Succes informatieplanning hangt af van volwassen en gelijkwaardige relatie tussen business en ict
|
|
- Katrien van der Heijden
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Succes informatieplanning hangt af van volwassen en gelijkwaardige relatie tussen business en ict 54 TIEM SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT
2 Informatieplanning is een belangrijk instrument om in samenhang met de business gestructureerd veranderingen in de informatievoorziening te definiëren, te plannen, te ontwerpen en te besturen. Toch blijkt succesvolle uitvoering in de praktijk lang niet vanzelfsprekend. Als oorzaken hiervoor wijzen onderzoeken onder andere op onvoldoende aandacht voor het proces van informatieplanning (Earl, 1993; Grover & Segars, 2005), onvoldoende aandacht in dit proces voor organisatorische contingentiefactoren (Wang & Tai, 2001; Newkirk & Lederer, 2006) en onvoldoende helderheid over hoe succes van informatieplanning wordt gedefinieerd of gepercipieerd (Segars, 1998). Dit artikel beschrijft de bevindingen van een exploratief onderzoek, uitgevoerd onder zestien organisaties, naar de logische verbanden tussen organisatorische contingentiefactoren, de aanpak van informatieplanning en het succes ervan. De resultaten laten zien dat het succes van informatieplanning voor een belangrijk deel afhangt van een volwassen en gelijkwaardige relatie tussen business en ict. Alleen dan kunnen business en ict in woord en daad op elkaar worden afgestemd. Daarnaast blijkt ook de mate waarin de informatieplanning heeft geleid tot duidelijke keuzes voor de toekomstige inrichting (van de informatievoorziening), cruciaal voor het succes van informatieplanning. Alleen dan is duidelijk wat nodig is en kan worden vastgesteld of de doelen zijn behaald. DOOR: JEROEN STOOP EN GILBERT SILVIUS Dat succesvolle informatieplanning afhangt van organisatorische contingentiefactoren en de gekozen aanpak is op zich niet verrassend. Informatiemanagers en adviseurs passen intuïtief hun proces en werkwijze van informatieplanning aan aan de organisatorische context waarbinnen deze wordt uitgevoerd. Dit roept echter wel de vraag op welke logische verbanden er precies bestaan tussen de organisatorische contingentiefactoren, de aanpak van informatieplanning en het succes ervan. En hoe daarop kan worden ingespeeld. Kan er sprake zijn van een fit of een mis-fit? Dit artikel verkent mogelijke combinaties van contextuele factoren, de aanpak van informatieplanning en het succes van het informatieplan. Welke combinaties zijn succesvol? Welke niet? Welke factoren en aspecten maken het verschil? En welke zijn indifferent? Als eerste stap in de beantwoording van de vraagstelling presenteert de volgende paragraaf een overzicht van eerdere studies op het gebied van context, succes en aanpak van informatieplanning. Eerdere studies Naar het succes van informatieplanning is veel onderzoek gedaan. Deze literatuur is bestudeerd om de drie hoofdvariabelen uit de vraagstelling, organisatorische context, aanpak en succes van informatieplanning, nader te concretiseren. De factoren die uit eerdere studies naar voren zijn gekomen, zijn vervolgens gevalideerd in een groepsdiscussie met ervaringsdeskundigen, bestaande uit consultants van Novius. Organisatorische context. Uit de verschillende studies komen de volgende contextuele variabelen naar voren (zie tabel 1). Alle gevonden variabelen uit de literatuur werden onderschreven door de groep deskundigen. Er werd één variabele toegevoegd: de managementstijl van de organisatie. SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT TIEM
3 Variabele Beschrijving Bron Kenmerken van de omgeving van de organisatie Marktvorm Omgevingsdynamiek Kenmerken van de organisatie Formalisatie Centralisatie Managementstijl Belang van ict Kenmerken van planningsproces Doelstelling informatieplanning Volwassenheid planningsproces Participatie IM/IT in business planning Frequentie van planning Acceptatie van planning Tabel 1: Variabelen voor organisatorische context De mate waarin de markt waarop de organisatie actief is, getypeerd wordt als competitief in termen van concurrentiekracht, -verhoudingen en ontwikkelingen. (hostility) De mate waarin de externe omgeving van een organisatie relatief veel en snel verandert in termen van klantbehoeften en technologische vernieuwing. (dynamism) De mate waarin besluitvorming over doelen, plannen, prioriteiten en inzet van middelen plaatsvindt volgens geschreven regels en procedures. (formalisation) De mate waarin besluitvorming over doelen, plannen, prioriteiten en inzet van middelen centraal op topmanagementniveau plaatsvindt. (centralization) De manier waarop het management in een organisatie gewoonlijk beslissingen voorbereidt, maakt en uitvoert. De mate waarin een organisatie afhankelijk is van ict voor toekomstige operaties en strategieën. (future rol of IS) De voornaamste doelen die in het informatieplanningstraject worden beoogd. De mate waarin een organisatie ervaring heeft met en capaciteiten heeft ontwikkeld voor gestructureerde, strategische planningsprocessen. (maturity planning system) De mate en frequentie waarin management en medewerkers van de informatiemanagement- (IM) of informatietechnologie- (IT) functie actief deelnemen aan de strategische planningscycli van de organisatie. (IS participation in business planning) De frequentie van de strategische planningscyclus in de organisatie. (frequency) De mate waarin een organisatie over het algemeen de resultaten van haar planningsprocessen accepteert, toepast en naleeft. (acceptance) Newkirk & Lederer (2006) Grover & Segars (2005); Newkirk & Lederer (2006) Wang & Tai (2003) Wang & Tai (2003) Novius focus Group Wang & Tai (2003) Earl (1993); Lederer & Sethi (1996); Segars (1998); Basu et al. (2002); Wang & Tai (2003); Chi et al. (2005) Grover & Segars (2005) Lederer & Sethi (1988); Chi et al. (2005) Earl (1993); Doherty et al. (1999); Grover & Segars (2005) Wang & Tai (2003) De studies geven een indicatie van de relaties tussen deze variabelen en het informatieplanningsproces. Zo concludeerden Newkirk & Lederer (2006) dat een veranderende omgeving, gedefinieerd in termen van zich wijzigende klantbehoeften en technologische vernieuwingen (de dynamiek van de omgeving) en in termen van concurrentiekracht en -verhoudingen (de marktvorm), leidt tot meer nadruk op bepaalde fases in het informatieplanningsproces, zoals de strategiefase en de portfolioplanningsfase. Bovendien lijkt informatieplanning in een hogere volwassenheidsfase te verkeren bij organisaties die opereren in een onzekere omgeving (Grover & Segars, 2005). De organisatiestructuur, in termen van de mate van formalisatie en de mate van centralisatie, is ook van invloed op de aanpak van informatieplanning. Naarmate een organisatie meer gebruik maakt van formele en geschreven regels en procedures voor besluitvorming, zullen managers eerder bereid zijn om een gestructureerde aanpak te ondersteunen met mensen en middelen, zullen zij eerder bereid zijn om de resultaten van het informatieplanningstraject te accepteren en zullen er meer mechanismen bestaan voor alignment, samenwerking en implementatie. Hierdoor worden de kansen op succes van informatieplanning vergroot. Maar (sterk) gecentraliseerde organisaties zijn minder goed in staat om hun eigen planningscapaciteiten te verbeteren (Wang & Tai, 2003). Een andere variabele die van invloed is op de aanpak van informatieplanning, is de toekomstige 56 TIEM SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT
4 rol van ict. In organisaties, waar ict van belang is voor het realiseren van efficiëntie- en concurrentievoordelen, zijn management en medewerkers meer gemotiveerd om ervoor te zorgen dat een informatieplanningstraject slaagt. Dit uit zich onder meer in de beschikbaarheid van mensen en middelen, de acceptatie van de resultaten van het informatieplanningstraject, meer participatie en vergroot draagvlak en een gedegen analyse van externe en interne informatiebronnen (Wang & Tai, 2003). De kennis en ervaringen die een organisatie heeft met strategische planningsmethodieken, zijn van invloed op de aanpak van informatieplanning. Voor succesvolle toepassing van informatieplanning is kennis van de business en de strategie onontbeerlijk. Als de IM/IT-functie participeert in de strategische business planning van een organisatie, dan kan deze kennis effectief worden benut in het informatieplanningsproces en daarmee leiden tot meer succes (Lederer & Sethi, 1988; Chi et al., 2005). Een hogere frequentie van de strategische planningsactiviteiten zal dit effect verder versterken, zorgt voor intensievere samenwerking tussen business en ict (Earl, 1993; Doherty et al., 1999) en leidt bovendien tot meer ervaring en daarmee een hogere planningsvolwassenheid (Grover & Segars, 2005). De mate waarin een organisatie bereid is om de resultaten van de strategische planning te accepteren, zegt iets over de waarschijnlijke steun van het management voor informatieplanning en de aanwezigheid van een gunstige omgeving voor planning (Wang & Tai, 2003). Tenslotte wordt de aanpak van informatieplanning, naarmate een organisatie zich in een hoger volwassenheidsstadium van planning bevindt, formeler, uitgebreider, relatief meer topdown en gericht op beheersing. Tegelijkertijd wordt de aanpak gekenmerkt door een hogere graad van participatie en een hogere frequentie van planning. Bovendien zijn organisaties met meer ervaring in informatieplanning succesvoller (Grover & Segars, 2005). Ook de doelstellingen die men nastreeft met informatieplanning, worden gezien als een contextvariabele voor de aanpak van informatieplanning. De doelstellingen definiëren tenslotte een belangrijke succesvariabele, waaraan informatieplanning moet gaan bijdragen (o.a. Earl, 1993; Lederer & Organisatiestructuur van invloed op aanpak informatieplanning. Sethi, 1996; Segars, 1998; Basu et al., 2002; Wang & Tai, 2003; Chi et al., 2005). Deze doelstellingen verschillen in tastbaarheid, beïnvloedbaarheid, haalbaarheid en reikwijdte. De aanpak van informatieplanning dient zich te richten op die activiteiten waarmee naar verwachting de grootste bijdrage aan de doelstellingen kan worden geleverd. Aanpak van informatieplanning. In de praktijk is de aanpak van informatieplanning meestal verschillend, ook al wordt gebruik gemaakt van dezelfde methode. Earl (1993) wijst op het belang van de samenwerking tussen business en ict-management en professionals tijdens het proces van informatieplanning. Methoden mogen dan noodzakelijk zijn, maar zonder een effectieve aanpak leiden die niet tot een succesvol plan. De in de literatuur genoemde variabelen voor manieren van aanpak van informatieplanning zijn samengevat in tabel 2. Sponsoring van het topmanagement moet tonen dat het management betrokken is bij het informatieplanningstraject (Earl, 1993; Basu et al., 2002). Betrokkenheid van het management leidt tot betere resultaten, omdat hun belangen en verwachtingen worden ingebracht (Basu et al., 2002) en omdat het leidt tot beter begrip tussen managers van business en ict (Wang & Tai, 2003). Bovenal is betrokkenheid van het management van belang om ervoor te zorgen dat voldoende middelen beschikbaar worden gesteld (Earl, 1993; Basu et al., 2002; Wang & Tai, 2003) en knopen worden doorgehakt in geval van onenigheid. Het beschikbaar zijn van voldoende middelen en mensen voor het informatieplanningstraject is een belangrijke succesfactor SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT TIEM
5 Variabele Beschrijving Bron Proces van totstandkoming Managementbetrokkenheid Bemensing Teamsamenstelling hiërarchisch Teamsamenstelling multidisciplinair Opdrachtgeverschap Beïnvloedende rol Rol van IM/IT functie Methode Gebruik formele methode Manier van informatie verzamelen en verwerken Planningshorizon Scope Gebruik omgevingsinformatie Niveau van concreetheid Projectmandaat Ontwerpfocus Aandacht voor implementatie Implementatiefocus De mate waarin het senior management het informatieplanningsproject actief en zichtbaar heeft ondersteund en daarin heeft geparticipeerd. (Senior management involvement) De mate waarin het informatieplanningstraject is uitgevoerd met een projectteam dat bestaat uit medewerkers met de juiste kennis, ervaring en bevoegdheden in plaats van louter beschikbaarheid. De mate waarin het informatieplanningstraject is uitgevoerd met een projectteam dat is samengesteld uit medewerkers uit meerdere hiërarchische lagen van de organisatie, zowel management als professionals. (team involvement) De mate waarin het informatieplanningstraject is uitgevoerd met een projectteam dat is samengesteld uit verschillende vakdisciplines van de organisatie, zowel business als ict. (participation) De persoon binnen de organisatie die het informatieplanningsproces heeft geïnitieerd en daar verantwoordelijk voor is of zich daarvoor verantwoordelijk voelt. (SISP initiator) Organisatieonderdeel of factor die de grootste invloed heeft op de resultaten van het informatieplanningstraject. (Influencer) De rol die de IM/IT-functie inneemt tijdens het informatieplanningstraject en de manier waarop zij aan het informatieplanningstraject deelneemt. (IS role) Het gebruik van structuren, technieken, modellen en geschreven procedures ter ondersteuning van het planningsproces. (formalisation / method) De tijdsperiode die in het informatieplan wordt beschouwd, vanaf het begin van de implementatie van het informatieplan tot het eind ervan. (SISP planning horizon) Het organisatorische niveau dat in het informatieplan wordt beschouwd. (SISP scope) De mate waarin in het informatieplan gebruik gemaakt wordt van interne en externe informatie om business behoeften, -doelstellingen, kansen & bedreigingen en sterktes & zwaktes te identificeren. (environmental assessment) De mate waarin een organisatie volledig en precies wil zijn in de keuzes in het informatieplan. (comprehensiveness) De mate waarin de autoriteit voor het bepalen van de inrichtingskeuzes in het informatieplan en van waaruit deze keuzes worden gegenereerd en voorgesteld, meer of minder op (hoger) managementniveau wordt gepositioneerd. (flow; locus of authority) De mate waarin de focus van het ontwerp en de inrichtingskeuzes in het informatieplan zich richt op de huidige of de gewenste situatie. (IST-SOLL) De mate waarin tijdens het informatieplanningstraject al rekening gehouden wordt met (implicaties voor) de implementatie van het informatieplan. Tabel 2: Variabelen voor de aanpak van informatieplanning Basu et al. (2002) Lederer & Sethi (1996); Basu et al. (2002) Basu et al. (2002) Earl (1993); Doherty et al. (1999); Basu et al. (2002); Grover & Segars (2005) Lederer & Sethi (1988); Earl (1993); Doherty et al. (1999); Chi et al. (2005) Earl (1993) Earl (1993) Earl (1993), Grover & Segars (1998) Lederer & Sethi (1988); Beijen et al. (2003); Chi et al. (2005) Lederer & Sethi (1988); Beijen et al. (2003); Chi et al. (2005) Wang & Tai (2003); Chi et al. (2005) Doherty et al. (1999); Beijen et al. (2003); Grover & Segars (2005) Earl (1993); Doherty et al. (1999); Beijen et al. (2003); Grover & Segars (2005) Beijen et al. (2003) Earl (1993); Lederer & Sethi!996); Doherty et al. (1999) bij de implementatie van informatieplanning (Earl, 1993; Gottschalk, 1999). Om succesvol te zijn, dient het projectteam te bestaan uit medewerkers met adequate expertise, geloofwaardigheid en bevoegdheden (Lederer & Sethi, 1996; Basu et al., 2002). Het projectteam dient daarnaast een multidisciplinaire doorsnede te zijn van de organisatie, waarbij managers en professionals van zowel de business als ict met elkaar samenwerken. Hierdoor wordt wederzijds begrip opgebouwd voor doelen, vraagstukken 58 TIEM SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT
6 en oplossingsrichtingen (Earl, 1993; Doherty et al., 1999; Basu et al., 2002; Wang & Tai, 2003). Het opdrachtgeverschap voor informatieplanning kan bij de business of bij de IM/IT-functie van een organisatie liggen en kan bepalend zijn voor de focus van en het draagvlak voor het informatieplanningstraject. Als het opdrachtgeverschap bij de IM/IT-functie ligt, dan kan het moeilijker zijn om draagvlak te creëren bij het business management (Chi et al., 2005). Earl (1993) onderscheidt daarnaast nog de rol van de beïnvloeder, die de grootste invloed heeft op het resultaat van het informatieplanningstraject. Dit kan de opdrachtgever zijn, maar ook een andere machtige manager, een stuurgroep of zelfs de gevolgde methode of externe consultants. Tenslotte kan de IM/IT-functie van een organisatie bij een informatieplanningstraject een verschillende rol hebben, variërend van trekker/ opdrachtgever tot teamlid of zelfs niet betrokken (Earl, 1993). De planningshorizon is de periode waarop het informatieplan betrekking heeft. De scope definieert de afbakening van het aandachtsgebied van het informatieplan. Een korte of lange planningshorizon kan, net als een organisatiebrede of afdelingsbegrensde scope, van invloed zijn op de diepgang en uitgebreidheid van de te verzamelen informatie (Lederer & Sethi, 1988; Chi et al., 2005). Het gebruik van interne en externe informatie 1 leidt tot betere resultaten, omdat het leidt tot een beter inzicht. Daarmee worden de kansen vergroot op het vinden van strategische toepassingen van ict (Chi et al., 2005). Daarnaast zorgt het gebruik van interne en externe informatie voor een verbetering van het planningsproces zelf en daarmee indirect ook voor het bereiken van organisatiedoelstellingen (Wang & Tai, 2003). Het niveau van concreetheid waarmee het informatieplan is uitgewerkt, bepaalt voor een belangrijk deel de bruikbaarheid van de resultaten om de gewenste veranderingen te realiseren. Naarmate de inrichtingskeuzes en de te realiseren veranderingen concreet zijn beschreven en er eenzelfde interpretatie van bestaat bij belanghebbenden, zal de kans op daadwerkelijke implementatie van het informatieplan groter zijn. Het projectmandaat Veel organisaties ontberen implementatietechnieken om projecten uit informatieplan tijdig te starten. bepaalt of de resultaten van informatieplanning met een top-down, bottom-up of middle-out werkwijze tot stand zijn gekomen. De ontwerpfocus onderscheidt werkwijzen waarbij vooral gekeken wordt naar de huidige situatie (IST-werkwijze), de gewenste situatie (SOLL-werkwijze) of beide (SOLL und IST-werkwijze). Deze variabelen worden onderkend als onderscheidend in manieren van aanpak van informatieplanning (Earl, 1993; Doherty et al., 1999; Beijen et al., 2003; Grover & Segars, 2005). Tenslotte verschillen manieren van aanpak van informatieplanning in de mate, waarin al tijdens het informatieplanningtraject aandacht wordt besteed aan de implementatie van de architecturen en projecten, bijvoorbeeld door het managen van weerstanden, communicatie, het creëren van draagvlak, duidelijke prioriteitstellingen, etc. (Earl, 1993; Lederer & Sethi, 1996; Doherty et al., 1999). Succes van informatieplanning. Verschillende studies bespreken het succes van informatieplanning (zie tabel 3). Alignment wordt het meest genoemd als succesvariabele. Met alignment wordt de wederzijdse afstemming tussen de bedrijfs- en de ict-strategie bedoeld (Henderson & Venkatraman, 1993; Lederer & Sethi, 1996; Segars, 1998; Doherty et al., 1999; Basu, et al., 2002). Alignment zorgt daarmee voor de afstemming van de inzet van ict-middelen op de behoeften uit de bedrijfsvoering (Earl, 1993; Segars, 1998; Basu et al., 2002), een beter begrip van ict bij het SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT TIEM
7 Variabele Beschrijving Bron Succesvariabelen informatieplanning Alignment Analyse / Architectuur Samenwerking / Betrokkenheid / Zichtbaarheid Planningscapaciteiten business- en ict-planning Bijdrage aan organisatiedoelstellingen Implementatie informatieplan De mate, waarin business- en ict-strategieën en -plannen afgestemd en geïntegreerd zijn. (alignment) De mate, waarin: er een begrip is ontstaan voor de interne operatie van een organisatie in termen van processen, procedures en ict bij business- en ict-medewerkers (analysis) er heldere bedrijfs- en informatiearchitecturen tot stand zijn gekomen. De mate, waarin: een betere samenwerking is ontstaan tussen business en ict en er overeenstemming is bereikt tussen business- en ict-management over prioriteiten, veranderkalenders en managementverantwoordelijkheden (cooperation) betrokkenheid van business management bij prioriteiten, investeringen en organisatie van de IT-functie is toegenomen het strategisch belang van ict zichtbaarder is geworden binnen de organisatie. De mate, waarin: verbetering wordt bereikt in de planning en inzet van ict-middelen, en deze beter in staat is om met veranderingen en onzekerheid om te gaan (planning capabilities) verbetering wordt bereikt in de strategische planning en inzet van bedrijfsmiddelen in zijn geheel, en deze beter in staat is om met veranderingen en onzekerheid om te gaan. De mate waarin informatieplanning heeft bijgedragen aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en het realiseren van strategische toepassingen van ict. (contribution) De mate waarin de resultaten van het informatieplanningstraject, daadwerkelijk zijn geïmplementeerd in de organisatie in termen van geïnitieerde en uitgevoerde projecten en gerealiseerde doelarchitecturen. (implementation) Tabel 3: Variabelen voor succes van informatieplanning Lederer & Sethi (1996); Earl (1993); Segars (1998); Grover & Segars (2005); Newkirk & Lederer (2006) Lederer & Sethi (1996); Earl (1993); Segars (1998); Grover & Segars (2005); Newkirk & Lederer (2006) Lederer & Sethi (1996); Earl (1993); Segars (1998); Grover & Segars (2005); Newkirk & Lederer (2006) Lederer & Sethi (1996); Earl (1993); Segars (1998); Grover & Segars (2005); Newkirk & Lederer (2006) Earl (1993); Lederer & Sethi (1996); Segars (1998); Basu et al. (2002); Wang & Tai (2003); Chi et al. (2005) Lederer & Sethi (1988); Doherty et al. (1999); Gottschalk (1999) topmanagement (Earl, 1993; Segars, 1998; Newkirk & Lederer, 2006), een beter begrip van businessdoelstellingen bij het ict-management (Newkirk & Lederer, 2006), het verbeteren van communicatie met gebruikers (Lederer & Sethi, 1996) en een betere zichtbaarheid van de ict-functie in de organisatie (Lederer & Sethi, 1996; Segars, 1998). Een tweede succesvariabele is analyse. Deze variabele duidt op een beter inzicht in en begrip van de interne inrichting van de organisatie in termen van processen, informatie en ict (Segars, 1998; Doherty et al., 1999; Newkirk & Lederer, 2006). Dit inzicht helpt bij het zoeken naar optimalisatiemogelijkheden in de interne inrichting al of niet door de inzet van ict (Segars, 1998), het ontwikkelen van een informatiearchitectuur (Lederer & Sethi, 1996; Segars, 1998; Basu et al., 2002) en het onderkennen van kritische probleemgebieden (Segars, 1998) en nieuwe toepassingsgebieden (Newkirk & Lederer, 2006). Als derde succesvariabele noemen we samenwerking, waarmee wordt gerefereerd aan de samenwerking tussen vertegenwoordigers van de business en van de ict-functie. Een verbeterde samenwerking uit zich in overeenstemming over prioriteitstelling, veranderkalenders en verdeling van managementverantwoordelijkheden (Segars, 1998; Doherty et al., 1999; Newkirk & Lederer, 2006). Draagvlak bij en betrokkenheid van belanghebbenden moet conflicten, weerstand en hindernissen bij de implementatie van het informatieplan zoveel mogelijk voorkomen (Earl, 1993; Segars, 1998; Newkirk & Lederer, 2006). Dit draagvlak betreft niet alleen de prioriteiten en de veranderkalender, maar ook de ontwikkelde architecturen en principes (Segars, 1998). Een verbeterde samenwerking tussen busi- 60 TIEM SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT
8 Verband tussen planningsvolwassenheid en strategische toepassing ict is opvallend. ness en ict zorgt ervoor dat het business management het strategisch belang van ict beter inziet in plaats van ict slechts te zien als een kostenpost. Optimale samenwerking tussen business en ict leidt tot business-ict partnership. Planningscapaciteiten is een andere variabele die iets zegt over het succes van informatieplanning. Deze succesvariabele gaat over de mate waarin de uitvoering van het informatieplanningsproces zelf wordt verbeterd, waardoor de organisatie beter in staat is om het informatieplanningsproces aan te passen aan zich wijzigende omstandigheden en onzekerheid (Segars, 1998; Wang & Tai, 2003). Als gevolg hiervan is de inzet van ict-resources effectiever en voorspelbaarder (Lederer & Sethi, 1996; Chi et al., 2004) en is het management meer in control (Wang & Tai, 2003). Betere planningscapaciteiten zullen ook betere resultaten laten zien op alignment, analyse en samenwerking (Segars, 1998; Newkirk & Lederer, 2006). Het succes van informatieplanning moet ook worden afgeleid uit de mate waarin het bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Belangrijke organisatiedoelstellingen hierbij zijn: het realiseren van concurrentievoordeel (Earl, 1993; Lederer & Sethi, 1996; Basu et al., 2002; Chi et al., 2005), het realiseren van kostenvoordelen (Earl, 1993; Basu et al., 2002; Chi et al., 2005), het realiseren van nieuwe toepassingen van ict waarmee waarde kan wordt gecreëerd (Lederer & Sethi, 1996; Basu et al., 2002; Wang & Tai, 2003). Al deze bijdragen aan de organisatiedoelstellingen kunnen alleen tot stand komen door een succesvolle implementatie van het informatieplan (Lederer & Sethi, 1988; Doherty et al., 1999; Gottschalk, 1999). De mate waarin een informatieplan wordt geïmplementeerd, is van vele factoren afhankelijk, zoals: verandercapaciteit van de organisatie, veranderingen in de omgeving en prioriteiten, interne weerstanden, bekendheid met de te implementeren technologie en verantwoordelijkheden en bevoegdheden (Gottschalk, 1999). Veel organisaties ontberen de implementatiemechanismen om de projecten uit het informatieplan tijdig te starten en uit te voeren (Lederer & Sethi, 1988). Hierdoor worden projecten uit het informatieplan niet of niet tijdig uitgevoerd en worden projecten uitgevoerd, die niet in het informatieplan zijn onderkend. Dit impliceert dat als informatieplanning leidt tot verhoogd alignment, betere analyse, verbeterde samenwerking en optimale planningscapaciteiten, dat nog niet hoeft te betekenen dat ook de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen is gerealiseerd! Onderzoeksaanpak Op basis van de gevonden concretisering van de drie hoofdvariabelen: organisatorische context, aanpak en succes van informatieplanning, kan de vraagstelling nu nader worden gespecificeerd. Onze onderzoeksvraag luidde derhalve: Op welke wijze houden de onderkende variabelen van de organisatorische context (tabel 1) verband met de variabelen in de aanpak van het informatieplanningsproces (tabel 2) en de variabelen van de perceptie van het succes van het informatieplan (tabel 3)? Voor de beantwoording van deze onderzoeksvraag zijn zestien casestudies uitgevoerd bij organisaties die in het verleden een informatieplanningstraject hebben doorlopen. De keuze voor casestudies in gedaan omdat casestudies goed geschikt zijn om complexe verschijnselen binnen een actuele context te onderzoeken (Yin, 2010). Om de vergelijkbaarheid van de cases te vergroten zijn de cases geselecteerd op het gebruik van de Business Informatie Plannings (BIP) methodiek die ontwikkeld is door Beijen, Broos & Lucas (2003). Verder dienden de cases volledig afgerond te zijn, zodat het gepercipieerde succes kon worden bepaald, dat wil zeggen kon worden bepaald in hoeverre betrokkenen het gevolgde informatie- SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT TIEM
9 Sector Aantal cases % van de cases Vervoer en transport 4 25,00 Banken 1 6,25 Verzekeraars 8 50,00 Overheid 2 12,50 Entertainment 1 6,25 Totaal Tabel 4. Onderzochte cases planningsproces als succesvol hebben ervaren. Daarnaast was het van belang dat de contactpersonen, die destijds een actieve rol hadden vervuld als opdrachtgever of interne projectleider, nog benaderbaar waren. Alhoewel het niet van belang was dat deze contactpersonen nog steeds in dezelfde rol of zelfs in dezelfde organisatie werkzaam zijn, was het wel van belang dat zij zich nog geruime tijd met informatieplanning hebben beziggehouden. De aanname is dat zij waarschijnlijk goed in staat zijn gebleven om het uitgevoerde informatieplanningstraject te evalueren. De organisaties in de cases verschillen van elkaar in omvang en complexiteit. Ook vertegenwoordigen de cases verschillende branches zoals weergegeven in tabel 4. Uit deze tabel blijkt dat verzekeraars en banken de populatie domineren, maar gezien het informatie-intensieve karakter van deze organisaties is dat niet vreemd en wordt dit fenomeen ook bij andere studies over informatieplanning waargenomen. De resultaten van de zestien interviews zijn, gegeven het verkennende karakter van het onderzoek, kwalitatief geanalyseerd. De antwoorden op de vragen zijn gecodeerd en vervolgens per case onder elkaar gezet. De meeste variabelen kennen een oplopende schaal en konden eenvoudig worden gecodeerd op een schaal van 1 tot en met 5. Sommige variabelen kenden echter geen oplopende schaal. Deze variabelen zijn daarom op de betreffende antwoordcategorieën gecodeerd. Eén variabele, het doel van informatieplanning, had meer dan 5 antwoordcategorieën. Bovendien konden respondenten bij deze variabelen meer dan één antwoord kiezen. Bij deze variabele is elke antwoordcategorie daarom gecodeerd als een binaire variabele. Vervolgens zijn eerst voor de organisatorische context alle gecodeerde antwoorden één voor één oplopend gesorteerd. De overige antwoorden zijn daarna nauwlettend bekeken. Indien er een patroon ontstond bij één van de andere antwoorden op de vragen van aanpak of succes van informatieplanning, is dit genoteerd als een verband. Daarna is ditzelfde proces herhaald door voor de aanpak van informatieplanning ook alle gecodeerde antwoorden één voor één te sorteren en ook hier te zoeken naar patronen in de overige antwoorden. Tenslotte hetzelfde voor de antwoorden op de vragen over succes van informatieplanning. De op deze wijze gevonden verbanden zijn daarna gevalideerd in een groepsdiscussie met deskundigen van Novius. Bevindingen uit de cases Aanpak van informatieplanning gerelateerd aan de organisatorische context. Tabel 5 geeft de gevonden verbanden tussen de organisatorische context en de aanpak van informatieplanning weer. De marktvorm en de doelstellingen van het informatieplanningstraject lijken de belangrijkste contextvariabelen te zijn, die van invloed zijn op de aanpak van informatieplanning. De marktvorm beïnvloedt vooral de teamsamenstelling, wie het meest bepalend is voor de resultaten (de beïnvloedende rol) en het niveau van concreetheid. De doelstellingen van het informatieplanningstraject bepalen vooral de planningshorizon, de mate van gebruik van omgevingsinformatie, het niveau van concreetheid en het projectmandaat. Andere contextvariabelen met invloed op de aanpak van informatieplanning zijn de omgevingsdynamiek, formalisatie en de mate van participatie van IM/IT in de strategische planning van de organisatie. Deze variabelen beïnvloeden vooral wie het meest bepalend is voor de resultaten (beïnvloedende rol), de rol van IM/IT in de aanpak en het gebruik van formele methoden. De planningsvolwassenheid lijkt invloed te hebben op de teamsamenstelling, het projectmandaat en de ontwerpfocus. 62 TIEM SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT
10 Aanpak variabelen Context variabelen Marktvorm Omgevingsdynamiek Formalisatie Centralisatie Managementstijl Belang IT Doelstelling informatieplanning Volwassenheid planning Participatie IM/IT in bus. planning Frequentie Acceptatieplanning Managementbetrokkenheid Bemensing Team (hiërarchisch) Team (multidisciplinair) Opdrachtgeverschap Beïnvloedende rol Rol IM/IT Planning horizon Scope Gebruik omgevingsinformatie Niveau van concreetheid Formele methode Projectmandaat (locus of authority) Ontwerpfocus Implementatie focus Tabel 5. Verbanden tussen de organisatorische context en de aanpak van informatieplanning. Een 0 staat voor geen verband gevonden. + of ++ geeft een positieve relatie tussen de twee variabelen aan - en -- geven een negatieve relatie tussen twee variabelen aan. De belangrijkste variabelen van de aanpak van informatieplanning, die afhankelijk zijn van de organisatorische context, lijken te zijn: teamsamenstelling, wie het meest bepalend is voor de resultaten (beïnvloedende rol), niveau van concreetheid, het gebruik van formele methoden en het projectmandaat. Succes van informatieplanning gerelateerd aan de organisatorische context. Tabel 6 geeft de gevonden verbanden tussen de organisatorische context en het succes van informatieplanning weer. Directe verbanden tussen de organisatorische context en het succes van informatieplanning zijn er nauwelijks. De doelstellingen van het informatieplanningstraject en de mate van participatie van IM/IT in de strategische planning van een organisatie laten een invloed zien op de succesvariabelen van alignment, verbetering van zowel de IT- als de business planning respectievelijk alignment en betrokkenheid van het management bij de IM/ IT-functie. Opvallend is verder het verband tussen de planningsvolwassenheid en de strategische toepassing van ict. Succes van informatieplanning gerelateerd aan de aanpak van informatieplanning. De gevonden verbanden tussen de aanpak en het succes van informatieplanning zijn weergegeven in tabel 7. Opvallend in deze tabel is de sterke invloed die het niveau van concreetheid, die wordt nagestreefd in de aanpak van informatieplanning, heeft op alignment, begripsvorming, samenwerking, het realiseren van doelen, de verbetering van zowel de IT- als de business planning en de strategische toepassing van ict. Verder valt op dat de rol van IM/ IT in de aanpak van informatieplanning vooral een negatieve invloed kan hebben op de effectiviteit van zowel de IT- als de business planning. Degene die in de aanpak van informatieplanning het meeste SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT TIEM
11 Succes variabelen Context variabelen Marktvorm Omgevingsdynamiek Formalisatie Centralisatie Managementstijl Belang IT Doelstelling informatieplanning Volwassenheid planning Participatie IM/IT in bus. planning Frequentie Acceptatieplanning Alignment Begripsvorming Samenwerking Betrokkenheid Doelrealisatie Implementatie IT-planning Business planning Architectuur Zichtbaarheid Strategische toepassing Tabel 6. Verbanden tussen organisatorische context en het succes van informatieplanning de resultaten bepaalt, beïnvloedt het succes op de gebieden van alignment, samenwerking, betrokkenheid van management bij IM/IT en de zichtbaarheid van ict in de organisatie. Het opdrachtgeverschap van het informatieplanningstraject is van belang om verbeteringen te realiseren in de IT- en de business planning en de strategische toepassing van ict. Het kiezen van de ontwerpfocus en de implementatiefocus is van belang voor het vergroten van de kans op succes met betrekking tot het realiseren van de gestelde doelen en de strategische toepassing van ict, respectievelijk de samenwerking tussen business en ict en de kwaliteit van de architectuur. Competente en bevoegde medewerkers in het projectteam, de planningshorizon en de mate waarin gebruik gemaakt wordt van omgevingsinformatie, lijken van invloed te zijn op de kwaliteit van de architectuur. Belangrijke succesvariabelen die kunnen worden beïnvloed door het kiezen van de juiste aanpak voor informatieplanning, zijn vooral de effectiviteit van de IT- en de business planning, maar ook de strategische toepassing van ict. Ook de andere succesvariabelen kunnen in meerdere of mindere mate worden beïnvloed door de aanpak van informatieplanning, met uitzondering van de implementatie van het informatieplan. Hiervoor lijkt de aanpak van informatieplanning geen verschil uit te maken. Beschouwing Samenhang context, aanpak en succes. Het onderzoek is gestart vanuit de verwachting dat de organisatorische context van het informatieplanningsproces invloed heeft op de aanpak, en dat beide van invloed zijn op het gepercipieerde succes van informatieplanning. De bevindingen van het onderzoek bevestigen dit gedeeltelijk. Aannemelijk is gemaakt dat de organisatorische context invloed heeft op de aanpak van informatieplanning en dat deze aanpak van invloed is op het gepercipieerde succes. De organisatorische context lijkt echter niet of nauwelijks een direct invloed te hebben op het succes van informatieplanning. Hiernaast kan worden geconcludeerd dat niet alle factoren van de organisatorische context en de aanpak van informatieplanning invloed hebben op het succes van informatieplanning. De factoren die van invloed zijn op de effectiviteit van informatieplanning lijken gegroepeerd te zijn rondom twee 64 TIEM SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT
12 thema s: (1) partnership van business en ict en (2) concreetheid van keuzes in de uitwerking. Partnership van business en ict. Partnership van business en ict wordt in de literatuur (onder meer door Luftman & Kampaiah (2007) en Poels (2006)) genoemd als een belangrijke voorwaarde voor het succesvol afstemmen van business en ict. Dit partnership komt onder andere tot uiting in het belang dat de business hecht aan ict, de rol die ict in business planning speelt, de participatie van de business in het informatieplanningsproces, etc. Tweezijdigheid van de relatie is hierbij de kern waar het partnership om draait. Uit ons onderzoek blijkt dat bij informatieplanning het risico bestaat dat het een feestje van IT wordt. Dit risico is het grootst in organisaties in stabiele omgevingen, met relatief weinig formalisatie en met relatief gecentraliseerde besluitvorming. Een mogelijke verklaring hiervoor kan gevonden worden in theorieën over organisatievolwassenheid (bijv. Greiner, 1988). Naarmate organisaties groeien, ontstaat meer behoefte aan beheersing en coördinatie. De behoefte aan meer beheersing en coördinatie ontstaat daar waar de organisatorische complexiteit het grootst is. Gegeven de snelheid van technologische vernieuwing en de verwevenheid van business en ict is het aannemelijk dat bij de ictorganisatie als eerste de behoefte ontstaat aan meer beheersing en coördinatie als gevolg van organisatorische groei. Om aan deze behoefte tegemoet te komen, kan gebruik worden gemaakt van meer geformaliseerde werkwijzen, die structuur en overzicht bieden, zoals informatieplanning. In het geval van weinig betrokkenheid van ict in het business planningsproces lijkt dit te worden gecompenseerd door een dominantere rol van ict in informatieplanning. Alhoewel begrijpelijk, schuilt in dit compensatiegedrag van ict het risico dat businessplanning en informatieplanning twee gescheiden managementcontrolcycli worden. In moderne organisaties, waarin business en ict met elkaar zijn geïntegreerd, Aanpak variabelen Succes variabelen Alignment Begripsvorming Samenwerking Betrokkenheid Doelrealisatie Implementatie IT-planning Business planning Architectuur Zichtbaarheid Strategische toepassing Mgt betrokkenheid Bemensing Team (hiërarchisch) Team (multidisciplinair) Opdrachtgeverschap Beïnvloedende rol Rol IM/IT Planningshorizon Scope Gebruik omgevingsinformatie Niveau van concreetheid Formele methode Kijkrichting (locus of authority) Ontwerpfocus Implementatie focus Tabel 7. Verbanden tussen de aanpak en het succes van informatieplanning SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT TIEM
13 zal dat leiden tot suboptimale beslissingen. In deze gevallen voelt IM/IT zich mogelijkerwijs geen gelijkwaardige partner van de business. Andersom wordt ict meer gezien als productiefactor dan als strategische partner. In dat geval zal de samenwerking tussen business en ict niet in balans zijn en zal informatieplanning om die reden al snel worden gezien als iets van IT. Een relatief grote rol van IM/IT in informatieplanning leidt tot minder succes in termen van cooperation, contribution en planning capabilities. De valkuil voor IM/IT om in een leidende rol te stappen is natuurlijk groot. Want die leidende rol leidt ongetwijfeld tot kortetermijnsucces in de vorm van een opgeleverd informatieplan, maar aan het doel wordt voorbij geschoten. Voor een betere alignment van business en ict is het een voorwaarde dat de business zich ook verantwoordelijk voelt en in een meebepalende rol stapt. Kortom, eigenaarschap voor het informatieplan claimt. Hierdoor ontstaat ook een beter draagvlak voor het plan, wat bijdraagt aan het succes ervan, in de zin van realisatie van de projectvoorstellen. Naast eigenaarschap vanuit de business op zich, is ook het niveau van de eigenaar of opdrachtgever van belang. Een opdrachtgever op hoog niveau (bijv. directieniveau) draagt positief bij aan de succesfactoren contribution en planning capabilities. Bijvoorbeeld ten aanzien van contribution draagt opdrachtgeverschap op directie- of managementniveau bij aan strategische toepassing van ict binnen de organisatie. En ten aanzien van de planning capabilities draagt opdrachtgeverschap op directie- of managementniveau bij aan verbetering van business- en IT-planning. Concreetheid van uitwerking. Deze factor wordt in de literatuur onder anderen genoemd door Silvius (2007). In de praktijk van veel organisaties is de strategie niet altijd zo scherp geconcretiseerd. En het is lastig richten op een onduidelijk doel. Een fuzzy bedrijfsstrategie maakt het afstemmen van business en ict een moeizame activiteit. Deze waarneming wordt bevestigd door het onderzoek. Een informatieplan met een concrete doelstelling leidt tot concretere inrichtingskeuzes. Concrete inrichtingskeuzes leiden ook tot verbetering van alignment, analysis, contribution en planning capabilities. Een informatieplan met een te hoog abstractieniveau, dat wil zeggen onvoldoende scherpe inrichtingskeuzes, leidt ook tot het minder vaak voldoen aan de initiële doelstellingen. Niet gevonden verbanden. De gevonden verbanden tussen organisatorische context, aanpak en succes van informatieplanning zijn wederom gevalideerd door de groep ervaringsdeskundigen. De groep onderschreef de gevonden verbanden, maar had meer verbanden verwacht. Vooral de niet gevonden verbanden tussen de mate van centralisatie van besluitvorming en de managementstijl en de aanpak van informatieplanning, tussen een multidisciplinaire teambezetting en een verbetering van alignment, begripsvorming en samenwerking en tussen een implementatiefocus tijdens de aanpak en een succesvollere implementatie van het informatieplan werden gemist. Hier ligt een kans voor verder onderzoek om nader licht te werpen op het gemis aan deze verbanden. Daarnaast merkte de focusgroep op dat de mate waarin een interne projectleider de organisatie kan beïnvloeden en geloof heeft in de aanpak en het resultaat, cruciaal is voor succes. Dat verklaart mogelijk het gevonden verband tussen de beïnvloedende rol en verbetering van alignment, samenwerking en betrokkenheid. Conclusie Dit artikel ging in op de vraag wat de invloed is van de organisatorische context en de aanpak op het succes van informatieplanning. Op basis van een analyse van eerdere studies zijn de factoren geïdentificeerd die de organisatorische context, de aanpak en het succes typeren. Deze factoren zijn vervolgens gevalideerd door ervaringsdeskundigen op het gebied van informatieplanning. Op basis van zestien casestudies zijn de verbanden tussen de factoren in kaart gebracht en geanalyseerd. De invloed van de organisatorische context op het succes van informatieplanning blijkt vooral door de aanpak van het informatieplanningstraject te lopen. Directe verbanden tussen organisatorische context en succes zijn bijna niet gevonden. De invloed van de aanpak van informatieplanning spitst zich toe op twee thema s: (1) partnership van 66 TIEM SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT
14 business en ict en (2) concreetheid van keuzes in de uitwerking. Een minder partnership van business en ict leidt tot een mindere betrokkenheid bij en eigenaarschap van het informatieplan vanuit de business. De IT/IM compenseert dit vervolgens door in the lead te stappen, waardoor het eigenaarschap van de business verder verdwijnt. Succesvolle informatieplanning vereist gezamenlijk eigenaarschap, gezamenlijke input en samenwerking tussen business en ict. Dit partnership moet wellicht soms groeien. In dat geval is het beter om de tijd te nemen om het partnership zich te laten ontwikkelen, dan een snel resultaat te forceren dat een feestje van IT is. Een concretere strategie en doelstelling van het informatieplan leiden tot een succesvoller resultaat. Het is moeilijk business en ict met elkaar in lijn te brengen, als niet duidelijk is wat die lijn is. En alhoewel concreetheid in de praktijk wellicht soms lastig aan te brengen is, is ook hier geen alternatief voor. Het onderzoek heeft aangetoond dat contextuele factoren invloed hebben op de aanpak van informatieplanning en dat deze aanpak invloed heeft op het succes van het informatieplan. Met de bevindingen van het onderzoek kunnen keuzes die soms intuïtief gemaakt worden, beter worden begrepen en kan het succes van informatieplanning worden vergroot. Succesvolle informatieplanning is geen toeval. Het is het resultaat van een doorwrochte methode, een oog voor de context en een op maat gesneden aanpak. Voetnoot 1. Chi et al. (2005) gebruiken hiervoor de term environmental assessment, waarmee zij verwijzen naar de analyse van externe informatie op macro- (DESTEP-factoren) en meso-niveau (concurrenten, klanten, leveranciers). Wang & Tai (2003) verruimen dit concept door ook het gebruik van interne informatie mee te nemen. Literatuur Basu, V., Hartono, E., Lederer, A.L. & Sethi V. (2002). The impact of organizational commitment, senior management involvement, and team involvement on strategic Information systems planning. Information & Management, 39, pp Doherty N.F., Marples, C.G. & Suhaimi, A. (1999). The relative success of alternative approaches to strategic information systems planning: an empirical analysis. Journal of Strategic Information Systems, 8, pp OVER DE AUTEURS: Jeroen Stoop is principal consultant bij Novius. Gilbert Silvius is lector Business, ICT en Innovatie aan de Hogeschool Utrecht. Earl, M.J. (1993). Experiences in Strategic Information Systems Planning. MIS Quarterly, March. Greiner, L.E. (1988). Power and Organization Development, FT Press. Grover, V. & Segars, A.H. (2005). An empirical evaluation of stages of strategic Information systems planning: patterns of process design and effectiveness. Information & Management, 42, pp Lederer, A.L. & Sethi (1988). The implementation of Strategic Information Systems Planning methodologies. MIS Quarterly, September, pp Lederer, A.L. & Sethi, V. (1996). Key prescriptions for Strategic Information Systems Planning. Journal of Management Information Systems, 13 (1), pp Luftman, J.N. & Kempaiah, R. (2007), An Update on Business-IT Alignment: A Line Has Been Drawn., MIS Quarterly Executive, 6 (3), pp Newkirk, H.E. & Lederer, A.L. (2006). The effectiveness of strategic information systems planning under environmental uncertainty. Information & Management, 43, pp Poels, R. (2006), Beïnvloeden en meten van business IT alignment (in Dutch). Dissertation VU University Amsterdam, Amsterdam. Segars, A.H., Grover, V. & Teng, T. (1998). Strategic Information Systems Planning: planning system dimensions, internal coalignment, and implications for planning effectiveness. Decision Sciences, 29 (2), pp Silvius, A.J.G. (2007), Business & IT Alignment in Theory and Practice, 40 th Hawaii International Conference on Systems Sciences (HICSS-40), Waikoloa, Big Island, HI, USA. Wang, E.T.G. & Tai, J.C.F. (2003). Factors affecting information systems planning effectiveness: organizational contexts and planning systems dimensions. Information & Management, 40, pp SUCCES INFORMATIEPLANNING HANGT AF VAN VOLWASSEN EN GELIJKWAARDIGE RELATIE TUSSEN BUSINESS EN ICT TIEM
Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatieBantopa Kennismaken met Samenwerken
Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk
ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieWHITEPAPER Nl-ANALYSE
WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieInterne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie
Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke
Nadere informatieStrategisch handelen BUS3
Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken
Nadere informatieUitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie
Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest
Nadere informatieFactsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)
Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse
Nadere informatieHeeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?
Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieInhoud. 1. Even voorstellen. 2. Doel van deze sessie. 3. Veranderende omgeving bij de Nationale Politie. 4. Nationale Politie. 5. Portfoliomanagement
Inhoud 1. Even voorstellen 2. Doel van deze sessie 3. Veranderende omgeving bij de Nationale Politie 4. Nationale Politie 5. Portfoliomanagement 6. Sturen op resultaat effectmeting 7. Next Practices? 8.
Nadere informatiehttps://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over
https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.
Nadere informatieDe Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement
De Next Practice Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement Sogeti & ontwikkeling van FB 2005 De Uitdaging 4 e industriële revolutie NU!! Digitale Economie 27% heeft op dit moment een
Nadere informatieFunctieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303
Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieBusiness Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011
Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van
Nadere informatieArchitectuur, Organisatie en Business Cases
Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment
Nadere informatieIk ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!
Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatie(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible
(Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatiedraagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.
Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieDe zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013
De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment
Nadere informatieMeer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten
Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige
Nadere informatieFunctiebeschrijving Business Architect
Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieVan 9 vlaks naar 2 vlaksdenken: Wij geven IT terug aan de business.
Van 9 vlaks naar 2 vlaksdenken: Wij geven IT terug aan de business. Wij van Business Benefit Solutions willen IT aan de business teruggeven. Of er nu voldoende goede redenen waren of niet om een situatie
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieInformatiemanager. Doel. Context
Informatiemanager Doel Ontwikkelen, in stand houden, evalueren, aanpassen en regisseren van het informatiemanagement, de digitale informatievoorziening en de ICT-facilitering van de instelling en/of de
Nadere informatieBusiness & IT Alignment deel 1
Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd
Nadere informatieThe role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp
Samenvatting Inleiding In de huidige dynamische en complexe omgeving waarin veel organisaties opereren, wordt corporate entrepreneurship vaak gezien als een noodzaak. Het goed doorgronden van het ondernemend
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieBusiness Process Management
Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die
Nadere informatieVoorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht
Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie
Nadere informatieFunctiebeschrijving Technische Architect
Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.
Nadere informatieAntwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)
Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.
Nadere informatiesturen om tot te komen Rijnconsult Business Review
Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel
Nadere informatieOnderzoeksplan thesis MMI
Onderzoeksplan thesis MMI M.C. Loof 3 januari 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Business/ICT Alignment 1 3 Alignment rond de meldkamers 1 4 Aanpak van het onderzoek 2 4.1 Startpunt van het onderzoek....................
Nadere informatie3 Management van ICT-kosten en baten
3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Van strategie naar implementatie leansixsigmatools.nl versie
STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie. 2018 leansixsigmatools.nl versie 2.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationaal licentie.
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieopdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil
opdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil Workshop Derk K. Kremer Derk Kremer Even voorstellen. TUD Civiele Techniek en Bedrijfskunde Directeur Eestum Management, een onafhankelijk adviesbureau
Nadere informatiePitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut
Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut A S S E N E M M E N M E P P E L De aanleiding Innovatie in het mbo moet omdat: - Technologie en digitalisering leiden tot andere (inhoud van)
Nadere informatieGratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS. - Strategiekaart & communicatieplan
Gratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS - Strategische analyse - Stakeholdermapping - Strategiekaart & communicatieplan 2018 leansixsigmatools.nl versie 1.00-2018 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative
Nadere informatieBedrijfsarchitectuur sterker door opleiding
Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie
Nadere informatieNederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties
Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieFactsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau
Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE We helpen u met resultaatgerichte strategieën en digitale transformaties De vraag hoe digitaal verder ontwikkelt
Nadere informatieORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE
ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00
Nadere informatieDr. Projects Management B.V.
--009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement
Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,
Nadere informatieKickstart-aanpak. Een start maken met architectuur op basis van best practices.
Kickstart-aanpak Een start maken met architectuur op basis van best practices. www.theunitcompany.com Kickstart-aanpak Soms is net dat extra duwtje in de rug nodig om te komen waar je wilt zijn. In onze
Nadere informatieFunctieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302
Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,
Nadere informatiePreactor Case Study. Historie. Missie & Strategie
Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De
Nadere informatieABN AMRO Project: Conceptueel model hypothekendomein
Opdrachtformulering Het opstellen van een kennismodel van het hypothekendomein middels de conceptuele analyse met CogNIAM. Dit kennismodel staat los van enige technische benadering en vervult de spilfunctie
Nadere informatieGovernance en Business Intelligence
Governance en Business Intelligence Basis voor de transformatie van data naar kennis Waarom inrichting van BI governance? Zorgorganisaties werken over het algemeen hard aan het beschikbaar krijgen van
Nadere informatieSamenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg
Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten
Nadere informatieFunctiefamilie ET Thematische experten
Functiefamilie ET Thematische experten DOEL Expertise in een materie* en verstrekken aan de administratieve en politieke instanties teneinde hen te ondersteunen bij de besluitvorming en de uitvoering van
Nadere informatieDE 7 STAPPEN TOT SUCCES- VOL ITSM.
WHITEPAPER DE 7 STAPPEN TOT SUCCES- VOL ITSM. MPROOF.NL 2 MPROOF.NL GEGARANDEERDE RESULTATEN VOOR UW SERVICEORGANISATIE. IT Service Management implementeren is een omvangrijke klus. Het geheim is een naadloze
Nadere informatieHogere omzet met loyale klanten
m e t e n, w e t e n é n v e r b e t e r e n Hogere omzet met loyale klanten Luistert u naar uw klant? Staat uw klant écht centraal? Gaat u de dialoog aan met uw klant om verbeteringen te bespreken? In
Nadere informatieStrategische Issues in Dienstverlening
Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete
Nadere informatieWHITE PAPER DE 10 PRINCIPES VAN DE SOGETI-ARCHITECT
WHITE PAPER DE 10 PRINCIPES VAN DE SOGETI-ARCHITECT MARTIN VAN DEN BERG WHITE PAPER DE 10 PRINCIPES VAN DE SOGETI-ARCHITECTT Martin van den Berg tekeningen: Thomas Schneider Versie: 1.0 februari 2010
Nadere informatieBenefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties
Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management
Nadere informatieNetwerken in de gezondheids- en welzijnszorg. Nele Van Tomme Prof. dr. Joris Voets Prof. dr. Koen Verhoest
Netwerken in de gezondheids- en welzijnszorg Nele Van Tomme Prof. dr. Joris Voets Prof. dr. Koen Verhoest Overzicht 1. Situering van het onderzoek 2. Belangrijkste bevindingen a) Succes- en faalfactoren
Nadere informatieBusiness Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie
Business Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie Resultaten van het onderzoek naar de rol van procesmanagement in Nederland NGI 24 maart 2010 Inhoud van deze presentatie
Nadere informatieIPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih
IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,
Nadere informatieWorkshop Samenwerken en weerstand
Workshop Samenwerken en weerstand Angela van Dongen. 17-04-2018, Driebergen 1 Samenwerken Samenwerken vindt plaats we met 1 of meerdere partijen. Het belangrijkste doel van samenwerken is dat je in gezamenlijkheid
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieMeer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten
Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:
Nadere informatieDatum: 31 augustus 2011
ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit
Nadere informatieBrug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014
Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties
Nadere informatieWaarde toevoegen aan de bedrijfsvoering met behulp van IT architectuur Uitrusting & Inrichting. Charles M. Hendriks Digital-architect Schiphol Group
Waarde toevoegen aan de bedrijfsvoering met behulp van IT architectuur Uitrusting & Inrichting Charles M. Hendriks Digital-architect Schiphol Group 1 Architectuur en succesvol ontwerpen 2 Architectuur
Nadere informatieVAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013
VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)
Nadere informatieHet Analytical Capability Maturity Model
Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieProgramme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie
Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog
Nadere informatieOrganisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties
Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Een toepassing van het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM-model) Th. J.G. Thiadens c.s. Het Amsterdams Informatiemodel (AIM) ofwel het AIM-model
Nadere informatieWhitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl
Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software
Nadere informatiedutch building better//energy markets
building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe
Nadere informatieSAMENVATTING EN CONCLUSIES
SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatieCover Page. The handle holds various files of this Leiden University dissertation
Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/41478 holds various files of this Leiden University dissertation Author: Hei, Miranda de Title: Collaborative learning in higher education : design, implementation
Nadere informatieWelkom presentatie Best Value binnen verkoop
Welkom presentatie Best Value binnen verkoop IPG CONGRES 2015 'Maatschappelijk toegevoegde waarde in Stad en Regio 16 september 2015, Martiniplaza Groningen Wie is Erik Mars Best Value congres USA 2013/2015
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatiePraktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.
Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational
Nadere informatie