantwoordelijk voelen, ondernemen actie vanuit zichzelf. Je doet dat niet omdat dit moet; je neemt actie omdat je dat wilt. Dit is de betekenis van commitment. Kinderen vragen hun ouders vaak waarom ze iets moeten of niet mogen. Ouders die antwoorden: Omdat ik het zeg, krijgen het moeilijk met hun pubers. Maar als kinderen ervaren dat hun ouders beslissen vanuit betrokkenheid en bereid zijn hun keuzes te motiveren, blijft het gezag van ouders groter. Mensen die zich verantwoordelijk voelen, kunnen worden aangesproken. Accountability wordt vastgelegd in wet- en regelgeving. De wet bepaalt waarvoor je je wel en niet moet verantwoorden; de wet bepaalt de grenzen van wat wel en niet mag. Maar een samenleving functioneert uiteindelijk alleen op basis van het verantwoordelijkheidsgevoel van mensen de normen en waarden. Frappant in dit verband is dat de meeste organisaties traditioneel gestuurd worden op basis van de formele verantwoordelijkheden. Dit past bij de bureaucratie van Weber, waarbij de medewerker sterk wordt gezien als een mechanische productiefactor. In het nieuwe paradigma word je aangesproken op je commitment en leg je rekenschap af over wat je met je (formele) bevoegdheden hebt gedaan. Leiderschap Mensen die leiderschap tonen, handelen vanuit de verantwoordelijkheid die zij voelen. Maar we spreken pas van leiderschap als hun handelen serieus wordt genomen door de omgeving: zij beïnvloeden het handelen van anderen. Deze invloed is niet bij iedereen even groot. Wat maakt dat de ene persoon een grote invloed heeft, terwijl de andere niet serieus wordt genomen? Veel mensen proberen te voldoen aan verwachtingen van de omgeving. Zij voelen zich verantwoordelijk, omdat dit van hen verwacht wordt en omdat zij hiervoor erkenning verwachten van de omgeving. Dit leidt zelden tot inspiratie en beïnvloeding van anderen. Je voelt dat het handelen niet van binnenuit komt. Er gaat geen kracht vanuit. Leiderschap vereist authenticiteit: echtheid, waarachtigheid. Er zijn verschillende manieren waarop deze authenticiteit kan worden beschreven. Al vele eeuwen in verschillende culturen spreken we over de verbinding tussen hoofd, hart en buik. De bureaucratie van Weber legt een sterke nadruk op de rationaliteit: het waarneembare gedrag. De ideeën over sturing zijn daarmee sterk gericht op het hoofd. Het begrip SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgerichtheid en tijdgebonden), dat veelal wordt gebruikt bij doelstellingen, sluit feitelijk het gevoel (hart) en de intuïtie (buik) expliciet uit. Het is daarom vaak moeilijk om je te committeren aan een SMART-doelstelling. Commitment is immers gebaseerd op het gevoel van verantwoordelijkheid. Beslissingen die worden genomen op basis van argumenten of rationale logica zonder gevoel, zijn geen feitelijk keuzes. Dit zijn beslissingen die niet inspireren. 5

6 WHAT HOW WHY Simon Sinek ontwikkelde een model van de Golden Circle, waarin hij benadrukt dat alleen leiders die vanuit hun bezieling aangeven waarom dat bijzonder is en wat ze daarvoor doen, inspireren. De focus op wat je doet en hoe je dat doet, die inherent is aan het oude sturingsparadigma, creëert geen energie. Dit heeft ook betekenis voor de missie die organisaties formuleren, doelstellingen voor projecten en programma s, enzovoort. De waarom-vraag is onderdeel van het gesprek tussen leidinggevende en medewerkers. Als je die vraag niet kunt beantwoorden, heb je feitelijk geen bestaansrecht. De Why is belangrijker dan de vorm. Uit onderzoek blijkt dat leiders vrijwel altijd gebruik maken van de preferentiële logica : A is beter dan B, omdat ik A beter vindt dan B. Dit is gebaseerd op overtuigingen en waarden. De angst die gekoppeld is aan afrekening dwingt leiders tot een rationele onderbouwing, waardoor de bezieling verdwijnt. De Duitse psycholoog Carl Jung zag de manier waarop mensen besluiten nemen als een centrale factor van de persoonlijkheid. Hij beschreef dit als een dimensie, waarin de uiteinden worden bepaald door enerzijds denken (rationele logica) en anderzijds voelen 2. We kennen weliswaar een dominantie van het een of ander, maar keuzes maak je altijd met gevoel met een rationele logica. Een interessant feit is echter dat uit hersenonderzoek blijkt keuzes worden genomen in een deel van de hersenen, waar geen taal is. Besluiten waar je met hart en ziel voor gaat overtuigen, maar de geloofwaardigheid neemt toe naarmate je beter in staat bent om je besluiten rationeel te onderbouwen met taal. Leiderschap betekent dat je staat voor je beslissingen en dat je bereid bent om aangesproken te worden op de rationele logica achter deze beslissingen. Een andere manier om te kijken naar het menselijk handelen, geeft McClelland in zijn ijsberg. We zien slechts een klein gedeelte van de mens: kennis, vaardigheden en gedrag. Competentieprofielen worden in deze termen beschreven. Maar mensen worden gedreven door wat onder de waterspiegel zit: zelfbeeld, normen en waarden, kernkwaliteiten en fundamentele overtuigingen. Als gedrag niet overeenkomt met wat zich onder de waterspiegel bevindt, voel je dat de persoon niet echt is. Authenticiteit betekent dat de mens consistent is. Er is verbinding tussen hoofd, hart en buik; het gedrag klopt met het zelfbeeld, de normen en waarden, de kernkwaliteiten en de overtuigingen. Authenticiteit betekent dus ook dat je kunt worden aangesproken op datgene wat onder de waterspiegel speelt en dat je open bent over wat je voelt en wat je overtuigingen zijn. 2 De denkbeelden van Carl Jung komen terug in verschillende persoonlijkheidsmodellen, zoals Insights Discovery. 6

7 Hoofd Denken Ego Buik Instinct Intuïtie Hart Voelen Emotie Commitment Kennis vaardigheden gedrag Zelfbeeld Normen en waarden Kwaliteiten en eigenschappen Aannames en drives Zichtbaar Onzichtbaar Authenticiteit is niet altijd vanzelfsprekend aanwezig. Je verhoudt je tot de werkelijkheid die steeds weer anders is. Er zijn situaties waarin je normen en waarden op de proef worden gesteld, waarin je moet handelen terwijl je je afvraagt of je de noodzakelijke kwaliteit in huis hebt. Zelfonderzoek en reflectie zijn belangrijke eigenschappen voor leiderschap. Cirkel van Invloed Cirkel van Invloed Cirkel van Invloed Waar Covey leiderschap koppelt aan de Cirkel van Invloed, gaat hij uit van het gegeven dat je je invloedssfeer kunt definiëren als het domein waar je over gaat. Sturen van samenwerking betekent echter per definitie dat je het handelen van anderen probeert te beïnvloeden zonder dat je daarover gaat. Hoewel het altijd goed is om je invloedssfeer zo groot mogelijk te maken, kun je bij het sturen van samenwerking je Cirkel van Betrokkenheid niet beperken. Je committeert je aan een opgave die zich grotendeels in je cirkel van betrokkenheid afspeelt. Leiderschap vooronderstelt dat je mag worden aangesproken op je verantwoordelijkheid voor problemen, zelfs als je er niet over gaat. Je bent geen slachtoffer van het handelen van anderen. Je verantwoordelijkheid geeft je het recht om anderen aan te spreken. Maar dat is niet altijd eenvoudig. Mensen die met het oude sturingsparadigma leven, zoeken naar de afbakening: Daar moet jij je niet mee bemoeien. Dat is mijn verantwoordelijkheid. Om iemand aan te spreken die zo naar het werk kijkt, vereist moed. Je moet legitimatie vinden in de gezamenlijke ambitie. Toch loop je hierbij gemakkelijk aan tegen frustraties. Het vereist kracht en zelfvertrouwen om je hierdoor niet uit het veld te laten slaan. Cirkel van Invloed 7

8 Om complexe samenwerkingsverbanden te kunnen sturen is dienend leiderschap nodig. In de kern gaat het om het vermogen om jezelf in te zetten ten behoeve van de opgave waar je je aan gecommitteerd hebt. Het gaat niet om jou. Je bent slechts dienaar van de partijen die gezamenlijk een opgave hebben geformuleerd. Je probeert daarbij zoveel mogelijk de belangen van alle partijen te dienen voor zover dat helpt om de opgave tot een goed einde te brengen. Regievoeren betekent in het oude paradigma topdown sturing. In de nieuwe sturingsvorm betekent regievoeren dienend leiderschap naar het samenwerkingsverband. Een belangrijke voorwaarde voor dienend leiderschap is dat je beschikt over een volwassen ego. Je bent je bewust van je bestaansrecht, dat je belangrijk bent en er dus toe doet. Als je hier echt van bewust bent, voelen anderen dat en hoef je het niet meer te bewijzen. Een dienende leider wordt niet gedreven door de behoefte aan bevestiging. Dienend leiderschap is nodig om echte veranderingen tot stand te brengen. De huidige tijd vraagt om transities: een fundamenteel andere kijk op de werkelijkheid en je eigen rol daarin. Transities betreffen dus veranderingen onder de waterspiegel. Deze komen niet tot stand door logisch redeneren, argumenteren of overtuigen. Transities vergen reflecties door taal, maar ook door andere gewaarwordingen, als beeld, bewegen en stilte. De laatste jaren maak ik graag gebruik van de theory U 3 bij de begeleiding van transities. 1.Co-initiating: Ontdek gedeelde intentie Stop en luister naar anderen 2.Co-sensing: Observeer Verbind je met mensen en plekken om het systeem als geheel te begrijpen 5.Co-evolving: Het nieuwe vastleggen in systemen 4.Co-creating: Prototype het nieuwe De toekomst exploreren door te doen 3.Presencing: Verbind je met de bron van inspiratie Zoek de stilte op en sta het innerlijk weten toe zich te ontvouwen De Theory U beschrijft vijf essentiële stappen om te komen tot vernieuwing. Iedere stap heeft zijn eigen problemen, die zelden voor een individu even gemakkelijk of moeilijk zijn. De linkerkant van de U gaat over verdieping. Populair gezegd gaat dit over het vermogen tot verwondering, verstilling en reflectie. Vanuit de diepe verbondenheid ontstaat de vernieuwing. 3 Otto Scharmer: Theory U, Berreth Koehler, 2009 (De U-procedure is al in de jaren negentig bekend geworden als intervisiemethodiek) 8

9 De kracht van de Theory U is voor mij de verbinding van de verstilling met de vormkracht yin en yang. Mensen zijn geneigd direct oplossingen te zoeken voor problemen zoals die zich voordoen zonder die eerst te analyseren en te verdiepen. Dit leidt tot fenomeenbestrijding zonder dat werkelijke verbinding en co-creatie bereikt wordt. Om echte transities te bereiken kunnen interventies niet beperkt blijven tot fenomenen. Zowel de regisseur als de samenwerkingspartners moeten open staan voor de verschillende werkelijkheden. De regisseur moet zichzelf trainen om situaties te creëren waarin partijen zich veilig genoeg voelen om die openheid en de onzekerheid die daarbij hoort, toe te laten. Mededeling Ja. maar Waarom Wat wil ik Downloaden Open mind Open Heart Open Will Genoteerd Ja, en Ik begrijp je Dat is het Co-evolving Co-creatie Echt open luisteren is moeilijk. Ik ben zelf getraind in ja, maar. Maar ik ben wel nieuwsgierig naar het waarom. Het is niet zo simpel en misschien zelfs niet goed, om te luisteren zonder direct een oordeel te hebben over wat je ervaart. De kunst is om ondanks je oordeel open te blijven staan voor andere werkelijkheden. De moeilijkste stap vind ik om te luisteren met open will. Dit raakt mijn bestaansgrond. Als ik open sta voor andere waarden, dan kan ik mijn identiteit verliezen. Ook hier speelt een paradigma shift: kan ik een andere werkelijkheid accepteren naast de mijne zonder oordeel over de werkelijkheid. Dit creëert onzekerheid en kan zelfs leiden tot identiteitscrises. Maar zelfs als de stakeholders hier niet toe in staat zijn, moet de regisseur dit kunnen om de partijen werkelijk te verbinden. Dienend leiderschap heeft zijn grenzen. Het is noodzakelijk dat je respect kunt opbrengen voor de werkelijkheid van de samenwerkingspartners. Maar het kan zijn dat normen en waarden van de samenwerkingspartners fundamenteel strijdig zijn met je eigen normen en waarden. Op dat moment is je integriteit in geding. Het bespreekbaar maken van die verschillen, kan ruimte creëren. Maar het is goed om ervoor te zorgen dat je jezelf geen geweld aan doet, omdat je op dat moment je authenticiteit verliest. Sturen en regievoeren zonder macht Binnen de bureaucratie ontleent een manager zijn of haar legitimering om te sturen aan de positie in de organisatie. In het nieuwe sturingsparadigma is dit niet langer toereikend, omdat er meerdere mensen sturen. Toch is het belangrijk om helder te hebben wie er aan het stuur zit. Als iedereen aan een eind trekt, wordt het chaos en is niemand verantwoordelijk. De legitimering om te sturen ligt bij de opdracht (verantwoordelijkheid) die je aanvaardt om een (verander)opgave uit te voeren. Denk bijvoorbeeld aan een project- of programmadoel, een ketensamenwerking of procesmanagement door de proceseigenaar. Sturing betekent dat je verantwoordelijk bent voor de creatie van een proces waarin partners kunnen functioneren. Het uitgangspunt bij sturing is dat je je bewust bent van het uitgangspunt dat mensen worden gedreven door hun overtuigingen, hun normen en waarden en hun belangen. Mensen maken intuïtief keuzes. De keuze moet goed voelen. Het is niet moeilijk om in te leveren op belangen als de deal goed voelt. 9

10 Sturen vooronderstelt een sterke sensitiviteit voor de belangen en gevoelens van de samenwerkingspartners. Opvattingen van mensen worden sterk bepaald door de context waarin zij leven: belangen, cultuur en hun persoonlijke achtergrond. Goed voelen is dus complex. De verzekeraar die onderhandelt met verloskundige praktijken over de vergoeding en de financieringsvormen onderhandelt objectief over dezelfde bedragen en vormen. Maar de beleving is verschillend: de vertegenwoordiger van de verzekeraar doet gewoon zijn werk. Het onderhandelingsresultaat heeft geen persoonlijke gevolgen. De verzekeringsmaatschappij beslist over een relatief klein onderdeel van het verzekeringspakket. Uitkomsten hebben hooguit gevolgen voor de concurrentiepositie van het bedrijf. Voor de verloskundigen gaat het over het hele inkomen en de voorwaarden waarmee zij hun werk kunnen doen. Sturing van samenwerking is ingewikkeld, omdat er vrijwel per definitie spanningen zijn. Het is menselijk om problemen af te schuiven naar de leider. Maar oplossingen voor spanningen kunnen alleen worden gerealiseerd door de partners zelf. Ook hier is de Theory U een belangrijke inspiratiebron. Identificatie en analyse van risico s: Wie de risico s voelt, is probleemeigenaar Analyse van oorzaken en (persoonlijke) belangen met mogelijke oplossingen Definiëren en uitvoeren van maatregelen Agenderen bij verantwoordelijken, veroorzakers en oplossers Het uitgangspunt voor samenwerkingsvraagstukken is dat problemen moeten liggen bij de mensen waar ze thuishoren. Risico s en problemen ontstaan vooral doordat mensen zich niet verantwoordelijk voelen voor de consequenties van hun besluiten. Je kunt bijvoorbeeld een bezuiniging doorvoeren door te kiezen welke budgetten worden gekort; maar ben je dan ook verantwoordelijk voor de keuzes die (moeten) worden gemaakt ten gevolge van die bezuinigingen? Door veranderingen in de werkelijkheid ontstaan problemen in de opgave die je als regisseur moet realiseren. De kunst is om te analyseren welke problemen en risico s de opgave in de weg staan. Een tweede stap is om open te staan voor de achterliggende vraagstukken om tot structurele oplossingen te komen. Deze benaderingswijze is een basishouding van de regisseur. De sturing van samenwerking wordt ook wel aangeduid als horizontaal sturen. Horizontale sturing richt zich expliciet Directie Directie niet op de productieprocessen, die Linking pin onder de lijnmanager of de Lijnmanager Lijnmanager Lijnmanager Lijnmanager projectleider vallen. In de Proces A Proces B Proces C Proces D routinematige productieprocessen, die optimaal ingericht zijn met Horizontale manager behulp van Lean Six Sigma is de lijnmanager verantwoordelijk voor de afstemming tussen de verschillende processen. Maar bij unieke opgaven, waarbij meerdere organisaties betrokken zijn, is de lijnmanager verantwoordelijk voor de productie en de horizontale manager voor het samenwerkingsproces. 10

11 Uiteraard functioneert dit alleen als lijnmanagers en de horizontale manager verantwoordelijkheid nemen voor de gezamenlijke opgave en de horizontale manager de autoriteit (en bevoegdheden) van de lijnmanagers in tact laat. In 2013 verscheen Regievoeren zonder macht 4. Regievoeren zonder macht gaat uit van het hier beschreven nieuwe sturingsparadigma. Regievoeren zonder de formele macht, maar met een sterke creatiemacht. Regievoeren gaat om de persoonlijke sturing van de regisseur. Regievoeren zonder macht gaat niet om een softe of idealistische benadering. De verantwoordelijkheid van de regisseur voor het realiseren van de opgave blijft onverkort aanwezig. De aanname is dat alleen het samenwerkingsverband als systeem in staat is om de opgave te realiseren en dat de regisseur alleen slaagt in de opgave als de samenwerkingspartners optimaal worden gefaciliteerd en beïnvloed om de opgave te klaren. Het systeem moet werken, niet de regisseur! De goede regisseur is een dienend leider. Om effectief te kunnen regisseren spelen drie belangrijke voorwaarden: Het speelveld: persoonlijkheden, rollen en belangen Persoonlijke kracht Is de regisseur authentiek? Handelt de regisseur vanuit persoonlijke kracht? Wat beschreven is onder leiderschap is bij uitstek van toepassing voor de regisseur. De tweede voorwaarde is dat de regisseur het speelveld kent en doorziet hoe het spel wordt gespeeld. Dit wordt hieronder toegelicht. Ten slotte gaat het om de competenties die de regisseur in huis heeft om het speelveld te beïnvloeden (de interventies). De beïnvloeding van het speelveld varieert van sociale vaardigheden tot het uitvoeren van een programma. In dit artikel ga ik bij de organisatievormen kort in op Programmatisch Creëren dat ruimte biedt voor de benadering van programma s volgens het nieuwe sturingsparadigma. Het speelveld bestaat uit organisaties en de sleutelfiguren in die organisaties. Organisaties en mensen hebben karakters, belangen, opvattingen en meer of minder invloed. Er zijn tientallen analyse-instrumenten om het speelveld in kaart te brengen. Maar belangrijker dan alle analyses is de vijfde dimensie van Peter Senge: systeemdenken. De belangrijkste elementen van systeemdenken zijn de wederzijdse beïnvloeding en inzicht in de veranderingen in het proces. Iedere analyse die het proces vastlegt in structuren, schiet te kort. Het gaat om het vermogen om patronen te zien in processen van het speelveld. Belangrijk hiervoor is kennis van persoonlijkheden, politiek-bestuurlijke sensitiviteit (belangen en macht), cultuur en organisatiesystemen. 4 Hans Licht: Regievoeren zonder macht; Van Gorcum,

12 Onderstaand figuur schetst een systeem van relaties en persoonlijkheden, waarbij de dominante energie van de actoren is weergegeven in de kleuren van Insights Discovery 5. Om te kunnen acteren in een speelveld moet de regisseur de ins en outs kennen. Een systeem is dynamisch. Belangen en relaties veranderen voortdurend in de tijd. Maar er zijn ook vaste patronen te onderkennen. Een gezond systeem kent drie voorwaarden: 1 Partijen met belangen worden toegelaten tot het systeem 2 Partijen krijgen een rol en positie waarin ze hun belangen kunnen behartigen 3 Er is een balans tussen brengen en halen. Om het speelveld adequaat te beïnvloeden, moet de regisseur in staat zijn om de werkelijkheden te zien vanuit de perspectieven (en waardeoordelen) van de verschillende stakeholders. Ken het speelveld gaat niet om analyses maken. Het gaat om een bepaalde sensitiviteit, die vaak wordt aangeduid met de politiek-bestuurlijke sensitiviteit. Het gaat om mensenkennis, om begrijpen hoe macht werkt, en bovenal gaat het om het vermogen om je te kunnen verplaatsen in de wereld van een ander. Dit is een belangrijke competentie voor de regisseur. Kan iedereen die competentie ontwikkelen? Mijn stellige overtuiging is dat dit niet het geval is. Wat maakt dat de één een sterke gevoeligheid heeft en de ander niet? Henry Mintzberg weigerde ooit om mee te werken aan een MBA-opleiding, omdat hij er van overtuigd was dat MBA geen garantie geeft voor goed management. Als je een goede manager bent word je beter als je het vak leert. Maar als je het vak leert qua kennis en vaardigheden, word je nog geen goede manager. Zo geldt dat mijns inzien ook voor regievoering. Je bent niet beter of minder door je politiek-bestuurlijke sensitiviteit. Maar mensen die een rol (willen) spelen als regisseur moeten deze sensitiviteit hebben. Pas dan kan je je bekwamen. Wat moet een regisseur in de rugzak hebben? Het makkelijkste antwoord is alles. Om je te kunnen verplaatsen in de werkelijkheid van een ander, is het vaak nodig om in die positie te hebben gezeten. Wat is het verschil tussen lijnmanagement en projectmanagement? Theoretisch is de vraag te beantwoorden; praktisch niet. De ene lijnmanagementfunctie is de andere niet en projecten verschillen enorm. Maar er zijn ook verschillen die structureel zijn. Datzelfde geldt voor managers in een overheidsorganisatie, in het bedrijfsleven, in NGO s en in het MKB. Weinig mensen hebben ervaring in alle systemen en in alle culturen. Maar de goede regisseur heeft ervaring in en compassie met de verschillende posities die in het samenwerkingsverband spelen. Maar je hebt ook kennis en vaardigheden nodig. 5 Insights Discovery is een persoonlijkheidsmodel, waarin kleuren worden toegekend aan dominante energiepatronen op basis van extraversie versus introversie en denken versus voelen. Deze kleuren worden in meerdere modellen toegepast die gebaseerd zijn op de theorieën van Carl Jung. 12

13 Naast de politiek-bestuurlijke sensitiviteit en communicatieve competenties heeft de regisseur kennis van culturen, van lijnmanagement, project- en programmamanagement, procesmanagement en verandermanagement. Organisatievormen Een organisatie bestaat uit de samenwerking van mensen die een gezamenlijk doel hebben. Organisaties hebben een vorm: een rechtsvorm en een structuur. Het is duidelijk dat deze organisatievormen veranderen: meer flexibiliteit in structuren en formatie; meer focus op outcome, dan op taken, meer interactie en samenwerking met andere organisaties. Flexibiliteit is natuurlijk goed, maar veel processen vergen een langdurig bestaan. Het Deltaprogramma vereist een organisatie die ook over 25 jaar aan te spreken is op de veiligheid; we verwachten dat een ziekenhuis ook de komende jaren goede zorg levert, enzovoort. Als maatschappij hebben we behoefte aan continuïteit en duidelijkheid. Dat betekent dat organisaties ook een duidelijke vorm zullen houden. Maar het accent verschuift wellicht van die vaste gestructureerde organisatie naar de flexibele schil en de wisselende coalities. Wat in ieder geval verandert, is de focus van taak en rol, naar opgave en betekenis. We zien dit terug als opgavegericht werken. Medewerkers moeten zich bewust zijn van de betekenis van de organisatie: Waarom doen we dit en waarom vinden anderen ons nodig. De waarom-vraag zoals beschreven wordt in de Golden Circle van Simon Sinek wordt steeds belangrijker. De focus op wat je doet en hoe je dat doet, die inherent is aan het oude sturingsparadigma, creëert geen energie. Dit heeft ook betekenis voor de missie die organisaties formuleren, doelstellingen voor projecten en programma s, enzovoort. De waarom-vraag is onderdeel van het gesprek tussen leidinggevende en medewerkers. Als je die vraag niet kunt beantwoorden, heb je feitelijk geen bestaansrecht. De Why is belangrijker dan de vorm. Verschillende organisaties flexibiliseren hun structuur. Medewerkers zijn ingedeeld in HRMeenheden, terwijl ze inhoudelijk worden aangestuurd door programmamanagers en projectleiders; afdelingen worden omgebouwd in doelgerichte programma s, waarbij de formatie flexibel is en medewerkers in meerdere programma s (afdelingen) werken, enzovoort. Medewerkers krijgen steeds vaker een aanstelling in algemene dienst, zonder dat ze gekoppeld zijn aan een specifiek proces. Al deze ontwikkelingen vergen de nieuwe manier van sturen. Naast deze flexibilisering van de lijnorganisatie, zien we ook steeds meer tijdelijke organisatieverbanden. Waar projecten nog vaak ingebed konden worden in de lijnstructuur, geldt dat niet voor programma s. De laatste vijftien jaar is het fenomeen van programma s steeds populairder geworden, waarbij de definitie niet noemenswaardig is veranderd: een tijdelijke organisatie, waarbij met behulp van projecten en lijnactiviteiten opgaven worden gerealiseerd die van strategisch belang zijn voor de opdrachtgever. 13

14 In 2013 benadering van programma s benadrukken wij de focus op visie en doelen, in plaats van de focus op de beheersing. publiceerden wij Programmatisch Creëren 6. In deze INSPANNINGEN Programmatisch Creëren gaat, net als Projectmatig Creëren 7, uit van een mensvisie waarin mensen bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen en zin willen geven aan hun bestaan. Samenwerking zal leiden tot optimale resultaten met een goed draagvlak. Hoewel Programmatisch Creëren uitgaat van een mensbeeld dat past bij de paradigmashift, biedt de benaderingswijze ruimte om programma s zowel met het oude, als met het nieuwe sturingsparadigma te benaderen. In die zin geeft Programmatisch Creëren ook tools om de paradigmashift daadwerkelijk te creëren in de organisatie. Programmatisch Creëren biedt mogelijkheden om programma s vanuit verschillende sturingsvormen uit te voeren, die gebaseerd zijn op de vraag in hoeverre de programmamanager over de uitvoerenden en het budget gaat. volledig Uitvoeringsactiviteiten onder programmamanager geen Sturen op basis van regie Budgetbeheer bij programmamanager Sturen vanuit bevoegdheden Sturen met budget volledig In geval dat de programmamanager stuurt op basis van bevoegdheden, is er feitelijk sprake van een tijdelijke programmaorganisatie naast de bestaande lijnorganisatie. Deze sturingsvariant biedt ruimte voor het oude sturingsparadigma. De variant waarbij de programmamanager stuurt met het budget, komt het meeste overeen met de definitie van regievoeren die gemeenten de laatste jaren hebben gehanteerd. Denk bijvoorbeeld aan de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). In Programmatisch Creëren onderscheiden we ook de variant Sturen op basis van regie die geheel overeenkomt met het nieuwe sturingsparadigma. Bij deze variant is er een intense samenwerkingsvorm tussen de programmamanager en de lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor de productie. In de praktijk zien we deze sturingsvarianten meestal gecombineerd. Ook verandert de vorm veelal gedurende het verloop van het programma. Programmatisch Creëren biedt een complete benadering van programma s. 6 Jo Bos, Anne Jette van Loon en Hans Licht: Programmatisch Creëren; Scriptum, Jo Bos en Ernst Harting: Projectmatig Creëren 2.0; Scriptum

15 Samenwerking vinden we terug in verschillende netwerken. Daarbij is de publiek-private samenwerking ongetwijfeld de meest complexe. Hier gaat het om samenwerking tussen bestuurders die sterk vanuit het traditionele sturingsparadigma handelen, maatschappelijke organisaties die gewend zijn te vechten voor hun sectorale belangen en de ambtenaren die streven naar stabiliteit en waarden van de bureaucratie van Weber. Ambtenarij rechtmatigheid en duurzame ontwikkeling Wetenschap en onderzoek Politiek bestuur macht en gezag (bewindslieden en topambtenaren) Regisseur Maatschappelijke organisaties en media sectorale belangen en opvattingen Burgers en bedrijven In de loop der jaren zijn hiervoor verschillende vormen ontwikkeld, als bestuurlijke platforms en gemeenschappelijke regelingen. De regisseur heeft bij deze samenwerking de rol om bruggen te slaan, terwijl deze rol lang niet altijd vanzelfsprekend wordt geaccepteerd door de partijen. Feitelijk is regie in dit krachtenveld alleen effectief volgens het nieuwe sturingsparadigma. Hans Licht 28 mei

Regievoeren zonder macht

Regievoeren zonder macht Regievoeren zonder macht Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken: werken aan gezamenlijke veranderopgave Zonder formele macht,

Nadere informatie

Regievoeren met creatiemacht

Regievoeren met creatiemacht 06-02-15 Regievoeren met creatiemacht PGM Open 2015 Wat is regievoeren? Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken Beïnvloeding

Nadere informatie

Macht. Weten waarvoor je staat. Regievoeren als sturingsvorm. Hans Licht. Doorzettingsmacht versus Creatiemacht. Sturingsparadigma creatiemacht

Macht. Weten waarvoor je staat. Regievoeren als sturingsvorm. Hans Licht. Doorzettingsmacht versus Creatiemacht. Sturingsparadigma creatiemacht Weten waarvoor je staat Regievoeren als sturingsvorm Hans Licht 06 5370 6898 Hans.licht@organisatieregie.nl Macht Doorzettingsmacht versus regie 1 Traditioneel machtsbegrip Macht is het vermogen om een

Nadere informatie

Netwerkregie. Een rampje op z n tijd is nooit weg! Hoe stuur je samenwerking en co-creatie. Sturingsparadigma creatiemacht. Organisatieregie 1

Netwerkregie. Een rampje op z n tijd is nooit weg! Hoe stuur je samenwerking en co-creatie. Sturingsparadigma creatiemacht. Organisatieregie 1 Een rampje op z n tijd is nooit weg! Nut en noodzaak Eigenaarschap van de veiligheidsregio Maar Crisismanagement veiligheidsmanagement Netwerkregie Hoe stuur je samenwerking en co-creatie regie 1 Het samenwerkingssysteem

Nadere informatie

Gemeente in co-creatie

Gemeente in co-creatie Gemeente in co-creatie Regievoeren vanuit dienend leiderschap Co-creëren is samenwerken Samenwerking betekent verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en de anderen. Verantwoordelijkheid nemen betekent dat

Nadere informatie

Sturingsparadigma creatiemacht. Netwerkregie. Zilveren Kruis 6 februari. Drie essenties van Regievoeren zonder macht. Organisatieregie 1

Sturingsparadigma creatiemacht. Netwerkregie. Zilveren Kruis 6 februari. Drie essenties van Regievoeren zonder macht. Organisatieregie 1 Netwerkregie Zilveren Kruis 6 februari Drie essenties van Regievoeren zonder macht Organisatieregie 1 Regievoeren Regievoeren is de doelgerichte beïnvloeding van partijen om een gezamenlijke opgave te

Nadere informatie

Programma-governance Internationale waterambitie

Programma-governance Internationale waterambitie Programma-governance Internationale waterambitie 15 juni 2018 Wat is een programma? Langetermijn doelgerichtheid INSPANNINGEN visie JAAR 1 JAAR 2 JAAR N doelen Kortetermijn doelgerichtheid Voettekst: presentatietitel

Nadere informatie

Regievoeren nieuwe kerntaak overheid

Regievoeren nieuwe kerntaak overheid Regievoeren nieuwe kerntaak overheid Hans Licht Van machtstrijd met dominante overheid regie 1 Stuursysteem Naar samenwerking met dienstverlenende overheid in 2018 Circulaire economie Aanpak eenzaamheid

Nadere informatie

PROGRAMMA-MANAGEMENT EN DE ORGANISATIE VAN DE TOEKOMST

PROGRAMMA-MANAGEMENT EN DE ORGANISATIE VAN DE TOEKOMST Programmamanagement en zingeving PROGRAMMA-MANAGEMENT EN DE ORGANISATIE VAN DE TOEKOMST PERSOONLIJK PROFIEL maart 2013 Professionalisering project- en programmamanagement Leiderschap en teamontwikkeling

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Compassie leven 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Inhoudsopgave Voorwoord Wekelijkse inspiraties 01 Geweld in de taal? Wie, ik?

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Whitepaper Verbindend communiceren In 4 stappen effectief feedback geven

Whitepaper Verbindend communiceren In 4 stappen effectief feedback geven Whitepaper Verbindend communiceren In 4 stappen effectief feedback geven De 4 stappen Je communiceert de hele dag en meestal hebben wij het gevoel dat dat ons best goed afgaat, toch? Pas op het moment

Nadere informatie

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen!

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! Petra Portengen BV 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! 'Life is not about waiting for the storms to pass... It's about learning how to

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen. Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Regievoering, nieuwe kerntaak overheid

Regievoering, nieuwe kerntaak overheid Regievoering, nieuwe kerntaak overheid Hans Licht Juli 2018 Het simpele model dat de overheid beleid maakt en uitvoert, is niet meer toereikend in deze tijd. Dat idee is gebaseerd op de tijd dat de rechtsstaat

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld wat zien wij? De ontwikkelingen in de zorg gaan razend snel. De complexiteit

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

Mastercourse Regievoeren met Creatiemacht

Mastercourse Regievoeren met Creatiemacht Mastercourse Regievoeren met Creatiemacht De mastercourse Regievoeren met Creatiemacht is een uitdagend, intensief leer- en ontwikkeltraject waarin we vanuit verschillende invalshoeken kijken naar het

Nadere informatie

Angelsaksische en Rijnlandse logica

Angelsaksische en Rijnlandse logica Michael Baken Angelsaksische en Rijnlandse logica Bron: Stop de Amerikanen door Hans Versnel en Jan Jaap Brouwer, Terra 2011 Handelen en consequenties 3-1-2014 Angelsaksisch Mensen moeten de gevolgen van

Nadere informatie

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 7-daagse training: Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Duurzaam en waardevol leiderschap

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

1

1 PROJECTMANAGEMENT EN DE ORGANISATIE VAN DE TOEKOMST PERSOONLIJK PROFIEL Programmatisch Creëren dec 2012 Professionalisering project- en programmamanagement Leiderschap en teamontwikkeling Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

' Zijn wie je bent. Dat is geluk.'

' Zijn wie je bent. Dat is geluk.' identiteitsbewijs ' Zijn wie je bent. Dat is geluk.' Erasmus 4 Onderwijs draait om mensen Onderwijs draait om mensen. Als we met elkaar in het onderwijs iets willen bereiken, dan draait alles om passie,

Nadere informatie

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen

Nadere informatie

Hans Sijbesma. Managing Director, AstraZeneca Nederland

Hans Sijbesma. Managing Director, AstraZeneca Nederland Hans Sijbesma Managing Director, AstraZeneca Nederland De ideale wereld De ideale wereld die ik voor me zie, is een wereld die we steeds beter achterlaten voor de volgende generaties. Het gaat erom dat

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal

360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal 360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...

Nadere informatie

Deel 9/12. Leer je invloed effectief aanwenden om je doelen te bereiken

Deel 9/12. Leer je invloed effectief aanwenden om je doelen te bereiken Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Personal ARROW. Van: Next Arrow Coachdiensten. De positieve benadering richting gewenst resultaat!!

Personal ARROW. Van: Next Arrow Coachdiensten. De positieve benadering richting gewenst resultaat!! Personal ARROW Van: Next Arrow Coachdiensten De positieve benadering richting gewenst resultaat!! De Personal Arrow van Next Arrow Next Arrow staat voor coachende begeleiding bij je volgende actie richting

Nadere informatie

Een samenhangende kijk op samenwerking

Een samenhangende kijk op samenwerking Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid 1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere

Nadere informatie

Leren in contact met paarden Communicatie die is gebaseerd op gelijkwaardigheid (Door Ingrid Claassen, juni 2014)

Leren in contact met paarden Communicatie die is gebaseerd op gelijkwaardigheid (Door Ingrid Claassen, juni 2014) Leren in contact met paarden Communicatie die is gebaseerd op gelijkwaardigheid (Door Ingrid Claassen, juni 2014) Inleiding De kern van (autisme)vriendelijke communicatie is echt contact, gebaseerd op

Nadere informatie

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Welkom Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Wat mag u verwachten Een leuke en leerzame ontmoeting met: Keuzemenu programma-management Overview zes visies Vergelijking en vragen 1 Welkom namens

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Authentiek Leiderschap,

Authentiek Leiderschap, Authentiek Leiderschap, Zijn of gevonden worden? www.authentiekleiderschap.nl Geluks- en Succescurve Succes Geluk Tijd Midlife Authentiek Leiderschap: ontwikkel over de as van leiderschap. Omgeving Waarnemen

Nadere informatie

SPIRITUELE INTELLIGENTIE: Welke betekenis wil je hebben als leider?

SPIRITUELE INTELLIGENTIE: Welke betekenis wil je hebben als leider? SPIRITUELE INTELLIGENTIE: Welke betekenis wil je hebben als leider? LEVENDAAL 11, 6715 KJ EDE - TELEFOON 06 21 24 22 55 leidjew@xs4all.nl - www.leidjewitte.nl SPIRITUALITEIT De aangeboren menselijke behoefte

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Inleiding 7. 1 Een nieuwe praktijk: van regeltoepassing naar casusbeslissingen 11

Inleiding 7. 1 Een nieuwe praktijk: van regeltoepassing naar casusbeslissingen 11 Inhoudsopgave Inleiding 7 1 Een nieuwe praktijk: van regeltoepassing naar casusbeslissingen 11 2 Een nieuwe theorie: van bureaucratie naar casusorganisatie 25 2.1 Het bureaucratische principe 25 2.2 Webers

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Authentiek leiderschap. 7-schillenmodel

Authentiek leiderschap. 7-schillenmodel Authentiek leiderschap 7-schillenmodel Authentiek leiderschap - het 7-schillenmodel Je bent succesvol of je wordt in ieder geval geacht succesvol te zijn, je hebt veel verantwoordelijkheid (een project,

Nadere informatie

Zeven hulpbronnen van vertrouwen. Door: Carlos Estarippa

Zeven hulpbronnen van vertrouwen. Door: Carlos Estarippa Zeven hulpbronnen van vertrouwen Door: Carlos Estarippa Geïnspireerd door het boek van Bertie Hendriks Dagboek van de Ziel. De zeven levensfasen (Hendriks, 2013) wil ik in onderstaand artikel beschrijven

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter Soort document: Artikel SenS ID: 06 00 005 Hoofdcategorie Organisatie Format: pdf Rubriek(en) Procesmanagement Trefwo(o)rd(en) Draagvlak, verandering, sturing Niveau Advance Titel: Waarom het aansturen

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap Persoonlijk meesterschap Het creëren van je eigen toekomst "A learner learns when a learner wants to learn" (Peter Senge) Jan Jutten www.natuurlijkleren.org 1. Inleiding De drijvende kracht in de school

Nadere informatie

8 Politieke processen: omgaan met macht

8 Politieke processen: omgaan met macht 8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid Profiel gemeenteraadslid NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. ALGEMEEN Een D66 gemeenteraadslid is zich ervan bewust een mandaat te hebben van de kiezers en zal met overtuiging én

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Programma uur Terugkoppeling vanuit de sectoren uur Einde

Programma uur Terugkoppeling vanuit de sectoren uur Einde Programma 1. 15.00 uur Introductie op Missie en Visie en Doelen 1. Het opzetten van een werkwijze en manier van denken aan de hand waarvan sectorcommissies zelf een visie en missie op arbeidsmarkt en een

Nadere informatie

AAV 30 januari 2017, agendapunt 8.

AAV 30 januari 2017, agendapunt 8. AAV 30 januari 2017, agendapunt 8. Vaststellen profielen raadsleden, lijsttrekker en wethouder Voor de gemeenteraadsverkiezingen hoort overeenkomstig artikel 6.13 van het Huishoudelijk reglement voorafgaand

Nadere informatie

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN INHOUD De training is gebaseerd op 7 hoofdonderwerpen. De 7 sleutels tot positieve verandering: 1. Bevorder je positieve emoties 2. Denk positiever 3. Waardeer

Nadere informatie

De Taxonomie van Bloom Toelichting

De Taxonomie van Bloom Toelichting De Taxonomie van Bloom Toelichting Een van de meest gebruikte manier om verschillende kennisniveaus in te delen, is op basis van de taxonomie van Bloom. Deze is tussen 1948 en 1956 ontwikkeld door de onderwijspsycholoog

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf Ideeën presenteren aan sceptische mensen Inleiding Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat het moeilijk kan zijn om gehoor te vinden voor informatie of een voorstel. Sommige mensen lijken er uisluitend

Nadere informatie

Reading Notes. ! [Type!the!company!name]! Master in History, Module: Leadership! !!!! !!!!!!!! !!!

Reading Notes. ! [Type!the!company!name]! Master in History, Module: Leadership! !!!! !!!!!!!! !!! Reading Notes [Typethecompanyname] Master in History, Module: Leadership Student:MarlynRDenz Docenten:Professor.M.Schalkwijk,Phd.enH.Bendt.Msc AntondeKomUniversiteitvanSuriname InstituutForGraduateStudiesandResearch

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Leiderschap is van iedereen

Leiderschap is van iedereen Leiderschap is van iedereen Eddy Karrenbelt Als u het wenkend perspectief leest in het boekje mensenzorg voor de transitie in de Langdurige Zorg. Dan vindt u het streefbeeld gedreven professionals. In

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Systemisch kijken. Effectief samenwerken aan maatschappelijke vraagstukken en diepgaand collectief leren en vernieuwen mogelijk maken

Systemisch kijken. Effectief samenwerken aan maatschappelijke vraagstukken en diepgaand collectief leren en vernieuwen mogelijk maken Systemisch kijken Effectief samenwerken aan maatschappelijke vraagstukken en diepgaand collectief leren en vernieuwen mogelijk maken 1 Wanneer biedt systemisch kijken uitkomst? Bijvoorbeeld: Als de samenwerking

Nadere informatie

Theorie U Otto Scharmer

Theorie U Otto Scharmer Theorie U Otto Scharmer 1 Vijf niveaus van verandering 2 De 7 stappen in de U-curve 3 Luisteren en je aandacht verschuiven (de linkerkant van de U) 4 ONZE AANDACHT VERSCHUIVEN AFDALEN IN DE U-CURVE - gemeenschappelijke

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Is een klas een veilige omgeving?

Is een klas een veilige omgeving? Is een klas een veilige omgeving? De klas als een vreemde sociale structuur Binnen de discussie dat een school een sociaal veilige omgeving en klimaat voor leerlingen moet bieden, zouden we eerst de vraag

Nadere informatie

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing In company Workshop Inspirerend Leiderschap Een workshop voor leidinggevenden die authentiek contact willen met de bronnen van persoonlijk leiderschap

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Workshop Tao Leiderschap. De Kunst van het Meebewegen

Workshop Tao Leiderschap. De Kunst van het Meebewegen Workshop Tao Leiderschap De Kunst van het Meebewegen Linda Ho Cultuur- & Arbeid + Organisatiepsycholoog Verandermanagement & Organisatiekunde Waarderend Organiseren en Gestalt Focus Overheid Adviseur,

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

De persoonlijkheidskenmerken. succesvol D66 er. Intelligent. Evenwichtig. Open van geest. Consciëntieus. Extravert. Initiatiefrijk

De persoonlijkheidskenmerken. succesvol D66 er. Intelligent. Evenwichtig. Open van geest. Consciëntieus. Extravert. Initiatiefrijk Omwille van de leesbaarheid wordt in dit document gesproken over hij. Overal waar hij staat wordt hij/zij bedoeld. De persoonlijkheidskenmerken van een succesvol D66 er De persoonlijkheidskenmerken van

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie