EEN VAN BASIS. Henk Volberda

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "EEN VAN BASIS. Henk Volberda"

Transcriptie

1 Hoe groot is het flexibiliteits-repertoire van uw organisatie? EEN BASIS VAN Henk Volberda Prof. dr H. W. Volberda is hoogleraar strategisch management aan de vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam. In 1998 verscheen van zijn hand Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive, Oxford University Press. Het ontwerp van nieuwe organisatievormen is een belangrijke strategische variabele. Plexibel zijn; zich kunnen aanpassen en veranderingen creeren; maximaal gebruik maken van menselijke capaciteiten en technische middelen; en een mondiale orientatie, zijn waarschijnlijk de belangrijkst eigenschappen van deze nieuwe vormen. Deze nieuwe organisatievormen kunnen leiden tot nieuwe concurrentievoordelen. Er is behoefte aan een nieuw theoretisch denkraam voor het managen en begrijpen van deze nieuwe flexibele vormen voor de toekomst. Vertaling: fan Berkien Veranderende concurrentie-omgevingen dwingen ondernemingen in vrijwel aile sectoren om hull organisatievorm kritisch onder de loep te houden. Er lijkt fen groeiende consensus te bestaan tussen managers-dat de weg naar toekomstige organisatievormen afwijkt van traditionele voorschriften die top-down controle) rationaliteit en hierarchie aanprijzen als de waarborg voor excellentie. Bovendien wordt de management literatuur vandaag de dag overspoeld door instrumentele directieven met betrekking tot het ontwerp en management van deze nieuwe vormen: verplatting en inkrimping van de organisatie; fe-engineering van het primaire proces; uitbesteden van niet-kern activiteiten; decentrale besluitvorming; het creeren van multifunctionele teams; empowerment van medewerkers; vergroting van de interne mobiliteit (employability); het vervangen van gespecialiseerde machines door tlexibele fabricage systemen; en het ontwikkelen van multi-purpose informatie systemen. 1. EEN STRATEGISCH RAAMWERK VOOR HET BOUWEN VAN FLEXIBELE ORGANISATIES Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia, maar de mondialisering van markten, snelle technologische veranderingen, kortere productlevenscycli en de toenemende agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van de concurrentiestrijd in de jaren negentig en daarna ingrijpend gewijzigd. In plaats van lange, stabiele perioden waarin bedrijyen duurzame concurrentievoordelen konden behalen, wordt de concurrentie nu meer en meer gekenmerkt door korte perioden van voordelen, afgewisseld door frequente verstoringen en ontwrichting CD' Aveni, 1994). Het gedrag van bedrijven in dergelijke hyperconcurrende omgevingen staat de laatste tijd sterk in de belangstelling, maar duidelijk is flog niet welke organisatievormen tot succes leiden in zulke markten. 7 CONCURREREN OP BASIS VAN ORGANISATIEVORM: EEN SPEURTOCH,T NAAR NIEUWE FlEXIBElE ONDERNEMINGEN

2 8 Het bier voorgestelde I model suggereert twee belangrijke opgaven die nodig zijn om de paradox van tlexibiliteit op te lossen. Ten eerste stellen we dat tlexibiliteit een managementtaak is. Kunnen managers op het juiste moment op de juiste manier reageren? In dit verband gaat het om de managementvaardigheden die het bedrijf zijn tlexibiliteit bezorgen (bijvoorbeeld productietlexibiliteit om bet --,.,, -'.- aantal producten uit te breiden dat het bedrijf rendabel op de markt In dit artikel bieden we een meer strategisch, integraal raamwerk voor bet bouwen van tlexibele organisatievormen die effectief kunnen inspelen op deze toenemende concurrentie (Volberda, 1998). In dit model eist een veranderende concurrentieomgeving fundamenteel nieuwe management- en organisatieprincipes die leiden tot andere tlexibeie vormen (zie figuur 1). Concurrentieveranderingen dwingen bedrijven om sneller te handelen en om te experimenteren op manieren die niet overeenkomen met de traditionele theorie. In bun strijd om controle moeten bedrijven voortdurend nieuwe voordelen opspofen en ontwikkelen. Dit dynamische proces vereist nieuwe organisatievormen om effectief nieuwe kansell te onderzoeken en die tevens efficient te benutten, om de strategische focus snel te kunnen bijstellen en tevens een strategische richting te bepalen, en om bun heersende normen en waarden aan te passed en tevens afwijkingen van essentiele normen en waarden te corrigeren. Deze paradoxale eisen van tlexibiliteit betekenen dat er een goed evenwicht moet worden gevonden tussen de tegenstrijdige krachten van verandering en stabiliteit. Maar hoe kunnen bedrijven deze strijdende krachten verenigen? kan brengen, of innovatietlexibiliteit om de reactietijd te verlagen voor bet op de markt brengen van nieuwe producten). Ten tweede suggereert bet model dat tlexibiliteit een organisatieontwerp opgave is. Kan de organisatie op bet juiste moment in de aangegeven richting reageren? Hier gaat bet om de bestuurbaarheid of de veranderlijkheid van de organisatie, die athangt van bet scheppen van de juiste organisatorische condities voor tlexibiliteit. Zo vereist productietlexibiliteit een technologie met 'multi-purpose' machines, universele apparatuur en een uitgebreid functioneel productierepertoire. Op dezelfde manier vereist innovatietlexibiliteit een structuur van multifunctionele teams, weinig hierarchische niveaus en weinig procesregels (Quinn, 1985). Het combineren van management-,en organisatieontwerptaken betekent bet vergelijken en oplossen van paradoxen. Het management moet dynamische vaardigheden ontwikkelen die de tlexibiliteit vergroten, maar bet bedrijf moet tevens een adequaat organisatieontwerp hebben voor bet benutten van deze vaardigheden. De organisatie staat dus voor een constructieve spanning tussen bet ontwikkelen van tlexi- NljENRODE MANAGEMENT REVIEW SEPTEMBER I OKTOBER 1998

3 bele vaardigheden en bet in stand houden van organisationele condities, die beide kunnen worden beschouwd als de bouwstenen van tlexibiliteit. Verschillende bedrijven combineren deze bouwste- Den op heel verschillende manieren. Op basis van dit raamwerk kunnen we dus diverse tlexibele vormen verkrijgen, die elk een bepaalde manier weerspiegelen om de paradox van verandering en vasthoudendheid op te lassen (zie figuur 1). Vier vormen zullen we bier kart de revue laten passeren. organisatievormen. In zo'n omgeving zonder concurrentie hebben bedrijven vaak posities ingenomen waar zij absolute voordelen kunnen ontwikkelen en grote winstmogelijkheden kunnen genereren. In dit type omgeving hoeven managers weinig energie te steken in bet ontwikkelen van een flexibiliteitsrepertoire. Een te grote tlexibiliteit is alleen maar hinderlijk vanuit efficiency-perspectief. Het verzamelen en verwerken van informatie blijft daarom beperkt tot bet primaire proces van de organisatie. DE RIGIDE ORGANISATIE In een rigide organisatie heeft het management een zeer beperkt tlexibiliteitsrepertoire bestaande uit eenvoudige procedures (steady-state tlexibiliteit). De keuzemogelijkheden en variatie zij~ zeer beperkt; improvisatie is een taboe in de rigide organisatie. De verouderde technologie (routine), de functionele en gecentraliseerde structuur met een groot aantal managementlagen (mechanistisch) en de monotone en behoudende cultuur (conservatief) beperken aile mogelijkheden voor tlexibiliteit en resulteren in een uiterst fragiele en kwetsbare organisatie (zie figuur 2). In een statische, eenvoudige en voorspelbare (nietconcurrende) omgeving viiiden we vaak dergelijke DE PLANMATIGE ORGANISATIE De planmatige organisatie heeft ook een beperkt tlexibiliteitsrepertoire, maar de variatie in routines~n de bestuurbaarheid is daarentegen veel groter clan in de rigide organisatie. Management's tlexibiliteitsrepertoire bestaat hoofdzakelijk uit gedetailleerde regels en procedures, die zeer verfijnd en complex zijn en een uitgebreide informatieverwerkingscapaciteit vereisen. Voor elke mogelijke verandering heeft bet management een bepaalde routine opgesteld (operationele tlexibiliteit). Het starre zit niet zozeer in de productietechnologie of de organisatiestructuur, maar veel meet in de uitgebreide plannings- en controle systemen en de strakke processturing via standaardisatie, formalisatie en specialisatie. Tevens geven de gemeenschappelijke waarden en normen weinig ruimte voor afwijkende interpretaties van de omgeving. Deze organisatievorm doet denken aan bet ideaaltype bureaucratie van Max Weber. Zolang er geen veranderingen ontstaan bui~ ten bet verwachte repertoire is de bestuurbaarheid van de organisatie groot. Ontstaan er echter veranderingen die niet zijn ingecalculeerd in bet planningsrepertoire en niet overeenkomen met 9 CONCURREREN OP BASIS VAN ORGANISATIEVORM: EEN SPEURTOCHT NAAR NIEUWE FlEXIBElE ONDERNEMINGEN

4 10 de gedeelde normen en waarden, clan resulteert dit in 'strategic drift' (Johnson, 1988). Dit betekent dat geplande organisatieveranderingen niet in de pas lopen met de snelheid van omgevingsveranderingen. Dit soort veranderingen leiden tot een nog verdere perfectionering van bet planningssysteem en de gedeelde normen en waarden, hetgeen nu juist de oorzaak is van die inertie. Deze traagheid van I;espons is kenmerkend voor de planmatige organisatie. ment heeft unieke vaardigheden om de organisatiestructuur en besluitvormings- en communicatieprocessen aan te passen (structurele tlexibiliteit). Tevens kan ze plannen wijzigen, de actuele strategie ontmantelen, nieuwe technologieen toepassen of producten fundamenteel vernieuwen (strategische tlexibiliteit). Door deze meer extreme tlexibiliteitsvormen is de organisatie in staat om zich aan te passen zander haar identiteit te verliezen. De innovatieve cultuur bevordeft de initiatie van nieuwe ideeen. Deze kunnen oak binnen de bestaande organisatie of met een soepele aanpassing daarvan worden gelmplementeerd. Anderzijds ontwikkelt de tlexibele organisatie oak enige dominantie over haar indirecte omgeving zodanig dat haar onderscheidend gehand- vermogen haafd blijft. De planmatige organisatie is zeer adequaat in situaties van matige concurrentie. Hoewel de concurrentieveranderingen zeer dynamisch en complex kunnen zijn, is de voorspelbaarheid groat en kunnen verscheidene routines ontwikkeld worden (van eenvoudig tot verfijnd). Het management heeft daarom fen grate informatieverwerkingscapaciteit nodig om te anticiperen op complexe veranderingen en de ontwikkeling van kwalitatief hoogwaardige routines te bevorderen (zie ftguur 3). DE FLEXIBELE ORGANISATIE In tegenstelling tot de planmatige organisatie beschikt het management van de fl~xibele organisatie over een zeer gevarieerd repertoire bestaande uit structurele en strategische flexibiliteit. Het manage- Deze tlexibele organisatievormen zijn effectief in grotendeels onvoorspelbare omgevingen, die ook dynamisch en complex kunnen zijn (zie figuur 4). De signalen en feedback zijn in zulke onvoorspelbare omgevingen zeer ambivalent. Vanwege de vele trendbreuken en discontinulteiten kan men niet volstaan met extrapolatietechnieken of andere conventionele managementmethoden. De problemen zijn per definitie zeer ongestructureerd en non-routine en de schaarse informatie is zeer zacht, onnauwkeurig en ambigu. Gehele andere waarden en normen zijn noodzakelijk en ervaring vormt eerder een belemmering clan een voordeel. De rol van de manager in zulke tlexibele organisaties is bet verzamelen en verwerken van informatie gericht op bet vergroten van de ontvankelijkheid voor nieuwe omgevingen en bet lerend vermogen van bet management. NljENRODE MANAGEMENT REVIEW NR SEPTEMBER I OKTOBER 1998

5 ~.structueleflexibiliteit 8strategische flexibiliteit ~-;" perkt: Diets ligt vast. Er zijn leer veel innova- 1ie-initiatieven, maar dele kunnen Diet door de bestaande organisa- E tie worden opgeno- Flexibele Vorm men. Organisatorische condities is iets wat juist ontbreekt in zulke organisaties. Dit wordt door Burgelman (1983) 'strategic neglect' genoemd. Als gevolg van bet ontbre- DE CHAOTISCHE ORGANISATIE De chaotische organisatie beschikt over een zeer J ken van een strategische visie en duidelijke hoofdstructuur neemt --de besluitvaardigheid van bet management at. Besluiten worden te lang uitgesteld, terwijl de omstandigheden een directe beslissing vereisen. De organisatie wordt als bet ware bestuurd door haar omgeving en verliest uiteindelijk haar onderscheidend vermogen. groot management repertoire maar is slecht bestuurbaar tot onbestuurbaar (zie figuur 5). In deze organi- Hoewel de chaotische vorm een negatieve bijklank heeft, is er wel degelijk een rol voor weggelegd in sterk gereguleerde ondernemingen die geconfronteerd worden met toenemende concurrentie. Om snel verouderde routines af te leren en afstand te doen van cognitieve kaders die effectier waren in monopolistische markten, kan een chaotische vorm tijdelijk effectief zijn.

6 DUALE MIGRATLEPADEN: SEQUEN- TIELE REVITALISATIE EN RADICALE TRANSFORMATIE Het hiervoor uiteengezette strategisch raamwerk reikte de bouwstenen aan voor bet analyseren en ontdekken van nieuwe tlexibele organisatievormen. Alternatieve vormen steilen bedrijven in staat met succes op een bepaald niveau van concurrentie te reageren of die te initieren. Geen ellkele vorm biedt echter een permanente oplossing. Wel kunnen verschillende flexibiliseringstrajecten uit de typologie worden afgeleid om met concurrentieveranderingen om te gaan. Op basis van de samensteiling van bet managementrepertoire (simpele routines versus dynamische vaardigheden) en de bestuurbaarheid of veranderlijkheid van de organisatie (laag versus hoog bestuurbaar) kunnen verschillende trajecten onderscheiden worden (zie figuur 6). Voor vele organisaties kan de transitie van chaotisch naar rigide beschouwd worden als een natuurlijk traject of levenscyclus. Mega-ondernemingen als GE, IBM en Philips realiseerden zich jaren geleden dat ze te ver waren doorgeslagen met dit proces van routinisering. Ze wilden terug naar meer tlexibele of zelfs chaotische vormen. Volgens sceptici moeten grote, Dude ondernemingen afsterven, net zoals dinosaurussen, om te worden opgevold door nieuwe jonge bedrijven. In tegenstel1ing tot dit naleve selectieper- spectief, laat de toepassing van adze typologie in grate ondernemingen succesvolle trajecten zien waardoor rigide organisaties zich kunnen omturnen tot tlexibele vormen die discipline combineren met ondernemerschap. Elders zijn verschillende revitaliseringstrajecten besproken op basis van tlexibiliteitsmetingen in onderdelen van Philips Semi-conductors, de Postbank en de Gasunie (Volberda, 1996a, 1996b). Toepassing grate organisaties bestaande uit meerdere divisies en business units laat echter zien dat binned een zelfde onderneming duale migratiepaden voor het beantwoorden van hyperconcurrentie kun- Den worden gevonden. We bespreken deze duale trajecten omdat zij illustreren hoe grote, gevestigde bedrijven met succes een feller wordende concurrentie het hoard kunnen bieden. DE DUALE TRAJECTEN BINNENAMERI- KAANSE REGIONALE TELEFOONMAATSCHAP- PIJEN NA ONTMANTELING VAN AT&T Verder bouwend op onze typologie (Volberda 1996a) hebben Smith en Zeithaml (1996) binned dezelfde Amerikaanse regionale telefoonmaatschappijen -Regional Bell Operating Companies, ook wel Baby Bells genoemd -twee verschillende trajecten gevonden. Voor 1984 waren dele Baby Bells rigide organisaties met een natuurlijk monopolie die deel uitmaakten van AT&T. In 1984 werden de zeven Baby Bells echter wakker geschud uit hull ingedutte bestaan binned AT&T. Nadat de Baby Bells uit AT&T waren losgemaakt ontwikkelden zij voor hull kernactiviteiten meet planmatige organisatievormen, maar voor hull ongereguleerde internationale activiteiten creeerden zij meet chaotische vormen. Met andere woorden, de twee afzonderlijke terreinen volgden twee verschillende trajecten: professio- Dele revitalisering van de vaste telefonie-activiteiten die de kern vormden van het bedrijf en radicale internationalisering door het zich begeven op nieuwe onzekere groei-markten (draadloze telefonie). NljENRODE MANAGEMENT REVIEW NR 2 OKTOBER 1998

7 De kernactiviteiten (vaste telefonie) waren nag steeds rigide georganiseerd, omdat de Baby Bells na hull verzelfstandiging voor de locale gesprekken nag steeds een monopoliepositie hadden. In het begin van de jaren negentig resulteerden echter verschillende inspanningen van het management van beide RBOC's (minder binnenlandse regelgeving, tlexibele tarifering, meer open concurrentie) in een revitalisatie van buitengewone rigide naar een meer planmatige organisatievorm voor de gereguleerde activiteiten. Terwijl het management van deze bedrijven druk bezig was deze minder gereguleerde omgeving te verkennell, hadden zij veel van hull meer speculatieve en ongereglementeerde activiteiten verwaarloosd. Gebrek aan toezicht' maakte chaotische vormen mogelijk waarin 'afvallige' managers vaak onbeperkt konden experimenteren: snelle start-ups van nieuwe internationale ventures met veel ondernemingsrisico, tlexibiliteit in het uitbrengen van offertes en het selecteren van partners en het verkennen van nieuwe technologieen zoals digitate zaktelefonie. Deze 'marketing mavericks' en 'intrapreneurs' brachte~oor hull internationalisatie-activiteiten nieuwe ieerprocessen tot stand en ontwikkelden nieuwe vaardigheden. Zij concludeerden dat zij niet meer konden managen vanuit het bestaande monopoliedenken waarbij men aile aspecten van het bedrijf denkt te kunnen beheersell, maar dat zij moesten leren om snel op internationale veranderingen en kansen in te spelen. Hoewel deze chaotische activiteiten vaak geldverslindend waren en slechts zelden succesvol, kon door het ingrijpen van het topmanagement een aantal succesvolle tlexibele onderdelen worden ontwikkeld met een hoog niveau van strategische tlexibiliteit. Dat deze twee succesvolle Baby Bells nu klagen over een 'split-brain personality' is geen wonder gezien de twee trajecten die ze hebben doorlopen; bet ene via chaos en bet andere via een meer planmatige organisatievorm. Binnen beide Baby Bells werd de flexibiliteit van de internationale activiteiten gecontrasteerd met de meet planmatige aard van hull kernactiviteiten. De ene Baby Bellioste deze paradox op door d~ gereguleerde en ongereguleerde kanten tot een geintegreerd geheel samen te verbinden (synthese). Het andere bedrijf legde zich bij de paradox neer door zich op te splitsen in twee (ruimtelijk gescheiden) eenheden zodat beide een betere kans van overleven kregen. In de gelntegreerde Baby Bell was de kruisbestuiving nuttig om de vaste telefonie-activiteiten wakker te schudden en alert te maken voor de realiteit van de concurrentie die voor de deur stond. De CEO van deze organisatie probeerde de conservatieve cultuur waaronder het kembedrijf jarenlang had gewerkt te veranderen door de leerprocessen, erva- Tingen en tlexibele vaardigheden van de managers van de ongereguieerde activiteiten naar de gereguleerde over te brengen. De CEO van de andere Baby Bell was ervan overtuigd dat zijn gereguleerde kembedrijf en ongereguleerde expansie-activiteiten betere kansen hadden om passende typen tlexibiliteit te ontwikkelen als zij zich nauwkeuriger focusten op hull activiteiten clan als ze met elkaar werden gelntegreerd. Recentelijk zijn veel grote ondernemingen in afzonderlijke delen opgesplitst (bijvoorbeeld AT&T, Nedlloyd, ITT, Unisys, Vendex) om zo goed ontwikkelde planmatige kernactiviteiten te scheiden van nieuwe flexibele groei-activiteiten. Andere grote gevestigde concerns hebben flexibele delen van bun rigide of planmatige kern afgesplitst, zoals EDS dat is losgemaakt van General Motors, Eastman Chemical uit Eastman Kodak en Sprint Cellular uit Sprint. Veel andere grote ondernemingen zullen vermoedelijk ook onderdelen desinvesteren omdat aandeelhouders vanuit bun korte termijn winstperspectief meer waarde hechten aan extreme planmatige of flexibele vormen clan aan een meer evenwichtige ondernemmg. DUALE TRA]ECTEN 8IJ TOENEMENDE CONCURRENTIE: PTT POST EN KLM Twee-sporen modelled van organisatorische transformatie zijn wellicht waardevol voor andere gereguleerde bedrijven zoals nutsbedrijven, spoorwegen en postbedrijven die een antwoord moeten zien te vinden op dramatisch gewijzigde concurrentiekrachten. In omgevingen met toenemende concurrentie (bijvoorbeeld door de invoering van concurrentie in een zeer monopolistische bedrijfstak) kan het topmanagement wellicht gebieden van chaos creeren of 13 CONCURREREN OP BASIS VAN ORGANISATIEVORM: EEN SPEURTOCHT NAAR NIEUWE FLEXIBEL~ ONDERNEMINGEN

8 14 tolereren, terwijl de kernactiviteiten via bet pad van revitalisering worden versterkt en uitgebouwd. Dergelijke trajecten zijn aangetroffen bij PTT Post en de KLM (zie figuur 7). De Nederlandse PTT -Post, inmidd~ls de TNT Post groep, was een van de grootste divisies.van KPN en bestond lit.verschillende business units (briefpost, pakjesdienst, mediaservice, internationaal, EMS, logistiek, filatelie) en joint ventures (Postkantoren, GD Express Worldwide, Interpost Group). De onderneming maakte zich op voor de overschakeling van een zeel gereguleerde omgeving naar een met meer concurrentie. Om haar kernactiviteiten te revitalisefen en nieuwe groeimogelijkheden uit te buiten heeft de onderneming verschillende veranderingsprojecten in gang gezet, waaronder Briefpost 2000, Telecadeau en Nieuwe Formules voor bet Postkantorennetwerk. Binnen het Briefpost 2000 project werkte het concern samen met A. T. Kearney aan het verbeteren van zijn competenties op het gebied van fysiek transport en de distributie van de post, hetgeen DOg steeds de kernactiviteiten yan TNT Post zijn. Door het sorteerproces te automatiseren en het aantal sorteercentra te verminderen heeft het de 'steady-state' en operationele tlexibiliteit van zijn primaire proces verbeterd. In het Postkantorenproject heeft het een McDonald's formule overgenomen om zich meet klantgericht te profileren. Ondanks deze professionele revitalisering van kernactiviteiten heeft bet concern ingezien dat de hoeveelheid post die bet te bezorgen heeft verder zal afnemen als gevolg van een intensivering van nieuwe communicatiemiddelen, terwijl de marges zullen verminderen en laden en prijzen zullen stijgen. Om de teruglopende ontvangsten en de stijgende kosten in de traditionele, planmatige postorganisatie te compenseren heeft bet nieuwe groeigebieden nodig. Voor de ontwikkeling van die gebieden heeft bet verschillende chaotische projected gestart wals bet Telecadeau project met externe partners, VNU (een uitgeversconcern) en RTL (een Europees media dienstverleningsbedrijf). In bet kader van dit project werd een nieuwe dienst ontwikkeld waardoor clienten cadeaus kunnen versturen, een soort teleshopping. Voor deze dienst die is ondergebracht in een nieuwe business unit'mediaservice', moesten een callcentre, een telecadeau informatiesysteem, een opslagfaciliteit (PTT Logistics) en een distributiesysteem (Pakket Service) worden ontwikkeld. Dit betekende voor PTT Post de toetreding tot een nieuw werkterrein op bet gebied van de elektronische supersnelweg en de ontwikkeling van vaardigheden voor data-distributie. Bovendien was deze venture een voorloper van een 'multi-mall' project waarbij clienten in een virtuele winkel producten konden bestellen. Maar bij de consolidatie van dit project besloot bet concernmanagement van KPN niettemin om Telecadeau in de KPN Multimedia Divisie onder te brengen, een fifty-fifty joint venture van PTT Post en PTT Telecom. Voor de ontwikkeling van vaardigheden voor gegevensopslag en -distributie kon PTT Post veelleren van de PTT Telecom Divisie die al een paar jaar met intense concurrentie was geconfronteerd. Dit duale tra;ect van strategische vernieuwing wordt ook aangetroffen in minder gereguleerde bedri;ven zoals KLM die met extreme concurrentie wordt geconfronteerd. (zie kader). Onze gegevens uit een tlexibiliteitsaudit hi; KLM Cargo wi;zen erop dat er naast het volgti;deli;ke pad van revitalisering nog een ~ Ij E~ ROD E MAN AGE MEN T REV IE W NR 2 SEPTEMBER pktober 998

9 meet radicale manier bestaat om het bedrijf te transformeren. Deze kortere weg van extreme rigiditeit naar een uiterst chaotische toestand is uitermate geschikt gebleken voor bedrijven die onder aanzienlijke tijdsdruk staan. Terwijl de Passagiersdivisie van KLM werkt aan een ontwikkelingspad van professionele revitalisering (door het continu verbeteren van serviceniveaus, het verminderen van de totale kosten en het opvoeren van de operationele tlexibiliteit in termen van vliegcapaciteit en personeel), heeft de Cargo Divisie tegelijkertijd een radicale transformatie ondergaan van een rigide naar een extreem chaotische organisatievorm (voor het aanbieden van meet diensten met toegevoegde waarde voor klanten, het aantrekken van nieuwe klanten en het verschaffen van niet transport-gerelateerde logistieke diensten). De divisie is zich op dit moment langzaam aan het omvormen naar een meet tlexibele vorm (door het standaardiseren van de dienstenportefeuille, het cree- Ten van een meet transparante structuur, het precise- Ten van de strategische visie en het ontwikkelen van gemeenschappelijke waarden en een g~9;r-agscode voor de Cargo Divisie). Om deze duale benadering een succes te maken moeten topmanagers in bet begin de aanwezigheid van 'chaotisch enclaves kunnen tolereren, zodat leerprocessen kunnen plaatsvinden. Anderzijds moeten zij een zekere zakelijke intultie of meta-flexibiliteit hebbell om te weten wanneer in te grijpen, bepaalde activiteiten centraal te stellen, meet resources beschikbaar te stellen of activiteiten te beeindigen. Tevens kan men zich afvragen wanneer het management er verstandig aan doet te kiezen voor een stapsgewijze revitalisering van een rigide via een planmatige naar een tlexibele vorm en wanneer het beter kan beslissen om de organisatie radicaal van een rigide via een chaotische tot een tlexibele vorm te transformeren. Onze gegevens geven aan dat een radicale transformatie minder tijdrovend is, maar wet riskanter omdat de omvang van de verandering groter en de inhoud moeilijker is. (Baden-Fuller en Volberda, 1997). In dit geval is het noodzakelijk dat de organisatie zich snel en op een holistische manier transformeert en daaraan zijn ernstige gevaren verbonden. Het risico bestaat namelijk dat de organisatie in chaos uiteenvalt. Sequentiele revitalisering is daarom het meest effectief als het bedrijf zich niet bezorgd hoeft te maken over de snelheid van reactie. Radicale transformatie daarentegen is effectiever al~ er voor de organisatie een dringende noodzaak bestaat om snel te veranderen. III. PERMANENT FLEXIBELE MULl1I- UNIT ONDERNEMINGEN In dit artikel hebben we aan de hand van een strategisch raamwerk verschillende organisatievormen en flexibiliseringstrajecten onderscheiden. Op grand van resultaten verkregen uit talloze flexibiliteitsaudits kunnen we concluderen dat in omgevingen met gematigde concurrentie, waarbij de bedrijven zich concentreren op bet verminderen van de turbulentie in de omgeving, een natuurlijk traject van routinisering bet meest waarschijnlijk is. In tegenstel1ing tot deze evolutionaire benadering is bet pad van revitalisering (sequentieel clan wel radicaal) eerder succesvol in extreem (hyper..)concurrerende omgevingen waarin bedrijven met onvoorspelbare veranderingen worden geconfronteerd. Vanzelfsprekend moeten we er op bedacht zijn dat in beide trajecten oak valkuiled schuilen. Het gevaar van bet pad vande routinisering is dat bet de onderneming transformeert in een rigide vorm als gevolg van strategische'drift'. Het surplus aan operationele flexibiliteit bestaande uit geavanceerde routines, creeert inertie in de vorm een zeer mechanistische structuur en een zeer conservatieve cultuur. Een groeiende weerstand in een organisatie tegen 'afwijkende' interpretaties van de omgeving weerspiegelt een tendens dat de schaal naar de rigide vorm is doorgeslagen. Daar staat tegenover dat een traject van revitalisering met zich mee brengt dat bet bedrijf als gevolg van 'strategische verwaarlozing' verzandt in een chaotische vorm. Het surplus aan structurele en strategische flexibiliteit in deze situatie kan tot ongeconcentreerde acties met disfunctionele gevolgen leiden. Het ontbreken van bestuurlijke structured, een gevoel van richting,gemeenschappelijke opvattingen en institutioneelleiderschap in de chaotisch vorm is kenmerkend voor de neiging dat de chaotische vorm 'doorslaat'. 15 CONCURREREN OP BASIS VAN ORGANISATIEVORM: EEN SPEURTOCHT NAAR NIEUWE FlEXIBElE ONDERNEMINGEN

10 c v(!;rderd~eenheden Mail, IT.. Logistics (!;n Het&~dtijfWi.1 totdedrfe beste dobrde klantgedreven gen alsbederlelijkewaar;waardegoederen enlevendediec... ",'/ "'/'" '" C"""'" c "," c '" '" c '" c ren)..de.vootdehandli,ggende '" c redenyoor dezestrue.: Cargo zlchmetal.leen..!n. e d rea)lserery.. c ",om snelen.rnnovatlef '" '" c "'", tebandel~n... "'?""" c c '" "'c "'c InminderdaneenjaarSla:ggde",!;JeKLM """ "'?",/ "'?C/ ~r",ln?:z;jjng~9gr!\:,c c/"""",":",c,:fisch~hierarehisch~~trugtqur,:c,:"""'/ "'".ci9,:e~n':pl!\tl:e,,:,:,,:?c/ ":"":""':',,",,,,:,:,:, 16 De hierboven geschetste dynarniek in organisatievormen en veranderingstrajecten illustreert dat geen enkele organisatievorm een permanente oplossing biedt. Maar hoe verzoenen grote bedrijven met verschillende eenheden de tegengestelde krachten van verandering en stabiliteit? Hoe bevorderen zij orde en NljENRODE MANAGEMEN w PTEMBER

11 1e!~nm~~ ~ beheersing terwijl zij zich aanpassen, zich vernieuwen en leren? Deze organisaties moeten gelijktijdig of in verschillende delen van de onderneming beschikken over eigenschappen van de tlexibele, de planmatige en zelfs de chaotische vormen. Zij moeten permanent vaardigheden aanleren en atleren en wet op verschillende plaatsen in de organisatie. We zullen daarom de contouren schetsen van permanent tlexibele ondernemingen waarin de elementen van veranderen en conserveren op een of andere manier met elkaar worden verenigd (zie figuur 8): de netwerk onderneming waarin sprake is van oppositie tussen planmatige en tlexibele eenheden. de duale onderneming gebaseerd op ruimtelijke scheiding van tlexibele en planmatige onderdelen, de oscillerende onderneming die continu beweegt van planmatig naar tlexibel en omgekeerd en tenslotte de gebalanceerde onderneming waarin getracht wordt een synthese te maken van planmatige en tlexibele organisaties. 1Ralwte;lq/!;~/Sche;(dlng //;;//'//'/////'//~ ~ worden opgelost. Daarom besteedt de netwerkorganisatie een van beide vormen uit (Baden-Fuller en Volberda, 1997). Zij fungeert in wezen als een makelaar van planmatige, tlexibele of zelfs chaotische organisaties die op verschillende manieren met elkaar verbonden zijn (Miles en Snow, 1986). De paradox van verandering en stabiliteit kan binnen het netwerk worden opgelost omdat er geen duidelijk onderscheid meet is tussen concurrentie buiten de organisatie en cooperatie binnen de onderneming. In plaats daarvan merken de partners binnen het. netwerk dat ze zowel moeten samenwerken als concurreren. Concurrentie is de stuwende kracht van verandering, terwijl samenwerking stabiliteit en middelen garandeert. Ook Ouchi huldigde deze mening in zijn bespreking van clans van organisaties (1981). De combinatie van sociale controle en prestatiedruk enerzijds en de gemeenschappelijke hulpbronnen van het netwerk anderzijds, leveren krachtige mechanismen op waarmee industriele clans de tlexibiliteitsparadox van verandering en vasthoudend~ heid kunnen oplossen. Maar dezelfde kenmerken waaraan het netwerk zijn kracht ontleent, met name de sterke sociale bindingen, kunnen radicale verandering ook vertragen. Met andere woorden, ondernemingsnetwerken lopen het risico dat ze een strak keurslijf worden zodat er geen echte oppositie of creatieve spanning meet is tussen verandering en stabiliteit. 17 -~ OPPOSITIE: DE NETWERKONDERNEMING ~ Veel ondernemingen vinden bet moeilijk om de d~ cipline van de planmatige vorm te combineren met de openheid van de tlexibele vorm. De netwerkonderneming accepteert de fricties tussen verandering en vasthoudendheid, maar gelooft dat de tegenstelling tussen bet benutten van routines (planmatige vorm) en bet verkennen van nieuwe tlexibele vaardigheden (tlexibele vorm) niet binnen bet bedrijfkan ~ Velen zien in deze netwerkvorm van de onderneming een benadering die van toepassing is voor een klein maar groeiend aantal bedrijven dat de afgelopen tied jaar buitengewoon succesvol is geweest. Een voorbeeld daarvan is bet in Groot- Brittannie gevestigde Amstrad dat op bet gebied van consumentenelektronica en computers met succes slag heeft geleverd met veel grotere bedrijven. Het heeft fen marktaandeel opgebouwd voor fen~eeds grotere reeks duurzame hightech gebruiksgoederen die zijn ontwikkeld en geproduceerd met fen zeer groot aandeel van extern ingekochte componenten, sub-assemblages en andere inputs (Bartlett, 1993). Ren ander voorbeeld is Nike die strategische tlexibiliteit heeft ontwikkeld gericht op snelle pro- CONCURREREN OP BASIS VAN ORGANISATIEVORM: EEN SPEURTOCHT NAAR NIEUWE FLEXIBELE ONDERNEMINGEN

12 + 18 ductontwerp en marketing van sportschoenen en die bijna alle planmatige productie- en distributiefuncties buiten bet bedrijf heeft gebracht. Om zander hoge kosten en verlies aan efficientie tlexibiliteit te creeren, ontwikkelden deze centrale bedrijven allianties tussen kleinere bedrijven die van nature tlexibel zijn (Lorenzoni en Baden-Fuller, 1995). RUIMTELI]KE SCHEIDING: DE DUALE ONDERNEMING Binnen bet netwerk lossen participerende bedrijven de verandering/vasthoudendheid paradox niet op maar concentreren zich op een van beide componenten. Een andere manier om de tlexibiliteitsparadox op te lossen is door binned de onderneming in verschillende delen van de organisatie gelijktijdig tlexibele en planmatige vormen te ontwikkelen. In dezeduale ondernemingen wordt de paradox opgelost door Tuimtelijke scheiding waardoor in een deel van de onderneming aandacht wordt besteed aan bet in gang zetten van strategische verandering en bet creeren van nieuwe competenties en in een ander deel op bet uitvoeren van str~tegische beslissingen en bet optimaal benutten van goed ontwikkelde routines en competenties. Deze ruimtelijke scheiding kan betrekking hebben op niveau, functie of plaats (zie figuur 8). Niveauverschillen verwijzen naar de hierarchie (bijvoorbeeld top versus middenkader versus operationele managers), functionele verschillen naar uitgevoerde functies, processed en kennisgebieden (bijvoorbeeld marketing, productie, procestechnologie) en plaatsverschillen naar geografie. Een voorbeeld van een onderscheid naar niveau is te vinden in de traditionele M-vorm (multi-divisie) waarin het topmanagement in de flexibele modus werkt, een groot opnamevermogen heeft en talrijke nieuwe mogelijkheden voor het bedrijf verkent. Om deze zakelijke kansen te exploiteren werken de divisies in deze opzet het beste in de planmatige modus; zij veranderen alleen als gevolg van de 'strategische intentie' van het topmanagement. De nieuwe ondernemingsvorm van General Electric dietevoorschijn is gekomen uit de herontwerpinspanningen'van Jack Welch is een meet geavanceerde versie van een dergelijke hierarchisch gedivisionaliseerde structuur (Miles e.a., 1995). Toch kunnen we ons ook ondernemingen voorstellen waarin de strategische verkenning van nieuwe mogelijkheden op bet laagste niveau plaats vindt; zo zullen interacties met de markt en veeleisende klanten operationele lijnmanagers ertoe aanzetten vraagtekens te plaatsen achter bun normen, doelstellingen en fundamentele beleid. Het concernmanagement werkt clan in de planmatige modus die bet mogelijk maakt dat bet vasthoudt aan de vastgestelde beleidslijnen en zo de geformuleerde doelstellingen realiseert. Verandering in zo'n onderneming is bet gevolg van bet autonome gedrag van frontlijn managers. Deze omgekeerde hierarchie bestaat in 3M. Scheiding naar functie is in bijna elke onderneming te vinden. Meestal opereren productieafdelingen in een rigide of planmatige modus om redenen van efficiency en schaal, werken marketingafdelingen een meer tlexibele modus omdat zij worden geconfronteerd met uiteenlopende klanteneisen en voeren R&D afdelingen bun taken uit binnen een chaotische modus omdat zij bezig zijn met uiterst onvoorspelbare onderzoeksprojecten. Meer extreme voorbeelden van functionele scheiding voor bet oplossen van de tlexibiliteitsparadox zijn te vinden bij Honda en KLM Cargo. Om functionele spanningen zichtbaar te maken heeft Honda zich in bedrijfsonderdelen gesplitst op een manier die veel radicaler is clan enig ander bedrijf in de blanche ooit heeft aangedurfd (Pascale, 1990). R&D en Engineering werden gescheiden en in twee aparte bedrijven ondergebracht. Terwijl Honda Motor Company {met verkoop en productie) bet moederbedrijf is en tegelijk bun voornaamste klant, hebben de drie bedrijven nu elk een eigen identiteit en een specifieke organisatiemodus. De spanningen tussen deze bedrijven, die in hoge mate zelfstandig en toch interdependent zijn, worden niet onderdrukt, maar dienen als motor voor verandering en v~rnieuwing. Op soortgelijke wijze besloot KLM Cargo zijn Cargo Factory (handling, warehouse management en flight network control) waar volume en efficiency het belangrijkst zijn, af te splitsen van de business units waarin service, marktpenetratie en het ontwikkelen NljENRODE MANAGEMENT REVIEW N R 12 SEPTEMBER' ; OKTOBER 998

13 van nieuwe logistieke diensten de hoofdrol spelen. De functionele scheiding stelt elke business unit in staat in te spelen op uiteenlopende, goed gedefinieerde markten, maar zij behouden gemeenschappelijke processen en technologieen. Toch kan het opdelen van een onderneming in zijn functionele elementen tot disfunctionele spanningen leiden en uiteindelijk tot een gefragmenteerde organisatie die haar synergieen heeft verloren. Om de opgedeelde onderneming bijeen te houden moet het management krachtige cross-functionele en cross-culturele vaardigheden hebben. In Honda waren deze vaardigheden sterk genoeg om de fricties op te vangen zonder dat het verband verloren ging. In KLM Cargo maakte het ontbreken van deze vaardigheden het vaststellen van regels en richtlijnen voor het gebruik van gemeenschappelijke activa nog dringender. Het management besloot daarom om een nieuwe eenheid te formeren, Cargo Business Systems, die verantwoordelijk was voor de coordinatie, systematisering en organisatie van de kernprocessen. Een derde methode van ruimtelijke scheiding is die van plaats. In vrijwel elk gediversifieerd bedrijf zien we asymmetrie tussen snel groeiende activiteiten en oudere, routinematige operaties. Dat houdt in dat divisies die gematigde concurrentie ondervinden, in een planmatige modus werken en dat sommige nieuwe divisies die om hyperconcurrentiele ontwrichting te creeren of te beantwoorden, in een tlexibele of zelfs chaotische modus opereren. Vele onderzoekers hebben geprobeerd bet probleem van bet creeren van nieuwe tlexibele eenheden binnen grote gevestigde ondernemingen aan te pakken. De vraag is clan hoe nieuwe tlexibele eenheden die innovatie bevorderen, moeten worden georganiseerd en wat bun relatie met de andere delen van de organisatie moet zijn. Op bet eenvoudigste niveau kunnen we denken aan bet isoleren van een tlexibele eenheid van een rigide operationele kern. Dit principe werd in IBM toegepast bij de ontwikkeling van de pc omdat de mainframe logica, die zo sterk in de cultuur van IBM was vastgeroest, bet bedrijf belette de nieuwe pc-markt toe te treden. In bet begin had IBM met deze isolatie- strategie erg veel succes. Later merkte bet dat bet overdragen van deze nieuwe vaardigheden vanuit de tlexibele modus naar de grote rigide operationele kern heel moeilijk was. IBM was niet in staat deze vaardigheden in zijn operationele kern te benutten omdat bet daarvoor de communicatiekanalen en een gezamenlijke manier van denken miste. Op overeenkomstige wijze hebben ook Eastman Kodak, Philips en Xerox slechts bescheiden successen behaald met interne 'venturing' programma's voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijfsactiviteiten. Een meer gecompliceerde vorm van scheiding is bet voortdurend afsplitsen van groepen in afzonderlijke organisaties. Hewlett-Packard, Johnson & Johnson en Origin zijn voorbeelden van ondernemingen die een stelsel van kleine, semi-autonome eenheden hebben ontwikkeld waarin entrepreneurs hunideeen kunnen vervullen naast oudere, gevestigde divisies die your continwteit en stabiliteit zorgen (Mintzberg en Westley, 1992). Over bet geheel genomen, lijken de organisaties zich in een eeuwige staat van aanpassing te bevinden en nooit echt de rigide of planmatige vorm te bereiken zo lang regelmatig nieuwe eenheden worden losgemaakt van de oudere. Dit proces kan worden vergeleken met een regelmatige celdeling en wordt gekenmerkt door een doorlopende revitalisering van activiteiten. Maar de keerzijde van deze celstructuur is dat dergelijke ondernemingen te sterk worden gedivisionaliseerd en problemen krijgen met bet benutten van synergieen tussen bepaalde bedrijfsactiviteiten. Als gevolg van de continue deling verliezen deze organisaties bun identiteit en worden onbeheersbaar. Benaderingen voor ruimtelijke scheiding naar plaats lijken ervan nit te gaan dat de moederorganisatie in een planmatige opzet kan blijven opereren, terwijl een tlexibele sub-eenheid toestemming heeft om pionierswerk te doen (bijvoorbeeld R&D). Voor zover de relevante omgeving van de organisatie als geheel zich heeft getransformeerd van een gematigde concurrentie in een hyperconcurrentie, krijgt niettemin de gehele organisatie met de crisis te maken en is een veelomvattende respons noodzakelijk en Diet slechts een partiele. Het creeren van een aparte tlexibele een- 19 CONCURREREN OP BASIS VAN ORGANISATIEVORM: EEN SPEURTOCHT NAAR NIEUWE FLEXIBELE ONDERNEMINGEN

14 20 heid versnelt weliswaar de vorderingen op de nieuwe kansgebieden, maar leidt vaak tot disruptie en problemen met betrekking tot moreel en re-assimilatie. Het benutten van de nieuwe mogelijkheden kan daarom traag en frustrerend zijn. Soms is een dramatische transformatie van de gehele onderneming noodzakelijk om nieuwe tlexibele vaardigheden te ontwikkelen. De beperkingen van ruimtelijke scheiding brengen ons tot volgtijdelijke scheiding als een manier om het hoofd te bieden aan de tlexibiliteitsparadox van verandering en vasthoudendheid. VOLGTIJDELIJKE SCHEIDING: DE OSCILLERENDE ONDER- NEMING Terwijl oppositie en ruimtelijke scheiding verandering envasthoudendheid als gelijktijdige verschijnseled beschouwen, lost volgtijdelijke scheiding de tlexibiliteitsparadox op door verandering en vasthoudendheid te behandelen als uitersten die elkaar in de tijd opvolgen (zie figuur 8). Perioden van operationele tlexibiliteit en strak aangehaalde organisatorische condities (de planmatig~vorm) worden afgewisseld door perioden van strategische en structurele tlexibiliteit en losse organisatorische condities (de tlexibele vorm). Vanuit deze zienswijze wordt de pendule of ostillerende onderneming eerst getransformeerd tot een tlexibele vorm (verandering) die voorstellen your radicale innovatie stimuleert en vervolgens weer wordt teruggebracht tot de planmatige vorm (stabiliteit) die bevorderlijk is voor de invoering van stapsgewijze innovaties. In periode van verandering vinden er radicale transformaties plaats in de gehele organisatie. Bij het onderscheid tussen de twee verschillende fasen erkentbijna iedereen dat in perioden van stabiliteit een bedrijf enkele nieuwe operationele vaardigheden kan ontwikkelen en tegelijk bestaande routines kan exploiteren. Dit proces is een incrementele of stapsgewijze ontwikkeling. Maar er zijn momenten waarop verandering en vasthoudendheid niet kunnen s~engaan. Die doen zich voor in situaties van extreme con curren tie waarbij bestaande competenties vernietigd worden. Op die momenten kan de organisatie niet tegelijk het Dude benutten en het nieuwe ontwikkelen, maar moet zij kiezen (wellicht onbewust) tussen radicale verandering en langzame aftakeling. Voor kleine, ondernemende bedrijven is dit continue afwisselen tussen tlexibele en planmatige organisatievormen onderdeel van bun bestaan en vormt bet de basis van bun concurrentievoordeel. Hun gebrek aan vaste commitments en betrekkelijk lage vaste kosten stellen hen in staat om gemakkelijk radicale veranderingen door te voeren. Voor grotere gediversifieerde ondernemingen zijn volledige transformaties veel ingewikkelder en bijna onmogelijk te realiseren. Niettemin toont Kanter (1994) aan op basis van historische case studies van Amerikaanse ondernemingen als Kodak en Apple Computers dat grate molochen kunnen dansen. Evenzo, illustreren Baden- Fuller en Stopford (1994) aan de hand van een drietal Engelse ondernemingen (Richardson, Edwards en Hotpoint) dat grate bedrijven in verzadigde bedrijfstakken kunnen revitaliseren tot tlexibele organisaties. De bedrijfsgeschiedenis van grate kapitaalsintensieve ondernemingen die in cyclische bedrijfstakken opereren zoals Shell, DSM en Unilever laat zien dat zij succesvol zijn geweest in bet managen van afwisselende cycli van convergentie en divergentie. De perioden van radicale verandering zijn echter infrequent en relatief kart in vergelijking tot de perioden van stabiliteit. Unilever heeft bijvoorbeeld in de laatste twaalf jaar slechts drie perioden van sterke beroering gekend die werden gevolgd door perioden van betrekkelijke stabiliteit (Maljers e.a., 1996). Daarentegen geldt voor ondernemingen in hypercompetitieve markten dat de exploitatie van vaardigheden extreem moeilijk wordt, terwijl de frequentie van verandering toeneemt. In plaats van lange, stabiele perioden van concurrentievoordeel hebben ze te maken met slechts tijdelijke concurrentievoordelen in een korte periode. Microsoft bijvoorbeeld initieert elke acht maanden een radicale bedrijfstransformatie omdat in de software-industrie geldt dat de tlexibele organisatie van vandaag de rigide organisatie van morgen is. Maar tijdens het proces van frequente verandering moeten oscillerende ondernemingen voorkomen dat ze 'doorschieten' en extreem rigide clan wel chaotisch worden. NljENRODE MANAGEMENT REVIEW SEPTEMBER I OKTOBER ~.II

15 SYNTHESE: DE GEBALANCEERDE ONDERNEMING Zijn er nu werkelijk ondernemingen die verandering en stabiliteit kunnen balanceren? De vormen die we tot nu toe hebben besproken doen in wezen geen afbreuk aan de twee uitersten. We moeten daarom nagaan of er ondernemingsvormen bestaan die op hetzelfde niveau en op hetzelfde moment een synthese van tlexibele en planmatige organisatievormen mogelijk maken. Als we de inzichten van bet strategisch raamwerk van tlexibiliteit toepassen, clan kan een gebalanceerde onderneming ervoor kiezen om ter compensatie van een mechanistische structuur culturele heterogeniteit te stimuleren en te bevorderen. Als gevolg daarvan zal de onderneming een constructieve spanning ervaren tussen een veelheid van strategische initiatieven maar een stabiele organisatiestructuur. Als aan de andere kant een organisatie compensatie wenst voor de bewezen structurele tlexibiliteit van haar platte en minimale structuur, kan bet de verschillende instrumented aangrijpen vo~!:hefbestendigen en verbreiden yan een meer homogeen cultuurpatroon. Enkele grate ondernemingen zoals 3M en Motorola hebben structured en cultured voor dit proces van uitbalanceren ontwikkeld. 3M bijvoorbeeld probeert continu de innovatiebarrieres te traceren die nu eenmaal ontstaan in grate ondernemingen. Om te voorkomen dat de organisatie terugvalt naar eenrigide vorm, heeft 3M als formele doelstelling dat 30 procent van de verkopen moet bestaan uit nieuwe producten of producten die in de laatste vier jaar substantieel zijn gereviseerd, terwijl15 procent van bet research budget vrij besteedbaar is. HP en Motorola hebben als grate ondernemingen oak structured ontwikkeld die meer gericht zijn op bet succesvol ontwikkelen van nieuwe competenties. Net zoals 3M decentraliseren ze de besluitvorming naar bet team en divisieniveau en stimuleren ze nieuwe projected. Tevens zoeken ze steeds naar nieuwe wegen om bun huidige technologieen te vervangen om zodoende bet innovatieproces te versnellen. Dit vertaalt zich in bet streven 70 procent van de verkoop te haled uit substantieel nieuwe of gemodificeerde producten. Tegenover deze minimale structufen staat echter een sterke gemeenschappelijke cultuur gedomineerd door een aantal ondernemingswaarden zoals vertrouwen, respect, integriteit en teamwerk. Andere ondernemingsvormen die dicht in de buurt van de gebalanceerde onderneming komen zijn de recent gesuggereerde hybride vormen zoals de hypertekst en platform organisatie. Gebaseerd op succesvolle Japanse ondernemingen is de hypertext organisatie een parallelle structuur die de efficientie en stabiliteit van een hierarchische bureaucratie combineert met de dynamiek van een platte cross-functio- Dele taakgroep. Sharp heeft bijvoorbeeld een gewone functionele structuur, maar de onderneming exploiteert haar projectorganisatie, een geheel onafhankelijke parallelle structuur, wanneer snelle productontwikkeling noodzakelijk is. De platformorganisatie van Olivetti is DOg complexer en diffuser; daarin bestaat een veelheid van organisatievormen naast elkaar (Ciborra, 1996). Zulke organisaties kennen veel speelruimte voor verandering maar worden uiteindelijk bij elkaar gehouden door gedeelde cognitieve kaders. Toch is Weick (1982) zeer sceptischover zulke compromissen ten aanzien vande totale tlexibiliteit van de onderneming. Meestalleiden zulke gebalanceerde vormen uiteindelijk toch tot de dominantie van verandering (tlexibel of zelfs chaotisch) of vasthoudendheid (planmatig of zelfs rigide) en reduceren ze de varieteit in de organisatie. Nader onderzoek naar de superioriteit van gebalanceerde ondernemingen ten aanzien van de netwerk-, duale en oscillerende organisatie is noodzakelijk. Voor superieure ondernemingen geldt in ieder geval dat zij continu moeten retlecteren op de dominante tlexibiliteitsvormen in hull organisatie, zodanig dat zij Diet ten ondergaan aan de negatieve effecten van uiterst rigide of chaotische vormen. In dit artikel zijn verscheidene opties geschetst om dit te bereiken. IV. HET FLEXIBELE ORGANISATIE LAND- SCHAP VAN DE 21sTE EEUW Dit artikel beschrijft manieren beschrijft om superieure tlexibiliteit te realiseren. Maar zoals uit de empirische studies duidelijk is geworden, is er nooit een 21 CONCURREREN OP BASIS VAN ORGANISATIEVORM: EEN SPEURTOCHT NAAR NIEUWE FLEXIBELE ONDERNEMINGEN

16 22 hogere niveaus van organisatorische reactievermogen (ziefiguur 9). Zo gezien lijken de oscillerende en de gebalanceerde ondernemingen meer te bieden te hebbell omdat ze de gehele organisatie in staat stellen zich sneller en integraal aan veranderende concurrentieomstandigheden aan te passed. Zonder voortdurende aanpassing echter wordt het volledig tlexibele bedrijf van nu het rigide bedrijf van morgen. Bedrijven moeten onafgebroken de varieteit en snelenkele manier de beste om tlexibiliteit in hyperconcurrentiele omgevingen te realiseren. De migratiepaden die we hebben besproken geven aan dat ondernemingen de tlexibele vorm kunnen bereiken door middel van radicale transformatie van rigide vormen via chaotische enclaves of via stapsgewijze revitalisatie van rigide naar planmatig naar tlexibel. Daarnaast kan de blijvend tlexibele onderneming op verschillende manieren worden vormgegeven hetgeen erop wijst dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leideni'equifinaliteit'). In dit artikel zijn daarom verschillende permanent tlexibele ondernemingsvormen behandelddie een grate varieteit en snelheid van managementvaardigheden combineren met een passend organisatie-ontwerp. In plaats van bet idealisefen van een organisatievorm zijn juist verschillende vormende revue gepasseerd die een oplossing bieden voor de spanning tussen verandering en vasthoudendheid. Toch is bet de bedoeling van dit artikelom de theorie verder te ontwikkelen en een discussie te stimuleren die verder gaat clan de theorie over traditionele vormen binnen stabiele concurrentie. Omdat in de meeste bedrijfstakken een dramatische en verreikende verschuiving in de aard van de concurrentie heeft plaatsgevonden, is bureaucratie niet langer de meest geschikte organisatie en kan de opkomst van nieuwe organisatievormen worden verwacht. We zullen moeten onderzoeken welke vormen kenmerkend zijn voor organisaties in de eenentwintigste eeuw. Hoe zien deze toekomstige tlexibele organisaties eruit waarin nog hogere niveaus van verandering en vasthoudendheid met elkaar worden gecombineerd? Velen (Clegg, 1990, Kanter e.a., 1992) hebben voorspeld dat de toekomst zal worden beheerst door kleine, tlexibele bedrijven die hoofdzakelijk gericht zijn op service en informatie en die geautomatiseerde productie- en computertechnologie zullen toepassen. Deze bedrijven zullen verder worden geken- merkt door informele en gedecentraliseerde structufen en open en tolerante cultured. ODS denkraam en typologie wijzen echter op een veel grotere verscheidenheid van effectieve tlexibele vormen. Bovendien lijken managers met betrekking tot die vormen een zekere keuzevrijheid te hebben. Planmatige en zetts rigide organisatievormen zullen blijven bestaan. Maar die zullen alleen levensvatbaar zijn zo tang zij deel uitmaken van een netwerk -of duale onderneming waarin de krachten van stabiliteit in evenwicht zijn met de krachten van verandering. Deze eenheden zijn het meest effectief als de organisatie het risico van verandering moet beperken en zich geed zorgen hoeft te maken over de snelheid van respons. Niettemin lijkt onze typologie aan te geven dat in het algemeen succesvolle bedrijven zich zullen bewegen tangs een diagonaal van toenemende varieteit en snelheid van managementvaardigheden samen met NljENRODE MANAGEMENT REVIEW NR SEPTEMBER I OKTOBER 1998

17 heid van bun managementvaardigheden verhogen en tegelijkertijd de bestuurbaarheid van de organisatie verbeteren. Dat vereist innovatie op bet gebied van bun managementvaardigheden (bijvoorbeeld flexibele productie, Just-in- Time, multi-sourcing, 'quick response', of productontwikkelingsvaardigheden) en innovaties in organisatie-ontwerp (bijvoorbeeld in technologie zoals CAD/CAM systemen en Flexible Manufacturing Systems, in structuur zoals verplatting van structuur en empowerment, of in cultuur zoals teambuilding en bet creeren van een 'corporate identity'). Maar hoe kunnen bedrijven zichzelf continu revitaliseren als ze bewegen langs dit tlexibiliteitstraject? Jammer genoeg proberen de meeste managers alleen bestaande succesvolle vormen te kopieren in plaats van nieuwe tlexibele vormen te creeren. Het gevolg is dat die bedrijven hooguit even goed als bun concurrented kunnen worden, maar dienooit zullen overtreffen. De theoretische onderbouwing van de levensvatbaarheid van nieuwe tlexibele vo~nien voor hyperconcurrentie is in de managementliteratuur Diet behoorlijk aan bod gekomen. Het strategisch denkraam en de typologie van alternatieve tlexibele organisaties die in dit artikel zijn ontwikkeld kunnen een nuttige gids zijn voor bet ontdekken van effectieve organisatievormen in de nieuwe wereld van hyperconcurrentie. Evenzo, kunnen managers en adviseurs bet raamwerk en de typologie pro-actief gebruiken om tlexibele organisatievormen van de toekomst te bouwen. Deze organisatievormen kun- Den leiden tot nieuwe branded van concurrentievoordeel. Literatuur -C. Baden-Fuller en j.m. Stopford, Rejuvenating the Mature Business, Harvard Business School Press, Boston C. Baden-Fuller en H.W. Volberda, 'Strategic Renewal in Large Complex Organizations: A Competence-based View', in A. Heene en R. Sanchez. (red.), Competence-Based Strategic Management, Wiley, Chichester 1997 p C.A. Bartlett, 'Strategic Flexibility, Firm Organization, and Managerial Work in Dynamic Markets', in Advances in Strategic Management, Vol. 9, JAI Press, Greenwich, CT I ~93, P R;A.. Burgelman, 'A Process Model of Internal c;:orporate Venturing in the Diversified Major Firm', Admirn'strative Science Quarterly, Vol. 28, juni 1983, p C.U. Ciborra, 'The Platform Organization: Recqmbining Strategies, Structures, and Surprises', Organizati<!ln Science, Vol. 7.. nr 2, 1996, P : -S.R Clegg, Modern Organizations -Organization ~tudies in the Postmodern World, Sage Publications, London 19,90. -R D'Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynl1mics of Strategic Maneuvering, The Free Press, NewYo~ G. Johnson, 'Rethinking Incrementalism', Strategi~ Management journal, Vol. 9, september 1988, p ' -RM. Kanter; When Giants Learn to Dance: Masteting the Challenge of Strategy, Management and Careers ir the I 990s, Routledge, London (Herdruk). -RM. Kanter; B.A. Stein en 1:D. Jick, The Challenge! of Organizational Change: How companies experience it and leaders guide it, Free Press, New York G. Lorenzoni en C. Baden-Fuller; 'Creating a Strategic Center to Manage a Web of Partners', California Management Review, Vol. 37, nr 3,1995, P F. Maljers, C. Baden-Fuller en F. van den Bosch, 'Maintaining Strategic Momentum: The CEO's Agenda', European Management journal. Vol. 14, nr 6, 1996, P RE. Miles en C.C. Snow, 'Organizations: New Concepts for New Forms', California Management Review, Vol. 28, hr 3, lerite 1986, p RE. Miles, H.J. Coleman Jr en W.E.D. Creed, 'Keys to Success in Corporate Redesign', California Management Review, Vol. 37, nr 3, 1995, P H. Mintzberg en F. Westley, 'Cycles of Organizational Change', Strategic Management journal, Vol. 1.3, 1992.p W.G. Ouchi, Theory Z: How American Business can Meet the japanese Challenge, Addison-Wesley, Reading, MA R1: Pascale, Managing on the edge, Penguin Books, London :J. Peters en RH. Waterman Jr; In Search of Excellence..Wamer Books, New York ' -J.B. Quinn, 'Managing innovation: controlled chaqs', Harvard Business Review, Vol. 63, nr 3, 1985, P A.D. Smith en C. Zeithaml, 'Garbage Cans and Advancing Hypercompetition: The Creation and Exploitation of New Capabilities and Strategic Flexibility in Two Regional Bell Operating Companies', Organization Science, Vol. 7, nr 4, 1996, P H. W. Volberda, 'Toward The Flexible Form: How.,'To Remain Vital in Hypercompetitive Environments', Organization Science, Vol. 7, nr 4, I 996a, p 'Flexible Configuration Strategies within Philips Semiconductors: A Strategic Process of Entrepreneurial Revitalization', in R. Sanchez, A. Heene en H. Thomas (eds.), Dynamics of Competence-Based Competition, Elsevier Science, Oxford I 996b, p 'Building Flexible Organizations for Fast-moving Markets'; Long_Range Planning, Vol. 30, nr 2. april 1997, P Building The Flexible Firm: How to Remain Competitive, Oxford University Press, Oxford H.W. Volberda en C. Baden-Fuller; 'Strategische vernieuwing binnen grootschalige complexe ondernemingen:vier mechanismen voor verandering', M&O, jaargang 50, nr K.E. Weick, 'Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements', in ~ S. Goodman and Associates (red.), Change in Organizations: New Perspectives in Theory, Research, and Practice, Jossey-Bass, San Francisco p CONCURREREN OP BASIS VAN ORGANISATIEVORM: EEN SPEURTOCHT NAAR NIEUWE FlEXIBElE ONDERNEMINGEN ~

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Naar flexibele ondernemingsvormen. Deel 10. Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Naar flexibele ondernemingsvormen. Deel 10. Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement Deel 10 Naar flexibele ondernemingsvormen Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement INHOUD 1. Introductie 2. Flexibele ondernemingen 3. Raamwerk voor

Nadere informatie

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Boekbesprekingen. De flexibele onderneming

Boekbesprekingen. De flexibele onderneming Boekbesprekingen De flexibele onderneming Henk W. Volberda (2004), De flexibele onderneming. Deventer: Uitgeverij Kluwer. 402 p.; 43,50 inclusief gratis cd-rom; ISBN 9014078250 H.R. Commandeur en R.L.

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

2000 Volberda, H.W. (2000), "Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming," Bedrijfskunde, 72 (2), 20-29.

2000 Volberda, H.W. (2000), Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming, Bedrijfskunde, 72 (2), 20-29. MANAGEMENTARTIKELEN 2003 Volberda, H.W. & Bosch, F.A.J. van den (2003). Het managen van strategische vernieuwing: lessen uit de financiële dienstensector. Management Select, 19 (1): 34-43. Baaij, M., Bosch,

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk?

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? APG Finance & Risk Conference Heerlen, 5 juni 2015 RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? Henk Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Mark Boerenkamp

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Big Data: wat is het en waarom is het belangrijk?

Big Data: wat is het en waarom is het belangrijk? Big Data: wat is het en waarom is het belangrijk? 01000111101001110111001100110110011001 Hoeveelheid 10x Toename van de hoeveelheid data elke vijf jaar Big Data Snelheid 4.3 Aantal verbonden apparaten

Nadere informatie

NIEUWE BUSINESS MODELLEN IN DE ACCOUNTANCY?

NIEUWE BUSINESS MODELLEN IN DE ACCOUNTANCY? Symposium NEMACC NBC Nieuwegein 3 juni 2015 NIEUWE BUSINESS MODELLEN IN DE ACCOUNTANCY? De toekomst van MKB Accountantskantoren Prof. dr. Henk W. Volberda Dr. Niels van der Weerdt Rotterdam School of Management

Nadere informatie

vergrijzing kleurt de Kempen Een wenkend toekomstperspectief Bouwstenen voor duurzame zorg, wonen, werken Pierre van Amelsvoort

vergrijzing kleurt de Kempen Een wenkend toekomstperspectief Bouwstenen voor duurzame zorg, wonen, werken Pierre van Amelsvoort Voor een organisatie en De werk van betekenis vergrijzing kleurt de Kempen Een wenkend toekomstperspectief Bouwstenen voor duurzame zorg, wonen, werken Pierre van Amelsvoort Kempen/pva 1 De arbeidsmarkt

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder Managing Data Center Performance 2013 en verder Voor bedrijven in het economische gebied EMEA is de grootste uitdaging bij de exploitatie van hun rekencentra het zorgen voor de beschikbaarheid van services

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010-2011 Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Rotterdam, 9 maart 2011 - INSCOPE: Research for Innovation

Nadere informatie

Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming

Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming Prof. dr. Henk W. Volberda 1 Bedrijfskunde, jrg. 72, nr. 2, pag. 20-29. Hoe kunnen gevestigde ondernemingen overleven laat

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Kinderopvang in transitie Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Conclusies Ingrijpende maatschappelijke verandering vraagt aanpassing Transities leiden tot onzekerheid, spanning en afbraak Omgaan met transities

Nadere informatie

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Overseas Logistics Multimodal Inland Locations Supply Chain Solutions Advanced logistics for a smaller world Als het gaat om het optimaal beheersen

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

De geestelijke gezondheidszorg als complex adaptief systeem. Anja Declercq

De geestelijke gezondheidszorg als complex adaptief systeem. Anja Declercq De geestelijke gezondheidszorg als complex adaptief systeem Anja Declercq Inhoud 1. Wat zijn complexe adaptieve systemen? 2. Waarom zou dat toepasbaar zijn op de geestelijke gezondheidszorg? 2 Chaos en

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Cash Management bank. Laat werkkapitaal werken!!

Cash Management bank. Laat werkkapitaal werken!! Cash Management bank Laat werkkapitaal werken!! Hoe selecteer je een goede cash management bank. Bij het selecteren van een huisbankier voor cash management zaken moet een bedrijf eerst de vereisten en

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

Customer Case Triferto

Customer Case Triferto Feiten in het kort: Activiteiten: is groothandelaar en producent van meststoffen in West-Europa. In Nederland kent het bedrijf een marktaandeel van 40%. Branche: Logistiek, Groothandel, Producent Oplossing:

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT

Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT VNAB Marktdiner, Grand Hotel Huis ter Duin, 5 november 2015 Vandaag zijn

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming.

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

Palletways Express distributie van palletzendingen

Palletways Express distributie van palletzendingen Palletways Express distributie van palletzendingen Het netwerk van Palletways Europe strekt zich uit over de Benelux, Noord-Frankrijk en West-Duitsland. Londen BELGIË NEDERLAND Hamburg Nijmegen DUITSLAND

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS. Geïntegreerde Operations Support oplossingen

TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS. Geïntegreerde Operations Support oplossingen TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS Geïntegreerde Operations Support oplossingen Geïntegreerde Operations Support voor Telecom, Utilities & Media Als branchespecialist ondersteunt Atos Origin

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 INTRODUCTIE Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 Lean Management Teachers Deze Nederlandse vertaling wordt u aangeboden door: Lean Management Teachers Prins Willem Alexanderlaan 1427 7312

Nadere informatie

Workplace Transformation

Workplace Transformation Workplace Transformation Workplace Transformation Ruimte om productief, creatief en inzichtelijk te werken Met een waardering van 10 miljard dollar is huisverhuurdienst Airbnb meer waard dan een aantal

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:15 Elke brandingsituatie en -toepassing is uniek en vraagt om een kritisch onderzoek en grondige analyse. Effectief merkenmanagement

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

HNW 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA. 2013 CONGRES Over Het Nieuwe Werken 19 november 2013

HNW 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA. 2013 CONGRES Over Het Nieuwe Werken 19 november 2013 HNW 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT 2013 CONGRES Over Het Nieuwe Werken 19 november 2013 Influence Index M

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren Projectgestuurd Noodzaak van organiseren Waar gaat het om? Projectgestuurd werken betekent vaak dynamiek en vraagt dus om organisatie. Inzicht is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen is het belangrijk

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Daimler AG en Renault-Nissan Alliantie gaan verregaande strategische samenwerking aan

Daimler AG en Renault-Nissan Alliantie gaan verregaande strategische samenwerking aan Verregaande strategische samenwerking Daimler AG en Renault-Nissan Alliantie gaan verregaande strategische samenwerking aan Datum: 8 april 2010 Samenwerking bij de volgende generatie van de smart fortwo

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Tot slot. Aanbevelingen. Inleiding. Naar een lerende economie Investeren in het verdienvermogen van Nederland synopsis van WRR - rapport 90

Tot slot. Aanbevelingen. Inleiding. Naar een lerende economie Investeren in het verdienvermogen van Nederland synopsis van WRR - rapport 90 Hoe ziet dat er on de praktijk uit? (per sector / organisatie / afdeling / functie) Natuurlijke hulpbronnen en mensen zullen schaars zijn en de beschikbaarheid van kapitaal is niet te voorspellen. Met

Nadere informatie

IT diensten op maat...

IT diensten op maat... IT diensten op maat... Even voorstellen. Interforce B.V. is een jong, dynamisch, kleinschalig automatisering- en dienstverlenend bedrijf van gedreven, klantgerichte en creatieve professionals, die stuk

Nadere informatie