WHITEPAPER TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL

Transcriptie

1 WHITEPAPER TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL

2 TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL Elke organisatie is een aaneenschakeling van processen. Ook u maakt daar ongetwijfeld deel van uit. Sterker nog, de natuur zit vol processen: aan een simpele regenbui gaat een heel proces vooraf. De wereldeconomie is één groot web van processen, van conjunctuur tot inflatie. En dichterbij huis struikelt u bijna over de processen. Het doen van boodschappen is een proces, of het organiseren van een verjaardagsfeestje. Geen zorgen, we zullen die volle breedte even laten voor wat die is in deze whitepaper focussen we ons op processen in organisaties. En vooral: hoe die bijdragen aan een betere organisatie. Met Lean, bijvoorbeeld. IN DEZE WHITEPAPER ONTRAFELEN ÉN CONCRETISEREN WE: wat procesgericht denken anno nu inhoudt hoe procesmanagement u vooruit helpt waarom Lean zo n succes is (en soms ook niet) TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 2

3 1 WAT IS EEN PROCES? KORT VOORAF We schreven het al: processen zijn overal. Maar dat is een wel heel brede constatering. Daarom staan we, voor we de praktijk induiken, eerst even stil bij de definitie en betekenis van organisatie- en bedrijfsprocessen. Hoe kijken de experts er tegenaan? Juran (1997) Een proces is een systematische serie van acties die erop gericht is een bepaald doel te bereiken. In t Veld (1996) Een proces is een serie transformaties (in een systeem) tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk. Van den Berg en Pottjewijd (1997) Een proces is een verzameling procesactiviteiten die naar aanleiding van een trigger tot een product of dienst leidt. Dutta en Manzoni (1999) A process is a sequence of activities that fulfills the needs of an internal or external customer. De definitie die we in deze whitepaper gebruiken komt van Peter Matthijsen ( Denken in processen, 2014). Hij definieert een proces als Een geheel van activiteiten dat zich afspeelt tussen de vraag naar een dienst of product en het leveren daarvan, met een concrete bedrijfsdoelstelling, dat loopt van trigger tot resultaat, van (interne) klant tot (interne) klant, soms over afdelings- of organisatiegrenzen heen. VAN HARK NAAR HORIZONTAAL Het procesgerichte kijken naar organisaties is een andere manier van kijken dan het traditionele hark-denken. In zo n hark-vorm staan bovenin de directie en stafafdelingen, met daaronder de uitvoerende afdelingen met elk hun eigen takenpakket. Dit noemen we een verticale kijk op organisaties: het loopt van boven naar beneden. Daarnaast is er de horizontale of procesgerichte kijk. Vanuit deze blik bestaat een organisatie uit end-to-end processen. De afdeling inkoop is geen zelfstandig vierkantje in de hark, maar onderdeel van het primaire proces dat andere deelprocessen (zoals het productie-, transport- of verkoopproces) in gang zet. Met als eindstation: de klant. Naast die primaire processen zijn er ook secundaire en zelfs tertiaire processen. Hoe zien die eruit? We lopen ze alle drie even langs. Primaire processen zijn de processen die het product of de dienst voortbrengen. Ze zijn het meest klantgericht: ze beginnen bij de vraag van de klant en eindigen bij het voldoen aan die vraag. Ze heten ook wel de kernprocessen. Denk aan een productieproces in de maakindustrie of een softwaredevelopmentproces in ICT-bedrijven. Secundaire processen ondersteunen de primaire processen. Ze heten daarom ook wel ondersteunende processen kenmerkend is dat zij het mogelijk maken dat (de middelen voor) het primaire proces in stand blijven. Denk aan beheren van personeel, financiën, informatiesystemen of juridische zaken. Tertiaire processen zijn de bestuurlijke of managementprocessen. Deze processen staan het verste van de eindklant af. Ze besturen de primaire en secundaire processen, stellen de kaders en randvoorwaarden waarbinnen de andere twee processen opereren. Denk aan het planningen controleproces of strategiebepaling. TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 3

4 DE AANSTURING Het omgaan met deze processen heet procesmanagement of Business Proces Management (BPM). Hiervoor bestaan verschillende instrumenten, tactieken en managementfilosofieën die (proces)managers op weg helpen. Een belangrijk kenmerk van procesmanagement of BPM, is dat het niet op een specifiek vakgebied of sector gericht is, maar generiek op processen. Want die komen, zoals gezegd, in elke organisatie en afdeling voor. In een marketingafdeling, bij een thuiszorgorganisatie, in een verzekeringskantoor of bij de helpdesk van een warenhuis. Procesmanagement is nooit een doel op zich. Processen hebben een doel, namelijk waarde leveren aan een klant. Het managen ervan hoort bij te dragen aan dit doel. Zo kunnen processen gemeten, beschreven, geautomatiseerd, verbeterd, gecommuniceerd of anders ingericht worden. De manier van managen hangt altijd af van het doel van het proces. Kiest u voor het inrichten van procesmanagement, dan heeft u ongetwijfeld een doel voor ogen. In het volgende hoofdstuk zetten we vier verschillende en meest voorkomende doelen voor het introduceren of verscherpen van procesmanagement op een rij. TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 4

5 2 WELKE SYSTEMEN ZIJN ER? DE KEUZE VOOR EEN PROCESMANAGEMENTSYSTEEM STEL DE JUISTE VRAGEN! De inrichting van een proces is cruciaal voor de prestatie ervan. Veel organisaties worstelen met de vraag hoe ze dat het beste kunnen doen. Dat komt doordat procesmanagement vaak nog geassocieerd wordt met software terwijl dit niet per se het geval hoeft te zijn. Ze kiezen dan voor een ERP-systeem of een procestekentool, nog voordat ze helder hebben wat precies het doel is. Daarom: vier veel voorkomende doelen, inclusief vervolgstappen. 1 IK WIL INZICHT IN MIJN PROCESSEN Elke organisatie die aan de slag gaat met BPM, begint bij inzicht krijgen in haar processen. Natuurlijk is het meten van processen belangrijk (zie hierna), maar als de organisatie niet goed weet wélke processen ze precies heeft en hoe die verlopen, wordt meten ook lastig. Het inzichtelijk krijgen van processen begint vaak met een nulmeting. Methodes daarvoor zijn interviews afnemen, processen uittekenen en brainstormsessies organiseren. Dit legt de daadwerkelijke processen en eventuele pijnpunten bloot. Vervolgens start het meten van processen stap 2. WAAROM LEGGEN ORGANISATIES PROCESSEN VAST? Soms leggen organisaties hun processen vast onder externe druk. Bijvoorbeeld omdat een organisatie moet voldoen aan wet- en regelgeving, omdat financiële processen gewaarborgd moeten zijn (AO/IB) of voor audits in het kader van ISO Beter nog is processen vastleggen omdat u dat zélf wilt. Om nieuwe medewerkers snel op weg te helpen, bijvoorbeeld of om inzicht te geven in complexe taken. Nog meer redenen weten? Eerder maakten we al een whitepaper waarin u leest wat u hebt aan zo n blauwdruk van uw organisatie. 2 IK WIL DE PRESTATIES VAN MIJN PROCESSEN METEN De meeste organisaties meten processen aan de hand van Kritische Succesfactoren (KSF s), waaraan Key Performance Indicatoren (KPI s) gekoppeld zijn. Klanttevredenheid is een bekende KSF, waarbij de hoogte van de Net Promotor Score (NPS) een veelgebruikte KPI is. Andere KPI s zijn doorlooptijden, omvang van voorraden, aantal fouten of klachten. Hieraan koppelen organisaties vaak hun doelstellingen. Tegenwoordig speelt ICT een grote rol in het meten van processen. In softwaresystemen, zoals Enterprise Resource Management (ERP)-systemen, legt u processen vast. Het meten en analyseren gebeurt vaak met Business Intelligence (BI)-systemen. Denk aan dashboards met grafieken en diagrammen die realtime de prestaties van processen kunnen laten zien. Andere methoden, zoals Kanban, werken ook met visueel management. Denk aan prestatieborden of verbeterborden, waarop met post-its prestaties van processen gemeten en gemonitord worden. TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 5 IK WIL OVER MIJN PROCESSEN

6 WELKE SYSTEMEN ZIJN ER? 3 COMMUNICEREN De communicatie over processen is essentieel voor goed procesmanagement. Want als niemand weet hoe processen verlopen en hoe ze gemeten worden, worden processen ook niet consistent uitgevoerd. Voor die communicatie is het belangrijk dat processen zijn vastgelegd, uitgetekend of beschreven in stroomschema s, tabellen, tekst of zelfs video s. Voor het vastleggen van processen worden uiteenlopende systemen gebruikt, variërend van de standaard Office-programma s tot aan gespecialiseerde BPMN (Business Procesmanagement Notation)-systemen of ECM (Enterprise Content Management)-systemen. Bedenk bij de keuze van uw systeem goed dat het beschrijven geen doel op zich is. Het beschrijven van een proces is een middel om het proces te managen en te verbeteren. WAT LEGT U WANNEER VAST? Procesbeschrijvingen werken eigenlijk alleen goed als ze zo dicht mogelijk tegen de werkelijke bedrijfsvoering aan liggen. Dat betekent dat het soms goed is om een proces heel gedetailleerd te beschrijven bijvoorbeeld het onderhoud aan technische installaties met veel risico s en soms wat globaler. Denk aan procesbeschrijvingen voor een helpdesk met veel uitzendkrachten. En soms hoeft een beschrijving helemaal niet, bijvoorbeeld in het geval van werkinstructies voor buitendienstmedewerkers. Zij weten zelf heel goed hoe ze hun werk moeten doen. Wilt u uw processen goed communiceren, vastleggen, uittekenen of beschrijven, dan krijgt u te maken met drie factoren: inhoud, vorm en functie. De inhoud is de daadwerkelijke procesbeschrijving en kan variëren van zeer gedetailleerd tot aan zeer globaal. Dat heeft alles te maken met de functie van een procesbeschrijving. De vorm is de wijze waarop de procesbeschrijving gepresenteerd wordt de juiste software is daarbij heel bepalend. De wijze waarop iets gepresenteerd is, is tenslotte net zo belangrijk als de boodschap zelf. TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 6

7 WELKE SYSTEMEN ZIJN ER? TIP: VERBETER PROCESSEN, BEGIN BIJ DE BESTE! Een veel voorkomende valkuil bij het verbeteren van processen, is dat men start met het slechtst presterende proces. Want, zo redeneren deze organisaties, waarom een goed proces verbeteren? De redenen om toch bij het best presterende proces te starten zijn: het levert meer inzicht én vergroot de motivatie. Waar bent u als organisatie nu heel erg goed in? En hoe kunt u dat nog beter maken? Doordat dit vrijwel altijd quick-wins zijn, blijft de motivatie aanwezig om ook slecht presterende processen aan te pakken. Het verbeteren van de slechtst presterende processen blijkt namelijk vaak meer werk op te leveren dan aanvankelijk gedacht. Wie meteen met de zwakste schakel aan de gang gaat, komt daarom vaak bedrogen uit. 4 IK WIL MIJN PROCESSEN VERBETEREN Continu verbeteren: je hoort het steeds vaker binnen organisaties. Het verbeteren van processen is soms zelfs een doel op zich geworden. Meestal is het doel een oplettende organisatie, die haar klanten optimaal wil bedienen. Het continu verbeteren van processen en daarmee de organisatie kan met allerlei methodieken en systemen. Zo zijn er (certificeerbare) kwaliteitsmanagementsystemen, zoals ISO Daarmee borgt u uw bedrijfsvoering op een bewezen manier en verbetert u op structurele wijze. Lees in deze whitepaper meer over ISO Andere methodieken zijn Six Sigma of ToC (lees in deze whitepaper meer over kwaliteitsmanagementsystemen), de bekendste is Lean. Lean is de laatste jaren in Nederland bezig met een opmars, doordat het goede resultaten boekt. Zowel op een harde manier (lagere kosten) als op een zachtere manier (een betere organisatiecultuur). In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op deze managementfilosofie uit Japan. TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 7

8 3 OVER LEAN MAAK ZELF DE OPTELSOM Is Lean een procesmanagementmethode of organisatiefilosofie? Lean is de laatste jaren in Nederland aan een opmars bezig. Zowel in het Nederlandse bedrijfsleven waar tot nu toe de grootste resultaten geboekt worden maar ook steeds vaker in non-profit sectoren zoals gemeenten, de zorg en het onderwijs. Daarom: wat is Lean en wat heeft u eraan? HET ONTSTAAN VAN LEAN Oorspronkelijk komt Lean bij Toyota vandaan. Zelf noemden zij het overigens TPS: het Toyota Production System. De naam Lean komt bij een groep onderzoekers vandaan van het Massachussetts Institute of Technology (MIT). In de jaren 80 kwamen zij er in een wereldwijd onderzoek naar de auto-industrie achter dat Toyota hun auto s met minder mensen, minder middelen, in minder tijd én met minder defecten kon produceren. Deze benadering werd door de onderzoekers Lean genoemd, slank. In de jaren daarna volgde veel onderzoek naar deze bedrijfsvoering. Eerst door andere autoproducenten, daarna door andere productiebedrijven en tenslotte door allerlei bedrijven en instellingen. Bedrijven probeerden (en proberen nog steeds!) de Lean-filosofie te kopiëren in hun eigen bedrijfsvoering. 5 Lean-principes Volgens Lean zijn er vijf principes die leidend zijn in een organisatie. Deze vijf principes staan aan de basis van Lean-management en zijn de kern van Lean. 1 WAARDE Waarde zegt iets over de mate waarin klanten tijd of geld over hebben voor een product of dienst. Klanten vinden iets waardevol, omdat het een probleem voor hen oplost of omdat het een behoefte bevredigt. Ze vinden het waardeloos omdat het juist niets toevoegt. Waarde leveren aan klanten is één van de belangrijkste bestaansredenen van organisaties - zo niet de belangrijkste. Daarom moeten organisaties die aan de slag gaan met Lean heel helder hebben welke waarde zij toevoegen voor hún klanten. Bijvoorbeeld door middel van marktonderzoek. Welke activiteiten voegen wel waarde toe, welke niet? DEFINIEER DE WAARDE MET HET KANO-MODEL Welke waarde voegen wij toe met ons product of dienst? Of beter: welke waarde hechten onze klanten aan (eigenschappen van) ons product of dienst? Het Kano-model kan helpen dit te bepalen. Het Kano-model heeft als belangrijkste doel de klantwensen in kaart te brengen en dat te koppelen aan de kwaliteit van een product of dienst. Het is een veelgebruikt model om de expliciete en impliciete verwachtingen van klanten in kaart te brengen. Lees meer op onze blog! TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 8

9 OVER LEAN 4 PULL Pull staat voor het produceren op basis van klantvraag. De vraag van de klant trekt als het ware de processen door de organisatie. Pull is het tegen- 2 3 WAARDESTROOM De waardestroom stroomt figuurlijk door een organisatie en slaat op het productie- of realiseringsproces waarin waarde aan het product of de dienst wordt toegevoegd. Soms is dit heel direct, bijvoorbeeld in de zorgsector waarbij een klant direct de waarde van de dienst ervaart. Het kan ook indirect zijn denk aan een proces in een fabriek, waarbij een klant niet direct zicht heeft op de activiteiten die wel waarde toevoegen. Door deze waardestroom in kaart te brengen, ontstaat een beter beeld van waar in de organisatie waarde wordt toegevoegd. Maar ook: welke stappen waardeloos zijn. Moet een cliënt werkelijk meerdere keren zijn gegevens invullen? Moet een opdrachtgever wachten op afstemming tussen de productie en verkoop? FLOW Het derde principe is flow. Flow wil zeggen dat het proces gelijkmatig en gebalanceerd verloopt. Flow is te vergelijken met een rivier die zonder hinder van rotsblokken of dammen haar weg vervolgt. Bij flow is er geen sprake van wachttijden, te hoge of te lage voorraden, verspilling of overschot: flowproductie zorgt ervoor dat de waardevolle processen rustig door de organisatie heen stromen. Hiervoor is het nodig dat de organisatie opgeruimd is. En dat verspillingen worden weggewerkt. Een goed voorbeeld is het verkorten van wachttijden. Wachten is voor een klant waardeloos: niemand wil drie maanden wachten op een nieuwe bank of te lang zitten in een wachtkamer. Komt dat wachten op een bank doordat er verkeerde materialen worden besteld? Is er te weinig communicatie tussen afdelingen? Door de waardestroom in kaart te brengen, werkt een organisatie toe naar flow. 5 overgestelde van push. In een push-productie staat het begin van het proces bijvoorbeeld de leverancier centraal, die de waarde als het ware door de organisatie heen duwt. Een belangrijk begrip binnen Pull-productie is takttijd. De takttijd wordt ook wel het ritme van een proces genoemd. Het is de tijd die beschikbaar is voor het produceren van het product of de dienst, gedeeld door klantvraag. Een voorbeeld: een klant van een metaalfabriek vraagt om moertjes per dag. De fabriek heeft 10 productie-uren per dag. De takttijd wordt dan 36 seconden voor één moertje: de 10 productie-uren gedeeld door de gevraagde producten. Het voordeel van deze zienswijze is dat het stimuleert dat het proces regelmatig en gestandaardiseerd verloopt. En dat vergroot de voorspelbaarheid dan weer. Maar let op: niet elk proces is hier geschikt voor. Zo is het soms moeilijk te voorspellen wat de klantvraag is. Denk aan het aantal behandelingen op een spoedeisende hulp. PERFECTIE Perfect presteren in het leveren van waarde, met alleen waardevolle activiteiten en zonder verspilling: dat is het voornaamste doel van Lean. Uitgangspunt is dat de klantwaarde altijd hoger kan en dat elk proces dus altijd beter kan. Daarbij geldt ook: verbeteren gebeurt door de gehele organisatie! Perfectie kan bijvoorbeeld in de vorm van zero defects: nul fouten in de hele productielijn. Fouten die gemaakt worden in de Lean-organisatie, zijn dan niet meer de schuld van de mens, maar van verkeerd procesmanagement. Fouten maken is ook niet erg. Het idee dat het altijd beter kan, maakt dat iedere fout een aanleiding is voor verbetering. Voor het streven naar perfectie biedt Lean verschillende hulpmiddelen. Hier komen we later op terug. TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 9

10 OVER LEAN 3 soorten verspilling Processen zorgen ervoor dat producten en diensten en daarmee hun waarde geleverd worden aan klanten. Verspilling of variatie in een proces zorgt ervoor dat producten en diensten duurder worden of meer tijd vragen, waardoor de waarde zal dalen. Lean-organisaties zijn daarom sterk gericht op het voorkomen en wegwerken van verspilling. In de Lean-filosofie bestaan drie soorten verspilling: Muda, Mura en Muri MURI Muri staat voor overbelasting. Medewerkers of machines worden onevenredig belast, waardoor deze sneller zullen uitvallen. Denk aan overwerken, het uitvoeren van werk zonder dat duidelijk is wat de verwachtingen zijn, of het niet goed onderhouden van machines. MURA Mura staat voor ongelijkheid, niet-standaard of gevarieerd. Processen worden wisselend uitgevoerd, met een hollen-of-stilstaan -effect. Dit kan aan de aanbod- of aan de vraagkant ontstaan. Een leverancier levert bijvoorbeeld maar één keer per maand, waardoor er pieken ontstaan in het voorraadbeheer. Of: in de winter is er een grotere vraag naar kerstbomen dan in de zomer. Deze variatie in processen kan opgevangen worden met hogere voorraden, flexibele arbeidskrachten of een evenwichtigere productieplanning. MUDA Muda is de bekendste vorm van verspilling. Muda bestaat uit acht vormen van verspilling: activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant. Fouten komen overal voor, met wisselende gevolgen. Verkeerde informatie bij een subsidieaanvraag leidt tot veel vertraging en ontevreden klanten, onontdekte montagefouten bij medische hulpmiddelen kan tot fatale ongevallen leiden. Wachttijd zorgt ervoor dat het langer duurt om waarde te leveren. Een halffabricaat dat wacht op het volgende bewerkingsproces, een patiënt die lang moet wachten in de wachtkamer, afdelingen die op informatie wachten van een andere afdeling: wachttijd leidt tot verspilling. Meer produceren dan nodig, leidt tot het weggooien van materialen of het aanhouden van hoge voorraden. Voorraden zijn niet per definitie slecht, het weggooien van middelen of kapitaal wel. Dan is er iets zonder waarde gecreëerd. Voorraden brengen drie soorten kosten met zich mee: ruimte-, rente- en risicokosten. Ruimte om producten of materialen op te slaan, wat bijvoorbeeld zorgt voor huurkosten. Voorraad is een investering en kost dus rente: er zit geld van de organisatie in de voorraad dat nog niks oplevert. En dan de risico s: bederf, prijsfluctuaties, afnemende vraag, diefstal of veroudering van de producten. Een wat zachtere verspilling is het niet benutten van de creativiteit, talent of ideeën van medewerkers. Het kan zijn dat een medewerker werk doet onder zijn niveau (en daardoor slechter presteert) of dat ervaring en kennis niet goed opgeslagen wordt. Transport houdt in dat een product of mens niet op een plek is waar het moet zijn, en daardoor verplaatst moet worden. Transport brengt risico s met zich mee, zoals beschadiging of verlies, én zorgt voor wachttijd. Beweging, zoals hand-, voet-, of oogbewegingen die een medewerker moet maken om een taak te voltooien. Denk aan gereedschap dat zich in een andere hal bevindt, waardoor medewerkers heen TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 10

11 OVER LEAN en weer moeten lopen. Of aan het steeds doorklikken in softwaresystemen totdat de juiste informatie is gevonden. Overspecificatie of overbewerking houdt in dat er meer gedaan wordt dan nodig. Meer dan de klant vraagt. Stel dat een productielijn altijd op -50 graden blijft, in verband met het risico op verbuigingen. Maar is wel duidelijk wat de precieze temperatuur is: moet dit -50 zijn of is -1 ook goed? De extreem lage temperatuur brengt extra kosten met zich mee, waar de klant (ongemerkt) voor betaalt. ELIMINEER VERSPILLING, HOUD EEN WASTE WALK Een makkelijke, praktische en leuke manier om te beginnen met Lean, is een Waste of Muda Walk. U gaat met een kleine groep medewerkers van verschillende afdelingen of disciplines door de organisatie om de acht vormen van verspillingen te vinden. Medewerkers van de afdeling inkoop of verkoop kijken met een hele andere blik naar de productie dan de productiemanager zelf. Let daarbij niet op de soort muda. Veel belangrijker is dat medewerkers zélf verspillingen leren zien. 4 cultuureigenschappen Lean organisaties gaan niet alleen slim om met hun processen, ze onderscheiden zich op nóg een vlak. Een Lean cultuur creëren is minstens net zo belangrijk. Zonder een Lean cultuur blijft Lean iets op de korte termijn en verandert er binnen organisaties niet veel wezenlijks. Maar wat is dat precies, een Lean cultuur? 1 2 LEIDERSCHAP Leiderschap betekent in een Lean organisatie niét dat leiders boven de rest van de medewerkers staan. Integendeel: leiders bevinden zich het grootste deel van hun tijd op de werkvloer. Niet om medewerkers te vertellen wat ze moeten doen of hoe ze hun werk moeten uitvoeren, maar om het vertrouwen te voeden dat medewerkers mogen leren van fouten. Gaan zaken niet als gepland, dan zijn processen inefficiënt ingericht. De leider is er voor de werkvloer. Niet andersom, want de meeste dingen met uitzondering van goed gedrag werken niet top-down. WERKVLOER De werkvloer is het belangrijkste onderdeel van een Lean organisatie. De werkvloer wordt ook wel Gemba genoemd. Het is de plek waar waarde gecreëerd wordt. Dit kan de productiehal zijn, de operatiekamer, het verzorgingstehuis of het bureau van een ambtenaar of financieel dienstverlener. De werkvloer is zowel fysiek als mentaal belangrijk. Lean organisaties zijn zich er constant van bewust dat dit het hart is van de organisatie: hier wordt waarde geleverd, maar ontstaat ook verspillingen. Hier wordt geanalyseerd en verbeterd. De verantwoordelijkheid van verbeteringen ligt bij de werk- TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 11

12 OVER LEAN 3 & 4 vloer, en dat zij daarom ook over de juiste informatie moeten beschikken. Managementinformatie is in Lean organisaties voor iedereen toegankelijk. Denk aan informatie als omzet, productiedoelen, kwaliteitsindicatoren, ziekteverzuim. Informatie dus óm te managen, niet: informatie alleen voor managers. Problemen worden opgelost op de werkvloer, niet achter een bureau. Managers managen by wandering around om verspilling te zien. Als offertes te laat worden verstuurd, gaat een manager samen met de afdeling of de medewerker achter hun bureau zitten. De verspilling die ze signaleren is niet de schuld van een medewerker, maar van een verkeerd ingericht proces. EIGENAARSCHAP EN VERANTWOORDELIJKHEID Lean organisaties zorgen ervoor dat alle medewerkers zich verantwoordelijk voelen én zijn vóór de waardecreatie voor hun klant. Medewerkers stellen zich continu de vraag: als dit product of deze dienst voor mijzelf was, zou ik het dan ook zo doen? Ze mopperen dus niet als er iets fout gaat, maar komen zelf met ideeën om het proces beter te laten lopen. 5 technieken In Lean zitten verschillende handige tactieken waarmee u verspilling kunt elimineren en de waarde voor uw klant kunt vergroten. Deze technieken zijn vaak zo eenvoudig en krachtig dat ze ook als losstaand gereedschap zijn toe te passen. Mits de 5 Lean-principes wel als motivatie worden gebruikt. Kaizen betekent veranderen (kai) ten goede (zen). Kaizen wordt gebruikt om (standaard)processen continu te verbeteren. Een kenmerk van Kaizen is het cyclische verloop, in kleine stappen. Na een nulmeting, zorgt een multidisciplinair team voor verbetering. Kaizen is het tegenovergestelde van Kaikaku, wat zo veel als radicale verandering betekent. Hierbij wordt er in één keer een grote verbetering doorgevoerd, waarbij het doel is om de oude werkwijzen in één keer te verwerpen. Poke Yoke houdt in dat een proces of handeling zodanig is ingericht dat er niets fout kan gaan. Het bekendste voorbeeld van Poke Yoke is het invoeren van een simkaart in een telefoon: dankzij het ontbrekende hoekje lukt het maar op één manier. Een ander voorbeeld is de manier waarop sommige softwaresystemen zijn ingericht: men kan niet naar de volgende stap als niet alle gegevens zijn ingevuld. Visueel management door prestaties, processen of andere zaken visueel te maken. Denk aan verbeterborden, dagstartborden, planningsborden, prestatiemetingen (bijvoorbeeld op managementdashboards) of Kanban-borden. Dit laatste is een typisch Lean-instrument om de voortgang van werk te monitoren. Belangrijk bij visueel management is de overzichtelijkheid. De meeste borden hebben een A3-formaat. Daardoor wordt je gedwongen om overzichtelijk en praktisch na te denken. A3-management wordt vaak gebruikt in combinatie met het eerder genoemde Kaizen. Het achterhalen van oorzaken van verspilling is belangrijk in Lean. Een krachtige techniek is om vijf keer waarom? (of hoe, welke, wie et cetera) te vragen. Hiermee is de kans groter dat je bij de werkelijke oorzaak van het probleem komt, in plaats van bij een symptoom. Een leuk voorbeeld van vijf keer waarom is deze video over het afbrokkelen van het Jefferson Memorial monument in de VS en de oplossing: de lichten één uur later aan doen. Jidoka staat voor de autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers om foutloze processen uit te voeren. Medewerkers van Toyota kunnen de hele productielijn stilleggen als ze een fout tegenkomen. Want een probleem kun je beter direct oplossen dan achteraf corrigeren! Jidoka zorgt ervoor dat er geen fouten bij de klant terechtkomen. Dit houdt wel in dat medewerkers autonoom beslissingen moeten kunnen nemen. De opkomst van zelfsturende teams in de zorg is hier een goed voorbeeld van. TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 12

13 4 DE VALKUILEN En tot slot: 3 valkuilen van Lean Wie aan de slag gaat met Lean, gaat eigenlijk aan de slag met het continu verbeteren van processen. Dat levert grote voordelen op. Zo groot, dat organisaties zonder er goed over na te denken Lean inzetten. Maar past het wel altijd? Wat zijn de valkuilen? 1 LEAN ALS PROJECT LEAN IN DE PRAKTIJK: STEEDS BETER BIJ ICARE Hoe ziet zo n Lean-reis er in de praktijk uit? We spraken met Corina van Gelderen, programmamanager van het Lean-programma Steeds beter bij thuiszorgorganisatie Icare. Icare besloot in 2010 om met Lean te starten en met een geweldig resultaat: in oktober 2014 wonnen zij de eerste Nationale Lean Award. Als je tien jaar geleden aan mensen vroeg wat Lean inhield, zeiden ze procesoptimalisatie. Tegenwoordig gaat Lean over klantwaarde en continu verbeteren. Lees het hele interview op onze blog! Lean is géén project. Projecten hebben een duidelijk begin en einde. Wie Lean op projectbasis inzet 2 kan weliswaar wel zijn doelen halen (bijvoorbeeld efficiëntere processen), maar zonder een Lean cultuur zijn de verbeteringen niet blijvend. Ook Lean-programma s binnen afdelingen zijn riskant. Hierbij lukt het vaak niet om de grotere end-to-end processen die waarde toevoegen voor de klant te verbeteren. LEAN ALS BEZUINIGINGS- OF CONTROLEMIDDEL Lean kan een effectief middel zijn om efficiënter te gaan werken, daarmee kosten te besparen en zo te bezuinigen. De focus van Lean ligt echter niet op kosten, maar op waardecreatie voor de klant. Als een perfect proces zonder verspilling geen waarde heeft voor de klant, hebben de genomen bezuinigen ook geen effect gehad. Ook is Lean geen controlemiddel. De Lean-filosofie staat weliswaar voor het meten van processen, maar nooit op individueel niveau. De KPI s die worden gebruikt zijn om processen te meten en om fouten te signaleren, niet om medewerkers af te rekenen op hun resultaat. Immers: fouten zijn alleen te wijten aan een verkeerd ingericht proces. 3 LEAN SLAAT DOOR Een Lean organisatie betekent letterlijk een slanke organisatie. Dit kan echter ook doorslaan. Vooral organisaties die veel te maken hebben met logistieke processen, voorraden en supply chains, lopen het risico door te slaan. Van Lean naar anorexia, waarbij verspillingen te rigoureus worden weggewerkt. Vermageren wordt een doel op zich en brengt de gezondheid van de organisatie in gevaar. De weerstand van de organisatie is te klein geworden. Een onverwachte gebeurtenis (een brand, staking of natuurramp) legt daarmee direct de gehele organisatie plat. Producten kunnen niet geleverd worden vanwege een te lage voorraad. Logistieke processen zijn zó exact op elkaar afgestemd dat een kapotte vrachtwagen ervoor zorgt dat het proces stil komt te liggen. Goed risicomanagement is de manier om dit te voorkomen. Door risico s met een lage kans, maar een hoge impact (zoals een natuurramp) effectief en strategisch af te wegen tegen eventuele verspillingen (zoals een hogere voorraad). TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 13

14 5 DE AFRONDING AAN DE SLAG MET PROCESMANAGEMENT! Dát uw organisatie processen heeft, staat vast. Om zaken te regelen (de ondersteunende processen), te besturen (de tertiaire processen) of om uw belofte waar te maken (primaire processen). Hoe goed u dit doet, bepaalt u zelf. U kunt processen beschrijven, automatiseren, meten en verbeteren, kiezen voor een managementsysteem of gebruikmaken van Lean-principes. Het effectief omgaan met processen de essentie van procesmanagement zorgt niet alleen voor snellere of goedkopere processen, maar ( juist!) ook voor een fitte, actieve en open organisatie. AANVULLENDE LITERATUUR Praktische boeken die ons geholpen hebben, zijn Denken in processen een praktische introductie in procesmanagement door Peter Matthijsen en Kennismaken met Lean door Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans, Marc Nieuwland en Albert Trip. TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 14

15 6 OVER SCIENTA Procesmanagement en procesbeschrijvingen worden vaak in één adem genoemd. Natuurlijk zijn beschrijvingen een belangrijk onderdeel van procesmanagement. Ze bieden inzicht, helpen bij het beheersen van processen en bij het optimaal verbeteren. Scienta biedt organisaties daarom een krachtig platform om processen te beschrijven en die kennis te delen met de gehele organisatie. Maar uiteindelijk gaat het natuurlijk om een plezieriger en effectievere manier van werken. Om organisaties die als geheel beter functioneren. Scienta biedt u daarom krachtige en eenvoudige software waarmee u niet alleen processen beschrijft, maar deze ook deelt met uw medewerkers. En samen verbetert: de sleutel tot succes in procesmanagement. MEER LEZEN? Download ons E-book Succes met interne bedrijfsinformatie en lees alles over onze visie, tips en trucs. Mét interessant bonusmateriaal, als een interview met econoom Gjalt de Jong. Bekijk onze video s: animatie, demo en klantcases Lees onze andere whitepapers. Hoe vond u deze whitepaper? Wij horen graag uw mening op Wij adviseren u graag over het gebruik van Scienta als een stabiele basis. Met ons interne kennisplatform nodigt u eenvoudig iedereen in uw organisatie uit om informatie tot zich te nemen en te delen. Scienta maakt procesmanagement levendig, flexibel en toegankelijk voor alle betrokkenen. Meer dan organisaties in binnenen buitenland maken nu al gebruik van onze software. Wilt u vrijblijvend kennismaken? Probeer Scienta nu 14 dagen geheel gratis uit. TO LEAN OR NOT TO LEAN PROCESMANAGEMENT ALS LEVENSSTIJL 15

16 SCIENTA.NL