Sco o p o p mens e n werk

Transcriptie

1 Sco o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD Worx - Ja a r g a n g 6 - n r.23 d e c e m b e r j a n u a r i - f e b r u a r i A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P Dos s i e r De wendbare organisatie

2 s c o o p o p mens e n werk Inhoud Dossier De Wendbare Organisatie werkbaar w e r k scheppen en werknemers b i n d e n Geert Van Hootegem, professor arbeidsorganisatie aan de K.U.Leuven, over de nieuwe betekenis van flexibiliteit een kantoor als een woonhuis Flexibel werken volgens Roland De Coninck, corporate mobility manager bij Siemens keuzeoptimalisatie in v e r lo n i n g Eigenlijk wordt iedereen er beter van zeggen Christel Van Wouwe en Isabelle Verellen bij SD Worx Oost West Flexibiliteit in India en Amerika Zin en o n z i n Werken in een kunstzinnige omgeving Werk en leven Jean-François De Sart, beloftencoach en bankdirecteur Uit de praktijk Personeelsdirecteur van de K.U.Leuven Bert Overlaet neemt de moderne evoluties graag met een korrel zout Interview Anne Vanwalleghem gidst haar WVG-agent schappen door de flexibele werkruimte De kritische kijk van Hugues Dayez Soci a a l-j uridi s che bi jl age 38 Toegel ich t Is een cafetariaplan juridisch (on)mogelijk? 41 Na der bek ek en Arbeidstijdmanagement: een kwestie van flexibiliteit 47 Th e m a Work-life balance, een niet-evident evenwicht 52 - De k r i t i s c he k i jk va n Koen Magerman 54 - Vr a ag en a n t w o o r d Flexibiliteit en deeltijds werken

3 edito De wendbare organisatie Han s Joris Door de week zijn de taken in ons gezin strikt verdeeld. Het komt er grotendeels op neer dat ik de buitenkant van het huis voor mijn rekening neem, en mijn vrouw de binnenkant. De verhaaltjes voor het slapengaan behoren ook tot mijn domein. De kinderen leggen daar trouwens weinig flexibiliteit aan de dag. Keer op keer vragen ze naar het verhaaltje van de drie biggetjes. Mijn grandioze wolfimitatie zal daar wellicht niet vreemd aan zijn. Maar in het weekend moeten we ons flexibel organiseren om iedereen op het juiste moment op de juiste plek te krijgen. Zo vallen de voetbalmatchen van onze oudste soms samen met de tennislessen van de jongste. Gelukkig kunnen we dit met zijn tweeën regelen. Mijn fietstocht schuif ik dan tussen de bedrijven door. Soms is dat lastig, bijvoorbeeld wanneer ik in de gietende regen moet fietsen, terwijl het s morgens net stralend weer was. Wat we geen van beiden graag doen, besteden we trouwens uit. Op die manier krijgen we meer tijd voor de kinderen en voor onszelf. We hebben daar flexibele partners voor. De strijkcentrale hangt niet aan de bel als we een week geen strijk afleveren. Flexibiliteit betekent wendbaar zijn, en dat heeft het voordeel dat je snel kan inspelen op veranderende omstandigheden. Zowel in negatieve als in positieve zin. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 23 Onverwachts de kans om s avonds samen een concert mee te pikken? Dan doen we dat gewoon. Een babysit is snel gevonden! Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België. 1

4 2 Geert Van Hootegem: "In de toekomst zal de arbeidsmarkt, veel meer dan de afzetmarkt, het bedrijfsbeleid bepalen. Wie daar goed mee om kan, neemt een grote voorsprong op de concurrentie.

5 Dossier De nieuwe betekenis van flexibiliteit Werkbaar werk scheppen en werknemers binden Een scala van veranderende markteisen heeft bedrijven er de laatste decennia toe gedwongen zich flexibel op te stellen wat betreft volume en timing van hun productie. Dit leidde tot hevige maatschappelijke discussies over de impact van kortlopende contracten op de werknemers. Volgens Geert Van Hootegem, professor arbeidsorganisatie aan de K.U.Leuven, verandert deze discussie binnenkort sterk van karakter. De grote uitdaging voor HR-managers zal erin bestaan strategieën te vinden om zoveel mogelijk werknemers aan het bedrijf te binden, en ze tevreden en gezond te houden. Ook nu beseffen bepaalde organisaties al hoe belangrijk dit is, maar in de nabije toekomst zal dit de levensvatbaarheid van bedrijven bepalen. Tine Vos Flexibiliteit is het vermogen van een organisatie om te reageren of te anticiperen op wisselende en veranderende eisen die door de omgeving aan haar worden gesteld, definieert Van Hootegem. Hij is als professor verbonden aan de onderzoeksgroep arbeids- en organisatiesociologie van het departement Sociologie, aan de faculteit Sociale Wetenschappen van de K.U.Leuven. Hij verdiept zich al jaren in dit thema omdat het nauw verbonden is met zijn specialisme, arbeidsorganisatie. Concreet kan een flexibel bedrijf de inzet van mensen en middelen voortdurend aanpassen aan de steeds veranderende eisen die zowel de omgeving als de werkprocessen stellen. Historische factoren In de loop van de tweede helft van de vorige eeuw is flexibiliteit een steeds belangrijker factor geworden in de bedrijfswereld. Na de Tweede Wereldoorlog werd Europa overspoeld door organisatiemodellen uit de Verenigde Staten. Bedrijven moesten vooral goedkoop, snel en veel produceren, om de bevolking te voorzien van consumptie goederen. Veel producten waren nieuw, en het loutere bezit van een koelkast of stofzuiger volstond al. Tot in de jaren zestig waren bedrijven vooral op productie gericht. In de jaren zeventig ontstond de eerste echte economische crisis omdat de uitrustings markt verzadigd raakte en evolueerde naar een vervangingsmarkt. De nieuwe Japanse auto s waren goedkoper en degelijker dan Europese wagens. Kwaliteit voor een redelijke prijs was de nieuwe markteis. Vanaf de jaren tachtig verlangde de consument steeds meer verschillende varianten van hetzelfde product, die ook nog snel beschikbaar moesten zijn. Dit vereiste een sterke flexibilisering van het productieproces. Men ging werken met schommelende hoeveelheden en wisselende productmengsels. Deze tendensen lijken eigen aan de industriële wereld, maar manifesteren zich zo mogelijk nog nadrukkelijker in de tertiaire en quartaire sector. Afnemers van diensten en zorg willen maatwerk, en wel precies op het moment dat ze het nodig hebben. Mede als gevolg hier van stonden de jaren negentig vooral in het teken van de vernieuwing, zowel wat betreft producten als diensten. Producenten hadden steeds nieuw aanbod nodig om consumenten blijvend aan zich te binden. Sinds de eeuwwisseling is duurzaamheid dan weer het nieuwe ordewoord. Het gebeurt nog niet altijd, maar iedereen weet dat we het milieu moeten sparen en alternatieven moeten zoeken voor niet-hernieuwbare grondstoffen. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 23 3

6 Roofbouw Ziekmakend werk 4 Dit historische kader toont aan dat het hier niet gaat om de ene markteis die vervangen wordt door een andere, maar om een cumulatief proces, benadrukt Van Hootegem. Het is trouwens nog niet afgelopen. Studies wijzen uit dat het aantal potentiële werknemers op de arbeidsmarkt nog stijgt tot 2010, maar daarna stelselmatig zal dalen. De markt vergrijst en ontgroent tegelijk: de babyboomers stappen eruit en er is te weinig instroom omdat die generaties weinig kinderen kregen. Produceren met respect voor mens en milieu, maar wel telkens nieuwe producten en diensten aanbieden, met voldoende hoge kwaliteit, in wisselende hoeveelheden en rekening houdend met veranderende omstandigheden, binnen de kortst mogelijke tijd, en voor de laagste prijs: het lijkt een spagaat in het kwadraat, maar dat is het niet. Het vergt flexibiliteit op verschillende vlakken, en vooral bedachtzaam ontwerpen en veranderen. Hét HRM-vraagstuk voor de nabije toekomst, zowel voor bedrijven als voor overheidsorganisaties is: hoe kunnen we een complexe omgeving pareren met een arbeidsmarkt onder druk? Tijdssoevereiniteit Flexibiliteit is op verschillende manieren te realiseren. Tot voor kort gebeurde dat voornamelijk via numerieke ingrepen. Bedrijven lieten het aantal tijdelijke arbeidscontracten of het aantal werkuren van de vaste bezetting schommelen. Een structurele schaarste op de arbeidsmarkt zal deze tactiek ontkrachten. Dan ontstaat er een enorme uitdaging voor personeelsmanagers, betoogt Van Hootegem, want de nood aan flexibiliteit stijgt alleen maar. Flexibel zijn zal niet meer betekenen meer of minder mensen aanwerven, maar het werk optimaal organiseren voor alle aanwezige medewerkers, met al hun verschillende wensen en eisen. Nu komen we op het terrein van de werknemersflexibiliteit. Ik houd eigenlijk niet van de termen werkgevers- en werknemersflexibiliteit, omdat die impliceren dat ze altijd in elkaars vaarwater zitten, terwijl dat niet zo is. Ze zijn juist onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ik spreek liever over volumeflexibiliteit, dat eerder een ondernemingsvraagstuk is, en tijdssoevereiniteit, het werknemersstandpunt. Werknemers kunnen steeds meer autonoom beslissen hoeveel uren ze werken, zowel op weekbasis (deeltijds werken, glijdende uren), als per levensfase. Tot nu toe zijn de wetgeving en de arbeidsorganisatie in België nog sterk afgestemd op de standaard werknemer. Dat komt doordat België drie arbeidsmarktrecords breekt in Europa, lacht Van Hootegem, onze ouderen stromen vroeg uit, de jongeren stromen laat in, gemiddeld na hun vierentwintigste, en alle actieve werknemers tussen 24 en 55 jaar werken heel hard. Deze situatie zal onhoudbaar worden. We zullen stimuli moeten vinden om jongeren vroeger aan het werk te krijgen, via combinaties van leren en werken. We moeten het werk anders organiseren, zodat iedereen met plezier zijn werk blijft doen en ouderen niet meer voortijdig afhaken zoals nu. Uit onderzoek is gebleken dat veel van de huidige organisatiemodellen ziek maken. Elk productieproces moet opgedeeld worden om het te kunnen uitvoeren. Traditioneel delen bedrijven zo n proces op volgens bewerking. Elke werknemer voert één taak uit en daarna gaat de volgende ermee verder. Dit model lag aan de basis van de lopende band. Het systeem is kwetsbaar omdat storingen of problemen niet vlot opgevangen worden. Bovendien wijst stressonderzoek uit dat mensen er ziek van worden. Door onze productiemethoden en arbeidsorganisatie plegen we niet alleen al jaren roofbouw op het milieu, maar in veel opzichten ook op ons menselijk potentieel. Actieve jobs De Zweedse socioloog Karasek toonde verbanden aan tussen kenmerken van werk en chronische ziektebeelden bij werk nemers, legt Van Hootegem uit. Elke job wordt bepaald door twee hoofdvariabelen: de taakeisen bepalen hoeveel er van iemand gevraagd wordt, en de regelmogelijkheden geven aan in welke mate hij problemen zelf kan oplossen. Enkel als werk hoge taakeisen stelt en grote regelmogelijkheden biedt, blijven mensen gezond. Dit noemen we actieve jobs. En dit staat helemaal los van de scholingsgraad: het principe geldt evenzeer voor straatvegers en vuilnismannen als voor verkopers, ingenieurs of artsen. Bandwerkers zijn vaak uitgeput of ziek na twee derden van hun loopbaan, maar ook verplegers en treinconducteurs, geconfronteerd met veel problemen, maar zonder de mogelijkheid om ze zelf op te lossen, raken snel opgebrand. Boswachters hebben dan weer problemen omdat ze veel autonomie krijgen, maar er zich weinig duidelijke taakeisen stellen. Dit ondermijnt hun motivatie. Hieruit blijkt dat we de afgelopen halve eeuw even slordig met ons menselijk potentieel omgegaan zijn als met het milieu. Het devies was tewerkstellen, afdanken en vervangen. De komende veertig jaar zal dit niet meer lukken door de krappe arbeidsmarkt. Arbeidsmigratie zal dit probleem misschien gedeeltelijk kunnen opvangen voor sommige sectoren, maar we mogen niet naïef zijn. Je kunt verplegers halen uit Afrika of Oost-

7 Geert Van Hootegem: Door onze arbeidsorganisatie plegen we al ruim een halve eeuw roofbouw op ons menselijk kapitaal. Inspirerende proefprojecten Samen met zijn assistent begeleidde Geert Van Hootegem de afgelopen jaren twaalf pilootprojecten die tot doel hadden de werkbaarheid van jobs te verhogen via ingrepen in de arbeidsorganisatie. Het boek Woorden wekken, voorbeelden strekken is de neerslag hiervan, waarin bedrijven als Arcelor Mittal Gent, Bosch Tienen, Deloitte en Philips Turnhout openhartig schrijven over de resultaten. Ook hindernissen, lessen en tips komen aan bod. Ze zetten de eerste stappen naar competentiemanagement of zelfsturing. Ze sleutelden aan de arbeidsdeling of ontwikkelden een gezondheidsbeleid. De bedrijven vormden een netwerk, Flanders Synergy, om ervaringen uit te wisselen en informatie te verspreiden. Het geheel werd gedeeltelijk gefinancierd door het Europees Sociaal Fonds. Deze samenwerking heeft nog twee boeken opgeleverd. Het handboek Anders organiseren en beter werken behandelt de theorie en praktijk van sociale innovatie en verandermanagement. Door de vele voorbeelden, checklists en instrumenten is het heel inzichtelijk en concreet bruikbaar. Het derde boek, In het land van Flanders Synergy, schetst de veranderende maatschappelijke context en bespreekt de voorstellen van de taskforce Innovatieve arbeidsorganisatie voor toekomstig overheidsbeleid. Woorden wekken, voorbeelden strekken (Van Beek & Van Hootegem, 2008): ISBN d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 23 Anders organiseren en beter werken (Van Hootegem, van Amelsvoort, Van Beek & Huys, 2008): ISBN In het land van Flanders Synergy (Van Hootegem, Huys, Van Beek & Beens, 2008): ISBN Uitgeverij Acco, Leuven 5

8 Europa, maar mensen verzorgen is niet alleen injecties geven. Het is ook praten met de patiënten en de cultuur kennen. Als de economie in het eigen land aantrekt, zoals nu in Polen, keren migranten trouwens terug. Delocatie en outsourcing stranden vaak door organisatorische problemen. Rechterhand De structurele oplossing ligt volgens mij in het creëren van werkbaar werk, op alle niveaus en in alle sectoren. Dit vergt ingrijpende veranderingen, want het volstaat niet om, extreem gesteld, de bandwerker eens per week met een team te laten vergaderen, of geregeld van functie te laten wisselen. Om de arbeidsorganisatie aan te passen of zelfs helemaal om te gooien, zijn vergaande veranderingen nodig. Stress-onderzoek wijst uit dat de meest toegepaste vorm van arbeidsorganisatie, de bewerkingsgerichte, mensen ziek maakt. Flexibiliteit blijft tweesnijdend zwaard voor werknemers De combinatie van een krappe arbeidsmarkt met een immer groeiende nood aan flexibiliteit bij bedrijven, zal de werknemer in een sterke positie plaatsen, bevestigt Geert Van Hootegem. Werkgevers zullen verplicht zijn naast standaardwerknemers ook mensen met aparte voorkeuren wat betreft jobinhoud, werktijden, werkduur en verloning aan te nemen. 6 Het idee is om het werk niet meer per bewerking op te splitsen, maar per soort product of per proces. Elke medewerker krijgt (mede) de controle over verschillende bewerkingen, zodat hij veel taakeisen en veel regelmogelijkheden ervaart. Dan zijn de basisomstandigheden om langdurig productief te blijven vervuld. Geleidelijk evolueren naar een flexibele organisatie, waarin teams van steeds wisselende samenstelling opdrachten uitvoeren en knelpunten oplossen, daar komt natuurlijk veel meer bij kijken. Werken aan de kwaliteit van arbeid betekent ook werken aan leermogelijkheden, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en de arbeidsverhoudingen, en waar mogelijk verbeterprojecten doorvoeren. Tot nu toe zijn HR-managers daar in België nog niet veel mee bezig geweest. In Nederland is dat anders. Er is veel expertise beschikbaar in universitaire centra, en organisaties kunnen beroep doen op gespecialiseerde consultants. Veelzeggend is dat een HRM in Nederland heel anders heet dan hier: daar is het een P&O, een personeels- en organisatiemanager. Nog belangrijker: die is meestal de rechterhand van de CEO, wat hier niet het geval is. We hebben nog heel wat in te halen, en de tijd begint te dringen. Gelukkig komen er al veel proefprojecten van de grond. Daardoor zal dit thema ook concreet gaan leven voor andere bedrijven. Veel bedrijven zullen daarnaast wel vasthouden aan de traditionele flexibiliteitsinstrumenten, zoals tijdelijke en deeltijdse contracten. Ook voor die werknemers zal de jobzekerheid toenemen en ze krijgen betere arbeidsvoorwaarden. Zoals aan de meeste mooie verhalen zit ook hieraan een schaduwzijde. De komende veertig jaar zal de druk op werknemers om steeds productiever te worden enorm toenemen, zeker in bepaalde sectoren. Dat geldt niet alleen in bijvoorbeeld de zorgsector, maar ook voor allerlei professionals, technici en kenniswerkers. De productiviteit verhogen zonder massaal mensen ziek te maken, kan alleen door de arbeidsorganisatie drastisch te veranderen, zodat het werk weer werkbaar wordt. Werknemers mogen vooral hun goesting om te werken niet verliezen, want anders haken ze misschien massaal af als ze over een paar decennia de erfenissen van al die ouderen incasseren en financieel op rozen zitten

9 Tekort op de arbeidsmarkt? En de crisis dan? De laatste maanden zijn we bijna onafgebroken bestookt met onheilsberichten over failliete banken, kelderende beurscijfers, reddingsplannen van overheden en herstructurerende bedrijven. Ondernemingen in allerlei sectoren worden gedwongen in te krimpen en werknemers te laten afvloeien. De arbeidsmarkt zal daardoor voorlopig eerder een overschot dan een tekort vertonen, al geldt dat natuurlijk nooit voor alle functies. Met deze stand van zaken in het achterhoofd zullen veel mensen de wenkbrauwen fronsen als ze de stellingen van Geert Van Hootegem lezen, zeker als ze persoonlijk betrokken zijn bij een reorganisatie of de crisis op een andere manier aan den lijve voelen. Inderdaad, niemand kan in een glazen bol kijken, bevestigt Van Hootegem. Niemand weet hoelang het zal duren voor de economie weer aan zal trekken, dat kan best jaren kosten. Toch zullen die hele crisis en zijn gevolgen volgens mij geen verschil maken voor de situatie op de arbeidsmarkt zoals die zich vanaf 2010 zal ontwikkelen, want het gaat over een heel lange periode, ruim veertig jaar. Allerlei factoren zullen ervoor zorgen dat het gebrek aan arbeidskrachten zal schommelen in de loop van die tijdspanne, afhankelijk van het land en de sector, maar het probleem zal zich stellen, onvermijdelijk en duidelijk voelbaar. Het is echt kortzichtig om nu te zeggen dat we paniekzaaiers zijn en dat onze voorspellingen en demografische argumenten achterhaald zijn door de effecten van de huidige crisis. Zelfs de diepste crisis wordt opgelost, stap voor stap. Bedrijven moeten natuurlijk herstructureren en sommige sectoren zullen het misschien nog lang moeilijk hebben. Desondanks kan dit nooit het structurele tekort aan potentiële arbeidskrachten opvangen dat de komende tientallen jaren zal spelen. Bovendien is paniek zaaien het laatste wat we voor ogen hebben. We willen bedrijven en overheden met klem aansporen om adequaat te reageren op het komende tekort, vooral door de wijze waarop ze flexibiliteit realiseren en hun organisatie erop afstemmen. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 23 7

10 Dossier Flexibel werken volgens Siemens Een kantoor als een woonhuis Roland De Coninck is corporate mobility manager bij Siemens. Die titel werd in 2002 speciaal voor hem uitgevonden, toen hem de vraag werd gesteld of hij Siemens kon omvormen tot een bedrijf met maximale aandacht voor flexibiliteit en mobiliteit van zijn werknemers. Liesbeth De Bruyn 8 Roland De Coninck: Aanleiding was de grote vraag naar IT-mensen in de aanloop naar de eeuwwisseling. Wij zagen verschillende mensen bij ons vertrekken, ondanks de mooie retentiepremies die we boden. Uit de exitinterviews met de vertrekkers kwam aan het licht dat het niet de premies of andere benefits waren die onze IT ers naar een andere werkgever lokten. Het ging om flexibiliteit en work-life balance. We besloten toen om ons beleid aan te passen. Mannen vinden het toch makkelijker om de berg strijk links te laten liggen en zich enkel op hun werk te concentreren. 200 facturen per dag Telewerken werd volgens De Coninck bij Siemens gestimuleerd, maar vooral ook gestructureerd. Dat ging stap voor stap, door te belonen volgens behaalde resultaten in plaats van gepresteerde uren: De meeste mensen bij Siemens werken nu taakgericht en resultaatgericht. We begonnen met de meest voor de hand liggende profielen, aan de hand van indicatoren die de opdrachten en taken meetbaar maken. Bij een eerste evaluatie bleek dat veel meer mensen van zichzelf vonden dat hun werk zich hiertoe leende. Een administratief bediende in de boekhouding kun je inderdaad ook vragen om 200 facturen per dag in te boeken, ongeacht vanaf welke plek hij dat doet, en een managementassistent kan ook achter de computer thuis meetings inplannen. Ondertussen doet 80 procent van de werknemers bij Siemens mee. Dat komt deels ook door de interne mobiliteit, waardoor alle diensten na een tijdje vernieuwd worden. Deze andere aanpak vereist een serieuze verandering in de managementstijl, vertelt De Coninck: Teleworking is geen synoniem voor anarchie. Managementstijl is één van de dingen waar we het hardst aan gewerkt en getraind hebben. Maar het heeft geen zin om flexibel werken voor iedereen van bovenaf op te leggen: het kader is voor iedereen hetzelfde, maar wij laten de hiërarchische lijn vrij om te beslissen welke elementen van flexibel werken ze willen toepassen. Dat is niet enkel afhankelijk van de aard van de job, maar ook van de individuele werknemer. Je moet bijvoorbeeld weten waar je moet zijn op de server en alle software voor afstandswerken goed beheersen. Je kunt best ook eerst een tijdje meedraaien, zodat je de kans krijgt om een netwerk op te bouwen. Als je in je eentje thuis zit, is het belangrijk dat je weet bij wie je met bepaalde vragen terechtkunt en dat je vertrouwd bent met de bedrijfscultuur. Je mag mensen ook niet isoleren. Wij verwachten daarom dat iedereen minimum 24 uur per week op kantoor doorbrengt. Dynamic office De kantoren van Siemens werden in 2004 volledig ingedeeld volgens het principe van het 'dynamic office'. Een ronkende term die erop neerkomt dat iedereen op een afdeling zich met zijn laptop kan zetten waar hij wil, al naargelang zijn plannen voor die dag. Zo zijn er individuele werkposten in landschapsopstelling en afgesloten bureauruimtes, grote ronde tafels met een heleboel stopcontacten en zachte zithoeken in geluidsdempend

11 d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 23 Roland De Coninck: Het heeft geen zin om flexibel werken voor iedereen van bovenaf op te leggen. 9

12 materiaal. Roland De Coninck: We werken in het hele gebouw met flexplekken. We hebben nu 1 werkplek per 1,3 werknemers, vanuit het uitgangspunt dat ook in piekmomenten iedereen een plekje moet kunnen vinden. De ruimte is niet meer georganiseerd volgens organigram of status, maar op basis van activiteiten. Uit interviews hebben we kunnen achterhalen wat iedereen concreet doet op een werkdag: vergaderen met velen of een vertrouwelijk gesprek hebben met zijn tweeën, geconcentreerd schrijven of in team aan een project werken. Het gebouw is nu eigenlijk ingedeeld zoals een woonhuis, waar je kamers hebt om te slapen, om te eten of om in bad te gaan. We hebben lounges en cocoonruimtes om discreet te kunnen praten of rustig te kunnen werken, in hoogte verstelbare werkstations die apart of juist bij elkaar staan, bureauruimtes die je kunt afsluiten en ook ruimtes om elkaar informeel te ontmoeten, mét koffieautomaat. Papieren archieven proberen we te beperken. Het is wel zo dat de verschillende diensten elk hun ruimte hebben, en daar staan de kasten met alles wat ze noodgedwongen op papier moeten bewaren, centraal opgesteld. Gouden regels voor het invoeren van flexibiliteit zijn er volgens De Coninck niet, maar hij benadrukt het belang van blijvende aandacht voor het flexibiliteitsbeleid. De truc is om niet te veel te willen veranderen in één keer. Wij zijn begonnen met mobiel en flexibel werken in 2002 en zijn er nog elke dag mee bezig. Voor elke verdieping zijn er twee mensen verantwoordelijk als 'floor stewards'. Zij zorgen ervoor dat niemand 'vergeet' dat we mobiel en flexibel werken. Het is belangrijk om er voor te zorgen dat mensen niet in oude gewoontes hervallen, dat ze hun agenda in Outlook blijven invullen, documenten delen op de servers, doorgeven aan welke telefoon ze zitten, hun werkplek elke avond leegmaken. Het is een mentaliteit die uiteindelijk tot de bedrijfscultuur gaat behoren. x Het is belangrijk om er voor te zorgen dat mensen niet in oude gewoontes hervallen. En hoe zit het met de investeringen? Is die heel nieuwe aanpak niet duur? Dat valt volgens De Coninck erg mee: De materiële investering is uiteindelijk beperkt. Bij Siemens krijgt iedereen standaard een laptop. Wie een desktop wil, zal dat goed moeten beargumenteren. De kosten voor computernetwerk en software zijn snel terugverdiend. Eén dag niet in de file staan en de aansluiting op het Virtual Private Network heeft zichzelf al terugbetaald. Vrouwen versus mannen 10 Toch blijft de ervaring met flexwerken voor iedereen anders. Dat blijkt uit een enquête die in 2004 de impact van telewerk onderzocht bij meer dan 3000 werknemers van Siemens. Roland De Coninck: Meer dan 80 procent was zeer tevreden. Wat opviel was het verschil tussen mannen en vrouwen: een deel van de vrouwen bleek iets minder enthousiast over thuiswerk dan mannen. Ze misten het sociale contact, werkten té veel, of hadden juist moeite om ondertussen het huishouden te laten voor wat het was. Mannen vinden het toch minder moeilijk om de berg strijk links te laten liggen en zich enkel op hun werk te concentreren. Als tussenoplossing zijn er de satellietkantoren, waar alles aanwezig is zodat verschillende mensen er samen kunnen werken, zonder dat ze daarvoor de file naar Brussel moeten trotseren. Roland De Coninck: Teleworking is geen synoniem voor anarchie.

13 Dossier Keuzeoptimalisatie in verloning Eigenlijk wordt iedereen er beter van Als kind heb je zeker ook wel meegemaakt dat je een paar centen kreeg om snoepjes te gaan kopen. De koning te rijk trok je naar het snoepwinkeltje in de buurt om te kijken hoeveel zuurtjes, beertjes, karamellen en lolly s je voor je budget kon kiezen. Het gaf je een goed gevoel want het waren jouw centen en je mocht ze besteden zoals jij het wilde. Het principe van loon op maat kan je daar een beetje mee vergelijken. Je krijgt een budget dat je naar eigen goeddunken kan spenderen of dat je mag omzetten in concrete mogelijkheden die perfect aansluiten bij jouw specifieke leefstijl. Voor de ene betekent dit meer cash en minder vrije tijd, voor de ander liever een kleiner maandloon, maar een grotere auto. Met ander woorden een loonpakket op maat. Hilde Van Raemdonck Van loon naar loonpakket SD Worx voert al sinds 1965 salarisenquêtes uit, vertelt Christel Van Wouwe, Reward Specialist bij het Kenniscentrum van SD Worx. Die waardevolle informatie wordt zorgvuldig bewaard in ons Kenniscentrum en uitsluitend gebruikt voor statistieken. Het is leerrijke houvast, want er is de laatste jaren heel wat veranderd op het vlak van salariëring. Dertig jaar geleden bestond loon uitsluitend uit geld en was het een vast gegeven. Daar kwam pas heel geleidelijk verandering in toen er variabele elementen aan het loonpakket toegevoegd werden zoals de mogelijkheid om een extra commissieloon uit te betalen of een bonus te schenken. In die tijden waren het enkel de happy few van het topniveau of de commerciële profielen. Pas veel later kwamen ook de kaderleden, en nog veel later de bedienden in aanmerking. Lonen werden steeds gevarieerder. Dat kon niet anders want de economie en de hele arbeidsmarkt veranderden. Als we kijken naar de indexatie bijvoorbeeld, dan zien we dat de lonen in de jaren '70 met 12 tot 14 procent op jaarbasis verhoogden. De indexatiedruk werd zo hoog dat er wel moest gezocht worden naar sociale en fiscale alternatieven: maaltijdcheques, pensioenverzekering en hospitalisatieverzekering deden hun intrede. Er zijn nog andere factoren die maken dat de arbeidsmarkt en het loonbeleid er vandaag heel anders uitzien dan twintig jaar geleden. Er zijn intussen meer vrouwen op de arbeidsmarkt gekomen, mensen werken vaker deeltijds of zelfs thuis. Met de nieuwste technologieën kan dat perfect en het heeft tegelijk een positieve impact op de mobiliteit en het milieu. Maar de actieve bevolking van nu heeft ook andere wensen en prioriteiten. Het levenstempo ligt hoog en we willen met zijn allen beter over onze tijd beschikken, meer respect voor ons privéleven en een meer flexibele werkregeling. Het aanbieden van new age benefits, zoals kinderopvang, strijk- en wasdienst, bedrijfsrestaurant, sabbatsverlof en sportfaciliteiten dringt zich op. Ook de machtsposities zijn veranderd. In normale omstandigheden kan je de verhouding werkgever-werknemer een beetje zien als de wet van vraag en aanbod. Een werkgever zoekt degelijke medewerkers; werknemers zijn op zoek naar een aantrekkelijke baan. Als die balans in evenwicht is, gaat alles goed. Er waren d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r

14 Het levenstempo ligt hoog en we willen met zijn allen beter over onze tijd beschikken, meer respect voor ons privéleven en een meer flexibele werkregeling. (Christel Van Wouwe) 12 tijden dat de werkgever zich in een machtspositie bevond en veeleisend kon zijn. Business was booming en er was volk genoeg. Wie niet deugde, kon gaan. De volgende kandidaat stond al klaar en had niet veel in de pap te brokken. Het loon? Te nemen of te laten. Wat we vandaag meemaken, is het tegengestelde. In de huidige kenniseconomie zijn bedrijven op zoek naar kennis- en talentwerkers en die worden almaar schaarser. De onderhandelingspositie van beide partijen is veranderd. En dat heeft natuurlijk gevolgen voor het loonbeleid. Vandaag is het de werknemer die de eisen stelt. Hij kent zijn waarde en wil zijn vel zo duur mogelijk verkopen. Zijn looneisen zijn trouwens niet de enige voorwaarden die hij stelt. Hij wil ook onderhandelen over andere benefits zoals een auto, een gsm of meer vrije tijd. Werkgevers zullen daarmee rekening moeten houden als ze hun mensen willen blijven motiveren. En dat doen ze op dit moment niet of nog niet voldoende. Loon is van levensbelang. Volgens Maslow hoort het bij fundamentele behoeften als veiligheid en zekerheid. Maar er zijn nog andere factoren die mee bepalen hoe tevreden een werknemer is. Denk maar aan iemands jobinhoud, carrièremogelijkheden, sociale contacten, opleidingskansen, respect voor zijn privéleven en meer tijd voor thuis. Iedereen is anders en leeft anders. Waarom zouden we dan allemaal op dezelfde manier beloond moeten worden? De meeste werkgevers vandaag bieden op het vlak van compensation & benefits nog steeds standaardoplossingen aan. Het pakket wordt weliswaar groter, uitgebreider en gevarieerder sommige werkgevers bieden zelfs sport- en cultuurcheques aan maar de meeste bedrijven deinzen er voorlopig voor terug om loon op maat mogelijk te maken. Toch groeit het besef en de interesse.