De rol van finance in het innovatieproces. Ronde tafel 19 oktober 2016

Transcriptie

1 De rol van finance in het innovatieproces Ronde tafel 19 oktober 2016

2 Bijeenkomst & Verslag: Ronde tafel De rol van finance in het innovatieproces Datum: oktober 2016 Gespreksleider: Auteur (s): Lars Deneer EMFC RC Carmen Reijnders MSc Opdrachtgever: Contactgegevens: FiN Het goede gevoeld van Finance fincompany.nl Glasgebouw, Torenallee 45, Eindhoven Inhoud 1 Inleiding Methoden & Methodologie Resultaten & Discussie Resultaat van de vragenlijst Resultaat van de discussie Conclusie & Aanbeveling... 5 Bijlagen... 6 A. Literatuur... 6 B. Vragenlijst... 6 Pagina 2 van 6

3 1 Inleiding Innovatie is van belang voor economische ontwikkeling, voor de groei en continuïteit van organisaties. Zonder innovatie bestaat het risico op verlies van het bestaansrecht. Innoveren is strategisch. Het succesvol introduceren van innovaties vergt in de aanpak een combinatie van strategie met technologie en organisatieontwerp. Een integrale aanpak dus, met (groot) financieel belang. Een CFO is verantwoordelijk voor het verbinden van alle business besluiten aan een solide economische basis. En daarnaast voor de continue verbetering van (financiële) processen, zo ook het innovatieproces. Het artikel De rol van de CFO in het innovatieproces over de CFO beyond the kill switch is aanleiding voor een ronde tafel discussie. In het artikel worden een aantal algemene bevindingen gepresenteerd, gebaseerd op een dertigtal interviews met CFO s. Belangrijkste bevinding is dat de CFO s zichzelf zien als meer dan alleen de kill switch. Verder realiseren zij verschillende deliverables, verschilt hun rol per type organisatie (lijkt met name samen te hangen met het type innovatie (Cardinal 2001)) en is de dynamiek in het (top)managementteam van invloed (welke zal bepalen wat de rol van de CFO in het innovatieproces is (Menz 2012)). Het artikel De rol van de CFO in het innovatieproces is met een vragenlijst (zie bijlage) voorgelegd aan een select gezelschap hoger opgeleide senior financieel professionals uit de regio groot- Eindhoven. De uitkomsten van de ronde tafel geven inzicht in de vragen en methodieken die deze financials bezighoudt rondom het thema Finance & innovatie. Er is geen afgebakende onderzoeksvraag. Er wordt wel gediscussieerd over de individuele uitdagingen aan de hand van een fasemodel aangevuld met stellingen. De opzet van de ronde tafel is dat de uitkomsten van de discussie de ronde tafel leden verder helpt bij hun individuele uitdagingen rondom Finance & innovatie. 2 Methoden & Methodologie Een selectie van hoger opgeleide senior financieel professionals (300) uit de regio groot-eindhoven hebben een uitnodiging ontvangen met de keuze voor deelname aan een van de twee ronde tafels met als titel De rol van finance in het innovatieproces (hierna Innovatie ) en Met Lean Six Sigma op weg naar best in class (wordt verder buiten beschouwing gelaten). Aan de deelnemers (17 waarvan 10 aan Innovatie ) is ter voorbereiding gevraagd een individuele vragenlijst in te vullen. Onder de deelnemers aan Innovatie zijn 8 respondenten. Tegelijkertijd is de deelnemers gevraagd het artikel De rol van de CFO in het innovatieproces te lezen. Tijdens de ronde tafel is een samenvatting gepresenteerd van de antwoorden op de vragenlijst. Om de uiteindelijke discussie te structureren is de deelnemers gevraagd om hun uitdagingen te noteren ingedeeld naar fasen binnen het proces. Pagina 3 van 6

4 3 Resultaten & Discussie 3.1 Resultaat van de vragenlijst Om een eerste beeld te vormen is aan de deelnemers gevraagd wat innovatie eigenlijk voor hen betekent. De standpunten verschillen van vernieuwingen die leiden tot concurrentievoordeel tot het integreren van vernieuwingen die elders al zijn bedacht en uitgevoerd. Alle deelnemers hebben te maken met procesinnovatie en de meesten ook met productinnovatie. Vanuit hun finance rol zijn de deelnemers allen betrokken bij innovatie. Een ruime meerderheid is actief betrokken en de anderen zijdelings (reporting, subsidies etc). In alle organisatie wordt dus geïnvesteerd in innovatie. De investeringen variëren van 0,05% tot 11% (met een uitschieter van 40%). De meeste organisaties organiseren hun innovatieprocessen door middel van een aparte R&D afdeling of innovatiecommissie, de andere organisaties ad hoc. De control hierop vindt bij de helft plaats door een dedicated controller voor R&D. Bij de andere organisaties doorloopt control op innovatie het reguliere control proces (gebruik makend van een phase-gating proces). Tot slot zien de meeste deelnemers hun rol als financial meer als critical insider. Dit verschilt met invulling van initiator tot ondersteuner en van challenger tot decision support. 3.2 Resultaat van de discussie Om de uiteindelijke discussie te structureren is de deelnemers gevraagd om hun individuele uitdagingen te noteren ingedeeld naar (vooraf opgestelde) fasen binnen het innovatieproces. Ten eerste is ingegaan op innovatie cultuur & noodzaak, specifieker óf en hóe je als financial invloed hebt op de innovatiecultuur: Als je als financial op een zak met geld zit, wordt de noodzaak gevoeld om awareness te creëren. Sommigen kampen met een korte productcyclus en een grote innovatiebehoefte vanuit de klant. Dit kan visueel gemaakt worden (forecasting en BI), waardoor de levensduur van de organisatie inzichtelijk gemaakt wordt. In de fase zoeken is gekeken naar hoe je met je omgeving communiceert over ideeën. Hier zijn uiteenlopende mogelijkheden, afhankelijk van de creatieve vrijheid die bij een organisatie past. Zo kun je een platform creëren, brainstormen (evt onder begeleiding), kan er kruisbestuiving plaatsvinden vanuit verschillende industrieën, kan R&D tijd krijgen voor creatieve vrijheid. Als financial kun je structuur aanbrengen (optimaliseren vs innovatie), randvoorwaarden scheppen, de horizon inzichtelijk maken (zowel van historische als huidige ideeën) en in beeld houden. Je kunt sturen om te kiezen om juist wel of niet met klanten te gaan praten. En daarnaast wil je sturen op genoeg, maar niet te veel ideeën in de portefeuille. In de fase kiezen is gekeken naar hoe je de business case calculeert en beoordeelt zonder historische gegevens. Vrijwel alles is te berekenen. Het gaat om de juiste uitgangspunten en aannames. Hierbij kunnen risico s en onzekerheden worden onderscheiden en kunnen scenario s worden opgesteld. Sterke politiek blijft een uitdaging: initiatieven gebaseerd op omdat de CEO dat wil slaan deze fase over en gaan direct naar implementatie. Een innovatie portefeuille is onderhevig aan kansberekening en ondernemerschap: een aantal projecten falen en andere zijn vele malen succesvoller dan verwacht. Onder de deelnemers zijn geen bestaande succes modellen aanwezig om de keuzes te maken. Er zijn een beperkt aantal toegewijde rapportages voor innovatie en er Pagina 4 van 6

5 wordt weinig tot niet aan benchmarking gedaan. Elke keuze wordt gebaseerd op een discussie rondom de uitgangspunten. Bij de fase implementeren gaat de discussie in op de vraag: Wanneer stop je een innovatieproject? De deelnemers geven aan dat de fase kiezen hier nog doorloopt, aangezien de keuze voor wel/geen marktlancering (of live-gang) nog gemaakt kan worden. De kunst is om in de aanloop naar een marktlancering te zorgen dat de oogst vruchtbaar kan zijn. Handvaten voor judgement zijn reeds besproken. Opvallend zijn uitspraken die beginnen met We kunnen niet stoppen, want bijvoorbeeld gevolgd door we hebben er al zoveel geld in gestoken. Wat eigenlijk inhoudt dat terwijl bekend is dat de keuze stoppen moet zijn, iemand er toch nóg meer geld aan wilt besteden. Bij de fase oogsten is de vraag Hoe calculeer je de oogst en zorg je dat je de oogst kunt blijven volgen?. Hiervoor zou het inrichten van een innovation funnel bijvoorbeeld ingedeeld naar de BCGmatrix, een uitkomst kunnen bieden. In de praktijk wordt het blijven volgen van elke afzonderlijke business case toch als erg complex ervaren. Wat doe je bijvoorbeeld met producten die een combinatie aan innovaties hebben ondergaan? Hoe ga je om met kannibalisatie? Bij Finance innovaties kun je denken aan succesvolle implementatie van: automatiseren van facturen, de basisadministratie weg bij F&A, meer dan alleen financiële cijfers verzamelen, analyses op basis van big data of zelfs big data als aparte afdeling. 4 Conclusie & Aanbeveling Samenvattend kunnen we stellen dat het de rol van een financial in het innovatieproces is om (onder andere): orde & structuur aan beslissingen toe te voegen, inzichten te geven, de business case te calculeren en te beoordelen, om te gaan met politiek en de grenzen op te zoeken en het succes te kunnen meten. Waarbij big data in bepaalde mate wel wordt gezien als het onderwerp van de toekomst, maar nog niet concreet wordt opgepakt. De conclusie & aanbevelingen zijn gebaseerd op een discussie met deelnemers aan een ronde tafel. Hierin ligt tegelijkertijd de eerste aanbeveling om dezelfde groep te blijven volgen rondom dit onderwerp en op een later moment dezelfde vragenlijst en discussie nogmaals te organiseren. De deelnemers hebben aangegeven geen succes modellen te hanteren om eenvoudig en eenduidig keuzes te maken tussen innovatieprojecten. Enerzijds kan elke business case als uniek worden ervaren. Anderzijds zou elke business case aan bepaalde randvoorwaarden met betrekking tot return-on-investment moeten voldoen. Tot slot is een interessante vraag in welk mate het onderwerp Big Data impact heeft op opleidingen & stromingen binnen het vakgebied. Pagina 5 van 6

6 Bijlagen A. Literatuur De rol van de CFO in het innovatieproces, Verbeeten en Vroling, MCA, 2016 Succesvolle innovatie is een vliegwiel met drie motoren, Lambregts en Puyt, Managementsite/innoveren, 2008 B. Vragenlijst De rol van finance in het innovatieproces 1 Wat is innovatie voor jou? En wat is het niet? 2 Met welke soorten innovatie heb je te maken? 3 In welke mate heb je vanuit je functie te maken met innovatie? 4 Hoeveel procent van de omzet wordt in jouw organisatie besteed aan innovatie? 5 Hoe is innovatie in jouw bedrijf georganiseerd? 6 Hoe vindt de control op innovatie in jouw bedrijf plaats? 7 Hoe zie jij je rol als financial in het innovatieproces? a. Als critical insider b. Als critical outsider Met Lean Six Sigma op weg naar best in class 8 Analyses en rapportages moeten sneller zonder verlies van betrouwbaarheid. Wat is jouw ervaring met deze spagaat? 9 Wat is jouw visie op Finance als Business Partner? 10 Hoe wijkt jouw visie op Finance als Business Partner af van je huidige rol? 11 Het beïnvloeden van het werkkapitaal is een proces dat alle end-to-end processen raakt. Hoe zorg jij ervoor dat je grip hebt op het werkkapitaal? 12 Welke rol heeft finance in kwaliteitsprogramma's zoals Lean Six Sigma? 13 Waar begint en stopt de verantwoordelijkheid van Finance bij de kwaliteit van operationele processen? 14 Hoe gaat de toename van data (Big data en meer operationele data uit processen) de rol van Finance beïnvloeden? 15 In hoeverre is "het beheren en garanderen van consistentie en betrouwbaarheid van (big) data" een essentiële verantwoordelijkheid van Finance? Trends en ontwikkelingen 16 Hoe verwacht je dat onderstaande ontwikkelingen jouw werk gaan beïnvloeden? (met toelichting) a. Disruptive innovation en nieuwe business modellen b. Digitale en technologische ontwikkelingen c. Groeiende vraag naar business partnering d. Krapte op de arbeidsmarkt van hoger opgeleide financials e. Groeiende risico aversie Pagina 6 van 6