Innovation in Logistics & Manufacturing

Transcriptie

1 GOOD BUSINESS MATH February/March 2005, Issue 30 CxO verschijnt tweemaandelijks, 5 jaargang, February/March 2005, Issue 30, afgiftekantoor Brussel X, toelating gesloten verpakking, PB-België b-7, Prijs lidmaatschap 105,00 (Excl. btw) Management & Human Resources 5 Kinepolis is meer dan een bioscoopervaring bioskoopzetels, hoe is het zover kunnen komen. Florent Gijbels, CEO van Kinepolis vertelt er ons alles over. 8 De CxO Raad der Wijzen over People Management We voelden Marc Haelemeersch, Luc Deflem, Luc Van den Bossche en Paul de Rooij aan de tand over People Management. Vier boeiende bijdragen van deze Captains of Industry. Sales & Marketing 11 CRM als tool voor optimalisering klantenrelaties CxO organiseerde op de 6e CRM-conferentie een rondetafel. Robeco Bank, Certipost en Graydon leverden een boeiende bijdrage. 12 Customer Relation Management Conference lokt veel volk Tijdens diezelfde CRM-conferentie van CRM Engine kwamen DVV en ING in geuren en kleuren vertellen hoe zij de uitdagingen CRM aanpakken. 13 Meer-waarde door Ondernemen Newsletter Junior Chamber International ICT & Networks 14 Het probleem met 57 procent van de Europese topmanagers ervaart de hoeveelheid ontvangen s als problematisch. 16 Gegevenskwaliteit hoog in het vaandel bij ING Insurance Unieke en correcte klantgegevens verzamelen en beheren is voor elke onderneming van onschatbare economische waarde. 17 SAP brouwt CRM bij Interbrew Om de efficiëntie van de verkoop te optimaliseren en zijn directe klanten zo goed mogelijk te bedienen, implementeerde Interbrew België een nieuwe versie van mysap CRM. 18 Monthly Headlines ICT & Networks Voix: convergence entre le fixe et le mobile Services IT: plus 6,7% Microsoft plus sûr que Linux? Internet Explorer 7 pour l été. 19 Happy Days neemt zijn call center in huis Happy Days besloot om zijn externe call center te bedanken voor bewezen diensten en in huis een eigen call center op te zetten. 21 Informatiebeveiliging is hot issue Symantec Benelux richtte een ronde tafelconferentie in om te peilen naar de volwassenheid van de Belgische bedrijven op het vlak van informatiebeveiliging. Logistics & Manufacturing 22 RF-tags: Lessen uit de praktijk RFID evolueert duidelijk van een experimentele naar een operationele fase. 23 Monthly Headlines Logistics & Manufacturing Overlevingsstrategie: value added logistics Efficiënte datalogistiek Megaluchthavens vs. regionale luchthavens. Legal & Finance 24 De faillissementenstorm van 2004 (vervolg) Een faillissement is een gebeurtenis met grote impact, niet alleen voor de bedrijfsleider of voor de zelfstandige ondernemer, maar ook voor de werknemers, de klanten, de leveranciers, de overheid 27 Monthly Headlines Legal & Finance Geen grote uitschieters in deze periode van jaarafsluitingen en jaarrekeningen, noch in positieve, noch in negatieve zin. Voorzichtigheid op alle vlakken lijkt de boodschap. 28 Intellectuele rechten verdienen de grootste aandacht Zonder degelijke kennis en goed beheer van de intellectuele rechten loopt de ondernemer een risico dat sinds geruime tijd onaanvaardbaar is geworden. Varia 29 Firefox vs. Internet Explorer According to an online study performed by Web- SideStory end of last year, open-source browsers seem to be stealing market share from Microsoft s dominant Internet Explorer. 30 Wordt het een Ford Mondeo... of een Opel Signum? De nieuwe Mondeo, mijlpaal en Europees vlaggenschip van Ford Europe. De Opel Signum vervangt de uit het Opelgamma verdwenen Omega en is nu Opel s topmodel in Europa. Innovation in Logistics & Manufacturing 19 April 2005 Diamant Conference & Business Center Brussels We voelden Marc Haelemeersch, Luc Deflem, Luc Van den Bossche en Paul de Rooij aan de tand over People Management. 8 Martine Moors, CRM-manager van DVV Verzekeringen: Een CRM-manager moet een goeie communicator zijn, die duidelijke verantwoordelijkheden heeft. 12 ERP Warehousing RFID Transport SCM Distribution Send an to irmin.persy@cxonet.be if you require more information bioskoopzetels, hoe is het zover kunnen komen? Florent Gijbels, CEO van Kinepolis vertelt er ons alles over. 5 C o n f e r e n c e M a g a z i n e W e b

2 N A A M In plaats van brandjes te blussen, concentreren we ons nu op de vraag hoe we nieuwe technologieën kunnen uitbouwen om onze klantgerichtheid te bevorderen. Dave Chacon Manager, Technical Services, PING Dhr. 40% minder tijd verloren aan onderhoud en administratie 2004 Microsoft Corporation. Alle rechten voorbehouden. Microsoft, Windows, het Windows logo, Active Directory, Windows Server, Windows Server System en Your potential. Our passion. zijn ofwel geregistreerde handelsmerken ofwel handelsmerken van Microsoft Corporation in de Verenigde Staten en/of andere landen. PING is een geregistreerd handelsmerk van Karsten Manufacturing Corporation. Maak je naam met het Windows Server System. Met Microsoft Windows Server System is het voor PING, producent van golfclubs, veel makkelijker om de infrastructuur naar zijn 400 eindgebruikers te beheren. Hoe? Dankzij Windows Server 2003 met Active Directory beheert PING voortaan al zijn servers, desktop computers en eindgebruikers centraal vanuit één locatie. De tijd die jaarlijks aan administratie besteed werd, vermindert zo met 800 uren, uren die nu gewijd kunnen worden aan het ontwikkelen van nieuwe manieren om klanten, partners en medewerkers bij te staan. Software die je vlotter kan beheren is software die je helpt met minder meer te bereiken. Het hele PING-verhaal staat op microsoft.com/belux/windowsserversystem

3 editoriaal/éditorial Dirk Vermant uitgever/éditeur & directeur Geen kwaliteit zonder enthousiasme en creativiteit Kent u de fun-factor van uw organisatie? Beeldt u even in. Uw beste klant wil plots de afgeleverde kwaliteit van uw organisatie grondig onder de loep nemen. U ligt hier niet wakker van? Regelmatig laat u het kwaliteitsniveau van uw bedrijf controleren? Sla dan deze bladzijde om, want dit artikel is niet voor u bestemd. Werkplezier en passie vind ik de ontbrekende elementen in kwaliteitsmodellen als het EFQM Excellence Model. Enthousiasme en creativiteit, of noem het ook de fun-factor, zijn een vereiste om de ziel of de cultuur van een excellente onderneming te ontwikkelen. Ze motiveren en inspireren de medewerkers. liet Wim Van Roy, business process manager bij Eternit zich een tijdje geleden in de pers ontvallen. Wim Van Roy was in 2004 quality manager van het jaar. Het EFQM Excellence Model biedt met zijn negen criteria voor uw organisatie een kader om naar uitmuntendheid te evolueren. De overkoepelende en geïntegreerde aanpak raakt het volledige bedrijfsmanagement. Voor meer informatie kan u terecht bij: VCK ( Als kwaliteitsmanager heb je de nodige technieken in huis om medewerkers en mensen te begeleiden om hun werk steeds beter te doen. Een van die technieken, eigenlijk de basis van elke kwaliteitswerking, is de verbeterspiraal. In kwaliteitsjargon noemen we dat de Deming-cyclus of PDCA-cyclus. PDCA staat voor plan, do, check, adjust aldus nog Wim Van Roy in datzelfde artikel. Pas de qualité sans enthousiasme et sans créativité Connaissez-vous le facteur d agrément de votre organisation? Imaginez que votre meilleur client veuille soudainement examiner à la loupe la qualité livrée par votre organisation. Cela ne vous fait ni chaud ni froid? Vous faites procéder régulièrement au contrôle du niveau de qualité de votre entreprise? Dans ce cas, tournez la page, cette chronique ne vous est pas destinée. Le plaisir au travail et la passion sont à mon avis les éléments qui manquent dans les modèles de qualité tel que le EFQM Excellence Model. L enthousiasme et la créativité - appelons-les facteur d agrément - sont indispensables au développement de l âme ou de la culture d une entreprise excellente. Ils motivent et inspirent les collaborateurs. Ainsi s exprima récemment dans la presse Wim Van Roy, business process manager chez Eternit. Wim Van Roy était quality manager de l année en Le modèle d excellence EFQM propose avec ses neuf critères un cadre dans lequel votre organisation doit progresser vers l excellence. Cette approche globale et intégrée touche l ensemble du management de l entreprise. Pour plus de renseignements surfez sur VCK ( En tant que responsable de la qualité, vous disposez des techniques requises afin d aider le personnel et les gens à accomplir de mieux en mieux leur travail. Une de ces techniques, qui constitue en fait la base de la fonction de la qualité, est la spirale d amélioration. Cela s appelle, en jargon de qualité, Deming-cyclus ou PDCA-cyclus. PDCA se traduit par plan, do, check, adjust, toujours selon Wim Van Roy dans le même article. A d v e r t e e r d e r s l i j s t Avaya 15, Econocom 20, Etoby 4, Graydon 6, Human Inference 7, Luon-Dynamicz 19, Microsoft 2, PS_testware 25, PwC 32, TQ3 1, Uniweb 10 C x O s R a a d d e r Wi j z e n - B o a r d o f t h e Wi s e - C o n s e i l d e s S a g e s Pieter Larmuseau gedelegeerd bestuurder Mitsubishi Motors Belgium Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt Peter Leyman gedelegeerd bestuurder Volvo Cars Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar Stef Witteveen afgevaardigd bestuurder Randstad Mimi Lamote managing director E5-Mode Pierre-Jean Everaert voorzitter directiecomité Interbrew Luc De Bruyckere gedelgeerd bestuurder Ter Beke Marie-Françoise Plissart Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International Roger Heijens afgevaardigd bestuurder PwC John Dejaeger gedelegeerd bestuurder BASF Etienne Blomme ondervoorz. directiecomité Telenet Hedwige Nuyens financieel directeur K.U.L. Ajit Shetty managing director Janssen Pharmaceutica Baron Karel Boone voorzitter Raad van Bestuur Lotus Bakeries Jan vd Nieuwenhuijzen afgevaardigd beheerder SDWorx Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Eurinpro Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea Baron Paul Buysse voorzitter raad van bestuur Bekaert Leo Baron Delwaide schepen voor Haven en Diamant, Antwerpen Luc Deflem CEO Securex Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BIAC February/March 2005 CxO Magazine 3

4 CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 105,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 105,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. Jan Callant Hoofdredacteur Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever - Directeur Editeur - Directeur Irmin Persy Secretariaat Secrétariat Raad der Wijzen Conseil des Sages Pieter Larmuseau (Mitsubishi Motors), Paul de Rooij (Ford Motor Company), Kaat Exterbille (Kate Thomas & Kleyn), Gerard van Os (Van Os - Sonnevelt), Peter Leyman (Volvo Cars), Etienne Blomme (Telenet), Paul Baron Buysse (Bekaert), Luc De Bruyckere (Ter Beke), Luc Deflem (Securex), Pierre Jean Everaert (Interbrew), Roger Heijens (PwC), Mimi Lamote (E5-Mode), Olivier Serruys (Overtoom), Werner Vanderhaeghe (Agfa-Gevaert), Eddy de Mûelenaere (Vandemoortele), John Dejaeger (BASF), Ajit Shetty (Janssen Pharmaceutica), Marc Haelemeersch (Centea), Nicolas Saverys (Exmar-CMB), Franky Depickere (Van Lanschot Bankiers), Bart Verhaeghe (Eurinpro), Stéphane Thiery (Dialogic), Hedwige Nuyens (KUL), Karel Baron Boone (Lotus Bakeries), Leo Baron Delwaide... Uitgeverij Redactie Administratie Regie Maison d éditions Rédaction Administration Régie CxO Europe bvba Wielstraat 12, b-2880 Bornem Tel.: +32 (0) Fax: +32 (0) info@cxonet.be internet: Redactie Rédaction Els Beerens, Jan Callant, Paul De Bruyne, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Marc Honnay, Bruno Koninckx, Brecht Lambrecht, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Marleen Miechielsen, Noel Montrucchio, Paul Muys, Alex Van Breedam, Ad Van Poppel, Peter Verkooijen, Michel Visart CxO Testlab in samenwerking met en collaboration avec ps_testware Fotografie Photographie Patrick Van Hoof Lay-out Mise en page Francis Goethals/Boulevart NV Verantwoordelijke uitgever Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, b-2880 Bornem dirk.vermant@cxonet.be Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de monthly headlines vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l autorisation écrite de l éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l / des auteur(s). Les faits communiqués dans les monthly headlines relèvent de la responsabilité de l envoyeur. CxO Europe bvba. Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodiek Pers/La Maison d editions CxO Europe est membre de l Union de la Presse Périodique 4 CxO Magazine February/March 2005

5 M a n a g e m e n t & H u m a n R e s o u r c e s CxO sprak met Florent Gijbels, CEO van Kinepolis Group Kinepolis is meer dan een bioscoopervaring Erwin De Weerdt Cinema is emotie, ja, zeg dat wel. Maar cinema is ook big business. Zij het een moeilijke big business. Complex en diep ingebed in cultuur, gewoonte en maatschappelijke waarden. In sommige Europese landen loopt de bevolking de bioscopen plat, in andere regio s is de afwezigheid van een eigen filmcultuur debet aan lege filmzalen of zelfs aan de afwezigheid van een filmdoek van enige betekenis. De échte grote doorbraak in het nieuwe cinemagebeuren in België komt er met de opening in 1988 van Kinepolis Brussel op de Heyzel. Op een kleine twintig jaar tijd zijn wij dan geëvolueerd van kleine en dikwijls weinig comfortabele buurtbioscopen naar een indrukwekkende schaalvergroting inzake bioscoopexploitatie. Inderdaad, uit de fusie van de groepen Bert en Claeys onstond in 1997 een concern dat een schat aan bioscoopervaring wist te bundelen tot een onderneming die vandaag het hele bioscoopgegeven in België overschaduwt. Sindsdien doet de Groep in feite niets anders dan door innovatie en een uitgekiende marketingpolitiek inspelen op de wensen van nieuwe generaties bioscoopgangers. Omdat wij toch wel eens wilden weten hoe de bioscoopindustrie er nu in België en in de rest van de wereld voorstaat, vroegen wij Florent Gijbels, CEO van Kinepolis Group, naar zijn visie op de toekomst van een amusementsindustrie die in de greep zit van een op zijn minst spectaculair te noemen technologische evolutie. U leest het succes van cinema af aan de hand van frequentiecijfers. Zijn wij echte bioscoopgangers? Florent Gijbels: De cultuur van het bioscoopbezoek is in elk land verschillend. Het frequentiecijfer (het aantal bioscoopbezoeken gedeeld door het aantal inwoners) geeft aan dat wij in België met Florent Gijbels, CEO van Kinepolis Group: Om het bezoekersaantal verder op te krikken, hebben wij ons concept inmiddels verbreed naar een total leisure -concept. 2,21 het Europese gemiddelde (2,31) benaderen. Maar UK (2,82), Frankrijk (2,92) en Spanje (3,31) scoren beter. Duitsland daarentegen (1,80) telt vreemd genoeg minder cinemavolgelingen. Misschien zit bij hen het culturele aspect, het ontbreken van een eigen, sterke filmcultuur daar voor iets tussen, al verklaart dat niet alles. Welke zijn uw verwachtingen voor de toekomst? Florent Gijbels: Regisseurs, filmproducers, acteurs en actrices met ronkende namen dragen wel degelijk bij tot het uitdragen van een nationale filmcultuur. Kijk maar naar Amerika, Engeland, Italië, Frankrijk, of sommige landen in het hoge Noorden. Massa s filmliefhebbers verplaatsen zich voor een film van Spielberg en DiCaprio lokt voorlopig als geen één miljoenen fans naar het witte doek! Maar ook het uitgangsgedrag in onze samenleving beïnvloedt het bioscoopbezoek. 20 jaar geleden trokken heel wat mensen weg uit de Brusselse binnenstad met als gevolg dat het mobiliteitsprobleem was geboren. Kinepolis op de Heyzel in 1988 was het antwoord en in een mum van tijd groeide het complex uit tot een belangrijk regionaal ontspanningscentrum dat nu nog altijd bezoekers aantrekt in een straal van 30 tot 40 km. Hetzelfde geldt niet alleen voor al onze vestigingen, het fenomeen maakt ook opgang in Engeland, in Frankrijk, in Spanje, in Italië. Wij kwamen toen met een revolutionaire formule die zich vooral richtte op een doelgroep jongeren tussen 15 en 25 maar al snel drong het door tot de publieke opinie dat onze bioscoopcomplexen geen parkeerproblemen kenden, vlot bereikbaar waren, dat er veel zitcomfort, beeld- en geluidskwaliteit en randanimatie bestond én dat zij toegangsvriendelijk waren voor mindervaliden. Vandaag trekken wij al onze ervaring door en ontwikkelen bv. specifieke promo-acties voor zowel studenten als voor 45/55ers of 55-plussers. Tegen welke concurrentie kijkt de bioscoopwereld aan? Florent Gijbels: Het spreekt vanzelf dat wij constant moeten opboksen tegen concurrenten zoals UGC, UCI, Europalace of Odeon, die ook filmcomplexen hebben opgezet in België en in het buitenland. Sommigen van die groepen houden zich naast de exploitatie ook bezig met filmproductie en/of -distributie. Dan is er het product. Alles hangt af van de definitie van het product. Ons product is niet film kijken. Hét Kinepolisproduct is een avondje uit, met partner, met kinderen, en het mag een paar euro kosten. Onze uitdaging is dus om potentiële bezoekers uit hun luie stoel te krijgen. Maar cinema thuis, op TV of op home cinema, is absoluut niet hetzelfde als cinema in een bioscoop. Thuis blijf je gevoelig voor externe impulsen: er wil altijd wel iemand naar de koelkast of naar het toilet, of er belt iemand aan, of de telefoon rinkelt net op een spannend moment... February/March 2005 CxO Magazine 5

6 M a n a g e m e n t & H u m a n R e s o u r c e s In de bioscoop beleef je film veel intenser. Bij Kinepolis doen wij er alles aan om alle storende elementen weg te werken zodat je zorgeloos en in perfecte omstandigheden, in een technisch verzorgde omgeving, het filmkijken kan beleven. Niet alleen in beeld maar ook in geluid. Wist u trouwens dat wij waarschijnlijk de enigen zijn in Europa, en misschien wel ter wereld, die over zulke ruime zalen beschikken, over zulke brede, diepe en comfortabele zetels en over een ongeziene vrije beenruimte tussen de rijen. Hoe ziet de toekomst er voor de Groep Kinepolis uit? Florent Gijbels: Om het bezoekersaantal verder op te krikken, hebben wij ons concept inmiddels verbreed naar een total leisure -concept. Meer restaurants, fun shops, bowling, fitness centra, zwembad, sportinfrastructuur, u noemt het maar. Alles dus, wat helpt om potentiële bezoekers uit hun luie stoel te halen. Onze recentste complexen, Kinepolis Valencia, Kinepolis Granada en Kinepolis Poznan zijn ware vrijetijdscreaties. Ook de minder nieuwe complexen worden in de mate van het mogelijke omgebouwd tot een totaalomgeving. Daarnaast leggen wij ons toe op het doorontwikkelen en verfijnen van ons B-to-B aanbod. Wij beschikken geografisch gespreid over een netwerk van complexen die een uiterst interessant management en communicatieplatform bieden aan bedrijven en instellingen: bedrijfsbeurzen, seminaries, congressen, productlanceringen, avant premières, recepties, catering, het kan allemaal. Sommige centra, zoals Metropolis in Antwerpen beschikken zelfs over een specifiek Business & Communication Center. Voor vele bedrijven, die een bijkomende dimensie willen geven aan bv. hun corporate identity of marketingpolitiek, kunnen wij een erg interessante multidisciplinaire multimedia partner zijn. In het kader van onze expansiepolitiek zullen wij in de toekomst anderzijds best veel aandacht moeten besteden aan het verwerven, beheren en rentabiliseren van een stabiele vastgoedportefeuille. Op dit ogenblik hebben wij 93% van ons vastgoed in eigendom. Vastgoed en vastgoedbeheer wordt dus een van de belangrijkste sleutelelementen van onze toekomstige groei. Er is een digitale revolutie aangebroken. Welke impact zal die hebben op de activiteiten van Kinepolis? Florent Gijbels: Op dit moment doet er zich op technologisch vlak een aardverschuiving voor waarvan wij alleen maar het begin kennen. Concreet gaat het om de omschakeling van pellicule (35 mm film) naar digitale beeldvorming. Die evolutie betekent wél het einde van de traditionele 35 mm Hollywoodproducties en zij zet de deur wijd open voor een enorm gedifferentieerd en veel ruimer aanbod dan ooit tevoren. Eenvoudig samengevat zou je kunnen stellen dat je voortaan opnamen en geluid opslaat in een minichip en op de harde schijf van een pc Alexander de Grote als het ware rechtstreeks geproduced op DVD. Dat betekent op korte termijn ook het einde van de Cinema Paradiso-achtige filmprojectoren en massieve filmspoelen. Die gigantische filmbobijnen hoef je dus ook niet langer te transporteren, waardoor de kosten van transport en verzekering en de bron van zekerheid risico s op beschadiging of laattijdige le- bron van succes bron van deskundigheid vering wegvallen. Stel bron van kennis u voor: Aviator als bron van oplossingen attachment via bron van meerwaarde naar de afnemers van bron van contact de film, goed beveiligd bron van efficiëntie weliswaar. Naast digitale Hollywoodproducties kunnen onze filmliefhebbers nu ook alternatieve inhoud in digitaal formaat bewonderen, zoals prestigieuze evenementen, televisiereeksen, live concerten en sportwedstrijden. The sky will be the limit. De Kinepolis Groep is een van de pioniers inzake digitale cinema. Terwijl heel wat key players in de hele wereld de kat uit de boom keken, sprong Kinepolis Group als eerste Europese bioscoopoperator, samen met Barco voor de projectietechnologie en EVS voor de servertechnologie, op de digitale trein. Vandaag scholen wij al onze operators om tot IT-specialisten. Momenteel beschikken wij over 11 digitale projectoren. Zeven daarvan zijn hoge resolutie projectoren. De kwalitatieve perfectie van numeriek beeld en geluid is spectaculair. Daarmee staat België letterlijk aan de wereldtop binnen cinemaland. Verneem het uit goede bron Handelsinformatie Database Marketing Opleidingen Publicaties IT-Facility Management Scanning en Archivering Outsourcing / Outtasking Integrated Credit Marketing B E L G I U M NV/SA Uitbreidingstraat 84 b1 B-2600 Berchem tel (0) fax 0032 (0) info@graydon.be website 6 CxO Magazine February/March 2005

7 Who knows the way? Human Inference enables you to optimize the communication and interaction with your relations. By managing the Data Quality Life Cycle, we improve the value and quality of your data significantly. Our intelligent software provides your company with risk management and protection against fraud. For further information concerning the added value of data quality for your business, please consult our website or contact us via: Human Inference Campus Mechelen Schaliënhoevedreef 20 D B-2800 Mechelen Belgium Telephone: Improving customer interaction

8 M a n a g e m e n t & H u m a n R e s o u r c e s De CxO Raad der Wijzen over People Management Els Beerens Marc Haelemeersch gedelegeerd Bestuurder Centea Luc Deflem CEO Securex Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BIAC Paul de Rooij Afgevaardigd Bestuurder Ford Motor Company Belgium nv & Regionaal Directeur Benelux 1. Hoe begeleidt u uw medewerkers in hun carrière? Alle kaderleden doen jaarlijks een test waarna hun profielen naast die van de openstaande betrekkingen worden geplaatst. Bij een aantal high potentials onder hen wordt via een extra assessment een idee verkregen van hun exacte mogelijkheden en hun belangstelling in verschillende domeinen. Wij proberen een duidelijk zicht te hebben op het potentieel van onze medewerkers en hun carrière daarop af te stemmen. Daarbij vinden we het belangrijk ieders potentieel te laten evolueren door vorming/training en door ervoor te zorgen dat ambitieuze doelstellingen nagestreefd en behaald moeten worden. Wij zijn een heel instrumentarium met evaluatie, balanced score card,... aan het invoeren, maar doen dit geleidelijk om bij onze medewerkers geen cultuurschok te veroorzaken. Tweederde van onze werknemers waren voorheen nl. ambtenaren en éénderde waren contractuelen. We doen dit in nauw overleg met allen en met de vakbonden. We hebben een Personnel Development Committee (alle department managers) dat minstens 2 keer per jaar het potentieel van alle bedienden evalueert. Zij kunnen een werknemer bijvoorbeeld een hogere functie in een ander departement voorstellen indien dit voor hem en voor het bedrijf opportuun zou zijn. 2. Waaruit bestaat uw werkwijze bij het zoeken van de juiste leidinggevende medewerker? Wij gaan eerst intern alle profielen overlopen. Indien we de geschikte kandidaat daar niet vinden, gaan we extern zoeken via een selectiebureau. Mits er veel concurrentie is bij het aanwerven van goede mensen, willen wij trouwens zorgen voor een regelmatige instroom van mensen van een bepaald niveau. Wij rekruteren regelmatig nieuwe werknemers voor leidinggevende functies, maar meestal kiezen we ervoor om interne medewerkers die reeds wat bewezen hebben, te laten doorgroeien. We kijken dan naar twee fundamentele kwaliteiten: de technische kennis in functie van de job en de persoonlijkheid. Wij zoeken altijd zowel intern als extern naar de juiste persoon. We letten daarbij vooral op het leidinggevende potentieel en niet zo zeer op de technische kennis van de sollicitant. Bij een even sterke interne als externe kandidaat, zullen we wel een voorkeur hebben voor de interne medewerker. Ford werkt wereldwijd met 12 leadership skills. Elk personeelslid wordt aan de hand van deze skills om het half jaar beoordeeld door zijn of haar manager. Op deze manier zorgen wij ervoor dat de medewerkers met een hoge graad aan leiderschapskwaliteiten de leidinggevende functies invullen. 3. Wat zijn mogelijke pitfalls bij het samenstellen van een managementteam? In een team is het noodzakelijk dat het doel, de middelen en de rol van elk teamlid duidelijk zijn voor en aanvaard zijn door iedereen. Het is ook belangrijk aanvullende profielen in een team te hebben die het goed vinden met elkaar, goed kunnen samenwerken en bereid zijn de nodige inspanningen te leveren. Het is fundamenteel een directieteam te hebben dat je 100% kan vertrouwen. Dat team moet ook een evenwicht hebben tussen éénheid van stem naar buiten toe en een voldoende rijk debat binnenin. Het is ook belangrijk om regelmatig nieuwe leden in een team te hebben want frisse ideeën zijn noodzakelijk. Een eerste valkuil is je vergissen in het potentieel van een managementlid. Een ander gevaar schuilt erin dat een functie niet aantrekkelijk genoeg is voor de buitenwereld en er daardoor alleen interne kandidaten zijn; kandidaten die niet noodzakelijk de beste kwaliteiten hebben voor de job. Het gevaar is personen in een team te hebben die weinig affectie met of zelfs vijandelijkheden tegenover elkaar vertonen. In dat geval is het best een aantal verschuivingen door te voeren. Een ander gevaar schuilt erin heel goede mensen in je team aan te trekken die géén teamspeler zijn. 8 CxO Magazine February/March 2005

9 M a n a g e m e n t & H u m a n R e s o u r c e s 4. Hoe creëert u loyaliteit bij uw medewerkers? Wij doen dat door onze werknemers duidelijk te laten zien welke bijdrage hun werk levert aan de ondernemingsresultaten, door ze voldoende ruimte te geven, door eerlijkheid voorop te stellen, door ze op financieel gebied voldoende tevreden te stellen en door hen een aangename werkomgeving te bieden. Loyaliteit creëer je niet. Mensen zijn loyaal of niet, maar je kan het natuurlijk in de hand werken door een goede aanwerving en het respecteren van de individuele meningen. Je moet je natuurlijk zelf ook loyaal opstellen en je medewerkers moeten op jou kunnen rekenen voor een aanmoedigende en kritische ingesteldheid. Door het creëren van bedrijfsfierheid en een aangename bedrijfscultuur, door het bieden van beloningen, door te zorgen voor een goede communicatie en een openheid en door fairness. Dit laatste houdt bijvoorbeeld in dat een gemaakte fout aanleiding geeft tot een gesprek en niet noodzakelijk tot sancties. Alle bedienden krijgen op het einde van het jaar een evaluatie (Management Retribution Process) die bepalend is voor de beloning die ze ontvangen. Deze beloning kan bestaan uit: een loonsverhoging, een bonus (vanaf middenkader), stock options (vanaf middenkader) of voor echt goede werknemers een promotie. 5. Welke loyaliteit verwacht u van hen? Dat ze spontaan vragen om extern opleidingen te volgen en de opgedane kennis dan toepassen binnen het bedrijf. M.a.w. dat ze tot een hoger niveau willen groeien met ons. Van hogere kaderleden verwacht ik dat ze opportuniteiten in de markt detecteren die interessant zouden kunnen zijn voor ons. Loyaal zijn betekent zeggen wat je te zeggen hebt op het ogenblik dat het moet gezegd worden en 100% achter een genomen beslissing staan wanneer de discussiefase achter de rug is. Indien je op dat ogenblik nog niet akkoord kan gaan en het om fundamentele zaken gaat moet je daar zelf de nodige gevolgen uit trekken. Dat ze zich inzetten om de vooropgestelde target te bereiken en dat ook zij fair zijn, op voorwaarde dat het management natuurlijk eerst zelf de aanzet heeft gegeven tot fairness. Wij verwachten van onze werknemers een lange termijn gedrevenheid en een lange carrière bij Ford. Wij proberen dit zo goed mogelijk te stimuleren door alle medewerkers een carrière met een ruime diversiteit aan functies binnen onze grote organisatie aan te bieden. 6. Hoe motiveert u uw medewerkers? Door hen bij het bedrijf te betrekken, eerlijk te zijn en hen regelmatig te evalueren, waarbij de evaluatie niet op hetzelfde moment gebeurt als de remuneratie. De financiële remuneratie is nl. afhankelijk van het potentieel en de prestatie van de werknemer en wordt berekend via een transparant systeem van regels. Wij motiveren onze medewerkers door respect te tonen voor ieder van hen, door hen een hoge graad van autonomie te bieden, door hun prestaties te waarderen, door hen te belonen wanneer ze dat verdienen en door de Eigen Voorbeeldfunctie. Wanneer al die elementen aanwezig zijn, komt de motivatie vanzelf. Op dezelfde manier als we loyaliteit creëren bij onze medewerkers. Door ze goed te betalen zodat ze niet voor een paar euro s meer naar de concurrentie gaan. Maar zeker ook door het aanbieden van een leuke en motiverende werkomgeving waarbij ze het gevoel hebben dat er een uitdaging is, dat ze toegevoegde waarde leveren en waarbij ze de resultaten van hun inzet zien. 7. Iemand deelt u mee dat hij/zij van een ander bedrijf een aanbod heeft gekregen. Hoe gaat u hiermee om? Indien de werknemer dat aanbod wil aannemen ten voordele van zijn persoonlijke ontwikkeling op bepaalde vlakken en wij hem dit niet kunnen bieden, dan gaan we hem niet tegenhouden. In- Een werknemer moet zelf uitmaken of hij blijft of gaat en onder welke voorwaarden. Over die voorwaarden kan hij altijd onderhandelen maar niet via een dreiging. Maar zo n aanbiedingen zijn niet Ik beschouw dat niet als chantage maar als een open mededeling en ga dan mezelf in vraag stellen. Ben ik juist in het positioneren van deze werknemer in ons bedrijf en in zijn verloning? Waar mo- Ik respecteer de keuze van iemand die eraan denkt ons bedrijf te verlaten. Ik ken dan wel graag de reden, zeker als het gaat om iemand met toekomst binnen ons bedrijf. Hebben we niet gezien hoe February/March 2005 CxO Magazine 9

10 M a n a g e m e n t & H u m a n R e s o u r c e s dien hij daarentegen op het aanbod zou willen ingaan omwille van louter financiële redenen, zijn wij bereid hem tegemoet te komen. altijd negatief: wanneer je beste medewerkers een ander aanbod krijgen, betekent dat dat jij goed gekozen hebt. gelijk zal ik bijsturen, maar het kan zijn dat ik qua positionering op dat moment niets anders kan aanbieden. goed die persoon is? Was er wrevel met een collega? Maar ik zal geen tegenaanbod doen, dat is zinloos. 8. Stel uw HR-afdeling selecteert een nieuwe medewerker, maar deze komt niet overeen met uw keuze. Hoe gaat u hiermee om? Bij een aanwerving neemt de HR-afdeling eerst een aantal testen af. Daarna volgt een gesprek met de rechtstreekse chef. Het gebeurt vrij weinig dat de uitslag van de testen en de ervaring van de chef verschillen. Wanneer dit wel gebeurt, wordt de voorkeur gegeven aan de mening van de chef. Nieuwe aanwervingen gebeuren bij ons alleen indien alle betrokken partijen zich er goed bij voelen. Vandaar dat selecties bij ons wel wat tijd in beslag nemen. We gaan er tenslotte voor om iemand niet alleen een job aan te bieden maar ook een carrière. Het aanwerven van nieuwe medewerkers is bij ons de verantwoordelijkheid van de departementshoofden en zij kunnen daar dus ook op afgerekend worden. Het is niet mijn keuze die alles overheersend is, maar die van het afdelingshoofd. Bij een vacature worden altijd verschillende kandidaten geselecteerd waaruit het afdelingshoofd een keuze zal maken. Zijn keuze wordt dan voorgesteld aan het selectiecomité waarbij een negatief advies uitzonderlijk is. 9. Wat is voor u de grootste uitdaging in uw organisatie op gebied van people management? Altijd tijdig voorzien welke profielen ik nodig heb en hoe ik die zal aantrekken. Want dat is niet altijd even evident wanneer je in een bepaald HR-systeem zit. Het is ook een uitdaging om de in- en uitstroom van mensen goed te beheren en steeds aan te kunnen passen aan de organisatie. Het behouden van een evenwicht tussen enerzijds flexibiliteit en work-life-balance en anderzijds het garanderen van de continuïteit van de service aan onze klanten. Ten tweede het uitbouwen van een gestructureerd carrière management voor een breder publiek; een ambitieus project maar HR-management is tenslotte ons beroep! Het leven met de twee totaal verschillende culturen in ons bedrijf en die uiteindelijk samen te brengen tot een nieuwe cultuur. Een heikel punt is bijvoorbeeld het wegen van alle functies en het daarna geleidelijk op elkaar afstemmen van de lonen zonder hierbij enige wrevel te creëren. Door de daling van ons personeelsaantal, is er ook een daling van het aantal stagiairs en dus van de poule waaruit we nieuwe werknemers kiezen. Daarom willen wij nu alleen goede stagiairs met doorgroeimogelijkheden aantrekken, maar dat gaat gepaard met hogere kosten en dat botst met onze kostenstructuur. 10 CxO Magazine February/March 2005

11 S a l e s & M a r k e t i n g CRM als tool voor optimalisering klantenrelaties Stijn Dom CRM beoogt de optimalisering van de klantenrelaties. Maar leidt CRM in de realiteit ook tot die doelstelling? Die vraag stond centraal op de 6de CRM- Conferentie die op 17 februari door CRM Engine werd georganiseerd. Wij legden ons oor alvast te luisteren bij drie CRMkenners en registreerden hun bevindingen tijdens een rondetafel gesprek. Robeco Bank gebruikt de Siebel ebusiness applicaties om potentiële privéinvesteerders aan te trekken, de klanttevredenheid een duwtje in de rug te geven en de productiviteit te verhogen. Sinds het gebruik van Siebel ebusiness beheren de account managers elk tot 20 procent meer klanten, vertelt Daniel Jourde, Direct Marketing Manager bij Robeco Bank Belgium. Bovendien scoort de bank beduidend beter qua klantentevredenheid en het uitbreiden van haar klantenbasis met nieuwe privé-investeerders. Wij hebben één kantoor in Brussel en doen vooral aan personal banking, gaat Jourde verder. Agentschappen hebben we niet. Voor ons is CRM heel belangrijk, vooral wat betreft acquisitie en goeie kennis. CRM is de belangrijkste tool binnen onze onderneming. Het stelt ons in staat om prospecten en klanten op een juiste en efficiënte manier op te volgen. Elke klant is belangrijk voor ons, zowel de kleine als de grote. Het is belangrijk niet te vergeten, vanwege het dagelijkse werk, een regelmatig contact met onze belangrijkste klanten te hebben. Onze CRM tool geeft ons de mogelijkheid om verschillende scenario s te bepalen volgens het klanttype. Zo kunnen we een optimaal contact per klanttype behouden. Onze CRM-software werd door Siebel geleverd. Het was de beste oplossing om de verschillende communicatiekanalen te integreren en te centraliseren. Daniel Jourde, Direct Marketing Manager bij Robeco Bank Belgium: Sinds het gebruik van Siebel ebusiness beheren de account managers elk tot 20 procent meer klanten. Bovendien gebruikte ons moederbedrijf in Nederland dezelfde toepassing. De voornaamste troeven van CRM zijn de snelheid en de efficiëntie. Elektronische facturatie als CRM-tool Certipost gebruikt elektronische facturatie als CRM-tool. Certipost is eigenlijk een samenwerking tussen Belgacom en De Post. Wij hebben elektronische facturatie ingevoerd die voldoet aan de wettelijke en de veiligheidsnormen van de Belgische overheid, aldus Frederik De Wachter, Product Manager van Certipost. Ons doel is dat de papieren facturen zullen verdwijnen, maar dat zal waarschijnlijk nooit helemaal gebeuren. Via ons platform kunnen onze klanten hun fysische brievenbus vervangen door hun mailbox. We zijn er tijdens het laatste kwartaal van vorig jaar mee gestart en hebben nu al gebruikers. We kunnen dus van een hoge adoptatierate spreken. Wij bieden een extra service aan en doen aan klantenbinding. Elk CRM-pakket kan perfect gecombineerd worden met onze elektronische facturatie. Een belangrijke troef is dat elektronische facturatie kostenbesparend werkt. Een bedrijf als Belgacom kan genoeg gewicht in de schaal leggen om zo n innovatief initiatief mee te lanceren. Het gaat bij ons om een efficiënte en directe vorm van communicatie. Hoe meer gebruikers we hebben, hoe sneller anderen zullen volgen. Het gaat erom om een kritische massa te creëren die voor de elektronische facturatie kiest. Kwaliteitsverhoging van de omzet Na een grondige analyse van de klantenen prospectenportefeuille, ondersteunt Graydon haar klanten bij het rendabeler maken van hun verkoopsprocessen. Dit betekent dat zij zowel de strategie als de instrumenten aanreiken die elke fase van het verkoopsproces binnen uw onderneming optimaliseert, en dat van bij de prille prospectie tot en met de betaling van de facturen. Graydon wijst de mogelijke conflictsituaties en biedt procedures die marketing, prospectie, acceptatie en kredietafhandeling grondig ondersteunen. Eric Van den Broele, Manager Sales Department, Graydon: We kunnen een analyse uitvoeren van klantenportefeuilles en op basis van de conclusies ervan de kwaliteit van hun omzet verhogen. Dankzij onze ICM-benadering (Integrated Credit Marketing) die naadloos wordt geïntegreerd in eender welk CRMpakket, kunnen we in opdracht van bedrijven een analyse uitvoeren van hun klantenportefeuille en op basis van de conclusies ervan de kwaliteit van hun omzet verhogen, zegt Eric Van den Broele, Manager Sales Department van Graydon Belgium. Lees verder op February/March 2005 CxO Magazine 11

12 S a l e s & M a r k e t i n g 3 opmerkelijke CRM-getuigenissen CRM managers, hoe doen ze het? Stijn Dom De gecentraliseerde aanpak van DVV DVV is ongeveer zes jaar geleden begonnen met CRM. DVV is uitgegaan van de database van de marketing department. Ze hebben dan een segmentatie van de klantendatabase uitgevoerd. Bij de relevante segmenten zijn ze tot actie overgegaan wat heeft geleid tot korte termijnresultaten. DVV heeft zelfstandige en exclusieve agentschappen, vertelt Martine Moors, de CRM-manager van DVV Verzekeringen. Dat zijn er ongeveer 450. Als CRM-manager moet je de agenten kunnen overtuigen. En dat gebeurt nog altijd door cijfers en resultaten voor te leggen. Een CRM-manager moet vooral heel goed kunnen praten. Dat is de rode draad door zijn/haar functie. Onze CRM-structuur bestaat uit een team van zes personen. Wij hebben dus voor een gedecentraliseerde aanpak gekozen omdat die beter past bij de behoeften van ons bedrijf. Drie mensen houden zich bezig met het nationale campagnemanagement en drie met het lokale campagnemanagement. Wij hebben binnen DVV zelf een tool ontwikkeld voor onze CRM-toepassing. Ik heb ervoor gezorgd dat die voldoet aan alle behoeften van mijn medewerkers, maar heb zelf geen technische inbreng gehad. Het is duidelijk dat een CRM-manager de steun van het management nodig heeft. Er moet geld en tijd in change management geïnvesteerd worden. Een CRM-manager moet een goeie communicator zijn, die duidelijke verantwoordelijkheden heeft. De geïntegreerde aanpak van ING Volgens mij bestaat er geen eenduidige oplossing naar de rol van de CRM-manager, zegt Dries Van Vaerenbergh, de CRM-manager van ING. De taak van de CRM-manager vertoont een organische groei in functie van de markt en de aard Martine Moors, CRM-manager van DVV Verzekeringen: Een CRM-manager moet vooral heel goed kunnen praten. Dat is de rode draad door zijn/haar functie van het bedrijf. Wij zijn in 2000 gestart met CRM. De hefboom voor ons CRMprogramma bestond uit de bedrijfsstrategieën en de bedrijfsobjectieven van ING. Wij betrekken verschillende afdelingen bij onze CRM-aanpak. Zowel de IT, de marketing, de sales als de HR-afdeling zijn bij CRM betrokken. Wij opteren dus duidelijk voor een geïntegreerde en gecentraliseerde aanpak. Volgens mij hebben we de mensen van de vier domeinen nodig om tot het gewenste resultaat te komen. Als je alleen IT-mensen op CRM zou zetten, krijg je een pakket met veel toeters en bellen dat veel geld heeft gekost. De marketeers zouden te veel met de lange en te weinig met de korte termijnvisie bezig zijn. Voor de sales-medewekers geldt het omgekeerde. En als je HR zou laten doen, krijg je psycho-analytische concepten waar niemand iets aan heeft. De vier domeinen zijn dus genoodzaakt om levenslang samen te werken. Die permanente dialoog straalt uit op andere projecten. Op die manier hebben we ook een multicontrole over het budget. Elk departement beschikt op elk hiërarchisch niveau over een CRMmanager, die gezamenlijk beslissingen nemen. De CRM-managers werken in dialoog samen en zitten samen om onze doelen te bewerkstelligen. Voor de uitvoering van CRM-projecten worden er mensen binnen ING vrijgemaakt. CRM meets the needs of football supporters According to me, a football club runned as a company, should raise CRM to a strategic level, says Andrew Cullen, Sales & Marketing Manager at the Norwich City Football Club. CRM functions only when a company works together as a team. The relationship between the club and the supporters is very successful and can nowadays be considered to be an example of how to run a football club. At the moment we have more than season ticket holders and we have a waiting list of In the second half of the 1990 s, we were faced with a lot of problems within the club. The reputation of the club was really bad. The supporters were disappointed in the club and the players and showed their grieve. A new board was installed and they managed to turn things around. The new board made a long term business plan in order to regain the good reputation in the community. The first thing to do was to understand what the supporters really expected from their favourite football club and then try to satisfy their needs. To achieve that goal, we developed a number of tools. We installed an integrated ticket office, being a real customer service department. Their job was to install a genuine relationship between the club and their supporters, to be considered as clients. Our Engine Room was the driving force behind this all. It contained a database with all the names, addresses, preferences, etc. of the supporters. Using the profiles of the supporters, we managed the different needs of the supporters. We are using a one stop shop, meaning that our supporters can buy more than one product within the same transaction. The club decided to invest euro in the system. Our supporters could see that we were making an effort. We are still developing the club and its supporters by for example working together with schools and charity projects. 12 CxO Magazine February/March 2005

13 N e w s l e t t e r J C I Newsletter JCI Junior Chamber International Meer-waarde door Ondernemen Steven Vandeput, voorzitter JCI is een internationale organisatie van jonge leiders en ondernemende mensen. Internationaal actief speelt JCI een belangrijke rol in het maatschappelijk en economisch beeld van vandaag. Voorheen was JCI gekend onder de naam van Jonge Kamer. Vorig jaar werd de corporate identity doelbewust éénvormig en internationaal gewijzigd. Het branden van de nieuwe naam moet leiden tot meer impact, maar ook een kwalitatieve groei van de vereniging. De sterke visie van JCI Vlaanderen word vertaald in een tweejarig thema Meerwaarde door Ondernemen. Die stem willen zij in Vlaanderen laten horen en daarbij de ondernemingszin, in de breedste zin van het woord, stimuleren. Rekening houdend met een correct waardepatroon wil JCI Vlaanderen zijn leden en externen deze persoonlijke meerwaarde laten ervaren. Het uiteindelijke doel is het vormen van jonge leiders en ondernemers, met een toekomstgerichte, creatieve kijk op de maatschappij, de overheid en hun professionele wereld. Recente cijfers tonen aan dat Vlaanderen aan de staart bengelt wat betreft ondernemingszin. Terwijl we aan de top staan wat betreft productiviteit, efficiëntie en scholing, heeft meer dan 60% van de Vlamingen er nog nooit aan gedacht een eigen bedrijf op te richten! Vlaanderen heeft een mentaliteitswijziging nodig en mede daarom trekt JCI Vlaanderen met twee concrete projecten ook krachtig de kaart van het jong ondernemerschap. Op 3 februari werd het openingsdebat gehouden van de CoS Creatieve Ondernemers School. Meer dan 300 ingeschrevenen konden zien hoe een boeiend debat over creatief ondernemen uitgroeide tot een ware motivatie om op zijn minst na te denken over ondernemen. De input werd gegeven door Peter Leyman (CEO Volvo Cars), Hans Crijns (Vlerick Management School), Koen D Helft (HR Director PWC), Caroline Ven (Directeur De Creatieve Ondernemers School werd door een lancerings-event op gang getrokken op 24 februari 2005 met een erg interessant paneldebat over ondernemersschap. Het verliep onder leiding van Stef Swinnen van JobAd. Peter Leyman (Volvo), Dominiek Callewier (Pharos), Caroline Ven (VBO), Hans Crijns (Vlerick) en Koen D Helft (PwC) leverden een boeiende bijdrage. VBO) en Dominiek Callewier (CEO AVC). CoS wil jonge dromers concreet vormen tot succesvolle ondernemers. Geen woorden maar daden. Aan de hand van zes vormingsmodules reiken ervaren trainers de hefbomen aan om creatief en toekomstgericht te ondernemen. Het ontwikkelen van de persoonlijke skills om als nieuwe leider en entrepreneur te slagen staat in deze cyclus meer centraal dan louter operationele skills. Het is immers vooral de angst voor ondernemen dat overwonnen moet worden. De Vlaamse JO, de award voor de beste Vlaamse Jonge Ondernemer, is het tweede centrale project. De Vlaamse JO is een nieuwe ondernemersprijs waarbij jonge bedrijfsleiders zich kandidaat kunnen stellen. Na een evaluatie van de selectiecriteria en een screening van de genomineerden door een professionele jury, wordt op 17 mei in Surfhouse op een unieke manier de trofee uitgereikt, dit in aanwezigheid van Minister Fientje Moerman. Ben jij de Vlaamse JO? Ben je een creatieve, succesvolle jonge ondernemer? Stel je kandidaat en win de award voor de beste Jonge Ondernemer! Uitreiking op 17 mei 2005 in Surfhouse. Infokiosk Woord van de voorzitter JCI (Junior Chamber International) is een wereldwijde federatie van ondernemende mensen tussen 18 en 40 jaar oud. JCI heeft in België ongeveer 1600 leden, waarvan 1200 in Vlaanderen. Wereldwijd tellen we meer dan leden in 104 landen. Deze leden zijn één voor één in eerste instantie lid van hun eigen lokale organisatie, onder het motto Think Global, Act Local. De grootste slagkracht van onze organisatie ligt dan ook bij de lokale afdelingen, die jaarlijks in hun eigen gemeenschap één of meerdere projecten op touw zetten. Deze projecten kunnen verschillende gebieden beslaan. Dit jaar mobiliseert bijvoorbeeld JCI Brugge kinderen voor het dragen van de fietshelm, JCI Kortrijk renoveerde vorig jaar nog een straat met arbeiderswoningen, JCI Dendermonde organiseert een gespreksavond met Jef Vermassen, JCI Brussel organiseert de Rat Race en JCI Hasselt vormt met Hasselt Beach de grauwe kanaalkom om tot zomers paradijs. JCI Vlaanderen steunt haar afdelingen door het bieden van een centrale visie, het aanbieden en ontwikkelen van trainingen. Daarnaast initiëren wij een aantal projecten om een meerwaarde te bieden aan de individuele leden, zoals de Creatieve Ondernemers School (CoS) en de Vlaamse JO. Voor meer informatie of een lokaal contact verwijzen we graag naar Steven Vandeput Voorzitter JCI Vlaanderen Enkele activiteiten van JCI Vlaanderen Flanders Academy 14/17 april Uitreiking Vlaamse JO 17 mei Congres JCI Vlaanderen 28 mei Trainingen in de kijker Search Engine Marketing Delegatietechnieken Beslissingstechnieken Snellezen 18 april 12 april 18 april 27 april Secretariaat JCI E. Bockstaellaan Brussel tel. 02/ fax 02/ February/March 2005 CxO Magazine 13

14 I C T & N e t w o r k s Groupware zorgt voor orde en structuur in organisaties (deel 2) Het probleem met Dominik Malfait De Europe Business Monitor peilt jaarlijks naar de meningen, houdingen en gewoontes van Europese topondernemers. Volgens deze studie bezorgt de Europese topmanagers het meeste kopzorgen: 57 procent ervaart de hoeveelheid ontvangen s als problematisch. (De resultaten van het onderzoek kunt u nalezen op www. ebm.ups.com). In het vorige artikel uit deze reeks kon u reeds lezen dat een strategisch opgezet groupware-platform een goed middel is in de strijd tegen een overdosis . In dit artikel gaan we dieper in op enkele van de mogelijkheden die een groupware-platform ons kan bieden. Calendar & Scheduling Men start een groupware implementatie doorgaans met de invoering van een elektronische agenda. Hierdoor kan men vlotter vergaderingen en evenementen inplannen. Ieders agenda is nu immers centraal opgeslagen in een database. Dit laat efficiënt en volautomatisch boeken van vergaderingen toe waarbij men tevens vergaderzalen en middelen zoals laptops of projectoren kan reserveren. Sommige bedrijven gaan zelfs zover om catering en bedrijfswagens reserveerbaar te maken. In internationale bedrijven waar het groupware-platform volledig is doorgetrokken is het dan bijvoorbeeld mogelijk om vanuit België alle benodigde zaken voor een sales-meeting in het hoofdkwartier in New York te reserveren, nog voor men de reis aanvat. Teamwork Elk groupware-platform heeft een krachtige database als onderliggende motor. Dit laat toe om documenten op een beheerste manier met elkaar te delen. Zo kan men bijvoorbeeld per project een database opzetten die alle gegevens die aan het project gerelateerd zijn bevat. Een veelgebruikte database-structuur hier is een discussie-database. Deze is De promotor is de navigator die het implementatieschip op koers houdt. vergelijkbaar met de forums die u wellicht reeds zag op het internet. Gebruikers posten documenten die alle teamleden kunnen gebruiken en waarop ze tevens kunnen reageren. Dit ongeacht de geografische locatie van de teamleden. De gegevens moeten ook off-line kunnen gebruikt worden. Workflow management Een groupware-platform bevat ook de mogelijkheid om een welbepaalde workflow in te bouwen. Bijvoorbeeld via de mogelijkheid om documenten een bepaalde routing te laten volgen. Tijdens die routing kunnen verschillende beslissingnemers het document elektronisch goedkeuren. Een aanvraag tot aankoop van goederen waarbij de routing wordt bepaald door de aanvrager, het totale budget van de aankoop en de bestemming van de goederen is een mooi voorbeeld. Belangrijk hierbij is om te onthouden dat we het document zelf niet gaan versturen via . We gaan daarentegen enkel de verzoeken tot goedkeuring versturen waarbij een link naar het document wordt ingesloten. Hiermee zorgen we ervoor dat er geen belangrijke informatie in mailboxen terechtkomt. Bovendien zijn we er zo zeker van dat er slechts één exemplaar van het document op het systeem bestaat. Dit vermijdt niet alleen oude versies en het steeds maar opnieuw moeten versturen van nieuwe versies, maar spaart tevens heel wat kostbare schijfruimte op servers uit. Koersbepaling De mogelijkheden van een groupwareplatform zijn quasi onbeperkt. Om succesvol te zijn moet men er echter over waken dat men geen geïsoleerde oplossingen voor heel specifieke problemen en gebruikers maakt. Men moet integendeel oplossingen maken die rekening houden met de verschillende communicatiestromen binnen de onderneming. Hiervoor is het aangewezen dat u een promotor voor uw groupware-platform heeft. Iemand die ervaren is met de mogelijkheden van het gekozen platform en bovendien voldoende vertrouwd is met de automatisatie van processen in ondernemingen. Zo een persoon kan perfect de juiste koers uitstippelen en ervoor zorgen dat de oplossing echt rendeert. Hij zorgt ook voor acceptatie van het platform door de vele voordelen voortdurend te promoten bij de gebruikers. Een concreet voorbeeld: De HR manager werft een nieuw personeelslid aan. Hij brengt de gegevens in zijn database in, en koppelt hieraan een functie-taakprofiel. Dit zorgt voor een signaal bij de IT-afdeling. Men weet dat er een account moet worden aangemaakt, en ziet meteen of er nog een geschikte PC voorhanden is. Indien niet, dan start men meteen een aanvraag tot aankoop die door welbepaalde mensen dient te worden goedgekeurd alvorens te worden verwerkt. Intussen ziet de HR manager de status, en kan hij de nodige opleidingen beginnen inplannen. Dit proces integreert aldus de databases van HR, IT en Aankoop. Telkens men een database toevoegt aan het groupware-platform dient men ervoor te zorgen dat er slechts één bron van selecteerbare gegevens is. Overal waar bijvoorbeeld naamsgegevens nodig zijn fungeert de HR database als bron. De promotor ziet erop toe dat nieuwe oplossingen alle nodige afdelingen en taken overspannen. Hij is de navigator die het schip op koers houdt. 14 CxO Magazine February/March 2005

15 reach a higher plane of communication WHAT S IN A NAME? Well, if you ve got a lot of them on your voice and data equipment, moving to IP without breaking the bank can seem pretty daunting. Avaya makes it easy for you to jump right in, efficiently, reliably, and securely. As the world leader in enterprise IP telephony, our solutions are specially designed with industry standards-based technology and open architecture. They layer right on top of your existing network and work with almost every other brand. So with Avaya, you can keep up to 85%* of your current investment. Avaya can also turn your call center into a strategic IP contact center, easily and seamlessly. We help you go to IP right away, no matter what names are on your list. To find out more visit I P Te l e p h o n y C o n t a c t C e n t e r s U n i f i e d C o m m u n i c a t i o n S e r v i c e s Doesn t matter what their name is. AVAYA IP TELEPHONY SOLUTIONS work with them all. *Based on historical results. Individual results may vary depending upon your specific network environment. 2004, Avaya Inc. All Rights Reserved. Avaya, the Avaya Logo, and all trademarks identified by or are trademarks of Avaya Inc. and may be registered in certain jurisdictions. All other trademarks are the property of their respective owners.

16 I C T & N e t w o r k s Gegevenskwaliteit hoog in het vaandel bij ING Insurance Steve Mertens Unieke en correcte klantgegevens verzamelen en beheren is voor elke onderneming van onschatbare economische waarde. Het vereist bovendien aanhoudende inspanningen en een onberispelijke organisatie om die vitale informatie te vrijwaren van inconsistente, laat staan foutieve gegevens. Een conditio sine qua non die ontegensprekelijk doorweegt op de kwalitatieve baten van een bedrijf. Een dubbelgesprek met Christophe Deblaere, IT Application Delivery Manager en Katleen Vandenbroeck, CRM Programma Manager bij ING Insurance over hun visie en aanpak. ING Insurance beheert centraal voor de Belgische markt klantgegevens van het eigen bank- en verzekeringskanaal en van volledig onafhankelijke en zelfstandige makelaars. De belangrijkste doelstelling van deze dataconsolidatie is om een compleet maar gesegmenteerd overzicht te krijgen van hun klantenportfolio. Wegens strikte confidentialiteit van deze gegevens worden deze immers nooit gedeeld over de verschillende distributiekanalen. Niettemin is het van primordiaal belang dat de verzekeringspolissen te allen tijde de correcte persoonsgegevens bevatten. Elke klant dient dus met andere woorden uniek opgenomen te zijn in de centrale database. Niet alleen om een klant feilloos te kunnen identificeren, maar ook om de cumulatie van de verschillende risico s van een bepaald individu of bedrijf te kunnen meten en bijsturen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan (rechts)personen die meerdere polissen van hetzelfde type hebben (vb. levensverzekering) en waar een bewaking over de voorwaarden van verzekerde kapitalen steeds gewaarborgd dient te zijn. Katleen Vandenbroeck & Christophe Deblaere: De juiste klantgegevens leiden niet alleen tot een correct contract en prijs, maar bepalen in sterke mate ook het risico. Change Management Christophe Deblaere: De juiste klantgegevens leiden niet alleen tot een correct contract en prijs, maar bepalen in sterke mate ook het risico. Daarnaast zijn correcte en ondubbelzinnige gegevens ook een absolute vereiste geworden binnen het strenge en wettelijke kader inzake witwaspraktijken en fraude. Tenslotte dient er ook rekening gehouden te worden met bestaande contracten tussen ING Insurance en de verschillende distributiekanalen. In die SLA s zijn namelijk strikte regels opgenomen inzake polisgegevens. Zo dient bijvoorbeeld de privacy van de klant zeer streng gerespecteerd te worden. Katleen Vandenbroeck: Vanwege de nood aan een mentaliteitswijziging van ons personeel, drong een sterk change management proces zich op. Onze database dient immers transversaal te zijn over al onze productketens heen. Kwaliteitsbewustzijn Katleen Vandenbroeck: Aan de hand van een centrale opvolging en rapportering communiceren we nu uitgebreid de evolutie van de globale datakwaliteit, wat een groei van het kwaliteitsbewustzijn sterk in de hand werkt. Christophe Deblaere: Als extra service naar onze zelfstandige makelaars toe, leveren we ook hen gegevensstatistieken aan, maar dan enkel over hun eigen individuele portefeuille. Een gedetailleerde analyse van onze database levert ons namelijk zeer nauwkeurige profielschetsen op, wat niet alleen van enorm belang is voor de parametrisatie van onze polissen, maar ook onze schadestatistieken bepaalt en als feedback dient naar onze herverzekeraars toe. Tools ING Insurance gebruikt sinds 1995 verscheidene softwaremodules van HIquality, het productportfolio van Human Inference. Met gemiddeld opvragingen per dag hebben ze immers nood aan een zeer performante zoekroutine. Een klantopzoeking aan de hand van fuzzy logic is een absolute must om een database van zo n 1,5 miljoen gegevens te ondervragen. Het laat immers toe om met onvolledige data (vb. deel van een naam) toch de juiste gegevens op te diepen. Naast het basisproduct van HIquality Identify gebruiken we voornamelijk nog twee andere modules van deze software, vertelt Katleen Vandenbroeck. Enerzijds maken we gebruik van HIquality Name, wat zeer belangrijk is voor onze outputstukken. Daarmee kunnen we bijvoorbeeld lange namen op onze documenten correct inkorten, zodat ze netjes in een vensterenvelop passen en toch correct bij de bestemmeling in de bus vallen. Anderzijds maken we ook gebruik van HIquality Inspect, gaat Christophe Deblaere verder. Dit analysetool laat ons toe om de database te onderzoeken op anomalieën. Een verkeerd ingevuld geboortejaar is bijvoorbeeld een veel voorkomende fout: als dat 2005 vermeldt, zijn we quasi zeker dat het om een vergissing gaat. Op basis van die analyses kunnen we dan technisch of functioneel actie ondernemen, waardoor ons niveau van datakwaliteit opnieuw stijgt. Momenteel hebben onze zelfstandige makelaars nog geen toegang tot onze database, maar naar de toekomst toe overwegen we momenteel wel om via een webapplicatie daar verandering in te brengen, besluit Christophe Deblaere. 16 CxO Magazine February/March 2005

17 I C T & N e t w o r k s SAP brouwt CRM bij Interbrew Bruno Koninckx Om de efficiëntie van de verkoop te optimaliseren en zijn directe klanten zo goed mogelijk te bedienen, implementeerde Interbrew België, dochter van InBev, een nieuwe versie van mysap CRM. Roel Hendrix, VP Information Services BeNeFraLux Interbrew, vertelde CxO Magazine hoe dat liep. CxO: Wat was de drijfveer om met dit project te starten? Roel Hendrix: Het was vooral een business gedreven project. Wij willen dichter bij de klant staan, sneller kunnen reageren en hem beter bedienen. Onze directe klant is de horeca-uitbater, en in deze sector is je relatie met de klant heel belangrijk. Wij doen ook veel meer dan louter bier verkopen. Vaak installeren we ook de tapinstallatie, soms huren de uitbaters een pand van ons, of hebben we er een financiële relatie mee. Deze processen vragen diverse handelingen, en vroeger hadden we daar veel verschillende procedures voor. We wilden dit eenvoudiger doen, en tegelijk ook onze interne processen stroomlijnen, zodat we de gegevens bijvoorbeeld maar één keer moeten invoeren. CxO: Waarom hadden jullie dan een nieuw CRM-pakket nodig? En hoe hebben jullie de leverancier gekozen? Roel Hendrix: We hadden al een CRMpakket van SAP, en daarnaast een mobiele applicatie voor de vertegenwoordigers. Maar het bestaande mobiele pakket kon de nieuwe toepassingen die we wilden niet aan. We hebben dan een vijftal mogelijke scenario s uitgetekend, waarin we definieerden wat we zoals met een klant willen doen. We hebben vervolgens twee leveranciers uitgenodigd voor een workshop. Toen bleek dat geen van beide meteen klaar was om alles te kunnen bieden. Maar SAP zei dat het zich echt wilde engageren om alles te kunnen leveren. Roel Hendrix, VP Information Services BeNeFraLux Interbrew: Wij willen dichter bij de klant staan, hem beter kunnen bedienen. CxO: Hoe liepen de planning en de implementatie? Roel Hendrix: In december 2003 hadden we de blueprint fase afgerond. We wilden in april 2004 alles afgerond hebben. Uiteindelijk zijn de eerste zaken pas in oktober 2004 live gegaan. Deze vertraging kwam door het feit dat het meeste voor beide partijen heel nieuw was. De mobiele applicatie en SAP CRM 4.0 waren totaal nieuw, ook voor de mensen van SAP die de implementatie gedaan hebben. Pas na een tijd hebben we gezien dat het project veel beter beheerd moest worden. Het was eigenlijk opgesplitst in drie aparte teams, en daar was geen coördinatie tussen. We hebben dan met SAP aan tafel gezeten om concrete afspraken te maken om meer gezamenlijk aan het project te werken. We hebben toen ook direct toegang gekregen tot de ontwikkelaars in Duitsland. Vanaf toen mei 2004 is alles veel sneller gegaan. SAP heeft hier absoluut ook zijn verantwoordelijkheid genomen. CxO: Kan je een idee geven van de werkbelasting en de kostprijs? Roel Hendrix: In totaal hebben we er, intern en extern samen, dertig tot veertig manjaren aan besteed. Intern waren er permanent vijf à zes gebruikers, evenveel mensen van IS en een drietal technische mensen vrijgemaakt om er gedurende een negental maanden voltijds aan te werken. Extern waren er gemiddeld tien tot twaalf consultants bij betrokken. Over de kostprijs kan ik niet veel zeggen. Intern heeft het project wel meer gekost dan gepland, maar de externe kosten zijn dezelfde gebleven. We hadden met SAP een vaste prijs afgesproken, en zij hebben zich daar aan gehouden. CxO: Hebben jullie een terugverdien berekening gemaakt? Roel Hendrix: Aan sommige zaken kan je heel moeilijk een exacte waarde toekennen: een relatie met een klant verbeteren kan je moeilijk in cijfers vatten. Vroeger kon een vertegenwoordiger bijvoorbeeld niet zelf een contract maken. Dat moest intern gebeuren, en zo kon het tot dertig dagen duren eer een klant zijn contract kreeg. Nu kan de vertegenwoordiger bepaalde contracten meteen opmaken en ter plaatse door de klant laten tekenen. Omdat we interne processen nu beter kunnen structureren, hebben we daar wel minder mensen voor nodig, wat een duidelijke besparing is. Maar we hebben geen ROI-berekening gemaakt. We moesten toch sowieso van pakket veranderen, en daar hebben we van geprofiteerd om de mogelijkheden uit te breiden. CxO: Wat zijn dan de belangrijkste lessen uit het project? Roel Hendrix: Het was goed dat we verschillende scenario s hadden gedefinieerd, maar we hadden dat nog meer in detail moeten doen. Wat de planning betreft hebben we geleerd dat je die niet moet laten opmaken door de mensen die ook de contracten opstellen. We hadden eerst een echt goede blueprint moeten maken, en dan gaan zien wat de planning was. We hadden de leiding in het begin in handen van SAP gegeven. Maar de controle over zo n project zou je eigenlijk nooit uit handen mogen geven. Op een bepaald moment hebben wij het ownership genomen [...] lees verder op February/March 2005 CxO Magazine 17

18 I C T & N e t w o r k s Monthly Headlines ICT & Networks Jean-Luc Manise Voix: convergence entre le fixe et le mobile Bientôt, un seul numéro de téléphone? C est une des tendances de fond du congrès 3G qui s est tenu à Cannes. De plus en plus, les réseaux de téléphonie fixes et mobiles sont appelés à s intégrer. Concrètement, cela signifie l arrivée de solutions permettant, avec un seul numéro, d appeler et d être appelé indifféremment sur ligne fixe et sur ligne mobile sur et à partir d un seul poste. C est ainsi que British Telecom confirme le lancement cet été du Bluephone développé en partenariat avec Alacatel et Vodaphone. Bluephone est un téléphone capable d utiliser les réseaux fixes classiques, via une connexion bluetooth (une version WIFI est également attendue), et les réseaux mobiles de type GSM. Explication: lorsque le téléphone se trouve à moins de 25 mètres des stations sans fil Bluetooth (au bureau, à la maison,...), le téléphone va gérer les appels entrants et sortants sur la ligne fixe. On peut ainsi imaginer installer les lieux fixes (domicile, bureaux, ) de stations bluetooth. Lorsque l utilisateur sort de ces zones, le combiné agit comme un GSM standard. Avantage: un seul numéro d appel, un seul téléphone et des factures dissociées en fonction du réseau (fixe ou GSM) utilisé automatiquement. Bluephone, pour l instant limité au marché britannique, devrait rapidement être déployé dans d autres pays et inspirer des fournisseurs de services large bande «convergents». On attend également une version WIFI de Bluephone. Services IT: plus 6,7% Le Gartner estime à 6,7% (2,2% si l on tient compte de la baisse du dollar) la croissance des services IT en 2004, soit un marché de 607,8 milliards de dollars. IBM reste le poids lourd du secteur avec 7,6% de part de marché, suivi par EDS qui obtient un score identique à 2003: 3,4%. Suivent Fujitsu (2,8%), HP et CSC (2,3%) et Accenture (2,1%). En terme de croissance, Accenture se démarque avec 16,4%, devant IBM (8,9%) et HP (8,3%). Ces progressions sont, selon le cabinet de consultants, essentiellement dues au dynamisme d Accenture sur les marchés du conseil et de l externalisation. Marché mondial 2004 des services IT Entreprise Chiffre d affaires 2004 (milliards $) Parts de marché 2004 Microsoft plus sûr que Linux? C est une des nouvelles qui a secoué la grand messe sécuritaire qui s est tenue en février dernier à San Francisco. Selon Richard Ford de l Institut de Technologie de Floride et Herbert Thompson de la société Security Innovation, Windows Server 2003 offre un code plus sécurisé que Red Hat Linux. C est ainsi que, selon les chercheurs, il faut compter en moyenne 30 jours avant que Microsoft n apporte une réponse à une faille tandis qu il faut en attendre 71 pour obtenir un correctif pour Red Hat. Internet Explorer 7 pour l été C est également lors de la RSA Conference que Bill Gates a annoncé l arrivée en version bêta pour cet été d Internet Explorer 7 qui intégrera des protections contre les spywares et autres codes malicieux. La nouvelle version du navigateur sera disponible sur Windows XP Service Pack 2. Cette annonce marque un changement de la stratégie du géant du logiciel qui déclarait jusqu alors qu Internet Explorer 7.0 serait réservé au seul système d exploitation Longhorn. La nouvelle version d Internet Explorer est annoncée comme plus sûre et capable de proposer des défenses au spywares, malwares et autres phishing. Ce changement de stratégie s explique sans doute par la montée en puissance de Firefox (qui a maintenant dépassé les 10% de part de marché des navigateurs) de la Mozilla Foudation mais aussi par le fait que Longhorn n est pas prévu avant Microsoft a en outre confirmé que son logiciel anti-spyware resterait gratuit. Cette version, fruit du rachat par Microsoft en décembre 2004 de Giant Sofware, a été téléchargée plus de 6 millions de fois depuis sa sortie en janvier dernier. Bill Gates a également annoncé l arrivée cette année d un antivirus. Symantec a lui présenté la version 3.0 de son logiciel Client Security et la version 10.0 d Antivirus Corporate Edition. McAfee a lui décidé de regrouper dans Internetsecuritysuite V7.0 les modules VirusScan Personal Firewall Plus, Spamkiller et Privacy Service. Croissance par rapport à 2003 IBM ,6% 8,9% EDS ,4% 0% Fujitsu ,8% 5,8% HP ,3% 8,3% Accenture ,3% 16,4% CSC ,3% 7,9% Autres ,3% 6,5% Total % 6,7% Accenture tire son épingle du jeu grâce à son dynamisme en matière d externalisation et de conseil (Source Gartner - février 2005) 18 CxO Magazine February/March 2005 Y o u n g E u r o p e a n E n t r e p r e n e u

19 I C T & N e t w o r k s Happy Days neemt zijn call center in huis Bruno Koninckx In een tijd waarin uitbesteden nog altijd het adagium lijkt te zijn bij veel bedrijven, besloot Happy Days om zijn externe call center te bedanken voor bewezen diensten en in huis een eigen call center op te zetten. Met op zowat alle vlakken positieve gevolgen. te zetten, zegt general manager Michel Buyse: Happy Days wil puur de kostprijs doorrekenen aan de partners, maar wil geen winst boeken. Wij zitten aan een kostprijs van één euro per kaart per jaar, wat heel laag is in vergelijking met andere Unieke relatie met de klant Niet alleen met zijn partners, ook met zijn klanten heeft Happy Days een uitzonderlijke relatie, zegt Michel Buyse: Onze klanten kennen ons omdat wij hen geschenken geven. Wij komen altijd programma s. ( ) met goed g nieuws: wij zeggen hen hoe- veel punten ze hebben en welke cadeaus WE LIKE Michel Buysse: Vooral de integratie met het bestaande operationele systeem en meer bepaald onze databank was belangrijk. BEING USED Het bedrijf achter het getrouwheidsprogramma Happy Days is als onafhankelijk bedrijf opgericht in 2000 door drie aandeelhouders: Fortis, Carrefour en Shell. De bedoeling vanaf het begin was om het programma niet alleen met deze drie merken te laten associëren. Gemiddeld wil men met een tiental partners werken. Sinds de opstart zijn er vier partners-aandeelhouders en in de loop van het programma kwamen er zo n zes nieuwe bij. Op enkele jaren tijd is Happy Days uitgegroeid tot een heel populair programma: momenteel zijn er zo n zes miljoen kaarten in omloop, en zijn er 2,25 miljoen actieve gezinnen. Een actief gezin heeft gemiddeld 56 transacties per jaar met Happy Days. Het voordeel voor bedrijven om met Happy Days samen te werken is dat ze op deze manier de kosten kunnen drukken om een getrouwheidsprogramma op So why not take advantage of us? garage.com has tons of business boosting inside information on marketing to share. We offer the smartest tools for interactive e-marketing: you get free access to professional marketing software, our unique SpamCheck function to make your campaigns spamproof, daily e-news & articles, the latest legal matters and much more. Stop by garage.com to grab whatever it takes to accelerate your business. And don t feel guilty about it. garage.com: 100% result Make your next campaign SPAM-FREE! Test it before you send it with SpamCheck! FREE at February/March 2005 CxO Magazine 19

20 PRESENTS: Short Track consultancy Econocom developed 10 SHORT TRACK Missions that can help any ICT organisation to optimise its quality of support and delivery services. These activities (varying from 1 to 5 days maximum) are performed by Senior Service Management Consultants with a broad experience in the implementation of ITIL related disciplines 10 Short track missions: Service Catalogue Guidelines Guidelines for the definition of a Service Catalogue Value of ITIL The added value of ITIL based on business cases Optimise Service Desk SWOT analysis current service delivery & advice Customer Satisfaction Survey Measure customer satisfaction, reporting & advice ITIL Expert Advice Professional ITIL process advice ITIL Project Plan Project plan including goals, milestones, activities Costs of Infrastructure Support Matrix report which reflects current support costs User Self Help Data model for known error structure Proof of Concept Pilot simulation ITIL Maturity Flash Measure the ICT infrastructure performance For more information about this offering, mail to: marc.meul@econocom.be christophe.leenknecht@econocom.be ze kunnen krijgen. Anderzijds kennen wij onze klant heel goed. Toen hij in 2003 de leiding overnam bij Happy Days, vond Michel Buyse dat het bedrijf niet genoeg deed met die unieke relatie die het met zijn klant heeft, en dat het de interactie die er was, niet genoeg benutte: ik vond dat we de processen van klantencontact die we hadden, niet genoeg onder controle hadden. De contacten liepen hoofdzakelijk via een IVR (Interactive Voice Response). Deze stuurde in bepaalde gevallen door naar een extern call center. In een beperkt aantal gevallen stuurde men de klant door naar onze back-office. Het probleem was dat er geen centrale log was van de contacten, dat er geen behandeling was, en dat er ook geen sprake was van pro-actieve contacten met onze klanten. Omdat het call center extern was, was het ook moeilijk om flexibel en snel in te spelen op vragen van de partners. Eind 2003 besliste Happy Days om een eigen call center op te richten. Aan een aantal bekende spelers op dit terrein werd gevraagd om een offerte in te dienen. Vooral de integratie met het bestaande operationele systeem en meer bepaald onze databank was belangrijk, zegt Michel Buyse. Daarnaast moest het systeem ook makkelijk aan te passen zijn aan nieuwe tendensen en moest het modulair zijn opgevat. Avaya was de enige die dit alles kon bieden én die tegelijk ook de garantie kon geven dat we de opgegeven deadline zouden halen. De deadline om begin maart 2004 live te gaan met het call center, is inderdaad gehaald. Eigenlijk gaat het niet om louter een call center, maar om een contact center. Alle communicatie, of het nu een IVR contact, een live gesprek, een of een brief is, wordt gelogd in een centraal systeem. Een operator kan via dit systeem meteen zien welke contacten er voordien geweest zijn. De gepaste tool voor een bepaalde actie Hoewel het call center dus nog altijd heel veel telefoons te verwerken krijgt, en het bedrijf zo n 16 voltijdse equivalenten in het call center tewerk stelt, zijn de financiële gevolgen van de implementatie van een eigen contactcenter toch enorm positief, zegt Michel Buyse: we hebben nu 65,3 procent minder operationele kosten dan tevoren, en zelfs 27,3 procent minder totale kosten, hoewel we nu meer personeel in dienst hebben dan vroeger. Maar veel belangrijker is de meerwaarde voor het bedrijf en de partners, zegt Michel Buyse: Wij hebben nu een aantal tools in huis waarmee onze partners kunnen communiceren. Wij bieden hen nu een soepeler systeem aan, tegen kostprijs. Technologisch kunnen we al heel veel, zoals sms-acties, maar de markt is daar nog niet rijp voor. Alle partijen zijn heel tevreden met het nieuwe contactcenter, zegt Michel Buyse: Onze klanten hebben weinig van de verandering gemerkt. De klantentevredenheid is wel gestegen, maar niet fenomenaal. Maar er zijn duidelijk minder klachten. De partners zijn vooral tevreden omdat de mogelijkheden voor hen veel groter geworden zijn. Ze kunnen nu altijd de gepaste tool gaan kiezen voor een bepaalde actie. Ook de betere snelheid van handelen is iets wat zij apprecieren. Het is voor hen niet per se goedkoper geworden want de besparingen worden geïnvesteerd in andere diensten: wij bieden hen bijvoorbeeld een bijkomende mailing aan en andere diensten. Maar de kostprijs maakt hen en ons niet zo veel uit. Het is belangrijk dat we onze klanten blijven houden. Y o u n g E u r o p e a n E n t r e p r e n e u r s w w w. y e e r e g a t t a. c o m