De kunst van innoveren. Gemeenten aan de slag met nieuwe oplossingen

Transcriptie

1 De kunst van innoveren Gemeenten aan de slag met nieuwe oplossingen 1

2 Inhoudsopgave Voorwoord Nieuwe uitdagingen vragen om nieuwe oplossingen. Maar waar nieuwe uitdagingen vanzelf de kop opsteken, is het vinden van nieuwe oplossingen vaak een heidens karwei. Hoe vlieg je dat het beste aan? En hoe kom je, volgende moeilijkheid, van een innovatief idee tot staand beleid? We hebben budget en mandaat, dus gáán De gemeente Oss stimuleert met het project ioss nieuwe manieren van kijken, denken en werken in de organisatie. ioss organiseert Vonken van Inspiratie (inspirerende lunchbijeenkomsten), Leer- en Probeersessies (korte workshops) en leidt facilitators op: mensen die je kunt inzetten om een vraagstuk ook echt op te lossen. Van een krimpopgave naar een opleiding De opleiding Associated Degree Projectleider techniek stedelijke installaties kwam tot stand omdat overheden, marktpartijen en onderwijs de handen ineen sloegen. Directieadviseur Jack Amesz van Den Haag vertelt over innovatieve processen, onverwachte uitkomsten en de kracht van een handvol enthousiaste mensen Een verpleeghuis als Villa Kakelbont De publieksprijs van Co! hebben ze bij de gemeente Rotterdam nog geen half jaar op zak of de innovatieve ideeën buitelen al over elkaar heen. Allemaal onder de noemer: het verbinden van de organisatie met de stad en het verbinden van de ervaring van ouderen met de innovatiekracht van jongeren. Innoveren begint met een probleem, niet met een idee TNO en Ynnovate zijn belangrijke partners bij Co!. Ze helpen winnaars om van een groen tot een rijp idee te komen en van een rijp idee tot een volwassen projectplan, door er met veel denkkracht en enthousiasme aan te sleutelen. Het gaat erom dat mensen tot hun recht komen Met het project Groen Talent Werkt slaat Voerendaal twee vliegen in één klap. Of eigenlijk drie, want de kosten zouden zomaar lager uit kunnen vallen dan voorheen. Vivian Jacobse en Bjerre Bruins laten zien wat er gebeurt als je prestatieafspraken schrapt en mensen echt als mensen gaat behandelen. 2

3 36 48 Deventer Doet! Datingsite voor talent Een online omgeving waar medewerkers hun talenten kunnen invullen en managers al het werk kunnen plaatsen waarvoor ze geen medewerker hebben in hun team. Dat is Deventer Doet! Resultaat van de pilot in 2016: driekwart van de beschikbare werkzaamheden werd ingevuld door interne kandidaten. Radicale vrijheid voor het goede gesprek In Bergen op Zoom merkte eigenlijk iedereen het wel: de traditionele gesprekscyclus voldeed niet meer. Terwijl het juist nu, nu duurzame inzetbaarheid steeds hoger op de prioriteitenlijstjes staat, steeds belangrijker wordt om het goede gesprek te voeren. PEP-talk: gesprekken met Passie, Energie en Plezier Meer mobiliteit en minder kosten Tientallen miljoenen euro s geven gemeenten in de regio West-Brabant uit aan de inhuur van externe medewerkers. Terwijl bij diezelfde gemeenten talentvolle medewerkers vertrekken omdat ze er geen volledige baan kunnen krijgen. Zonde van het geld, de kennis én het talent. Het Mobiliteitscentrum West-Brabant bedacht een oplossing. Conclusie: Innoveren kun je leren Althans: uit innovatieve projecten kun je prima lessen trekken voor de toekomst. Ook uit de verhalen in deze publicatie. Wij hebben de belangrijkste tips en tricks op een rijtje gezet. 3

4 Voorwoord Nieuwe uitdagingen vragen om nieuwe oplossingen. Maar waar nieuwe uitdagingen vanzelf de kop opsteken, is het vinden van nieuwe oplossingen vaak een heidens karwei. Hoe vlieg je dat het beste aan? En hoe kom je, volgende moeilijkheid, van een innovatief idee tot staand beleid? In deze publicatie vind je de antwoorden. DE RODE DRAAD: CO! Innovatieve ideeën op het vlak van gemeentelijke HR de ruimte geven die ze nodig hebben - dat is het doel van de ideeënwedstrijd Co!. Dit jaar organiseert het A+O fonds Gemeenten die wedstrijd alweer voor de vierde keer. Om innovatie te bevorderen, ideeën op weg te helpen en gemeenten te inspireren. De verhalen van de winnende ideeën van de afgelopen jaren, en de organisaties erachter, staan centraal in deze uitgave. Omdat het prachtige voorbeelden zijn van innovatie. Klein begonnen, in een vroeg stadium verrijkt door buitenstaanders met een frisse blik, en vol energie ten uitvoer gebracht. GEEN GRENZEN Innovatie is niet in een blauwdruk te vatten. Het kan op grote schaal, zoals met het regiowijde idee voor een interne flexibele arbeidsmarkt van Mobiliteitscentrum West-Brabant. Maar ook prima op kleinere schaal, door bijvoorbeeld de traditionele gesprekkencyclus overboord te zetten, zoals ze deden in Bergen op Zoom. Het kan om hele concrete zaken gaan: de inhuur en ontwikkeling van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in Voerendaal, bijvoorbeeld. En het kan over gedrag en cultuur gaan, zoals bij het project waarmee ze in Oss de betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen vergroten. Toch is er wel degelijk iets te zeggen over hoe je het makkelijkst tot een innovatief idee komt - en wat je daar vervolgens juist wel en juist niet mee moet doen. Dat lichten de experts van TNO en Ynnovate toe. STEVIGE HANDVATTEN Sommige ideeën in deze publicatie bevinden zich qua uitvoering nog in een voorbereidend stadium. Andere zijn inmiddels helemaal up and running, zoals de talentenbank van de gemeente Deventer. En weer andere leverden iets op waar vooraf niet iedereen op gerekend had. Zo begonnen ze in Den Haag met een idee om uitstroom naar technische sectoren te bevorderen en eindigden ze met een opleiding aan de Haagse Hogeschool. Alle verhalen en ideeën hebben één ding gemeen: ze laten zien dat je vooral niet bang moet zijn om eens iets heel anders te proberen. En dat innoveren ook vooral een kwestie van doen is. 4

5 WERKEN AAN DE PROBLEMEN VAN MORGEN In elke gemeente werken mensen met slimme ideeën. Over nieuwe manieren van werken, over het handig inzetten van talenten en expertise, of over samenwerken met inwoners. Die slimme ideeën zijn essentieel om verder te komen. Maar hoe zorg je ervoor dat ze niet halverwege de uitvoering stranden? Het A+O fonds stimuleert innovatie bij gemeenten. Dit doen we onder andere met Co! en de Innovatieve Projecten regeling. Met de Innovatieve Projecten regeling ondersteunen we individuele gemeenten én zorgen we ervoor dat de kennis en ervaring die wordt opgedaan, gedeeld worden in de sector. Zodat iedereen er profijt van heeft. Meer over deze regeling vind je op 5

6 6 Een verpleeghuis als Villa Kakelbont

7 De publieksprijs van Co! hebben ze bij de gemeente Rotterdam nog geen half jaar op zak of de innovatieve ideeën buitelen al over elkaar heen. Van evenementen voor de buurt in een verpleeghuis tot jongeren die managers ondersteunen. Allemaal onder de noemer: het verbinden van de organisatie met de stad en het verbinden van de ervaring van ouderen met de innovatiekracht van jongeren. 7

8 VOOROORDELEN OPZIJ ZETTEN. Ukent haar wel: Pippi Langkous. Het roodharige meisje dat voor de duvel niet bang is, bruist van de plannetjes en vooral niet binnen de kaders denkt. Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan, is haar motto. De gemeente Rotterdam ziet Pippi en haar Villa Kakelbont als metafoor voor hoe ze aan de slag wil met het idee waarmee ze in 2016 de publieksprijs van Co! won. Kern van dat idee destijds: laten we de vooroordelen over ouderen opzij zetten en kijken hoe we hun kennis en ervaring kunnen combineren met de innovatieve kracht van jongeren. Inmiddels is dat idee verder uitgewerkt in een aantal thema s, zoals mobiliteit, vitaliteit en verbinding met de stad. Voor de uitvoering van het idee is een denktank opgericht met mensen uit de hele organisatie die hun hart hebben verpand aan thema s zoals vitaliteit. Deze denktank verzint experimenten, probeert er draagvlak voor te creëren en zoekt er projectleiders vanuit de clusters voor. Én de denktank betrekt HR bij alles wat ze doet, zodat het geen losse dingetjes worden die weer verdwijnen. JONGEREN ALS VRIJWILLIGERS Een voorbeeld. We hebben een bijeenkomst gehouden in een verpleeghuis over de zorg van de toekomst, vertelt Anneke de Rijk, organisatieadviseur bij de gemeente. Medewerkers maken zich zorgen over het teruglopend aantal verpleegkundigen, de toenemende zorgvraag van cliënten en de tijd die er per cliënt is. Bovendien vragen ze zich af hoe ze de buurt meer bij hun verpleeghuis kunnen betrekken. Daarvoor hebben we een zogenoemde Villa Kakelbontsessie gehouden: we zijn een middag met nieuwe trainees uit onze organisatie, cliënten, mantelzorgers en medewerkers om de tafel gegaan om ideeën te bedenken waarmee we het verpleeghuis een sociale functie in de stad geven. Bijvoorbeeld door evenementen in het verpleeghuis te organiseren om op die manier de stad meer naar binnen te halen. Of door cliënten meer mee naar buiten te nemen. Al die ideeën worden nu verder uitgewerkt om ze ook echt uit te kunnen voeren. Dat doen onze trainees met de medewerkers, mantelzorgers en cliënten. En dat doen ze op vrijwillige basis, omdat ze echt enthousiast geworden zijn. Dat is een mooie manier van jong en oud verbinden en verbinding met de stad maken. Een ander experiment van de denktank gaat over trainees. Bij ons hebben zich het afgelopen jaar 1200 trainees gemeld, van wie er 35 zijn aangenomen. Dat betekent dat er 1165 heel enthousiaste mensen het niet geworden zijn. Het is doodzonde om die te laten lopen. Voor hen kijken we ook: is het mogelijk om ze op individuele projecten in te zetten? Bijvoorbeeld door ze te koppelen aan ouderen die binnen een tot drie jaar uitstromen. SPONTANE ACTIE Het meedoen aan Co! was eigenlijk een spontane actie. We zaten te praten bij A+O fonds Gemeenten over heel iets anders. En toen kwam Co! ter sprake. We zeiden: Dan hebben 8

9 wij ook nog wel een paar goede ideeën. Tot onze verbazing werden we genomineerd en wonnen we nog de publieksprijs ook. De plannen waren toen nog niet eens zo enorm uitgewerkt, daarvoor hebben we de eerste stappen tijdens de finaledag gezet. Wat wel heel duidelijk was, is ons geloof in het belang van vitaliteit. Over vijf jaar neemt de hele generatie babyboomers afscheid: daar móét je op zijn voorbereid. Je móét als organisatie in beweging komen. Aan de publieksprijs hebben we echt wat gehad. We hebben bijvoorbeeld onlangs de workshop gehad die aan de prijs verbonden was. Daar hebben we het idee uitgewerkt in thema s. En communicatie en leiderschap lopen als een rode draad door al die thema s. In de workshop gingen we ook in op hoe je van idee tot concrete acties komt. Want als je wat wilt bereiken, kan het natuurlijk niet bij een businessplan blijven, dan moet je echt mensen activeren. En dat is soms best lastig. We zijn een bureaucratische organisatie die op weg is een innovatieve organisatie te worden, veranderingen gaan niet zo snel. 9

10 STAPJE VOOR STAPJE Het hogere doel van alle activiteiten is een organisatiebrede beweging op het thema vitaliteit. En het begin van die verandering is al merkbaar. Vitaliteit heeft inmiddels veel aandacht binnen de gemeente. En dat is heel mooi. Het thema is soms nog wel een beetje gekoppeld aan verzuimpreventie, maar er is steeds meer oog en oor voor een andere benadering. De benadering waarin we ouderen en jongeren op een logische manier met elkaar verbinden. Rotterdam gaat daarbij stapje voor stapje te werk. Iedere keer doe je de dingen weer een klein beetje beter en kijk je: wat werkt? En kunnen we dat ook op andere plekken toepassen? We hebben bijvoorbeeld een idee om jongeren te laten samenwerken met leidinggevenden die aan het eind van hun Latijn zijn. Kunnen we het mogelijk maken dat zij hun rol sámen met een jongere dragen? We weten dat managers van veertig, vijftig jaar risico op een burn-out lopen. Dan is het geweldig als we wat rugdekking voor hen kunnen organiseren. Dat jongeren stukjes voor hen afvangen, zodat ze hun managementrol gaan delen en dat jongeren daar weer van leren. Als het doorgaat, starten we niet groot. Met een man of vijf. Werkt het? Dan doen we er vijf bij. Werkt het nog steeds? Dan kijken we: is dit principe ook toepasbaar in een heel andere setting? Bijvoorbeeld bij heel andere functies? De Rijk heeft zelf ook waardevolle ervaring opgedaan in de experimenten: Wat ik geleerd heb, is dat je de lat niet te hoog moet leggen. Innovaties en experimenten klinken vrijblijvend, maar je hebt er ook gewoon geld, draagvlak en mankracht voor nodig. Ik moet er steeds de handen voor op elkaar krijgen en er een goede projectleider voor vinden. Als je te groot wilt, gaan alle deuren voor je dicht. Je moet kleine stapjes zetten, hulp bieden en eruit stappen als het draait. Dan worden experimenten een gezamenlijk eigendom. 10

11 INNOVATIES EN EXPERIMENTEN KLINKEN VRIJBLIJVEND, MAAR JE HEBT ER OOK GEWOON GELD, DRAAGVLAK EN MANKRACHT VOOR NODIG. 11

12 We hebben budget en mandaat, dus gáán 12

13 De gemeente Oss stimuleert met het project ioss nieuwe manieren van kijken, denken en werken in de organisatie. ioss organiseert Vonken van Inspiratie (inspirerende lunchbijeenkomsten), Leer- en Probeersessies (korte workshops) en leidt facilitators op: mensen die je kunt inzetten om een vraagstuk ook echt op te lossen. 13

14 LUNCH VOOR ALLE MEDEWERKERS. Tafel en stoelen uit een van de vergaderruimtes halen, statafel ervoor in de plaats zetten. Dat was één van de eerste acties die Joyce Bergmans, programmaleider organisatieontwikkeling bij de gemeente Oss, in 2014 uitvoerde. En dat waardeerde niet iedereen in de organisatie. In de beleving van collega s viel er een vergaderruimte weg. Inmiddels hebben mensen ervaren dat staand vergaderen veel sneller en effectiever is dan zittend. En zijn er op alle verdiepingen statafels. Het voorbeeld is illustratief voor de aanpak van ioss (Innovatie Oss): geen ellenlange visiegesprekken, maar gewoon doen. Het doel van ioss is om andere manieren van kijken, denken en werken te stimuleren in de organisatie. CHARMANT IDEE Andere manieren van kijken en denken stonden al jaren op de agenda van de gemeente. Vooral omdat één collega zich daarmee bezighield. Zij hielp medewerkers bijvoorbeeld met brainstormen en andere werkvormen om creatief denken te bevorderen. Alleen die collega vertrok in Ons management wilde daarom een vacature plaatsen. Daar hoorden we via via van en we dachten: je moet niet een nieuw iemand aannemen, we moeten de innovatiekracht vasthouden die er al in onze organisatie ís. Zo is het idee voor ioss ontstaan. Met dat idee zijn we naar het centraal managementteam gegaan. En de leden waren er erg gecharmeerd van. Het toeval wil dat toen ook Co! werd uitgeschreven. Wij hadden nog helemaal niet nagedacht over budget en realisatie enzo, dus vonden we het een mooi moment om mee te doen. Oss schopte het tot de top drie, en won daardoor de denkkracht van TNO. Wat geweldig was, want zij hielpen ons met het maken van een projectplan zodat we een subsidieaanvraag konden indienen. Gedurende het schrijven van het plan zijn we ook al gestart met de uitvoering. We hebben allereerst de mensen benaderd die zich in de organisatie al bezig hielden met brainstormachtige technieken. Aan hen hebben we gevraagd: waar heb je behoefte aan, wat zou ioss voor je kunnen doen en waaróm zijn manieren zoals brainstormen en creatief denken zo belangrijk? Het antwoord op de laatste vraag, verwoordden de collega s heel mooi: De wereld buiten onze muren verandert zó snel. Burgers worden mondiger, vraagstukken veranderen, dat vraagt ook iets anders van ons. LUNCHEN MET VAN DEN HOOGENBAND Met de antwoorden zijn de mensen van ioss op drie manieren aan de slag gegaan. Allereerst met Vonken, korte inspiratiemomenten waar alle 700 medewerkers welkom zijn. Vier keer per jaar, tijdens de lunch. Een bekende of onbekende Nederlander neemt ons dan mee in zijn visie op de veranderende maatschappij, waardoor we worden geprikkeld om op een andere manier te kijken en te denken. Door de subsidie van A+O fonds Gemeenten waren we in staat om vorig jaar Pieter van den Hoogenband uit te nodigen. Dat was echt super inspirerend. Het ging over hoe je individueel kunt 14

15 presteren in een team. De raadszaal en de tribune zaten stampvol. De tweede manier was het geven van trainingen van hele dagen, bijvoorbeeld over leren loslaten. We gingen dan een hele dag met collega s de hei op. Maar we ontdekten al snel dat dit belastend was voor de werkagenda van collega s, dus die trainingen hebben we doorontwikkeld tot zogenoemde Leeren Probeersessies, miniworkshops waarin mensen kort kennismaken met methodes en methodieken als deep democracy. Als medewerkers daar vervolgens meer van willen weten, kunnen ze naar hun leidinggevende gaan en met hun team een training volgen. Dat regelen ze dan verder zelf. Want ioss is geen opleidingsinstituut, wij inspireren en zetten in beweging. DAGVOORZITTERS DIE HET OPLOSSEN De derde manier hangt het meest samen met een vertrekkende collega. Zij had de Bende van Bliqfacilitators opgericht. Dat zijn mensen die opgeleid 15

16 zijn om dagvoorzitterschappen te doen, gesprekken te leiden, enzovoort. Deze bende hebben wij in leven gehouden en verder opgetuigd. Als teams of afdelingen een antwoord zoeken op een bepaald vraagstuk, en ze blijven dat op de oude manier aanpakken, komen ze er niet. Zij kunnen een facilitator inschakelen, die op een nieuwe manier naar het vraagstuk kijkt en het proces van een bijeenkomst op een originele manier oppakt, zodat er aan het einde van de dag ook echt een nieuwe oplossing is. Facilitators volgen allemaal een meerdaagse training, zodat ze actuele kennis en nieuwe vaardigheden opdoen. Die training gaat over verschillende werkvormen en wanneer je welke vorm het beste kunt inzetten. Maar ook over groepsdynamiek en de interactie tussen jou en de groep. En natuurlijk over hoe je een vraag van een team of afdeling oppakt in een intake. Sommige teams of afdelingen willen in één sessie met de raad en adviseurs oplossingen voor vier thema s. Dat gaat niet. MATCH IN EEN WEEK Inmiddels heeft ioss een pool van krap veertig facilitators. En we krijgen dagelijks vragen van opdrachtgevers: ik heb een bijeenkomst, dit heb ik nodig, kun jij een match maken? Die vragen leggen we naast de profielen van alle facilitators, de een wil s avonds, de ander liever overdag, de volgende is van de workshops enzovoort. Binnen een week kunnen we ze met elkaar in contact brengen en binnen twee weken kunnen ze met het programma aan de slag. Dat is een groot succes. Uitdagingen zijn er ook nog wel voor ioss. Door de snelle ontwikkelingen ervaren collega s een hoge werkdruk. Niet zozeer doordat ze meer moeten doen, maar ze moeten wel nieuwe dingen doen en dat kost nu eenmaal tijd. Voor sommige mensen is het dus moeilijk om zich aan te melden voor de Vonken of Leer- en Probeersessies. We zien ook dat de mensen die komen, blijven terugkomen. Zo ontstaat het risico op tweedeling tussen mensen die er wel mee bezig zijn en mensen die dat niet doen. Tegelijkertijd komen die mensen wel steeds met elkaar in aanraking. Zo kan het gebeuren dat iemand tijdens een vergadering een tekening maakt in plaats van een geschreven verslag en dat een collega dan zegt: het is hier geen kleuterklas. Voor mij is het al geslaagd als zo n kritische collega geconfronteerd word met een collega die tekent. Want in zijn weerstand zit wel iets. Hij denkt er wel over na als hij teruggaat naar zijn bureau. En hij zal echt niet binnen twee weken om zijn, maar misschien wel na twee jaar. Als ioss hebben we de mega-ambitie om iedereen te bereiken. SPELDENPRIKKEN Verandering duurt altijd lang. We stimuleren mensen die er actief mee bezig zijn. Bijvoorbeeld met een meet and greet van facilitators, een dag om hen te bedanken en te stimuleren om weer verder te gaan. En langzaamaan komt de verandering in Oss op gang. Op elke afdeling en in elk team zit wel iemand die ermee bezig is. Collega s zijn zich er steeds meer van bewust dat de zekerheid van 16

17 ZONDER AGENDA, MET OPEN MIND. vandaag er morgen niet meer hoeft te zijn. En ik zie dat ze sneller aan de slag gaan met vragen die gesteld worden. We zetten met de hele gemeente in op een organisatieontwikkeling. Dat is niet alleen ioss, maar ioss geeft wel speldenprikken om daaraan bij te dragen. Een belangrijke succesfactor is: niet te lang nadenken en gewoon dóén. En je hebt passie en geloof nodig. De overtuiging dat wat je gaat doen ook gaat werken. Op die manier kun je er met trots over vertellen. Ook aan criticasters. Wat ook helpt, is dat we het met meer mensen doen. Dan kun je samen sparren en heb je ruggensteun. En we blijven doorgaan. Volgende week gaan we naar Amsterdam. We kijken dan bij drie bedrijven, zonder agenda en met een open mind. Dat bedenken we zelf, we gaan niet eerst langs de Gemeentesecretaris voor toestemming. We hebben mandaat, we hebben budget, dus gáán. 17

18 Innoveren begint met een probleem, niet met een idee 18

19 TNO en Ynnovate zijn belangrijke partners bij Co!. Ze helpen winnaars om van een groen tot een rijp idee te komen en van een rijp idee tot een volwassen projectplan, door er met veel denkkracht en enthousiasme aan te sleutelen. En soms door hun gewicht een beetje in de strijd te gooien. Friso van der Meulen en Inge van Dijk vertellen erover. 19

20 Friso van der Meulen is projectmanager bij onderzoeksinstituut TNO en doet onderzoek naar ICT en productiviteit. Hij helpt prijswinnaars van Co! al sinds de eerste editie om tot een volwassen subsidieaanvraag te komen. En Inge van Dijk is innovatiebooster bij Ynnovate. Op en na de finaledag helpt ze deelnemers om hun groene ideeën verder aan te scherpen. Dat doet ze samen met andere Ynnovators: vrijwilligers die werkzaam zijn bij de overheid, en met veel plezier de handen uit de mouwen steken om innovatie binnen de overheid te stimuleren. En hoewel Van Dijk en Van der Meulen nauw betrokken zijn bij veel innovatieve projecten, zien ze ook beiden dat innoveren in gemeentelijke organisaties niet altijd even soepel gaat. Van Dijk: In gemeentes heb je altijd te maken met politieke belangen en het feit dat iedere euro die je uitgeeft, belastinggeld is. Die factoren zijn niet per se bevorderlijk voor innovatie. Om van een idee tot nieuw beleid te komen, heb je vier b s nodig: betrokkenheid, bereidheid, bevoegdheid en bekwaamheid. En misschien is een vijfde b nog wel de belangrijkste: ballen. Daar ontbreekt het nog wel eens aan. Kiezen op originaliteit is moeilijk in een organisatie waar de hiërarchie zo duidelijk is als binnen veel gemeentes. Terwijl je toch echt rigoureus andere keuzes zult moeten maken, als je daadwerkelijk iets wilt veranderen. INNOVATIE MOET KNOKKEN Van der Meulen: Innovatie moet vaak knokken. Dat is ook niet zo gek. Neem de decentralisaties: daarbij speelt enorm veel en lopen veel beleidsterreinen en 20

21 BREKEN MET OUDE PATRONEN. belangen door elkaar. Organisaties staan daardoor al compleet op de kop en lang niet iedereen zit dan op nóg meer veranderingen te wachten. Als je in zo n situatie iets wilt bereiken met je innovatieve idee, zul je heel goed uit moeten leggen wat de toegevoegde waarde is of welke schade je ermee voorkomt. Van Dijk: Het gaat bij innovatie om het breken met oude denkpatronen. Als je een probleem op wilt lossen, moet je niet denken op de manier waarop je dacht toen je het probleem creëerde. Dat is wel eens lastig te accepteren. Maar het is toch echt nodig, want een veranderend tempo vraagt om een andere manier van problemen oplossen. Als je ergens een dag over vergadert, is de kans groot dat je naar buiten komt en de wereld alweer anders blijkt te zijn. Dan is de conclusie vaak: we gaan het er nog eens over hebben. Maar dan loop je achter de feiten aan. 21

22 MUUR VOL GEELTJES Van Dijk: Als we gemeenten helpen hun idee uit te werken, doen we dat op een manier die is gebaseerd op creative problem solving. Daarbij gaan we ervan uit dat innovatie niet begint met een idee, maar met een probleem. Het is zaak dat probleem echt goed uit te diepen. Als je weet wat je behoefte is, verzamel je zoveel mogelijk mensen en ideeën. Al die ideeën schrijf je op gele briefjes en hang je aan de muur. En daar houdt het in de praktijk vaak op. Terwijl het daar eigenlijk pas begint: je moet uit al die geeltjes één idee kiezen. Bij voorkeur op originaliteit. Daar is lef voor nodig. Je moet je oordeel soms echt even uitstellen. Als je dat meest originele idee met dezelfde groep mensen iets verder uitwerkt, houd je steeds voor ogen waarom het een goed idee is, welk probleem het oplost. En dan is het zaak om in de kleinst mogelijke vorm te gaan experimenteren. Snel en vaak kleine fouten maken. Zodat je het idee kunt finetunen en uitwerken. Of door kunt gaan naar het volgende idee. TUSSEN WILLEN EN KUNNEN Om van een probleem tot een idee te komen, is een grote stap. Maar de stap van idee naar project is vaak net zo lastig. Maar ook die is wel noodzakelijk. Van der Meulen: Uiteindelijk moet er ergens iemand geld vrij maken en toestemming geven. Dat gebeurt niet als je alleen maar een idee hebt. Dat zie je ook bij A+O fonds Gemeenten. Die geven subsidie aan projecten, niet aan ideeën. Je zult dus op enig moment moeten definiëren wat je project inhoudt. Lastig, want opeens wordt alles heel concreet. Een idee kan bijvoorbeeld zijn we helpen mensen met een uitkering aan werk in de groenvoorziening. Maar de vragen die je concreet moet kunnen beantwoorden, zijn dan wat het resultaat over een jaar is, welke stappen er gezet moeten worden en welke middelen daarvoor nodig zijn. Dat dempt het enthousiasme vaak wel. En het is soms ook gewoon nog helemaal niet te zeggen. Om een helder projectplan te maken, moet je een afweging maken tussen wat je wilt en wat je kunt. Dat is een iteratief proces. Stel dat je in een jaar tijd tien mensen aan het werk wilt helpen, dan is de realiteit vaak dat je maar de middelen hebt voor drie. Hoe die verhouding precies ligt, is vooraf moeilijk inschatten. Het hangt ook van draagvlak af. Als je al op kleine schaal geëxperimenteerd hebt, is dat vaak makkelijker te organiseren. Hoe groter het commitment in de organisatie, hoe meer er kan. Maar commitment is moeilijk te organiseren. Dat hangt ook af van waar de kosten vallen. Gaat het om de handtekening van je eigen afdelingshoofd? Dan valt het krijgen van steun vaak nog wel mee. Maar gaat het om gemeenteniveau? Dan krijg je een heel ander proces van draagvlak creëren. DE BLIK VAN BUITEN Van Dijk en Van der Meulen ervaren allebei: het heeft zijn voordelen om buitenstaander te zijn. Ze krijgen soms dingen voor elkaar die voor een medewerker bijna onmogelijk zouden zijn. Van der Meulen: We steunen inhoudelijk en mentaal. Het simpele feit dat wij langskomen, zorgt er vaak al voor dat dingen 22

23 EVEN HEEL RAAR DOEN. in een stroomversnelling raken. Zo werkt het ook bij het organiseren van commitment: de mensen met de originele ideeën weten zelf het beste hoe de hazen lopen in hun organisatie. Maar wij kunnen wel helpen de juiste vragen te stellen. En af en toe leggen we een beetje gewicht in de schaal. Het is natuurlijk een enorme drogreden, maar soms helpt het ook gewoon al dat er iemand van TNO aan tafel zit. Nou, prima, als we daarmee kunnen helpen. Van Dijk merkt iets soortgelijks: Het gaat om hele kleine dingen. Soms is het nodig om even heel raar te doen, om een groep mensen in de goede mindset te krijgen. Dat is voor mij veel eenvoudiger dan voor een vaste collega. En sowieso geldt: het helpt om buitenstaanders mee te laten kijken. Die hebben gewoon een frissere blik. Je kunt je op een probleem makkelijk dood staren. Dat is ook de kracht van Co!: op zo n finaledag krijg je van allemaal andere mensen andere invalshoeken aangereikt. Foto s met dank aan: CORPUS Reis door de Mens 23

24 24

25 Van een krimpopgave naar een opleiding Het is een unieke opleiding, de Associated Degree Projectleider techniek stedelijke installaties aan de Haagse Hogeschool. Gericht op medewerkers van gemeenten en commerciële technici en tot stand gekomen doordat overheden, marktpartijen en onderwijs de handen ineen sloegen. En dat terwijl het allemaal begon met een krimpopgave bij de gemeente Den Haag. Directieadviseur Jack Amesz van Den Haag vertelt over innovatieve processen, onverwachte uitkomsten en de kracht van een handvol enthousiaste mensen. 25

26 TECHNIEK IN DE BUITENLUCHT. Jack Amesz is tegenwoordig directieadviseur bij de gemeente Den Haag, maar was ook directeur van het ingenieursbureau van die gemeente. En hij werkte daarvoor bij een commercieel ingenieursbureau. Hij kent dus het maatschappelijke belang van interesse in techniek. En het belang van mobiliteit binnen de overheid. Amesz: Dan is die link natuurlijk gauw gelegd. Daar hadden Karin van Poelgeest en ik ook al een paar keer over gespard, toen zij in 2014 haar idee voor Co! indiende. De kern van dat idee was om boventallige medewerkers van de gemeente te begeleiden naar een baan in de techniek. Ze drong ermee door tot de finaledag en dat was een mooie stimulans om er verder aan te werken. OPENBARE TECHNIEK Gemeentes hebben met een enorme hoeveelheid techniek te maken. Dat varieert van de straatverlichting tot de riolering en van de tunnels tot de pollers in het wegdek. En het feit dat veel van die techniek zich in de buitenlucht bevindt, maakt het allemaal niet makkelijker. Niet qua ontwerp en niet qua beheer. Amesz: Er zijn veel specifieke technische opleidingen, maar in de gemeentelijke praktijk worden er een heleboel technische aspecten gecombineerd. Daar lopen veel gemeentes tegenaan, omdat ze lang niet alle technische knowhow in huis hebben. Maar de commerciële bedrijven die vervolgens ingevlogen worden, lopen er net zo goed tegenaan, omdat ze ook niet alles weten én niet gewend zijn aan het werken met en in de overheid. Om het idee van Van Poelgeest verder handen en voeten te geven, werden er allerlei overlegpartners gezocht en gevonden. Uit de overheid en uit het bedrijfsleven. Amesz: Heel eerlijk gezegd, had ik nog nooit gehoord van het A+O fonds of van een partij als OTIB, het Opleidings- en ontwikkelingsfonds voor het Technisch InstallatieBedrijf. Maar doordat veel mensen binnen de gemeente enthousiast waren, werd er ook een heel groot netwerk bij betrokken. De andere grote gemeenten en Rijkswaterstaat schoven ook aan. Dat leverde veel inzichten en energie op. En al snel kwam een brede behoefte aan een opleiding naar voren. Daarom ging Amesz op zoek naar een opleidingsinstituut dat interesse had in het aanbieden van een Associate Degree. Amesz: Dat is feitelijk een deeltijdopleiding. Vier dagen werken, een dag studeren. Zo wilden we de opleiding interessant houden voor mensen die al lang en breed aan het werk waren. Tegelijk moest er wel echt voldoende verdieping in het curriculum komen. Dat is een lastige combinatie. LEF EN ENTHOUSIASME De Haagse Hogeschool durfde de uitdaging wel aan. Amesz: De eerste contacten waren goed. En in het voorjaar van 2015 besloten we dat we eigenlijk wel in september wilden beginnen. Dat was behoorlijk ambitieus, maar het is gelukt. We hebben samen met de Hogeschool een bestaande opleiding genomen en die grondig verbouwd. Daar kwam ook weer input uit allerlei richtingen bij van pas. De Haagse Hogeschool heeft toen ook wel echt lef getoond. Ze startten met een opleiding, terwijl nog 26

27 helemaal niet helder was hoe het tweede jaar eruit zou komen te zien. Dat hebben we tijdens dat eerste jaar ingevuld. En daar komen we bij iets dat Amesz veel vaker ziet als het om innoveren gaat. Het belangrijkste is dat je iets gaat dóén. Natuurlijk moet je wel strategisch kijken naar wat er nodig is, maar het heeft geen zin om vooraf allerlei plannen tot in detail uit te werken. Zorg eerst maar eens dat er beweging komt, ga op zoek naar energie en enthousiasme. En als je dat vindt op de plekken waar je het verwacht, dan weet je ook dat je het strategisch goed hebt gezien. In ons geval was dat zo. We hebben eigenlijk nooit ergens toestemming voor hoeven vragen. We hebben mensen wel geïnformeerd over waar we mee bezig waren, maar iedereen reageerde positief. 27

28 ZICHTBAAR MAKEN In het eerste jaar van de opleiding schreven zich zo n 20 studenten in. Ze werkten bij overheden en in het bedrijfsleven. Het jaar daarna schreven zich zo n 13 nieuwe studenten in. Amesz: Dat is eigenlijk wat te weinig. En daarvoor moeten we als gemeentes de hand in eigen boezem steken, want wij hebben te weinig aan promotie gedaan. Het aantal studenten uit het bedrijfsleven is wel op niveau gebleven. Sowieso vindt Amesz dat er nog wel wat te winnen valt als het gaat om het zichtbaar maken van innovatieve ideeën. Hij heeft momenteel een rol als strategisch adviseur voor het publieke domein. Daarbij heeft hij ook innovatie in zijn portefeuille. Je moet duidelijk maken dat je met iets nieuws bezig bent. Dat vinden we vaak moeilijk, zeggen dat we niet weten waar iets zal eindigen. Maar het is wel belangrijk. Als je roept dat iets een avontuur is en het wordt een succes, dan ben je de held. Maar als je niet vertelt dat je iets nieuws doet en het valt iets duurder uit, dan is Leiden in last. GEEN KARIKATUREN Qua innovatieve kracht ziet Amesz weinig verschillen tussen overheid en bedrijfsleven. Overheden worden vaak voor conservatief versleten, terwijl er enorm veel gebeurt. Ondernemerschap is echt niet het exclusieve domein van het bedrijfsleven. Ik ken enorm veel ambtenaren die zich ondernemend gedragen. Het bedrijfsleven en de overheden hebben elkaar gewoon nodig. Het helpt als we elkaars culturen niet meer benoemen in karikaturen, maar meer gaan samenwerken. Bovendien hebben we als overheden ook een rol als opdrachtgever. Als we die goed invullen, stimuleren we innovatie in de markt. Je moet dan alleen wél de juiste vraag stellen, op zoek gaan naar een oplossing. Niet alleen maar kijken wie een bestaande oplossing het goedkoopst uit kan voeren. En desnoods zoek je samen naar zo n oplossing. Als er vijf, zes mensen bereid zijn ergens vanuit een overtuiging aan te gaan werken, kan er heel veel gebeuren. Dat zie je aan de energie waarmee de opleiding tot stand kwam. 28

29 ALS ER VIJF, ZES MENSEN BEREID ZIJN ERGENS VANUIT EEN OVERTUIGING AAN TE GAAN WERKEN, KAN ER HEEL VEEL GEBEUREN. 29

30 Het gaat erom dat mensen tot hun recht komen 30

31 Mensen die anders aan de kant zouden staan, bloeien in Voerendaal op tot gewaardeerde medewerkers. Een openbare ruimte die anders beduidend minder onderhouden zou worden, ligt er nu keurig bij. Met het project Groen Talent Werkt slaat Voerendaal twee vliegen in één klap. Of eigenlijk drie, want de kosten zouden zomaar lager uit kunnen vallen dan voorheen. Vivian Jacobse en Bjerre Bruins laten zien wat er gebeurt als je prestatieafspraken schrapt en mensen echt als mensen gaat behandelen. 31

32 Bjerre Bruins is leidinggevende van het Team Groen in de gemeente Voerendaal. Zo n vijftien jaar geleden was hij dat nog in Amsterdam. Daar gaf ik leiding aan de groenwerkers binnen een stadsdeel. We werkten als één team samen met een lokaal Sociaal Werkbedrijf. Toen al wilde ik het liefst een stichting oprichten met ambtenaren en sw ers, om de ontwikkeling van mensen zelf te organiseren. Omdat ik geloofde dat dat beter was voor de mensen en de resultaten. En dat geloof ik nog. In Amsterdam ging het niet door, het dagelijks bestuur hield het tegen. Hier kregen we nu de kans wel. Die hebben we gegrepen. En dat is Groen Talent Werkt geworden. RITUELE DANS Groen Talent Werkt startte in 2012 op kleine schaal. Projectleider Vivian Jacobs: Er kwamen toen verschillende dingen bij elkaar. De Participatiewet veranderde, het lokale SW-bedrijf ging failliet en de roep om meer kwaliteit voor minder kosten werd steeds luider. Dat was een uitgelezen kans om dingen anders te organiseren. Vanuit Team Groen kwam toen het idee om het team uit te breiden met medewerkers die we eerder al inhuurden via het SW-bedrijf. De bedoeling was dat iedereen er beter van zou worden. Ook de gemeente. Teams Groen zijn vaak klein en sterk aan het vergrijzen en daar was Voerendaal geen uitzondering op. Dan helpt zo n uitbreiding natuurlijk enorm. Daarnaast geldt ook dat je met meer mensen ook gewoon meer kunt doen. We hebben veel oppervlak en relatief weinig inwoners. Terwijl de kwaliteit van de openbare ruimte wel goed moet blijven. Bruins: Gelukkig hadden we een wethouder die durfde. En in een kleine gemeente kun je dan veel voor elkaar krijgen. Hij zei: we stoppen die rituele dans om geld met het SW-bedrijf. Uiteindelijk zie je toch in veel gemeenten dat elk jaar de vraag is hoeveel verlies het SW-bedrijf nu weer gedraaid heeft en hoeveel de gemeente als aandeelhouder bij moet leggen, terwijl de gemeente als opdrachtgever ook steeds hogere eisen stelt in de prestatiecontracten. GROTE VERANDERINGEN Na een jaar was de pilot klaar. Tegelijkertijd stond de gemeente voor de uitdaging om een nieuw beheerplan te schrijven. Bruins: Dat waren twee goede redenen om verantwoording af te leggen hoe het ging. En een goede gelegenheid om onder de aandacht te brengen dat we toen al inhoudelijk beter werk leverden dan daarvoor. Dat laatste is bijzonder, want er veranderde natuurlijk nogal wat. De eerste groep nieuwe medewerkers kenden we goed, die hadden hier ook via het SW-bedrijf gewerkt. De tweede groep werkte voorheen in een fabriek. Die wisten niet wat ze overkwam. Ze kregen een warm welkom en gemeentekleren en er werd ze gevraagd: wat vind jij fijn? Wat zou je graag doen? Het duurde een half jaar voordat ze daaraan gewend waren. Die tijd was nodig om rust te creëren. Voor de mensen die er al zaten, de oude kern van Team Groen, veranderde er natuurlijk ook nogal wat. Nieuwe collega s, nieuwe rollen, andere werkzaamheden. Bruins: We hebben er heel duidelijk voor 32

33 HANDEN OP ELKAAR VOOR EEN PILOT. gekozen om daar ruimte te geven, en verantwoordelijkheden én mogelijkheden. Het valt natuurlijk ook niet mee om jezelf te ontwikkelen als je al bijna veertig jaar hetzelfde werk gedaan hebt. Dat heeft tijd nodig gehad. Maar alle acht medewerkers van het eerste uur zijn er nog én zitten in de coaching. VAN PILOT NAAR BELEID De goede resultaten uit de pilot droegen er zeker toe bij dat de nieuwe koers voortgezet kon worden. Maar dat was geen vanzelfsprekendheid, volgens Jacobs. Voor een pilot krijg je de handen nogal snel op elkaar. Voor beleid ligt dat anders. En zeker als de schaal van dat beleid een stuk groter is dan van de pilot. En we wilden de lijn van de pilot doortrekken. Naar een nog groter Team Groen en naar de rest van de organisatie. Want als je naar de kern kijkt, dan is de achtergrond van de medewerkers niet eens zo interessant. Dan draait het erom dat je investeert in de ontwikkeling van mensen, omdat het mensen zijn. Niet omdat ze op enig moment gaan uit- of doorstromen. 33

34 Jacobs: Wat dat betreft kwam de inschrijving voor Co! op precies het goede moment. We gingen er natuurlijk al wel naartoe met een redelijk uitgewerkt idee, maar toch: door de sfeer en de goede feedback breidden we onze plannen gedurende die dag steeds verder uit. Het was echt bijzonder inspirerend. Een middag aan de slag met collega s van andere gemeenten, die net zo bevlogen waren als wij. Aan het eind van de middag wilden we een festival organiseren om de hele Voerendaalse gemeenschap te laten zien wat onze nieuwe medewerkers allemaal in hun mars hadden. Dat was wel wat groot gedacht, dus dat hebben we afgezwakt. Wel hebben we werkateliers gehouden voor ondernemers en andere belangstellenden. Daar lieten we zien hoe we een en ander aanpakten en wat dat opleverde. Daar kwamen toch telkens veertig, vijftig mensen op af. GOED FUNDAMENT Inspiratie en energie waren niet het enige dat de delegatie uit Voerendaal mee terugnam van de finaledag. Ze wonnen ook begeleiding door TNO. Jacobs: Dat was heel waardevol. Zij dachten gericht mee en zorgden dat er een echt stevige subsidieaanvraag kwam te liggen. Die subsidie hebben we ook gekregen. En zonder die subsidie hadden we de ontwikkelprogramma s die we nu draaien, nooit op kunnen zetten. Groen Talent Werkt is inmiddels fors gegroeid. Waar eerst acht mensen heel Team Groen vormden, zijn dat er nu meer dan vijftig. Bruins: Dat betekent ook dat er zóveel ontwikkeld moest worden, dat ik dat echt niet meer alleen kon. Toen hebben we samen met twee trainers een ontwikkelprogramma van anderhalf jaar opgesteld. Voor de nieuwe medewerkers begint dat met het krijgen van eigenwaarde. Pas daarna kun je gaan werken aan werknemersvaardigheden en de vakinhoudelijke ontwikkeling. En voor anderen, de leidinggevenden en de meewerkend voormannen, gaat het dan meer om het ontwikkelen van coachende vaardigheden. Jacobs: En om het fundament goed te houden, hebben we ook een sessie gehouden met het MT en de verantwoordelijke wethouder. En dat heeft er weer toe bijgedragen dat we dit concept nu 34

35 HET RESULTAAT IS GOED ZICHTBAAR. uitgebreid hebben, met onder meer een toolbox voor ondernemers en andere gemeenten die ook meer willen investeren in mensen. Met of zonder beperking. En voor andere afdelingen binnen de organisatie. Want de resultaten die we bij Groen zien, willen we graag elders ook halen. Bruins: Het resultaat is hier in ieder geval goed zichtbaar: de openbare ruimte ligt er netter en verzorgder bij dan voorheen. Dat kost ook wat meer, maar we doen het met mensen die anders nog veel meer hadden gekost, aan uitkeringen en problematiek. En het allerbelangrijkste vind ik dat je mensen echt ziet groeien, gelukkig worden en talenten in zichzelf ontdekken waarvan ze niet wisten dat ze ze hadden. Zonder toveren, zonder hogere wiskunde, maar gewoon door mensen als mensen te behandelen. 35

36 36 Deventer Doet! Datingsite voor talent

37 Een online omgeving waar medewerkers hun talenten kunnen invullen en managers al het werk kunnen plaatsen waarvoor ze geen medewerker hebben in hun team. Dat is Deventer Doet! Resultaat van de pilot in 2016: driekwart van de beschikbare werkzaamheden werd ingevuld door interne kandidaten. En belangrijker nog de helft daarvan door verrassende namen. 37

38 EÉRST TALENT, DAN PROFIEL. Noem het de Sallandse mentaliteit, maar in 2015 was de gemeente Deventer een organisatie van mensen die niet echt trots waren op wat ze doen. Steek je kop maar liever niet boven het maaiveld, en doe gewoon je werk, dat was de houding ongeveer. Vandaar dat wij talent veel meer centraal wilden stellen, vertelt Ilse Heitling, strategisch adviseur van de gemeente. Hoe we dat wilden, was nog niet echt duidelijk. We wisten wel dat het niet iets van een vlootschouw of een talentenlijst moest zijn, want het gevaar is dat dat eenmalige acties blijven, en wij wilden iets dat blijft bewegen. Het jaar daarvoor was Heitling als deelnemer bij 3-2-1CO! geweest. Ik vond de energie op die dag geweldig. Bovendien sprak het me erg aan dat daar ideeën van iets grofs naar iets leuks werden begeleid. En ik vond het een leuke manier om weer een ander netwerk aan te boren. AANVRAAG OP EEN A4-TJE Collega en HR Procesregisseur Femke van Workum: Meedoen aan 3-2-1CO! bleek heel eenvoudig. Je hoeft alleen maar een A4-tje in te vullen. Dus dat hebben we gedaan. Tijdens de dag kwam alles samen. We hebben gekeken wat de drempels van het idee zijn. Wie gaat nou zijn talenten ergens invullen? Waarom zou hij dat doen? En zo kwamen we op het idee dat je het voor een match op een nieuwe klus zou moeten doen. Dat idee is Deventer Doet! gaan heten. Heitling: We wilden de opzet van een datingsite: met een deel waar werkgevers werk en benodigde talenten op kunnen zetten en een deel waar medewerkers hun talenten kunnen invoeren. Is er een match? Dan ontvangt de medewerker een mail met de mogelijkheid te reageren. In januari 2017 is het systeem live gegaan. En het is nog steeds gebaseerd op het allereerste idee: een opdrachtgever ziet niet meteen wie degene is die op veel talenten matcht met de functie. Van Workum: Hij ziet éérst de talenten en hoe groot de match is. Dan denkt hij: díé moet ik hebben en pas dan klikt hij op het profiel. Heitling: Zo lukt het om echt zonder vooroordelen met andere kandidaten te komen. MORRELEN AAN HET WERVINGSBELEID Het was hard werken voordat de site live kon. De eerste vraag is bijvoorbeeld: hoe definieer je talent? Heitling: Voor het antwoord zijn we in groepen uit de organisatie aan de slag geweest met het talentwoordenboek. Daar hebben we drie maanden over gedaan. Van Workum: Het idee van de website moesten we uitwerken in een functioneel ontwerp: hoe zit een site in elkaar, waar klik je op en wat gebeurt er dan? Een ander dingetje bleek de besluitvorming. Heitling: Uit een evaluatie van een pilot bleek dat managers het prettig vinden als ze één plek hebben waar ze aan kunnen geven dat ze medewerkers 38

39 zoeken voor werk. En dus hebben we de site ook opengesteld voor echte banen. Van Workum: Maar daarmee ga je natuurlijk morrelen aan het werving- en selectiebeleid en daarvoor is instemming van de OR nodig. EIGEN COMPLIMENTEN REGELEN De inspanningen hadden effect. In de pilotfase werd maar liefst 75 procent van het werk ingevuld door een interne kandidaat en in de helft van de gevallen was dat een verrassende kandidaat. Van Workum: We merken ook dat mensen het heel leuk vinden om met hun talent aan de slag te zijn. Je regelt eigenlijk complimenten over jezelf. Toen we net gestart waren met Deventer Doet! was er een collega die naar ons toe kwam: ik heb een match op vier van de vijf talenten! Vind je het leuk, vroegen wij. Dat vond ze, maar ze dacht ook dat de baan voor haar te hoog gegrepen was. Wij hebben gezegd: het zou moeten kunnen als je je kennis bijspijkert. Die collega heeft niet gereageerd op de baan, maar weet wel waarin ze zich verder kan ontwikkelen als ze dat wil. 39

40 Daarmee zijn zaadjes geplant, óók bij de opdrachtgever, want die ziet ook wie er nog meer in de organisatie werken en met welk talent. Zo draagt Deventer Doet! ook bij aan mobiliteit. Heitling: Het beeld dat van mobiliteit bestaat is: ik moet weg. Maar dat is niet wat wij beogen. Daarom zit in de pilot ook de mogelijkheid iets náást je baan te doen. Hier in Deventer mag je 25 procent van je tijd inzetten voor klussen, omdat wij geloven dat je daar energie uit haalt, die ook weer goed is voor hoe je je huidige baan ervaart. TALENTEN BEWIJZEN Het gesprek over talent komt in de organisatie op gang. Heitling: We hebben bijvoorbeeld gediscussieerd over de vraag of mensen moeten bewijzen dat ze de talenten hebben die ze invullen. We hebben geconcludeerd van niet, ons beeld van de organisatie is dat mensen hun werk goed willen doen, die zijn echt wel voorzichtig bij het benoemen van talenten. Van Workum: Het gaat juist om dicht bij jezelf blijven. Er zijn van die modetalenten. Tegenwoordig moet iedereen verbindend, vernieuwend en daadkrachtig zijn. Terwijl je in een organisatie ook echt mensen nodig hebt die gewoon nauwkeurig zijn. Dát komt zo mooi uit Deventer Doet! Heitling: Daarmee doorbreken we ook een patroon: je bent ergens goed in en dat is waarmee je begint. Je kunt dus ook op een deel van een klus reageren, en onderweg zeggen: hier houdt mijn effectiviteit op, nu moet je iemand met een andere talent inzetten. Ook collega s onder elkaar praten nu veel meer over talent. Van Workum: Ze interviewen elkaar in duo s over hun talenten ter voorbereiding op het invullen van de site. Heitling: En daarna praten ze weer verder met collega s: ik heb mijn profiel ingevuld, wil je eens meekijken of je me erin herkent? Dan krijg je het automatisch ook over functioneren, en dat zijn waardevolle gesprekken. ENERGIE TIJDENS EEN DIPJE Het positieve resultaat van Deventer Doet! komt door een aantal succesfactoren. Heitling: Meedoen aan Co! is de eerste. Wat het zo waardevol maakt, is dat je van een idee toewerkt naar iets dat zo concreet is dat je ermee naar de gemeentesecretaris toe kunt. Ik denk dat het zonder Co! niet zo uitgewerkt geweest was. Bovendien werkt meedoen als katalysator en geeft het energie, ook als je tijdens een pilot in een dipje zit. De tweede succesfactor is gewoon aan de slag gaan. Van Workum: En pas daarna doorpraten over wat je tegenkomt en wat anders moet. Het is soms wel een beetje ongemakkelijk omdat je allemaal kinderziektes tegenkomt, maar het werkt wel. Heitling: Het helpt ook om heel veel mensen op een originele manier te laten meedenken in workshops en met spelvormen bijvoorbeeld. Zo zoek je de interactie, daarmee kweek je ambassadeurs. 40

41 ZAADJES PLANTEN VOOR VERANDERING. De gouden tip is: blijf bij de kern van het project. Heitling: Als de gemeentesecretaris en de directie enthousiast zijn, geeft dat de hele organisatie energie en daardoor wil iedereen er zijn eigen plannetje aan plakken. Dat streelt je ego, maar dat moet je niet laten gebeuren, want dan wordt het zo groot dat het verzandt. We hebben wel steeds geluisterd en gekeken waar een vraag wél opgepakt kan worden, bijvoorbeeld binnen P&O. En verder hebben we ons steeds geconcentreerd op de essentie van Deventer Doet!: dé oplossing voor de vindbaarheid van talent. Waardoor we zaadjes planten voor verandering. 41

42 42 Meer mobiliteit en minder kosten

43 Tientallen miljoenen euro s geven gemeenten in de regio West-Brabant uit aan de inhuur van externe medewerkers. Elk jaar weer. Terwijl bij diezelfde gemeenten talentvolle medewerkers vertrekken omdat ze er geen volledige baan kunnen krijgen. En andere medewerkers in een gouden kooi lijken te zitten. Zonde van het geld, de kennis én het talent. Geen wonder dat een oplossing waarbij flexibiliteit en de zekerheid van een goede baan hand in hand gaan, de hoofdprijs won bij Co!. Manager Monique van Etten-Wiedemeijer vertelt erover. 43

44 HET GAAT OM DE TOTALE MOBILITEIT. Tientallen miljoenen euro s geven gemeenten in de regio West-Brabant uit aan de inhuur van externe medewerkers. Elk jaar weer. Terwijl bij diezelfde gemeenten talentvolle medewerkers vertrekken omdat ze er geen volledige baan kunnen krijgen. En andere medewerkers in een gouden kooi lijken te zitten. Zonde van het geld, de kennis én het talent. Geen wonder dat een oplossing waarbij flexibiliteit en de zekerheid van een goede baan hand in hand gaan, de hoofdprijs won bij Co!. Manager Monique van Etten-Wiedemeijer vertelt erover. Het Mobiliteitscentrum West-Brabant won de laatste editie van Co!, terwijl het geen gemeente is. Eerst maar even voorstellen dus. Monique van Etten is manager van het centrum. Zij legt uit: Wij zijn er voor talent in beweging. Het doel is uiteindelijk een gemeenschappelijke, regionale arbeidsmarkt. De verwezenlijking daarvan rust op vier pijlers: mobiliteit en flexibiliteit, leren en ontwikkelen, leiderschap en ten slotte deregulering. Op al die vlakken stimuleren en faciliteren we werknemers en organisaties. En zo geven we invulling aan de HR-visie die de gemeenten in de regio gezamenlijk ontwikkelden. Als een gemeente of een partnerorganisatie met een vraag komt, levert het Mobiliteitscentrum maatwerk. Of dat nou bestaat uit het meedenken over beleid, het organiseren van een masterclass of het praktisch meehelpen in de uitvoering. En het Mobiliteitscentrum is er ook voor de medewerkers van de aangesloten gemeenten. Heb je vragen over je ontwikkeling of loopbaan? En kun je in je eigen organisatie niet een passend antwoord vinden? Dan helpen wij je graag verder. MOBILITEIT IN VEILIGHEID Daarnaast coördineert het Mobiliteitscentrum ook de inhuur van externe medewerkers voor veel partners. En daardoor heeft het centrum ook goed zicht op de kosten. Die zijn fors: 35 miljoen euro op jaarbasis. Van Etten: Tegelijkertijd komen er ook veel medewerkers bij ons die heel graag iets anders zouden willen doen, maar die het niet lukt om los te komen van wat ze al jaren doen. Ook omdat ambtenaren erg hangen aan hun ambtelijke status, vaste contracten en andere dingen die hen een gevoel van veiligheid geven. Van Etten ziet veel gemeenten zich druk maken om seniorenpacten en jongerenwerving, terwijl het in haar beleving gaat om de totale mobiliteit. Alles moet bewegen. Ze voorziet daarom dat, als er niets gebeurt, het probleem van de toekomst juist zit bij de ambtenaren van 45 tot 55 jaar. Die zitten in een gouden kooi. Ze gaan niet weg omdat ze ergens anders nooit meer zo n salaris gaan krijgen, maar ontwikkelen zich vaak ook nog maar mondjesmaat. En groeien niet meer door. De oplossing zit volgens ons in detacheren en flexibiliseren. We willen daarom budget voor externe inhuur gebruiken om de interne mobiliteit te bevorderen. 44

45 En dat dient nóg een doel: talent en kennis behouden voor de regio. Van Etten: Als een gemeente een projectmanager maar 20 uur per week in kan zetten, is de kans groot dat die manager verder gaat kijken. Maar als hij 20 uur bij de ene gemeente kan werken en 20 uur bij een andere, verandert dat de zaak. En voorkom je misschien dat beide gemeenten iemand extern moeten inhuren. De kosten worden daarmee geen nul, en dat hoeft ook niet, maar je kunt ze wel flink terugdringen. LANGE WEG Gemeenten die medewerkers op cruciale functies tekort komen, kunnen aankloppen bij het Mobiliteitscentrum. Daar worden medewerkers zo ondersteund in hun ontwikkeling dat ze prima via detachering aan de slag kunnen bij de deelnemende gemeenten. Een grote vijver met menselijk kapitaal eigenlijk. Dat was het idee dat Van Etten inschreef voor C0!. Op de finaledag zelf kon ik zelf helaas niet aanwezig zijn. De medewerkers die er wél waren, hebben de dag als erg leuk ervaren. Ze vonden er veel mensen die enthousiast waren over ons idee. Met hen houden we ook nog steeds contact. En ze deden er natuurlijk ideeën op. De belangrijkste les die we daar al opdeden, was: kleine stapjes. Dat blijkt nu ook in de praktijk. De weg van idee naar realisatie is lang, merkt Van Etten. Het Mobiliteitscentrum wordt gedragen door 17 gemeenten uit West-Brabant, 5 uit Hart van Brabant en 1 Zeeuwse gemeente. En dan zijn er ook nog partnerorganisaties als de Veiligheidsregio en verschillende samenwerkingsverbanden. Dat betekent nou eenmaal dat besluitvorming veel tijd en smeerolie vraagt. En dat je veel aandacht moet besteden aan het informeren en meenemen van alle betrokkenen. Die ervaring deden we ook al op met de Puma s. Dat is een project waarin oudtrainees bovengemeentelijk werden aangesteld en 45

46 opdrachten uitvoeren voor gemeenten. Dat dat zichzelf inmiddels kan bedruipen, sterkt ons ook in de gedachte dat dit kan gaan werken. Maar dat project leerde ons ook dat je eigenlijk een projectmanager aan moet stellen die zich volledig in kan zetten voor dit ene idee. Dan pas komt het los. GROTE DOELEN De subsidie die het Mobiliteitscentrum voor dit project kreeg van het A+O fonds Gemeenten, wordt gebruikt om een projectleider vrij te maken. En die subsidie kregen ze weer dankzij de projectbeschrijving die ze maakten in samenwerking met TNO. Die samenwerking was een van de voordelen van de winst van Co!. Van Etten: Eigenlijk wilden we TNO inzetten om met ons mee te denken over het verdienmodel. Maar we hadden ook al een externe partner die daarmee bezig was. En die bleek zo enthousiast te zijn, dat die bleef. En uiteindelijk leverde de heldere projectbeschrijving ook heel wat op. Mede dankzij de projectleider is er inmiddels een aantal gemeenten die hebben toegezegd mee te willen draaien in het nieuwe project. Van Etten: Daar zijn ze enthousiast, tot de gemeentesecretaris aan toe. Met die gemeenten hebben we een stuurgroep opgezet om het verder uit te werken. We hebben een paar sessies gehad onder leiding van Thomas Blekman. Hij gaat er prat op dat hij mensen in 100 dagen tot ondernemer maakt. Wij hebben hem uitgedaagd en hij ons. Hij hamerde ook op het zetten van kleine stapjes. Zo zorgen we dat ons idee niet met ons aan de haal gaat, maar dat we oog houden voor wat er nodig is. En dat we telkens het draagvlak controleren en versterken. Zo bouwen we langzaam verder. CRUCIALE FUNCTIES Hoe groot het project uiteindelijk gaat worden, weet Van Etten niet. Ik denk dat we al een hele grote hobbel genomen hebben, als het daadwerkelijk lukt om de talentenvijver te vullen voor cruciale functies. Dan hebben we het goed voor elkaar. Binnen de organisaties die nu meedoen, gaat het dan vooral om projectleiders, programmamanagers, financials, en medewerkers HR en ICT. Als dat lukt, kun je altijd kijken waar verder nog behoefte aan is en welke organisaties verder mee willen doen. De fysieke grens ligt denk ik wel bij de aanpalende regio. Dat is zo met alle vormen van flexibiliteit: weinig mensen zijn bereid om voor hun werk van Groningen naar Maastricht te reizen. Wanneer het project er echt moet staan, is voor Van Etten wél helder: Bij de Puma s hanteren we een bovengrens van 35 jaar. En daar loopt nu iemand van 32 jaar die nooit ergens een helemaal vaste baan wil hebben. Dus is het simpel: voordat hij de Puma pool noodgedwongen moet verlaten, moeten wij klaar zijn. 46

47 KLEINE STAPJES NEMEN, ZODAT HET NIET MET JE AAN DE HAAL GAAT EN JE OOG HOUDT VOOR WAT NODIG IS. 47

48 48 Radicale vrijheid voor het goede gesprek

49 In Bergen op Zoom merkte eigenlijk iedereen het wel: de traditionele gesprekscyclus voldeed niet meer. Terwijl het juist nu, nu duurzame inzetbaarheid steeds hoger op de prioriteitenlijstjes staat, steeds belangrijker wordt om het goede gesprek te voeren. Over persoonlijke ontwikkeling, bijvoorbeeld. Dus werd er gezocht naar een alternatief. Dat werd PEP-talk: gesprekken met Passie, Energie en Plezier. 49

50 eigenlijk op neer dat we hele mooie formulieren hadden, waar niemand gelukkig van werd. Zo n formulier wordt in de loop der jaren een leidraad, terwijl het maar een middel zou moeten zijn. Jelle van Leengoed is senior beleidsadviseur in Bergen op Zoom en was projectleider van PEP-talk. Van Leengoed: De gesprekkencyclus had zijn langste tijd gehad. Dat merkte je aan alles. Medewerkers en leidinggevenden zagen het steeds meer als een verplicht nummertje, waarbij het hoogste doel was dat er een formulier met handtekening in het personeelsdossier kwam. Zelden hoorde je nog over iemand die met een bak energie uit zijn functioneringsgesprek kwam. En steeds vaker zag je dat gesprekken helemaal op de lange baan geschoven werden. Ilse Dietvorst is beleidsadviseur voor HRM en voor Maatschappelijke Ontwikkeling. Zij nam het stokje van PEP-talk ongeveer een half jaar geleden van Van Leengoed over. Dietvorst: Het kwam er FUNDAMENTELE WEEFFOUT Van Leengoed: Aan het belang van een goed gesprek hebben we nooit getwijfeld. De vraag was alleen: waarom wordt dat gesprek niet in alle gevallen gevoerd? Zit het in de verschillende rollen van de leidinggevenden? Of zit het in het instrument? Moeten we het zoeken in een combinatie? Die vragen stelden we aan het management, de directie en de werknemers. En eigenlijk waren we het er vrij snel over eens dat er een fundamentele weeffout in de gesprekkencyclus zat. En dat we daarom eigenlijk wel moesten experimenteren met radicale verandering. Toen we op dat punt waren aangekomen, kwam de uitvraag voor Co! langs. We schreven een zeer ruw idee in en drongen tot onze eigen verrassing door tot de laatste tien. 50

51 DE FOUT IN HET FUNCTIONERINGSGESPREK. De kern van dat ruwe idee was: als een goed gesprek over ontwikkeling van de medewerker gaat, is het eigenlijk vreemd dat de regie daarover niet bij de medewerker ligt. Van Leengoed: Dat uitgangspunt zijn we tijdens de finaledag gaan verrijken met de andere deelnemers. Daar kwamen op zich geen grote nieuwe inzichten uit, maar wel veel bijval. Dat motiveert ook om met dit idee bezig te blijven. Één ding werd wel genoemd en hebben we goed in onze oren geknoopt: dat een traditioneel functioneringsgesprek meerdere doelen tegelijk dient. En dat het handig kan zijn om doelen en rollen uit elkaar te trekken. DRIELEDIG DOEL Met het bereiken van de finaledag won Bergen op Zoom al meteen 24 uur begeleiding van TNO. Dat kwam goed van pas. Van Leengoed: Dankzij hun kritische vragen kregen we steeds helderder voor ogen waar eigenlijk de fout zat. We wilden dat in één gesprek, met één persoon, uitgebreid gesproken werd over werkinhoudelijke zaken, over werkgeverszaken en over de ontwikkeling van een medewerker. 51

52 ZELF BEPALEN MET WIE JE IN GESPREK GAAT. Dat kan natuurlijk niet. Sowieso al niet omdat die zaken op gespannen voet met elkaar kunnen komen te staan, maar ook omdat niet iedere manager overal even goed in is. Daarom werd het heel logisch om dat hele gesprek uit elkaar te trekken. Dietvorst: Voor werkinhoudelijke zaken, ga je in gesprek met je opdrachtgever. Soms heb je er verschillende. Voor werkgeverszaken blijft de regie bij de leidinggevende liggen. Maar voor alles wat met je eigen ontwikkeling te maken heeft, bepaal je als medewerker zelf met wie je in gesprek gaat. Dat kan je leidinggevende zijn, maar ook een collega, of een van de 25 interne coaches. En altijd zonder formulier. We bieden alleen wat hulpmiddelen ter inspiratie, zodat je echt kunt bespreken: wat heb ik nodig? En wat heeft de organisatie nodig? Hoe kunnen we dat matchen? En dat dan ook nog op een moment dat het jou schikt. Zodat je met meer energie bij zo n gesprek vandaan komt. Niet meer werk, wel meer resultaat: dat is het idee. LOSLATEN IS LASTIG Dat het onderwerp leeft, bleek wel toen in november 2016 interne inspiratiesessies werden georganiseerd. Van Leengoed: Daar haalden we weer mensen uit de hele organisatie bij elkaar. Het idee van PEP-talk bleek precies aan te sluiten bij de wensen van de deelnemers. We dachten vooraf al: we moeten hier niet een P&O-feestje van maken, maar goed overleggen met iedereen die dit aangaat. Transformeren is echt iets anders dan een oud instrument vervangen door een nieuw instrument. Heel hard duwen vanuit P&O helpt dan niet. Eigenlijk hebben we alleen maar het proces begeleid en versneld Co! was zo n versneller. De inspiratiesessies waren de start van de pilot. Dietvorst: Het plan was dat we met 30 mensen zouden gaan testen. Maar het regende aanmeldingen. Toen hebben we de pilot dus maar flink uitgebreid. We hebben nu bijna 80 deelnemers. Dat tekent ook wel de behoefte die er is. Het past ook wel in een heleboel ontwikkelingen. Als organisatie zitten we in een soort omslagfase. We willen steeds meer werken vanuit opgaven, met dus ook steeds andere collega s, leidinggevenden en opdrachtgevers. En we willen meer zelforganisatie. Dan is het toch ook raar als je altijd maar met dezelfde leidinggevende om tafel zou zitten? Tegelijkertijd zie je ook dat mensen echt moeten wennen aan nieuwe vormen van werken. Ook aan de vrijheid die ze nu in de pilot krijgen. Na de inspiratiesessies kwamen mensen bij ons langs: wat moeten we nu doen? Maar we geven ze juist radicaal de vrijheid. Pak je eigen ruimte, zeg maar. We stellen geen eisen, ook niet aan het vastleggen of de frequentie. NIET BANG ZIJN Dat die vrijheid ook risico s in zich bergt, accepteren ze in Bergen op Zoom. Dietvorst: Dat radicale maakt het leuk, maar ook wel spannend. Van Leengoed: En we hebben de randvoorwaarden goed op orde. Dat geeft vertrouwen. Er is voldoende budget voor ontwikkeling en mobiliteit. De organisatie snakt 52

53 naar meer wendbaarheid. Zo n 10 procent van onze medewerkers schuift jaarlijks al door naar andere functies of projecten. In die zin is deze pilot prima ingebed. En ja, natuurlijk kunnen er dingen gebeuren die we nu niet voorzien. Dat lossen we dan ongetwijfeld wel weer op. Vooraf alles dichttimmeren kan niet. Het is een kwestie van dóén: gewoon stappen zetten en bijsturen waar nodig. Dietvorst: En natuurlijk zal er een groep mensen zijn die niet zit te wachten op verandering. Maar we gaan niet op voorhand inspelen op mensen die niet willen. We gaan uit van de kracht van het idee en kijken waar de energie zit. En we accepteren dat sommige dingen niet te plannen zijn. In maart houden we interviews met de deelnemers. En dan? Geen idee. Maar dit is wel hoe het moet. Als we alles vooraf helemaal hadden willen bepalen, waren we nooit begonnen. 53