Belangrijke ontwikkelingen

Transcriptie

1 Jaarverslag 2005

2 Introductie van een nieuw apotheekconcept onder de merknaam Mediq Apotheek. Versterking marktleiderschap in Nederland met een toename in het aantal apotheken van 207 tot 214. Groothandelsactiviteiten in Nederland weer structureel winstgevend na moeilijk Forse uitbreiding van de retailactiviteiten in Polen met een toename in het aantal apotheken van 117 tot 174. Start verwerving volledig eigendom over Poolse activiteiten na uitkoop minderheidsaandeelhouders; proces afgerond in januari Verdere groei van directe leveringen aan klanten in thuiszorgsituaties, onder meer door uitbreiding van de dienstenportfolio met biotechnologische geneesmiddelen. Belangrijke ontwikkelingen

3 Inhoudsopgave 2 Kerncijfers 5 Voorwoord voorzitter Raad van Bestuur 7 Profiel 13 Personalia 15 Verslag van de Raad van Commissarissen 19 Verslag van de Raad van Bestuur 19 Toelichting op de gang van zaken in Organisatie en medewerkers 40 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 43 Corporate governance 46 Remuneratiebeleid 50 Risico s en risicobeheersing 57 Jaarrekening 136 Aandeelhoudersinformatie 141 Stichting Preferente Aandelen OPG 142 Vergoedingssystematiek genees- en hulpmiddelen in Nederland 145 Groepsmaatschappijen 148 Tienjaarsoverzicht 152 Definities Safe harbour statement Dit jaarverslag bevat toekomstgerichte uitlatingen. Toekomstgerichte uitlatingen zijn altijd afhankelijk van aannames en inschattingen met betrekking tot onzekere gebeurtenissen waarop OPG Groep N.V. geen beslissende invloed kan uitoefenen. Hierbij valt te denken aan overheidsmaatregelen in en buiten Nederland, koersontwikkelingen, prijsschommelingen, wijziging van wet- en regelgeving, jurisprudentie, marktontwikkelingen en beleid van zorgverzekeraars. OPG Groep N.V. hecht eraan erop te wijzen dat de tekst van dit jaarverslag gebaseerd is op de informatie zoals die op dit moment bekend is. De realiteit kan altijd afwijken van toekomstverwachtingen.

4 2 Kerncijfers Nettoresultaat per aandeel stijgt met 21%. Omzet neemt 8% toe. Bedrijfsresultaat stijgt met 13%. Herstel van het resultaat van de groothandelsactiviteiten in Nederland. Resultaat internationale activiteiten gedaald ten opzichte van Aanhoudend goede prestaties van het segment OPG Direct & Institutioneel. x * VERANDERING Winst-en-verliesrekening Netto-omzet Bedrijfsresultaat Nettoresultaat 2.229,0 112,1 81, ,3 99,4 67,1 8% 13% 22% Balans Werkkapitaal Werkzaam vermogen Nettoschuld 147,5 636,5 142,0 166,1 615,9 152,4 11% 3% 7% Kasstroom Kasstroom uit operationele activiteiten Investeringen vaste activa Acquisities 111,1 18,3 41,0 65,5 18,3 55,4 70% 26% NETT0-OMZET EN BEDRIJFSRESULTAAT NETTORESULTAAT NETTORESULTAAT EN DIVIDEND PER AANDEEL X X X ,00 7, IFRS-effecṭ. +13% IFRS-effecṭ. +22% 5,60 4,20 IFRS-effecṭ. +21% 5,60 4, ,80 2, ,40 1, ,00 0, IFRS IFRS IFRS 2005 BEDRIJFSRESULTAAT NETTORESULTAAT OMZET DIVIDEND

5 * Ratio s en rentabiliteit Operationele marge Rendement gemiddeld werkzaam vermogen Rendement gemiddeld eigen vermogen 5,0% 17,9% 20,7% 4,8% 16,9% 19,6% Economische winst Rentedekking Schuldratio 30,9 15,8 1,1 15,3 15,7 1,3 Operationele kengetallen (ultimo boekjaar) Marktaandeel groothandelsmarkt Nederland Polen België 29% 8% 7% 30% 8% 7% Marktaandeel retailmarkt Nederland Polen Aantal eigendomsapotheken Nederland Polen Aantal patiënten via het directe distributiekanaal in Nederland Personeel Aantal medewerkers in loondienst ultimo boekjaar Idem, in fulltime equivalenten 14% 2% % 1% * De cijfers over het verslagjaar 2004 volgens International Financial Reporting Standards (IFRS) zijn gewijzigd ten opzichte van de cijfers die wij hebben gepubliceerd in het halfjaarbericht Voor een specificatie van deze wijzigingen verwijzen wij naar pagina 34 over de overgang naar IFRS. RENDEMENT GEMIDDELD WERKZAAM VERMOGEN IN % OPERATIONELE KASSTROOM X KOERSVERLOOP AANDEEL 2005 X IFRS-effecṭ % 60 IFRS-effecṭ IFRS IFRS OPG AANDEEL A AEX MET ALS STARTPUNT DE KOERS VAN HET AANDEEL OPG PER 3 JANUARI 2005

6 De apotheek is het grondvest van onze onderneming. Kwaliteit en kennis bij de medewerkers kenmerken al onze apotheken, maar de Mediq Apotheek gaat verder. Meer service, meer informatie, kortom, we spelen in op de trend: gezondheid is het eerste aandachtspunt van mensen. Er zijn speciale tafels ingericht met informatie over actuele thema s. Ook kunnen klanten gebruikmaken van internet om informatie op te zoeken. MENSEN WORDEN MONDIGER, MAAR DE BEHOEFTE AAN DESKUNDIG ADVIES BLIJFT. DE MEDEWERKERS VAN ONZE MEDIQ APOTHEEK GEVEN DAT NIET ALLEEN OVER HET GEBRUIK VAN GENEESMIDDELEN, MAAR OOK OVER ZELFZORGMIDDELEN ZOALS VOEDINGSSUPPLEMENTEN.

7 Voorwoord voorzitter Raad van Bestuur 5 In 2005 heeft OPG zich goed hersteld na een moeilijk Daalde de omzet in 2004 nog met name door marktaandeelverlies in de Nederlandse groothandel, in 2005 steeg de omzet met 8%. Nog duidelijker was het herstel van het bedrijfsresultaat. Dit steeg met 13%, vooral onder invloed van het herstel van de winstgevendheid bij de Nederlandse groothandelsactiviteiten. OPG Direct & Institutioneel leverde wederom een grote bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Eigenlijk viel alleen het resultaat van onze internationale activiteiten in Polen en België tegen, onder invloed van prijsdruk door sterke concurrentie. Het jaar 2006 zal in het teken staan van het werken aan de verbetering hiervan. Het nettoresultaat nam toe met 22%. De kasstroom uit operationele activiteiten groeide zelfs met 70%. Strategie Al in 1899 begon OPG met groothandelen: de essentiële schakel tussen leverancier en apotheek. Hoewel 2005 mijn eerste jaar was bij OPG, waardeer ik deze traditie in hoge mate. Zo n tien jaar geleden zijn wij begonnen met het opbouwen van activiteiten gericht op de eindgebruiker. Terwijl de groothandel nog steeds een belangrijk onderdeel is van OPG, heeft de groei zich de afgelopen jaren vooral voorgedaan bij deze bedrijfsonderdelen. Deze activiteiten zorgen inmiddels voor eenderde van de omzet en ruim 70% van het bedrijfsresultaat. In 2005 hebben wij in lijn hiermee onze strategie aangescherpt: de eindgebruiker staat centraal bij alles wat wij doen. De eindgebruiker staat centraal bij alles wat wij doen. Wij zijn ons ervan bewust dat de gezondheidszorg een sector is met grote maatschappelijke relevantie, maar ook met een grote dynamiek. Kijkend naar de nabije toekomst zien wij nieuwe verhoudingen ontstaan. De klant wordt mondiger. Schaalvergroting wordt steeds belangrijker; bij apotheken neemt de ketenvorming toe. Tegelijkertijd zien wij naast de apotheek concurrerende distributiekanalen ontstaan. Zorgverzekeraars manifesteren zich in toenemende mate als regisseurs van de zorg. Er staan OPG veel uitdagingen te wachten en wij zijn er klaar voor om deze aan te gaan en zo de leiderschapsposities die wij hebben opgebouwd beter te benutten. Ten eerste willen wij onze Nederlandse en Poolse apotheken tot herkenbare ketens omvormen, waar traditie en vernieuwing hand in hand gaan. Ten tweede gaan wij onze directe leveringen aan klanten thuis uitbreiden. Daarbij willen wij in ten minste één ander land in Noordwest-Europa medische hulpmiddelen of geneesmiddelen gaan leveren. Tot slot gaan wij in 2006 verder met het stroomlijnen van onze Poolse activiteiten. In de afgelopen maanden hebben wij de resterende minderheidsaandeelhouders uitgekocht en de beëindiging van de beursnotering staat op stapel. Dit geeft ons meer flexibiliteit bij de strategische ontwikkeling van dit bedrijfsonderdeel. Er staan OPG veel uitdagingen te wachten. De eindgebruiker centraal Veel aandacht gaat uit naar de verdere uitbouw van onze apotheekketens. In Nederland hebben wij inmiddels verreweg het grootste marktaandeel verworven met 214 apotheken aan het eind van Ook in Polen hebben wij in 2005 forse stappen gezet op dit gebied en is het aantal eigendomsapotheken toegenomen van 117 tot 174. Wij zullen blijven investeren in de groei van het aantal apotheken, met name in Polen. Met de opgebouwde schaal en landelijke dekking zijn wij in Nederland in 2005 begonnen met de ontwikkeling van de eerste echte apotheekketen in het land. Nederlanders hebben veel vertrouwen in hun apotheek en dat willen wij koesteren. Ondanks dat vertrouwen is men vaak onbekend met wat de apotheker allemaal kan betekenen. Daar gaan wij invulling aan geven met ons nieuwe apotheekconcept onder de merknaam Mediq Apotheek. Wij leveren zorg op maat in de Mediq Apotheek, waarvan wij de eerste in december hebben geopend. Na evaluatie van deze pilot in het eerste halfjaar van 2006 gaan wij dit concept geleidelijk uitrollen naar al onze andere apotheken. Ook op andere manieren komen wij tegemoet aan de wensen van de klant, bijvoorbeeld door waar mogelijk en zinvol huisvesting van de apotheek en huisartsen onder één dak te faciliteren.

8 6 Het beeldmerk van de activiteiten van de Thuiszorg Direct Groep, die klanten rechtstreeks thuis belevert, is een zonnebloem. Zoals deze bloem zich altijd naar de zon draait, volgen wij de klant. Wij bedienen hem op elke gewenste wijze en leveren bijbehorende ondersteunende diensten. Naast de aanhoudende groei van de markt voor bijvoorbeeld diabetesmiddelen, verbreden wij onze portfolio met nieuwe specialismen. Zo hebben wij in 2005 onze expertise uitgebreid met Pharma Services, waarmee we biotechnologische geneesmiddelen bij mensen thuis leveren, veelal in combinatie met de deskundige hulp van een verpleegkundige. De patiënt wordt klant. Een apotheker is primair een zorgverlener. Innovatie Wij willen niet noodzakelijk de grootste, maar wel de meest innoverende aanbieder zijn. Ondernemingen die bij veranderingen blijvend vooroplopen, zullen zich duurzaam een plaats weten te verwerven. Wij hebben de inspiratie en slagkracht om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien. De Mediq Apotheek is een duidelijk voorbeeld. De innovatie zit zowel in de robot en de 24-uursmedicijnkluisjes, als in de wijze van zorgverlening: de patiënt wordt klant. Bij onze activiteiten in het directe en institutionele kanaal bieden wij steeds vaker niet alleen producten, maar ook oplossingen. Bij onze thuiszorgactiviteiten staat care management centraal. Hierbij nemen wij, in samenwerking met andere zorgaanbieders, de zorg voor een totaal ziektebeeld op ons. Zo behandelen wij bij wondverzorging niet alleen de wond, maar kijken wij ook naar de mogelijke effecten van voeding op de behandeling. Instellingen als ziekenhuizen en verpleeghuizen bieden wij oplossingen op het gebied van voorraadbeheer, medicatieveiligheid en kostenbeheersing. Meer samenwerking Wij zien binnen de groep nog voldoende mogelijkheden voor nauwere samenwerking, vooral voor het optimaal bedienen van de klant. Zo kunnen de klanten van de Mediq Apotheek gebruikmaken van de diensten van de specialisten van de Thuiszorg Direct Groep. Een ander voorbeeld is het aanbieden van het nieuwe Mediq-concept aan de ongeveer driehonderd zelfstandige klanten van onze groothandel. Op de dag van de opening van onze eerste Mediq Apotheek konden wij de eerste partnerapotheek bekendmaken die zich bij dit concept heeft aangesloten. Verder willen wij de samenwerking met zorgverzekeraars, patiëntenverenigingen, industrie en andere zorgaanbieders versterken. De stijgende kosten van de gezondheidszorg vormen al jaren een maatschappelijk thema. Dat is logisch, maar kostenbeheersing mag niet ten koste gaan van de kwaliteit van de zorg. Een apotheker is primair een zorgverlener, niet slechts een distributeur van geneesmiddelen. Nu de aansturing en de organisatie van de zorg steeds meer op decentraal niveau komen te liggen en verzekeraars hun rol als regisseur hebben opgepakt, zien wij nieuwe kansen om de farmaceutische zorg en de medische-middelenvoorziening voor onze klanten op een hoger plan te tillen. Het verzilveren van die kansen vergt meer van ons dan alleen een professionele uitoefening van ons eigen beroep. Met onze schaalgrootte en deskundigheid zijn wij in staat om nieuwe samenwerkingsconcepten in de markt te zetten en zo meerwaarde te leveren aan onze klanten én aan onze partners in de zorg. Graag spreek ik nog een woord van dank uit aan mijn voorganger, Robert Peek. Hij heeft in de afgelopen achttien jaar veel voor OPG betekend. Persoonlijk ben ik hem dankbaar voor de open en betrokken wijze waarop hij het voorzitterschap aan mij heeft overgedragen. Tot slot wil ik, mede namens mijn collega s in de groepsdirectie, de medewerkers van OPG bedanken. In 2005 is hard gewerkt en is een aantal nieuwe, veelbelovende initiatieven opgezet. Wij kunnen met zijn allen met recht trots zijn op deze onderneming die in een dynamische omgeving vanuit een krachtige positie opereert. Handtekening Marc van Gelder

9 Profiel 7 OPG Groep (hierna OPG ) is een retail- en distributieonderneming voor geneesmiddelen en medische middelen. Bij alles wat wij ondernemen staat de eindgebruiker centraal: wij spelen zo veel mogelijk in op de wensen en eisen van de consument op het gebied van gezondheidszorg. Daarbij richten wij ons niet alleen op mensen die ziek zijn, maar ook op mensen die belangstelling hebben voor preventieve middelen. Wij bedienen de markt via drie kanalen. Ten eerste beleveren wij onze klanten via eigen apotheken en de bij het groothandelsbedrijf aangesloten apotheken en apotheekhoudende huisartsen. Naast het verstrekken van geneesmiddelen op recept verkopen wij ook gezondheidsproducten zonder recept. Ten tweede voorzien wij klanten in thuiszorgsituaties van geneesmiddelen en medische middelen en daaraan gerelateerde diensten. Ten slotte zijn wij actief in de marketing en distributie van geneesmiddelen en medische hulpmiddelen aan instellingen als ziekenhuizen en verpleeghuizen. OPG levert een divers assortiment aan medische middelen op het gebied van stoma, incontinentie, wondverzorging, diabetes, voeding, infuustherapie, ademhalingsondersteuning en verbruiksartikelen voor intensieve zorg, aangevuld met een uitgebreid dienstenpakket. Met circa medewerkers is OPG werkzaam in Nederland, Polen, België, Noorwegen en Hongarije. Daarnaast hebben wij een 50%-belang in een Zwitserse leverancier van medische middelen. OPG is opgericht in 1899 en staat sinds 1992 genoteerd aan Euronext Amsterdam. Het aandeel is opgenomen in de Amsterdam Small Cap Index. Markt OPG is actief op markten die qua volume een aantrekkelijke, aanhoudende groei vertonen. Met name door de vergrijzing neemt de vraag naar medische zorg structureel toe. Door de inrichting van het verzekerings- en vergoedingenstelsel zijn markten veelal nationaal, soms regionaal van aard. Sterke lokale posities zijn beslissend voor commercieel succes. De verschillende Europese landen waar wij actief zijn, vertonen daarbij in grote lijnen een aantal gemeenschappelijke trends. Overheidsregulering in het kader van beheersing van de kosten van de gezondheidszorg leidt tot aanhoudende druk op het prijsniveau. Alle marktpartijen moeten dus kostenefficiënt werken en schaalvergroting wordt daardoor steeds belangrijker. De consument heeft toenemende behoefte aan persoonlijk advies over geneesmiddelen en medische hulpmiddelen. Door nieuwe overheidsmaatregelen komt een grotere eigen verantwoordelijkheid te liggen bij de burger. Onder invloed van fabrikanten en verzekeraars nemen rechtstreekse leveringen aan consumenten toe, ten koste van het traditionele apotheekkanaal. Marktwerking in de zorg leidt tot betere prestaties van alle partijen en dat komt de gebruiker ten goede. Kostenefficiënt werken en schaalvergroting steeds belangrijker. Visie OPG OPG speelt in op de groeiende vraag naar persoonlijke en professionele zorg. De aanbieder met aandacht voor zorgverlening, een betrouwbaar imago, deskundig personeel en efficiënte bedrijfsprocessen zal zijn marktpositie zien groeien. Klanten kunnen wij altijd en overal beleveren via diverse distributiekanalen. Aan de distributie van genees- en hulpmiddelen geven wij inhoud door de klant centraal te stellen en daadwerkelijke toegevoegde waarde te leveren in de vorm van advies op maat. De dienstbaarheid aan de klant zal zich versterken door nauwe samenwerking met artsen, zorgverzekeraars en fabrikanten.

10 Bij onze thuiszorgactiviteiten draait alles om de zorg rond diverse ziektebeelden. Wij leveren alle mogelijke middelen en apparatuur op het gebied van stoma en incontinentie, voeding, diabetes en wondverzorging. Hoewel thuiszorg vaak geassocieerd wordt met oudere mensen, leveren wij aan mensen van alle leeftijden. En door ons uitgebreid dienstenpakket en onze specialistische kennis bieden we net dat stukje extra dat gebruikers van onze middelen nodig hebben. TEFA-PORTANJE, ONDERDEEL VAN DE THUIS- ZORG DIRECT GROEP, LEVERT GESPECIALISEERDE VOEDING OP ADVIES VAN ARTS OF DIËTIST, ZOALS ZUIGELINGENVOEDING. DIE WORDT BIJVOOR- BEELD VOORGESCHREVEN BIJ ZUIGELINGEN MET SYMPTOMEN ALS KRAMPJES OF SPUGEN, MAAR OOK OM ALLERGIEËN TE VOORKOMEN.

11 9 Strategie Al meer dan honderd jaar zijn wij gespecialiseerd in farmaceutische groothandelsactiviteiten. Terwijl de groothandel nog steeds een belangrijke activiteit is van OPG, heeft de groei zich de afgelopen jaren vooral voorgedaan bij de bedrijfsonderdelen die rechtstreeks aan de eindgebruiker leveren. Deze activiteiten zorgen inmiddels voor eenderde van de omzet en dragen voor ruim 70% bij aan het bedrijfsresultaat van de groep. Het rendement op deze activiteiten is structureel aantrekkelijker dan dat van de pure groothandelsfunctie. In lijn hiermee hebben wij in 2005 onze strategie aangescherpt. De strategie rust op vier pijlers. De eindgebruiker staat centraal. Wij beleveren de eindgebruiker rechtstreeks via twee kanalen. Dit zijn de apotheken, zowel de eigen apotheken als de overige klanten van de groothandel, en het directe kanaal, waarbij de klant in thuiszorgsituaties wordt beleverd. Daarnaast levert OPG aan de institutionele markt, zoals ziekenhuizen en andere zorginstellingen. Wij benutten de kracht van de groep door het versterken van de samenwerking tussen de groepsmaatschappijen. Naast de schaalvoordelen die dit geeft, leidt dit tot betere dienstverlening aan de klant. Behalve naar marktleiderschap in omzet streeft OPG naar leiderschap in innovatie, bijvoorbeeld via het introduceren van nieuwe distributie- en serviceconcepten. Strategie verder aangescherpt. Apotheken Apotheek Fabrikant Groothandel of distributeur Institutioneel Ziekenhuis of verpleeghuis Klant Thuiszorgorganisatie Direct Doelstellingen OPG Groep Bij de uitvoering van onze strategie streven wij de volgende financiële doelstellingen na: een rendement op het gemiddeld werkzaam vermogen (gebaseerd op bedrijfsresultaat) van ten minste 15%; een structurele groei van het nettoresultaat per aandeel van 8 tot 10% per jaar; vermindering van de afhankelijkheid van de Nederlandse markt door het vergroten van de relatieve winstbijdrage van de internationale activiteiten. Een randvoorwaarde hierbij is een gezonde financieringsstructuur die het evenwicht bewaart tussen het rendementsverhogende effect van vreemdvermogenfinanciering en voldoende vrije financieringsruimte voor de uitvoering van de strategie. Sinds de aanscherping van de strategie in 2005 hanteren wij de volgende segmentindeling in onze financiële rapportage: Apotheken, OPG Direct & Institutioneel en Overig. In de toelichting op de resultaten wordt het segment Apotheken nader onderverdeeld in Apotheken Nederland en Apotheken Internationaal. Deze segmentindeling wijkt enigszins af van de indeling zoals tot en met 2004 werd gehanteerd. Zie ook Verslag van de Raad van Bestuur, pagina 36.

12 10 Lancering Mediq Apotheek. Apotheken Nederland Apotheken Nederland omvat de groepsmaatschappijen die zich richten op de consumenten in Nederland die via het apotheekkanaal worden bediend. OPG is actief als manager van een keten van eigendomsapotheken. Hiermee zijn wij met een marktaandeel van 14% marktleider. Hoewel in de markt ketenvorming, en dus schaalvergroting, toeneemt, bestaat het overgrote deel van de markt nog uit zelfstandige apotheken. OPG Groothandel belevert naast onze eigendomsapotheken ook ongeveer driehonderd zelfstandige apotheken.via OPG Medico beleveren wij apotheekhoudende huisartsen. Samen bereiken zij een groothandelsmarktaandeel van circa 29%, waarmee wij eveneens marktleider zijn. De groepsmaatschappij Polyfarma is gespecialiseerd in het rechtstreeks betrekken van geneesmiddelen uit EU-landen, die wij in Nederland als eurospecialité aanbieden. De strategie van Apotheken Nederland richt zich vooral op de toegevoegde waarde van apotheken. Wij willen een voorkeurspositie bij de consument opbouwen. Om dit te bereiken beogen wij standaardisatie en willen wij een sterke apotheekformule ontwikkelen. Door de bundeling van krachten van eigen apotheken en de klanten van de groothandel ontstaan gezamenlijke concepten die de deelnemende apotheken slagvaardiger zullen maken. Het nieuwe apotheekconcept onder de naam Mediq Apotheek is eind 2005 gelanceerd met de opening van een pilot-apotheek in Rotterdam. Ook voeren wij een gericht beleid om lokale marktposities te versterken door waar mogelijk en zinvol de huisvesting van apotheek en huisartsen onder één dak (AHOED) te faciliteren. Gezien de aandacht die uitgaat naar de ontwikkeling van de apotheekformule zijn wij momenteel terughoudend in de verwerving van nieuwe apotheken. Wij streven het bestendigen na van het marktleiderschap in omzet en innovatie. Door standaardisatie van inrichting en werkprocessen zal de efficiency in de keten worden verhoogd. Op basis van de resultaten van de pilot van Mediq Apotheek in Rotterdam zal een gefaseerde uitrol plaatsvinden naar de eigen vestigingen en naar de zelfstandige partnerapotheken van de groothandel. Tevens gaan wij door met het optimaliseren van de bedrijfsprocessen bij de groothandel. Apotheken Internationaal OPG is actief op de Poolse en de Belgische markt. Groeimogelijkheden op Poolse markt. Polen Sinds 1999 is OPG aanwezig op de Poolse markt via de onderneming Orfe S.A. en haar dochters. Orfe is actief als zogenaamde pre-wholesaler, groothandelaar en in toenemende mate als eigenaar van apotheken. Wij hebben vertrouwen in de Poolse markt als groeimogelijkheid voor de langere termijn. Met circa veertig miljoen inwoners is dit qua omvang een zeer interessante markt. Daarnaast mogen groothandels tevens apotheekketens bezitten, wat in verschillende andere landen niet is toegestaan. Er is sprake van een sterke economische groei, onder andere door toetreding tot de Europese Unie. Vooralsnog is het echter een zeer gefragmenteerde markt, waar door hevige concurrentie en de inrichting van het vergoedingenstelsel het prijsniveau onder druk staat. Na toetreding van Polen tot de Europese Unie zijn farmaceutische groothandels in toenemende mate rechtstreeks gaan inkopen bij producenten. Orfe ziet hierdoor haar pre-wholesaleactiviteiten sterk afnemen. Het groothandelsmarktaandeel bedroeg aan het eind van %, waarmee Orfe qua grootte de vijfde speler is. Aan het eind van 2005 bezat Orfe 174 apotheken. Tot medio 2005 bezat OPG effectief 62% van Orfe S.A., dat een notering aan de effectenbeurs van Warschau heeft. De uitbreiding van ons belang tot 91% in 2005 en tot 100% in januari 2006 en de voorgenomen beëindiging van de beursnotering van Orfe geven ons meer flexibiliteit bij de strategische ontwikkeling van Orfe.

13 11 De strategie is gericht op het bereiken van schaalgrootte via het verder uitbouwen van de apotheekketen en op rationalisatie van de groothandelsactiviteiten. Wij streven een verbetering van de activiteitenmix na door een verdere uitbouw van de apotheekketen enerzijds en een afbouw van pre-wholesale anderzijds. De pre-wholesale- en groothandelsactiviteiten zullen worden geïntegreerd. België Sinds 1995 is OPG eigenaar van Laboratoria Flandria, dat als groothandel actief is op de Belgische markt. In het verzorgingsgebied, Oost-Vlaanderen en West-Brabant, is het marktaandeel circa 44%. Daarmee is het marktaandeel van Flandria in de totale Belgische markt al geruime tijd vrij stabiel op 7%. De concurrentie in het verzorgingsgebied is de laatste tijd evenwel verhevigd waardoor de marge onder druk staat. Om de marktpositie te versterken streven wij naar versterking van de commerciële slagkracht. OPG Direct & Institutioneel Het segment OPG Direct & Institutioneel richt zich op leveringen aan de eindgebruiker thuis of in verzorgingshuizen ( Direct ) en op ziekenhuizen en verpleeghuizen ( Institutioneel ). Direct De Thuiszorg Direct Groep is actief op de Nederlandse markt van medische verbruiksartikelen voor patiënten die gebruikmaken van thuiszorgvoorzieningen. OPG levert een divers assortiment aan medische middelen aan intensieve-gebruikersgroepen op het gebied van stoma, incontinentie, wondverzorging, diabetes, voeding, infuustherapie en ademhalingsondersteuning, aangevuld met een uitgebreid dienstenpakket. Door de landelijke dekking kan de Thuiszorg Direct Groep deze klantgroepen goed bedienen. De strategie is erop gericht voor iedere product-marktcombinatie ten minste een plaats bij de top-2 te realiseren. Met de hieraan verbonden schaalgrootte en specialistische expertise bouwen wij een voorkeurspositie op bij voorschrijvers (specialisten en verpleegkundigen) en verzekeraars. Het directe kanaal is een speerpunt in onze strategie. Qua omzet en winstgevendheid heeft deze markt zich de laatste jaren sterk ontwikkeld. De marktgroei wordt gedreven door vergrijzing en door technologische ontwikkeling, waardoor mensen steeds meer thuis in plaats van in bijvoorbeeld ziekenhuizen verpleegd kunnen worden. Onze expertise zetten we inmiddels ook in voor een bredere groep producten waaronder biotechnologische geneesmiddelen die we bij mensen thuis leveren, veelal in combinatie met de deskundige hulp van een verpleegkundige. Het directe kanaal is een speerpunt in onze strategie. Wij zetten in op verdere toename van de activiteiten in Nederland door groei binnen de bestaande markten maar ook door verdere verbreding van de producten en diensten, met name op het gebied van biotechnologische geneesmiddelen. Daarnaast hebben wij het voornemen door acquisities in Noordwest-Europa één of meerdere platforms op te zetten voor medische hulpmiddelen of geneesmiddelen. Institutioneel OPG heeft goede posities opgebouwd in de levering aan ziekenhuizen en verpleeghuizen van geneesmiddelen (OPG Distrimed) en medische verbruiksmiddelen (Medeco). OPG Distrimed levert medicatie aan ziekenhuizen en verpleeghuizen. Medeco levert een groot assortiment aan producten op het gebied van incontinentie, wondverzorging en verbruiksartikelen voor intensieve zorg, in toenemende mate onder eigen merken. Medeco levert behalve aan institutionele klanten ook aan apotheken. Behalve in Nederland is Medeco actief in Noorwegen en Hongarije (51%-belang). Daarnaast heeft zij een 50%-belang in een Zwitserse onderneming.

14 12 Wij streven naar verdere versterking van de marktpositie door aan klanten oplossingen aan te bieden op het gebied van bijvoorbeeld voorraadbeheer en kwaliteitsbewaking. Daarnaast willen we vooral bij Medeco de eigen merken beter benutten, als aanvulling op exclusieve verkoop- en marketingovereenkomsten met A-merkfabrikanten. Overig Onder Overig verantwoorden wij de laboratoriumactiviteiten van de betrekkelijk kleine groepsmaatschappij RegiLabs en niet-toegerekende deelnemingen. Organisatie en bestuur De leden van de Raad van Bestuur vormen tezamen met de groepsdirecteuren de groepsdirectie, die in operationele zin de onderneming leidt. Marc van Gelder is de voorzitter van de Raad van Bestuur. De internationale activiteiten rapporteren rechtstreeks aan hem. Frans Eelkman Rooda is lid van de Raad van Bestuur en draagt primair verantwoordelijkheid voor het financieel beleid. De bedrijfsonderdelen die in het rood zijn aangegeven rapporteren aan Gerben Klein Nulent, verantwoordelijk voor Apotheken Nederland. De blauw gemarkeerde bedrijfsonderdelen rapporteren aan Marcel van den Broek, verantwoordelijk voor OPG Direct & Institutioneel. Groepsdirectie Marc van Gelder Frans Eelkman Rooda Raad van Bestuur Gerben Klein Nulent Marcel van den Broek Groepsdirecteuren Apotheken Nederland Apotheken Internationaal OPG Direct & Institutioneel Overig * OPG Distrimed rapporteert aan de groepsdirecteur Apotheken Nederland gezien de sterke afhankelijkheid van de infrastructuur van OPG Groothandel. Apotheken (Mediveen Groep) Groothandel voor apotheken (OPG Groothandel) Groothandel voor apotheekhoudende huisartsen (OPG Medico) Import eurospecialités (Polyfarma) Apotheken en groothandel Polen (Orfe) Groothandel België (Laboratoria Flandria) Medische hulp- en geneesmiddelen voor thuiszorg (Thuiszorg Direct Groep) Marketing en distributie van medische middelen (Medeco) Groothandel voor instellingen (OPG Distrimed)* Laboratoriumactiviteiten (RegiLabs) Niet-toegerekende deelnemingen

15 Personalia 13 Van links naar rechts: Marc van Gelder, Frans Eelkman Rooda, Gerben Klein Nulent, Marcel van den Broek. Raad van Bestuur Drs. M.C. van Gelder (1961) is sinds 1 december 2005 voorzitter van de Raad van Bestuur. Voordat hij op 1 januari 2005 in dienst trad bij OPG was hij onder meer werkzaam bij McKinsey & Company en Royal Ahold N.V., in functies op het gebied van logistiek, retailmarketing, strategie en lijnmanagement. Zijn laatste functie was Chief Executive Officer van Peapod, de internetsupermarkt van Ahold in de Verenigde Staten. Hij heeft de Nederlandse nationaliteit. Drs. F.E. Eelkman Rooda (1952) is sinds 1997 Chief Financial Officer en lid van de Raad van Bestuur. Hij is tevens verantwoordelijk voor het human-resourcesbeleid van de groep. Voordat hij bij OPG in dienst trad, was hij firmant van McKinsey & Company, na diverse functies bij Algemene Bank Nederland N.V. en Esso Nederland B.V./Esso Europe Inc. doorlopen te hebben. Hij heeft de Nederlandse nationaliteit. Commissariaten/nevenfuncties Commissaris VendexKBB N.V. Commissariaten/nevenfuncties Commissaris De Lage Landen International B.V. Groepsdirecteuren Drs. G.J. Klein Nulent (1955) is sinds 1995 directeur van de Mediveen Groep, de apotheekketen van OPG. Per 1 augustus 2005 is hij benoemd tot groepsdirecteur van OPG, met verantwoordelijkheid voor Apotheken Nederland. Voor 1995 was de heer Klein Nulent zelfstandig apotheker in Rotterdam. Hij heeft de Nederlandse nationaliteit. M.L.N. van den Broek (1954) is sinds 1996 als directeur van de Thuiszorg Direct Groep aan OPG verbonden. Per 1 augustus 2005 is hij benoemd tot groepsdirecteur van OPG, met verantwoordelijkheid voor OPG Direct & Institutioneel. De heer Van den Broek was eerder werkzaam als onder meer general manager van Hoekloos Medische Technologie. Hij heeft de Nederlandse nationaliteit. Commissariaten/nevenfuncties Voorzitter van de Associatie van Ketenapotheken (ASKA) Commissariaten/nevenfuncties Voorzitter van de overkoepelende Federatie van technologiebranches (FHI)

16 14 Raad van Commissarissen Drs. J.F. van Duyne, voorzitter (1942) Drs. B.T. Visser, vice-voorzitter (1952) Nederlander, benoemd in 1995 Einde huidige termijn: 2007 Nederlander, benoemd in 2003 Einde huidige termijn: 2007 Chief Executive Officer van De Ruiter Groep C.V. Commissariaten/nevenfuncties o.a. Kroonlid Sociaal-Economische Raad Voorzitter Raad van Commissarissen Gamma Holding N.V. Commissaris Samas-Groep N.V. Voorzitter Raad van Commissarissen De Nederlandsche Bank N.V. Commissariaten/nevenfuncties o.a. Lid(-apotheker) Commissie van Toezicht van Stichting Gedragscode Farmaceutische Bedrijfstak Drs. P.J.T.T.M. van Bakel (1953) S.C. Huibers (1943) Nederlander, benoemd in 2004 Einde huidige termijn: 2008 Openbaar apotheker Departementsbestuurder van Koninklijke Nederlandse Maatschappij ter bevordering der Pharmacie (KNMP) Nederlander, benoemd in 2001 Einde huidige termijn: 2009 Algemeen Directeur Intergamma B.V., tot 1 maart 2006 (pensioendatum) Commissariaten/nevenfuncties o.a. Geen Commissariaten/nevenfuncties o.a. Commissaris bij diverse niet-beursgenoteerde retailondernemingen F.H. Schreve (1942) Mw. mr. P. Swenker (1947) Nederlander, benoemd in 1991 Einde huidige termijn: 2006 Nederlandse, benoemd in 2001 Einde huidige termijn: 2009 Lid Eerste Kamer der Staten-Generaal Commissariaten/nevenfuncties o.a. Voorzitter Raad van Commissarissen Fugro N.V. Commissaris bij diverse niet-beursgenoteerde ondernemingen Voorzitter Raad van Toezicht Lucas Andreas Ziekenhuis Bestuurder of bestuursvoorzitter bij diverse verenigingen en stichtingen op bedrijfsmatig, maatschappelijk en sportgebied Commissariaten/nevenfuncties o.a. Voorzitter dan wel commissaris van diverse verenigingen/organisaties op het gebied van de gezondheidszorg Commissaris van een woningbouwvereniging De auditcommissie is als volgt samengesteld: mevrouw Swenker en de heren Schreve (voorzitter) en Visser. De selectie- en benoemingscommissie en de remuneratiecommissie bestaan uit de heren Van Bakel, Van Duyne en Huibers (voorzitter).

17 Verslag van de Raad van Commissarissen 15 Hierbij bieden wij u de jaarrekening 2005 van OPG Groep aan, zoals deze is opgemaakt door de Raad van Bestuur. Deze jaarrekening is vergezeld van de goedkeurende verklaring van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. In de vergadering van de Raad van Commissarissen van 8 februari 2006 hebben wij kennisgenomen van deze jaarrekening 2005 met inbegrip van de door de Raad van Bestuur voorgestelde winstverdeling. Zoals gemeld in de jaarrekening bedraagt het nettoresultaat over ,8 miljoen. Aan dividend zal 24,9 miljoen beschikbaar worden gesteld. Vaststelling van de jaarrekening en de daarin opgenomen winstverdeling betekent tevens dat, overeenkomstig het voorstel van de Raad van Bestuur, over het boekjaar 2005 een dividend beschikbaar wordt gesteld van 1,70 per aandeel A respectievelijk per volgestort aandeel B met het daaraan gerelateerde winstbewijs. Een deel van het dividend is reeds betaalbaar gesteld als interim-dividend ad 0,50. De feitelijke uitbetaling van het slotdividend bedraagt 1,20 per aandeel A respectievelijk per volgestort aandeel B met winstbewijs. Wij zullen deze jaarrekening 2005 aanbieden aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders, zodat deze in de vergadering van 5 april 2006 tot vaststelling kan overgaan en decharge kan verlenen aan de Raad van Bestuur voor het gevoerde beleid en decharge aan de Raad van Commissarissen voor het toezicht daarop. Wij hebben in de verslagperiode vijfmaal vergaderd met de Raad van Bestuur. Daarnaast heeft regelmatig informeel overleg plaatsgevonden tussen commissarissen en bestuurders. Verder heeft de raad vergaderd buiten aanwezigheid van de Raad van Bestuur. Als vaste onderwerpen op de agenda zijn de financiële prestaties van de onderneming (in de vorm van de kwartaal-, halfjaar- en jaarcijfers) behandeld, alsmede de begroting. De strategie van de onderneming is een telkens terugkerend onderwerp van bespreking geweest. In 2005 heeft OPG haar strategie verder aangescherpt. Daarbij is de eindgebruiker, die langs verschillende distributiekanalen bereikt wordt, als uitgangspunt gekozen. De focus op de eindgebruiker komt onder meer tot uitdrukking in het nieuwe apotheekconcept Mediq Apotheek. Eind 2005 is de pilot-apotheek geopend. De onderneming ziet met name groeimogelijkheden voor leveringen aan eindgebruikers in thuiszorgsituaties. Daarnaast streeft de onderneming ernaar de afhankelijkheid van de Nederlandse markt te verminderen. Dit betekent dat wordt gezocht naar verdere groeimogelijkheden voor de activiteiten van het directe kanaal via het acquireren van één of meer platforms voor dergelijke activiteiten in Noordwest-Europa. Tevens wordt verdere groei van de retailactiviteiten in Polen voorzien. Wij onderschrijven de analyse van de Raad van Bestuur, die aan deze strategie ten grondslag ligt, alsmede de keuzes voor verdere ontwikkeling. Om de operationele verankering in het ondernemingsbestuur te vergroten is besloten tot de instelling van een groepsdirectie. Deze bestaat naast de twee leden van de Raad van Bestuur uit twee nieuw benoemde groepsdirecteuren: Gerben Klein Nulent, met Apotheken Nederland als primaire verantwoordelijkheid, en Marcel van den Broek, met OPG Direct & Institutioneel als primaire verantwoordelijkheid. De Raad van Commissarissen is ervan overtuigd hiermee een topstructuur voor de onderneming te hebben die past bij de gekozen strategie voor OPG. De samenstelling van de Raad van Bestuur is besproken in verband met het afscheid op 1 december 2005 van de heer Peek wegens het bereiken van de daartoe gestelde leeftijd. Robert Peek is achttien jaar werkzaam geweest bij OPG waarvan zeventien jaar in het hoogste bestuursorgaan. De laatste drie jaar was hij voorzitter van de Raad van Bestuur. Wij zijn hem zeer erkentelijk voor de rol die hij heeft gespeeld bij het omvormen van OPG van een pure groothandelsonderneming tot een brede onderneming met veel direct op de eindgebruiker gerichte activiteiten. Per 1 december 2005 is Marc van Gelder benoemd tot bestuursvoorzitter. Hij trad op 1 januari 2005 toe tot de Raad van Bestuur, waar hij in eerste instantie verantwoordelijk was voor Apotheken Nederland. We zijn ervan overtuigd dat wij in hem de juiste voorzitter gevonden hebben met zijn brede en internationale ervaring op het gebied van retailmarketing, logistiek, strategie en lijnmanagement.

18 16 Zijn arbeidsvoorwaarden zijn in lijn met het remuneratiebeleid zoals op 6 april 2005 door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders is vastgesteld. Verder hebben wij in de vergaderingen aandacht besteed aan de uitkoop van de minderheidsaandeelhouders van Orfe in Polen. Het doel van het openbare bod was het beëindigen van de beursnotering te Warschau en het bereiken van een volledig eigendom door OPG. OPG s aanwezigheid in Polen is een strategische keuze. OPG heeft vertrouwen in de Poolse markt als groeimogelijkheid voor de langere termijn en zal in de markt blijven investeren, vooral waar dit haar positie in het retailsegment versterkt. Het beëindigen van de beursnotering en het verwerven van volledige zeggenschap geven OPG meer flexibiliteit bij de strategische ontwikkeling van Orfe. Leden van de Raad van Commissarissen hebben in totaal driemaal een overlegvergadering van de Centrale Ondernemingsraad bijgewoond. De auditcommissie is tweemaal in vergadering bijeengeweest. Bespreking van jaarcijfers, accountantsverslag en halfjaarcijfers gebeurde in aanwezigheid van de externe accountant. De commissie heeft zich daarnaast gebogen over maatregelen van interne beheersing en de gevolgen van de invoering van IFRS. Het dividendbeleid is herzien, mede als gevolg van de invoering van IFRS. Dit is op de aandeelhoudersvergadering in april 2005 met de aandeelhouders gedeeld. De Raad van Commissarissen, ondersteund door de auditcommissie, heeft kennisgenomen van de verklaring inzake risicobeheersings- en controlesystemen van de Raad van Bestuur, opgenomen in dit jaarverslag op pagina 53. De raad heeft gedurende het verslagjaar regelmatig met de Raad van Bestuur gesproken over de kwaliteit van risicobeheersing, de genoemde tekortkomingen in de financiële verslaglegging en beheersing van andere risico s. De Raad van Commissarissen ondersteunt de Raad van Bestuur bij de in 2005 door het bestuur genomen maatregelen ter beoordeling en verbetering van systemen van risicobeheersing. Ten slotte heeft in het afgelopen jaar conform ons intern reglement de driejaarlijkse evaluatie van het functioneren van de externe accountant PriceWaterhouseCoopers Accountants N.V. (PWC) plaatsgevonden. Op advies van de auditcommissie en de Raad van Bestuur beveelt de Raad van Commissarissen de Algemene Vergadering van Aandeelhouders aan PWC te herbenoemen voor het boekjaar 2006, als eerste jaar in een periode van vier jaar. De uit de raad samengestelde remuneratiecommissie is eenmaal in vergadering bijeengeweest. De bezoldiging van het ondernemingsbestuur vormde het centrale thema. Verder heeft de commissie regelmatig overleg gevoerd met de Raad van Bestuur over de honorering van het topmanagement van OPG. Daarnaast kwam de commissie met het voorstel tot herziening van de remuneratie van de Raad van Commissarissen. De aandeelhoudersvergadering heeft de remuneratie inmiddels dienovereenkomstig aangepast. Het bezoldigingsbeleid van de Raad van Bestuur is vastgesteld op de Buitengewone Vergadering van Aandeelhouders van 15 december Daarbij heeft onze raad aangegeven in het langetermijninkomen nog een wijziging aan te willen brengen. Deze is in de Algemene Vergadering van 6 april 2005 aan de orde geweest. De wijziging bestaat uit aftopping van het variabele langetermijninkomen en uitkering pro rata bij realisatie van ten minste 50% van de doelstelling. Daarnaast zal de grondslag van het langetermijninkomen, de groei van het nettoresultaat per aandeel, over de jaren 2005 tot 2007 geleidelijk verbreed worden van een jaarcijfer naar een voortschrijdend gemiddelde van drie jaren. Voor het overige bleef het bezoldigingsbeleid ongewijzigd. De selectie- en benoemingscommissie is dit jaar niet bijeen geweest. De benoeming van de nieuwe bestuursvoorzitter is in de voltallige Raad van Commissarissen aan de orde geweest, parallel met de instelling van de groepsdirectie. Hiermee heeft de onderneming een nieuwe topstructuur gekregen. Bij verschillende gelegenheden heeft de raad het functioneren van de bestuurders, alsmede zijn eigen functioneren besproken.

19 17 Op de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 6 april 2005 zijn mevrouw Swenker en de heer Huibers herbenoemd voor een periode van vier jaar als commissaris van de vennootschap. Momenteel wordt de opvolging van de heer Schreve, voorzitter van de auditcommissie, voorbereid. De Centrale Ondernemingsraad heeft aangegeven gebruik te willen maken van het wettelijke, versterkt aanbevelingsrecht voor de aanstaande benoeming. Wij danken de Raad van Bestuur en alle medewerkers die in het afgelopen jaar hun toewijding en loyaliteit aan de onderneming hebben getoond. Het verheugt de Raad van Commissarissen dat na een moeilijk 2004 de organisatie duidelijk veerkracht heeft getoond. Utrecht, 8 februari 2006 Raad van Commissarissen J.F. van Duyne, voorzitter B.T. Visser, vice-voorzitter P.J.T.T.M. van Bakel S.C. Huibers F.H. Schreve P. Swenker

20 Met ons nieuwe concept Mediq Apotheek bieden wij service die past bij de leefstijl van de klant van vandaag. Zo hanteren we ruimere openingstijden en bieden klanten de mogelijkheid geneesmiddelen 24 uur per dag af te halen door medicijnkluisjes. Maar vooral de persoonlijke benadering van de klant is anders. Door in de apotheek gebruik te maken van nieuwe technologie, zoals een robot voor het pakken van de geneesmiddelen, is er meer tijd over voor persoonlijke aandacht. Aandacht waarbij de traditionele vakkennis niet gemist kan worden. EEN KLANTGERICHTE BENADERING EN EEN SOEPEL WERKENDE INFORMATIEVOORZIENING HOREN BIJ ELKAAR. OP DE ZORGPAS DIE WIJ IN ONZE MEDIQ APOTHEEK UITREIKEN STAAN ALLE RELEVANTE GEGEVENS PER PERSOON. MEER INZICHT IN HET VERBRUIK VAN PRODUCTEN EN DUS MEER ADVIES OP MAAT.

21 Verslag van de Raad van Bestuur 19 Toelichting op de gang van zaken in 2005 In 2005 heeft OPG zich goed hersteld na een moeilijk Het nettoresultaat steeg in 2005 ten opzichte van 2004 met 22% tot 81,8 miljoen. Vooral het herstel van de groothandelsactiviteiten in Nederland had een positieve invloed op het nettoresultaat. Ook werd het resultaat in vergelijking met 2004 met 3,7 miljoen positief beïnvloed door baten voortvloeiend uit voortgaande juridische herstructurering binnen de groep. Een negatief effect ging uit van het geneesmiddelenconvenant dat voor 2005 verdere prijsverlagingen in het Nederlandse apotheekkanaal inhield. Onze buitenlandse activiteiten hebben in 2005 tegenvallende cijfers gepresenteerd. Onze activiteiten op de thuiszorgen instellingenmarkt hebben, evenals vorig jaar, een hoog niveau van winstgevendheid laten zien. Nettoresultaat stijgt met 22%. We hebben in het verslagjaar enkele innovatieve concepten in de markt gezet, zoals het nieuwe apotheekconcept Mediq Apotheek en de levering van biotechnologische geneesmiddelen in thuiszorgsituaties (Pharma Services). Het nettoresultaat bedroeg in het eerste halfjaar 40,7 miljoen en in het tweede halfjaar 41,1 miljoen. Het merendeel van de opbrengsten uit de juridische herstructurering van in totaal 10,3 miljoen werd in de eerste zes maanden behaald. Het nettoresultaat per aandeel A respectievelijk volgestort aandeel B bedroeg in ,63, een stijging ten opzichte van 2004 met 21% en derhalve ruim boven de groeidoelstelling van 8 à 10% per jaar. De kasstroom uit operationele activiteiten bedroeg 111,1 miljoen, een verbetering van 45,6 miljoen ten opzichte van voorgaand jaar. Dit vloeit voort uit een verbeterd bedrijfsresultaat bij een lager vermogensbeslag in werkkapitaal. In 2005 werd een rendement op het gemiddeld werkzaam vermogen gerealiseerd van 17,9%. Dit is 1-procentpunt hoger dan in 2004 en bijna 3-procentpunten boven de structurele doelstelling van 15%. De toename van het bedrijfsresultaat bedroeg 12,7 miljoen. Dit positieve effect werd deels tenietgedaan door een gemiddeld hoger werkzaam vermogen dat werd veroorzaakt door acquisities, investeringen en hogere latente belastingvorderingen vanwege juridische herstructurering. Het rendement op het gemiddeld eigen vermogen steeg van 19,6% naar 20,7%. Rendement op het gemiddeld werkzaam vermogen ruim boven doelstelling. x VERANDERING Netto-omzet Bedrijfsresultaat Saldo financiële baten en lasten Belastingen Aandeel derden Nettoresultaat 2.229,0 112,1 8,1 21,2 2,7 81, ,3 99,4 7,3 23,6 3,5 67,1 8% 13% 22% Operationele marge Rendement gemiddeld werkzaam vermogen Rendement gemiddeld eigen vermogen Investeringen Acquisities Economische winst 5,0% 17,9% 20,7% 18,3 41,0 30,9 4,8% 16,9% 19,6% 18,3 55,4 15,3 102% Aantal medewerkers (FTE, gemiddeld) %

22 20 NETTO-OMZET PER SEGMENT X , ,0 100% 356,8 387,4 618,4 726,8 80% Winst-en-verliesrekening Netto-omzet In 2005 steeg de netto-omzet ten opzichte van 2004 met 8% en kwam uit op 2.229,0 miljoen. Zowel het segment Apotheken als het segment OPG Direct & Institutioneel kon een toename van de netto-omzet rapporteren. De netto-omzet van de activiteiten van Apotheken Nederland steeg met bijna 3%. De internationale apotheekactiviteiten toonden een forse groei van de omzetbijdrage. De positieve ontwikkelingen van de Poolse zloty hebben de omzetgroei ondersteund. Ook wanneer deze wisselkoerseffecten geëlimineerd worden, ligt de groei boven het niveau van de markt. De omzetgroei van het segment OPG Direct & Institutioneel lag met 9% boven die van de markt , ,3 60% 40% Bedrijfsresultaat Over 2005 bedroeg het bedrijfsresultaat 112,1 miljoen, wat ten opzichte van 2004 een stijging van 13% betekent. In het eerste halfjaar werd 53,6 miljoen gerealiseerd, in het tweede halfjaar 58,5 miljoen. 18,1 27, % 0 Het herstel van het resultaat van de groothandelsactiviteiten in Nederland is de belangrijkste reden voor de resultaattoename. Daarnaast heeft onze keten van Nederlandse eigendomsapotheken een stijging van het bedrijfsresultaat gerealiseerd, hoofdzakelijk door acquisities in 2004 en enkele in De autonome resultaatontwikkeling was licht negatief, door een toegenomen kostenniveau. De operationele marge van Apotheken Nederland steeg van 3,3% naar 5,2%. BEDRIJFSRESULTAAT PER SEGMENT X ,4 112,1 100% 48,0 46,9 De Poolse geneesmiddelenmarkt realiseerde een groei van circa 3,3%. De groei van Orfe (in zloty s) lag met 11% boven dit niveau. Moeilijke marktomstandigheden en een snelle teruggang van de pre-wholesaleactiviteiten, vooral veroorzaakt door toetreding van Polen tot de Europese Unie, zijn de oorzaak van het lagere bedrijfsresultaat van Orfe. Dit is tevens de belangrijkste verklarende factor achter de daling van het bedrijfsresultaat van de activiteiten van Apotheken Internationaal. In België is het marktaandeel behouden, maar dit kon alleen gerealiseerd worden door het verstrekken van hogere kortingen waardoor het bedrijfsresultaat onder het niveau van 2004 uitkwam. 7,6 36,8 3,8 59,5 80% 60% 40% 20% Het segment OPG Direct & Institutioneel realiseerde in het afgelopen jaar een 2% lager bedrijfsresultaat dan in Gecorrigeerd voor boekwinst op de verkoop van zuurstof- en medischetechniekactiviteiten in 2004 was sprake van een stijging met 4%. De druk op de marges van onze handels- en thuiszorgactiviteiten bleef onveranderd maar is grotendeels gepareerd door aanscherping van de inkoopcondities en door verlaging van de bedrijfskosten. Bovendien hebben wij op de markt voor medische (hulp)middelen de negatieve effecten van het verlies van twee exclusieve vertegenwoordigingen en toenemende prijsdruk aan de afnemerskant nagenoeg geheel kunnen compenseren met scherpe beheersing van de kosten en een succesvol inkoopbeleid. Forse resultaatverbeteringen zijn gerealiseerd in activiteiten die vallen onder Pharma Services, vooral ontstaan vanuit uitbreiding van het activiteitenniveau. 7,0 2, OPG DIRECT & INSTITUTIONEEL APOTHEKEN INTERNATIONAAL APOTHEKEN NEDERLAND OVERIG Onder het segment Overig zijn niet toegerekende groepskosten en -opbrengsten verantwoord, alsmede onze laboratoriumactiviteiten. Het incidentele positieve resultaateffect ultimo 2005 van de overgang van eindloon naar middelloon in de pensioenregeling voor een deel van ons Nederlands personeel van per saldo 2,5 miljoen (effect op nettoresultaat 1,7 miljoen) is in dit segment verwerkt. Het resultaat lag fors lager dan in 2004 toen een eenmalige bate van 5,9 miljoen uit verkoop van vastgoed werd gerealiseerd en het gedesinvesteerde Euroned over geheel 2004 nog deel uitmaakte van dit segment.

23 21 Saldo financiële baten en lasten Ten opzichte van 2004 is de gemiddelde vermogensbehoefte van de groep in 2005 licht gedaald. Het renteniveau in de eurozone was lager dan in het voorgaande jaar. De financiële lasten stegen echter tot 8,8 miljoen vanwege de financieringsmix, aangezien eind 2004 door een zogenaamde private placement kortlopende leningen werden vervangen door zeven- en tienjaarsleningen. Resultaat voor belastingen Het hogere bedrijfsresultaat in combinatie met stijgende financieringslasten leidde per saldo tot een hoger resultaat vóór belastingen. Belastingen De effectieve belastingdruk in 2005 lag met 20,1% ver onder het nominale Nederlandse tarief van 31,5%. Belangrijkste oorzaak hiervan is de verwerking van de opbrengsten uit juridische herstructurering die conform IFRS onder deze noemer verantwoord worden. Vorige jaren werd dit resultaat verantwoord onder resultaat uit niet-operationele activiteiten. Het resultaat dat uit deze herstructurering voortvloeide, waarbij vennootschappen worden verkocht waarin geen activiteiten meer plaatsvinden, bedroeg 10,3 miljoen ( 6,6 miljoen in 2004). Het effect hiervan op de belastingdruk bedroeg in het verslagjaar 9,7% ( 7,0% in 2004). Toelichting juridische herstructurering Sinds 2003 is OPG bezig met een vereenvoudiging van de interne juridische structuur. Het doel is om het aantal juridische entiteiten te verminderen en de bedrijfsactiviteiten in een beperkt aantal eenheden te bundelen om daarmee de aansturing te verbeteren en de administratie te vereenvoudigen. Hiertoe vindt eerst overheveling plaats van bedrijfsactiviteiten uit individuele vennootschappen naar een subholding van de groep. Vindt deze transactie plaats tussen twee afzonderlijke belastingplichtige eenheden, dan wordt fiscale goodwill gerealiseerd. Door deze realisatie ontstaat een acute fiscale verplichting in de individuele vennootschap. De subholding daarentegen realiseert op termijn een belastingreductie bij fiscale afschrijving van deze goodwill. Als de vennootschap waaruit de bedrijfsactiviteiten zijn onttrokken verkocht wordt, dan realiseren wij over het algemeen een prijs die lager ligt dan de acute belastingverplichting. Zodoende is in eerste instantie sprake van een netto negatieve kasstroom. Tegenover deze kasuitstroom staat in de toekomst een kasinstroom door belastingreductie. Per saldo resulteert een boekwinst die wij direct in het commerciële resultaat van OPG verantwoorden op de regel belastingen. OPG verwacht in 2006 deze juridische herstructurering voort te zetten. Naast het effect van de opbrengst uit juridische herstructurering werd de belastingdruk tevens verlaagd door een verlaging van het tarief vennootschapsbelasting voor de Nederlandse groepsmaatschappijen. Aandeel derden In 2005 bedroeg het aandeel derden 2,7 miljoen (voorgaand boekjaar 3,5 miljoen). De daling is vooral toe te schrijven aan het lagere nettoresultaat van Orfe en de uitkoop van minderheidsaandeelhouders in Orfe S.A.

24 22 NETTORESULTAAT X Nettoresultaat Bovenstaande posten van de winst-en-verliesrekening leiden per saldo tot een nettoresultaat over 2005 van 81,8 miljoen. Dit is 14,7 miljoen meer dan in Als we de opbrengsten uit juridische herstructurering en de incidentele baten zijnde de verkoop van vaste activa en activiteiten en resultaatmutaties in incidentele voorzieningen buiten beschouwing laten, ligt het nettoresultaat in 2005 bijna 14 miljoen boven het nettoresultaat van 2004 (+ 26%) % IFRS-effecṭ x Nettoresultaat Verkoop bedrijfspand Verkoop zuurstof- en medische-techniekactiviteiten Verkoop apotheken Juridische herstructurering Mutatie in pensioenvoorziening Gecorrigeerd nettoresultaat ,8 0,1 1,1 10,3 1,7 68, ,1 4,0 1,9 6,6 54,6 VERANDERING 22% 26% IFRS Conform IFRS zijn eind 2005 impairmenttests uitgevoerd op de goodwill die in het verleden is betaald voor aangekochte groepsmaatschappijen en deelnemingen. In het verslagjaar waren de omstandigheden waarin wij onze activiteiten uitvoerden niet zodanig gewijzigd dat dit aanleiding gaf tot voortijdige impairmenttests. Bij de impairmenttests is de contante waarde van de verwachte toekomstige kasstromen van de desbetreffende eenheid vergeleken met de boekwaarde van de activiteiten op de balans van OPG Groep. Wij hebben vastgesteld dat er geen noodzaak is om duurzame waardevermindering op goodwill te verantwoorden. Kasstroomoverzicht, balans, ratio s en financiering x Kasstroom uit operationele activiteiten Kasstroom uit investeringsactiviteiten Kasstroom uit financieringsactiviteiten 111,1 59,4 28,0 65,5 56,4 43,1 Nettokasstroom 23,7 52,2 Wij bepalen onze kasstromen volgens de indirecte methode. De nettokasstroom was in ,7 miljoen positief. In 2004 was de kasstroom vooral door het aantrekken van langlopende leningen van 77,9 miljoen, 52,2 miljoen positief. De kasstroom uit operationele activiteiten bedroeg 111,1 miljoen en is hiermee sterk verbeterd ten opzichte van Het verschil wordt verklaard door zowel een hoger bedrijfsresultaat als een daling van het werkkapitaal. De negatieve kasstroom uit investeringsactiviteiten bedroeg 59,4 miljoen. In het verslagjaar hebben wij per saldo voor 41,0 miljoen geacquireerd. Hiervan was een bedrag van 19,0 miljoen toe te rekenen aan de aankoop van apotheken in Nederland en 10,9 miljoen aan acquisities in Polen. Daarnaast is het aandeel in Orfe uitgebreid voor in totaal 11,1 miljoen. De investeringen in vaste activa van 18,3 miljoen zijn voornamelijk gebruikt voor verbouwingen van onze eigendomsapotheken en inrichting van gezondheidscentra. De juridische herstructurering van groepsvennootschappen in het verslagjaar had een negatieve kasstroom tot gevolg van 10,3 miljoen. In latere jaren vloeit dit middels

25 23 belastingreductie terug. Zo hebben in het verleden uitgevoerde juridische herstructureringen in het verslagjaar tot een kasinstroom van 8,1 miljoen geleid. OPERATIONELE KASSTROOM X De kasstroom uit operationele activiteiten was 51,7 miljoen hoger dan de kasuitstroom als gevolg van acquisities en investeringen (in 2004 was dit saldo 9,1 miljoen positief). Dit surplus beperkt het beroep dat op korte termijn op de kapitaalmarkt gedaan moet worden om eventuele acquisities te financieren. Dit is gerealiseerd omdat wij ook in 2005 voor acquisities en investeringen, vooral ten aanzien van apotheken in Nederland, een behoudend beleid hebben gevoerd. In 2005 is het aandeel in Orfe uitgebreid. Actieve sturing op werkkapitaalniveaus en een verbeterd bedrijfsresultaat hebben bijgedragen aan verbetering van de kasstroom uit operationele activiteiten. De kasstroom uit financieringsactiviteiten was 28,0 miljoen negatief. Het aantrekken van een nieuwe middellangetermijnlening met een looptijd van vijf jaar leverde een kasinstroom op van 20,0 miljoen. Kasuitstroom werd veroorzaakt door het aflossen volgens schema van de bestaande langetermijnschuld met 15,9 miljoen, het uitkeren van 21,2 miljoen aan dividend (zowel de betalingen van het slotdividend 2004 als het interim-dividend 2005) en de inkoop van eigen aandelen ter neutralisatie van de verwatering voortvloeiend uit conversie van aandelen B serie 1995 ( 11,7 miljoen). IFRS-effecṭ. +70% Werkkapitaal Het werkkapitaal daalde in het verslagjaar met 11%. Deze daling is vooral veroorzaakt door verlenging van betalingstermijnen aan leveranciers IFRS Voorzieningen Ten opzichte van 2004 vertoonden de voorzieningen een daling van 11,0 miljoen. De daling wordt voornamelijk veroorzaakt door afname van de reorganisatievoorziening voor de groothandelsactiviteiten in Nederland en per saldo lagere belastingen in Nederland. RENDEMENT GEMIDDELD WERKZAAM VERMOGEN IN % Financiering Ultimo 2005 was de behoefte aan vreemd vermogen circa 142 miljoen. Dat is circa 10 miljoen lager dan in Ter vervanging van kortlopende financiering zijn aan het eind van het verslagjaar nieuwe overeenkomsten afgesloten voor faciliteiten met een middellange termijn (drie tot vijf jaar) voor een totaalbedrag van 120 miljoen. Ultimo 2005 is van deze totale faciliteit 20 miljoen opgenomen waarmee kortlopende kasgeldleningen zijn vervangen. De totaal beschikbare faciliteiten in Nederland bedragen ultimo miljoen. Hiervan is 220 miljoen gecommitteerd. Eind 2004 bedroegen de faciliteiten 336 miljoen, waarvan 116 miljoen gecommitteerd. Hiermee hebben wij invulling gegeven aan ons streven om kortlopende faciliteiten aan te vullen met (middel)lange, gecommitteerde leningsarrangementen. Ook zijn de belangrijkste leningsvoorwaarden geharmoniseerd. IFRS-effecṭ Onze Poolse activiteiten dragen zorg voor eigen financiering. De totale faciliteit bedraagt ultimo 2005 PLN 129,5 miljoen ( 33,6 miljoen) die volledig is gecommitteerd. Dit is gelijk aan de situatie eind De kredietfaciliteiten van de groep waren gedurende het jaar ruim toereikend voor de financieringsbehoefte. Daarnaast bleef de groep ruimschoots binnen de overeengekomen voorwaarden voor rentedekking (minimaal 5,0) en schuldratio (maximaal 3,5). Voor de begripsomschrijvingen verwijzen wij naar het hoofdstuk Definities van dit jaarverslag IFRS Rendement Het rendement op gemiddeld werkzaam vermogen is in 2005 ten opzichte van 2004 gestegen naar 17,9% en is daarmee fors hoger dan onze norm van 15%. Het positieve effect op het rendement vanwege een hoger bedrijfsresultaat werd deels tenietgedaan door het hogere gemiddeld werkzaam vermogen. Dit laatste steeg vooral door acquisities en hogere latente belastingvorderingen vanwege de juridische herstructurering.

26 24 Een hoger nettoresultaat compenseerde volledig het negatieve effect van het hogere gemiddeld eigen vermogen. Het rendement op gemiddeld eigen vermogen kwam uit op 20,7%. In 2004 was dat 19,6%. Economische winst In het verslagjaar steeg de economische winst (voor belastingen)* van 15 miljoen in 2004 naar 31 miljoen. x Apotheken Nederland Apotheken Internationaal OPG Direct & Institutioneel Overig Economische winst De stijging van de economische winst is te verklaren uit de toename van het bedrijfsresultaat (voor afschrijvingen, amortisatie en bijzondere waardeverminderingen) met 13,6 miljoen, vooral bij de activiteiten van Apotheken Nederland. Vanwege een lagere kapitaalmarktrente is ten opzichte van 2004 de gehanteerde vermogenskostenvoet in 2005 met 1% verlaagd naar 10%. Dit had een verhogend effect op de economische winst van circa 10 miljoen. Dit effect werd voor een groot deel tenietgedaan door de toename van het kapitaalbeslag in vaste activa met ruim 10%. Daarnaast werd de toename veroorzaakt door hogere latente belastingvorderingen voortkomend uit de juridische herstructurering. Onder Overig is de economische winst verantwoord die ontstaat uit niet aan segmenten toebedeelde lasten en een niet-toegerekende deelneming (Andreae-Noris Zahn A.G.). In 2004 was de economische winst incidenteel positief vanwege de verkoop van vastgoed in Utrecht (Nederland), waar het nationaal distributiecentrum was gehuisvest. Gang van zaken per segment x VERANDERING Netto-omzet Bedrijfsresultaat Economische winst 1.867,7 63,2 10, ,7 44,4 29,4 8% 42% Apotheken In dit segment verantwoorden we alle activiteiten die zich (hoofdzakelijk) richten op de consumenten die wij via het apotheekkanaal bedienen. Voor een goed inzicht in de ontwikkeling van deze activiteiten geven wij afzonderlijke toelichtingen voor Nederland en Internationaal. * Zie voor inzicht in de calculatie en samenstelling het hoofdstuk Definities.

27 De eindgebruiker en zijn behoeften staan voorop. We leveren in toenemende mate maatwerk. Een aparte balie bijvoorbeeld, voor het snel afhalen van geneesmiddelen die al klaarliggen. Maar ook organiseren we apothekersspreekuren, omdat daar steeds meer vraag naar is. Daarom is de bezoeker van een apotheek bij ons geen patiënt meer, maar klant. En die willen we van dienst zijn, niet alleen binnen de apotheek, maar als het nodig is ook thuis. ZORG OP MAAT BETEKENT OOK DAT MENSEN MEER VANUIT HUIS KUNNEN REGELEN EN DAT WE MEER GEBRUIKMAKEN VAN NIEUWE TECHNIEKEN ALS INTERNET. EN ALS MENSEN ZELF NIET IN STAAT ZIJN OM HUN GENEES- OF HULPMIDDELEN BIJ DE APOTHEEK OP TE HALEN, WORDEN DEZE VANZELFSPREKEND THUISBEZORGD.

28 26 Apotheken Nederland x VERANDERING Netto-omzet Bedrijfsresultaat Operationele marge Werkzaam vermogen Rendement gemiddeld werkzaam vermogen Investeringen Acquisities Economische winst 1.142,3 59,5 5,2% 516,1 12% 13,5 19,0 0, ,2 36,8 3,3% 515,6 8% 11,4 47,7 23,7 3% 62% Aantal medewerkers (FTE, gemiddeld) % Nieuw geneesmiddelenconvenant Als gevolg van prijsverlagingen voor generieke geneesmiddelen die met ingang van 1 februari 2004 zijn doorgevoerd, heeft de geneesmiddelenmarkt in 2004 op apotheekniveau feitelijk geen groei laten zien. In 2005 is de omvang van de geneesmiddelenmarkt via het apotheekkanaal echter weer toegenomen, zij het beperkt met circa 4%. De groei heeft kunnen plaatsvinden ondanks dat in het kader van halfjaarlijkse actualisatie door de Wet op de geneesmiddelenprijzen de prijzen van een aantal geneesmiddelen in 2005 neerwaarts zijn bijgesteld. De groei werd hoofdzakelijk veroorzaakt door een toenemend gebruik van dure medicijnen. Het convenant dat in 2004 tussen de Nederlandse overheid, een aantal leveranciers van merkloze (generieke) geneesmiddelen, de koepelorganisatie van ziektekostenverzekeraars en de beroepsorganisatie van apothekers is gesloten, is in 2005 voortgezet. De rem die in 2004 op de geneesmiddelenuitgaven is gezet, is in 2005 ook aanwezig geweest. Eind 2005 is het derde, en mogelijk laatste convenant gesloten voor 2006 en De beoogde additionele besparingen worden gerealiseerd via autonome prijsdalingen (Wet op de geneesmiddelenprijzen), het uit patent lopen van geneesmiddelen (gezamenlijk 80 miljoen in 2006 en nogmaals 50 miljoen in 2007) en verdere afroming van de inkoopvoordelen van apotheken ( 78 miljoen in 2006 en nog eens 78 miljoen extra in 2007). Bij een marktaandeel van 14% op de Nederlandse apotheekmarkt zal OPG hiervan in 2006 bij benadering 11 miljoen moeten opbrengen. Voor nadere informatie over het convenant verwijzen wij naar het hoofdstuk Vergoedingssystematiek genees- en hulpmiddelen in Nederland. De omzetontwikkeling van Mediveen, onze keten van eigendomsapotheken, vertoonde een beperkte autonome groei. Voor een aanzienlijk deel werd de (beperkte) omzetgroei gerealiseerd uit apotheekovernames. Met de acquisities was een bedrag van 19 miljoen gemoeid. Het totaal aantal apotheken kwam uit op 214, waarvan 11 als minderheidsdeelneming worden aangehouden (voorgaand boekjaar 207 respectievelijk 17). Het marktaandeel van Mediveen Groep bedraagt 14% op basis van receptregels. Door de schaalgrootte in het apotheekkanaal in Nederland te benutten zijn de inkoopcondities verbeterd; daarmee is de toegenomen druk op de marges deels afgewenteld. De import van merkgeneesmiddelen vanuit andere EU-landen werd in 2005 beperkt door het contingenteringsbeleid van geneesmiddelenfabrikanten. Naast het effect uit acquisities zijn de personeelskosten in 2005, evenals vorig jaar, vooral gestegen door loonkostenstijging uit hoofde van de collectieve arbeidsovereenkomst voor apotheekmedewerkers, een bedrijfstak-cao. Met een beperkt groeiende markt waarbij tevens de marges de komende jaren verder worden afgeroomd door overheidsingrijpen, is dit geen houdbare situatie. Flexibele inzetbaarheid van personeel is essentieel voor de beheersing van de bedrijfskosten. In 2005 zijn wij acties gestart om de minder presterende apotheken naar een hogere winstgevendheid te brengen. We zullen daarmee doorgaan in Het bedrijfsresultaat lag dankzij acquisities boven dat van 2004.

29 27 In december hebben wij de eerste Mediq Apotheek geïntroduceerd, waarin talrijke innovaties zijn verwerkt. Centraal bij het nieuwe concept staat de aandacht voor de klant. Door gebruik van onder andere een robot die de geneesmiddelen verzamelt en aflevert aan de balie, krijgen de apotheker en de assistenten de handen vrij om zich volledig te richten op het adviseren en helpen van de klant. Medio 2006 evalueren wij dit concept en beginnen we met de verdere uitrol naar de ruim tweehonderd eigen vestigingen en naar circa driehonderd zelfstandige partnerapotheken van OPG Groothandel. Voor het jaar 2006 is met de uitrol van de merknaam en de nieuwe werkwijze een investering van circa 5 miljoen gemoeid. Het tempo waarin de eventuele verbouwingen plaats gaan vinden is afhankelijk van bovengenoemde evaluatie. Door de standaardisatie van de inrichting en werkprocessen zal de efficiency in onze keten worden verhoogd. Een uniforme uitstraling zal bijdragen aan de herkenbaarheid van onze apotheekketen. Om lokale marktposities te versterken hebben wij een gericht beleid gevoerd om huisvesting van apotheek en huisartsen onder één dak te faciliteren. Ultimo 2005 hebben 37 van onze eigendomsapotheken in Nederland zich met één of meer huisartsen in één pand gevestigd. Wij zullen dit beleid de komende jaren gericht voortzetten. Daarmee willen we een completere dienstverlening voor de klant bereiken en de marktpositie voor onze apotheken versterken. Na de entree in 2003 van twee drogisterijketens op de apotheekmarkt hebben zich op dit gebied weinig ontwikkelingen voorgedaan. Deze trend lijkt vooralsnog niet door te zetten. Ons Nederlandse groothandelsbedrijf heeft zich in 2005 grotendeels hersteld na de tegenvallende resultaten van vorig jaar. Na een verlies van 11 miljoen in 2004 hebben wij in het verslagjaar een positief bedrijfsresultaat gerealiseerd. De transitie van de groothandelsinfrastructuur in 2004 ging gepaard met een reeks van aanloopproblemen. Eind 2004 waren de operationele processen onder controle. In 2005 hebben we vooral hard gewerkt aan het optimaliseren van de processen. De logistieke prestaties en kosten in de nieuwe distributiecentra zijn op niveau gebracht. Daarnaast is er een aantrekkelijke marktconforme prijsstelling tot stand gebracht. Verder is een internetsite gelanceerd die onze klanten effectief ondersteunt bij hun bedrijfsvoering. Op deze manier is de apotheek optimaal geïnformeerd over het totale assortiment, rendement en branchenieuws. Met de introductie van softwareoplossingen (OptiPro) bieden wij ondersteuning om extra rendement te behalen uit assortimentsbeheer in de apotheek. De samenwerkingsvormen met apotheken worden verder versterkt door synergie met bedrijven uit het segment OPG Direct & Institutioneel en de introductie van de Mediq Apotheek. Door het stabiele niveau van de kwaliteit en verbeterde serviceverlening is het vertrouwen van de klanten teruggewonnen. Eerder dan verwacht hebben wij in het tweede kwartaal het break-evenpunt gerealiseerd. Vanuit een solide basis bouwen we verder aan margeverbetering. Wij hebben besloten het servicecentrum in Rotterdam uiterlijk in 2007 te sluiten, omdat de behoefte aan serviceleveringen in hoog tempo afneemt. De activiteiten worden overgenomen door ons distributiecentrum in Oss, waarmee we verdere efficiëntie bereiken. Alle serviceleveringen in het zuiden worden dan vanuit Oss verzorgd; dit zal de servicegraad van deze leveringen niet beïnvloeden. Fors herstel resultaat groothandel. Na een aanvankelijke daling van het marktaandeel van onze groothandelsactiviteiten in het apotheekkanaal is dit aan het eind van het verslagjaar gestabiliseerd op 29%, een daling van 1% ten opzichte van vorig jaar. De kwaliteit van de operationele processen is geborgd en de kosten zijn in belangrijke mate teruggedrongen. Dit vormt een solide basis om nieuwe potentiële klanten te benaderen. Om de synergie binnen de groothandelsactiviteiten te stimuleren, schaalvoordelen beter te benutten en efficiënter te kunnen opereren zijn wij van plan de activiteiten voor eurospecialités en de apotheekhoudende huisartsen te integreren met onze groothandelsactiviteiten voor openbare apotheken.

30 28 Door vooral het herstel van de groothandelsactiviteiten is het bedrijfsresultaat van Apotheken Nederland 23 miljoen hoger dan vorig jaar. In dit resultaat zijn tevens bijdragen voor ontwikkelingsprojecten van de Stichting Samenwerking Apothekers OPG (SSAO) voor ontwikkelingsprojecten van OPG verwerkt. Voor nadere bijzonderheden over de stichting verwijzen wij naar het hoofdstuk Aandeelhoudersinformatie. De economische winst is licht negatief, wat een verbetering met 23 miljoen ten opzichte van 2004 betekent. De oorzaak van deze verbetering is voornamelijk toe te schrijven aan de stijging van het bedrijfsresultaat (gecorrigeerd voor afschrijvingen). Apotheken Internationaal x VERANDERING Netto-omzet Bedrijfsresultaat Operationele marge Werkzaam vermogen Rendement gemiddeld werkzaam vermogen Investeringen Acquisities Economische winst 726,8 3,8 0,5% 72,6 5,2% 2,7 22,0 10,0 618,4 7,6 1,2% 71,0 11,8% 2,1 7,2 5,7 18% 50% 2% Aantal medewerkers (FTE, gemiddeld) % Onder Apotheken Internationaal verantwoorden wij onze activiteiten in Polen (Orfe Groep) en België (Laboratoria Flandria). Polen De Poolse economie heeft een flinke impuls gekregen door toetreding tot de Europese Unie. De waarde van de zloty is ten opzichte van ultimo 2004 met 5% gestegen. De gemiddelde waarde van de zloty, die wij voor onze winst-en-verliesrekening hanteren, steeg over 2005 echter met 12% aangezien de stijging van de koers laat in 2004 reeds werd ingezet. De groei van de Poolse geneesmiddelenmarkt bedroeg in 2005 circa 8% en deze heeft zich daarmee hersteld ten opzichte van 2004, toen er slechts een groei was van 2%. De overheid vaardigde enige verlagingen van de geneesmiddelenvergoedingen uit, maar deze hadden slechts een beperkt effect. De groei wordt voornamelijk verklaard door toename in de intramurale markt en toename van verkoop van specialités. Druk op Poolse pre-wholesale-omzet. De pre-wholesalemarkt is in 2005 zeer snel in omvang afgenomen. Sinds de toetreding van Polen tot de Europese Unie hebben vertegenwoordigingen van grote buitenlandse geneesmiddelenfabrikanten de import, opslag en distributie in eigen hand genomen. Ook is de concurrentiepositie van pre-wholesalers gewijzigd, aangezien de leveringen vanuit de Europese Unie niet langer in consignatie gehouden mogen worden. De pre-wholesalers zijn daarmee vergelijkbaar geworden met zuivere logistieke dienstverleners. Ook kopen groothandels via inkoopcombinaties rechtstreeks bij producenten in zonder gebruik te maken van pre-wholesalers. Om bovenstaande redenen is besloten de pre-wholesaleactiviteiten van Orfe te integreren met de groothandelsactiviteiten. Opdrachten van fabrikanten die pre-wholesalers willen inschakelen om zo rechtstreeks apotheken te kunnen beleveren, zullen ook via deze nieuwe structuur worden verwerkt.

31 29 Hoewel de concurrentiedruk voor zowel de groothandelsactiviteiten als voor de retailactiviteiten hoog is, is de marktsituatie relatief stabiel te noemen. Het consolidatieproces en de concentratievorming zetten echter door en aan de afnemerszijde organiseerden meer apotheken zich in inkoopcombinaties. Het aantal apotheken in Polen neemt nog altijd toe. Het betreft echter activiteiten van zeer beperkte omvang. De grotere spelers op de markt proberen apotheken aan zich te binden door acquisities en door het ontwikkelen van loyaliteitsprogramma s voor apotheken in bezit van derden. Bovenstaande ontwikkelingen op de geneesmiddelenmarkt leidden tot verlies van omzet bij Orfes pre-wholesaleactiviteiten en tot verlies van marge vanwege scherpere verkoopcondities. Betere benutting van de mogelijkheden die binnen de keten van onze Poolse activiteiten bestaan, is essentieel om een hoger niveau van winstgevendheid te realiseren. Binnen het commerciële beleid blijven wij overigens prioriteit geven aan de kwaliteit van de omzet, waarmee ook het hierbij behorende stringente debiteurenbeleid onverkort van kracht blijft. In lijn met de groepsstrategie om de retailactiviteiten in Polen te ontplooien is de apotheekketen van Orfe in het verslagjaar uitgebreid door overname van onder andere een keten van 38 kleinere stationsapotheken en een keten van 10 grotere apotheken in het midden van Polen. Het aantal eigendomsapotheken groeide in de loop van het verslagjaar in totaal met 57 en kwam ultimo 2005 uit op 174. In 2005 was de concurrentie op de overnamemarkt van apotheken fors. Vooral grotere, goed renderende apotheken zijn schaars. Naast de grotere apotheken richten wij ons ook op de overname van (kleinere) ketens. Uitbreiding aantal eigendomsapotheken in Polen. In lokale valuta is de omzet van Orfe Groep gestegen met 11% in vergelijking met In euro s gemeten bedroeg de stijging van de omzet zelfs 25%. Deze omzetstijging kon echter alleen worden gerealiseerd door het verstrekken van hogere kortingen, vooral bij de groothandelsactiviteiten, waardoor de brutomarge daalde. In verhouding tot de omzet stegen door kostenvermindering de bedrijfskosten minder snel. De kostenreductie en de prima prestaties van de retailketen konden de daling van de brutomarge echter niet geheel compenseren, waardoor het bedrijfsresultaat van Orfe onder het niveau van 2004 uitkwam. In de laatste maanden van 2005 hebben wij een aantal stappen gezet om het volledig eigendom in onze Poolse bedrijven te verkrijgen. Op de eerste plaats hebben wij in het derde kwartaal van 2005 middels een openbaar bod op alle uitstaande aandelen circa 13% van de aandelen in Orfe verkregen. Hiermee bezat OPG per jaarultimo 18% van de aandelen direct en 73% indirect via een houdstermaatschappij. Ten tweede hebben wij het Belgische Inter Nos cvba uitgekocht dat een minderheidsparticipatie in deze houdstermaatschappij bezat van 22%. De overige 78% was nagenoeg geheel in bezit van OPG. Ultimo 2005 bezaten wij zodoende 92% van het stemrecht en 91% van de aandelen in Orfe. In overeenstemming met de Poolse wetgeving kunnen bij meer dan 90% eigendom in een beursgenoteerde onderneming de overige aandeelhouders worden uitgekocht. Wij hebben gebruikgemaakt van deze mogelijkheid en in januari 2006 de resterende 9% verworven. Daarnaast zal op korte termijn de beursnotering worden beëindigd. Bij het uitbrengen van dit jaarverslag bezit OPG derhalve 100% van de aandelen Orfe. Daarnaast richten wij ons ook op verkrijging van volledig eigendom van deelnemingen binnen Orfe. Hierbij hebben wij in de dochteronderneming Cefarm Zielona Góra ons belang uitgebreid naar 93%. Om het proces van uitkopen van minderheidsaandeelhouders af te ronden, met als doel het versimpelen van de organisatiestructuur, wil Orfe op termijn de resterende aandelen in Cefarm Zielona Góra en Cefarm Rzeszów een andere groothandels- en retailonderneming verwerven. Met de absolute zeggenschap kunnen concrete stappen worden gezet naar doelgerichte en efficiënte aansturing van de activiteiten van Orfe. Nauwere samenwerking tussen de business lines groothandel en retail en verdere optimalisatie van de bedrijfsprocessen moeten leiden tot herstel van de winstgevendheid. Doelgerichte aansturing Poolse activiteiten.

32 30 België In België groeide de geneesmiddelenmarkt in 2005 met ongeveer 4%. Hoewel deels getemperd door de wettelijke prijsdalingen, was deze stijging evenals in 2004 toe te rekenen aan de introductie van grotere verpakkingen en nieuwe, duurdere geneesmiddelen. Het aantal verkochte eenheden steeg derhalve nagenoeg niet. De winstmarges van zowel groothandelsbedrijven als apotheken in België kalfden evenals in 2004 af onder invloed van het verstrekkingenbeleid van de overheid en de prijsen margeregulering. Versterken van de commerciële slagkracht. Ondanks de aanhoudende druk vanuit de afnemers om betere condities te verkrijgen, vooral in de vorm van kortingen, heeft Laboratoria Flandria haar marktaandeel van 7% weten te behouden. Om dit te kunnen realiseren moest de onderneming wel een lichte daling van de operationele marge ten opzichte van 2004 incasseren. Tevens is een steeds grotere activiteit van concurrerende groothandels in het verzorgingsgebied van Laboratoria Flandria waar te nemen. Momenteel werkt de onderneming aan het versterken van de commerciële slagkracht, waarbij zij haar aandacht uitbreidt naar alle distributiekanalen zoals OPG die kent. Met de activiteiten binnen Apotheken Internationaal werd in 2005 onder invloed van bovengenoemde ontwikkelingen een netto-omzet gerealiseerd van 726,8 miljoen, een stijging van 18%. Deze omzet werd echter behaald door verstrekking van scherpere condities aan klanten waardoor de brutomarge daalde. De bedrijfskosten stegen in lijn met de omzetgroei waardoor deze geen compensatie konden bieden voor de gedaalde brutomarge. Het bedrijfsresultaat daalde in het verslagjaar met 50% van 7,6 miljoen naar 3,8 miljoen. Het rendement van het werkzaam vermogen daalde van 12% over 2004 naar 5% over Hierbij werd het lagere bedrijfsresultaat deels gecompenseerd door een lager vermogensbeslag, vooral uit hoofde van lager werkkapitaal. De economische winst bedroeg in het verslagjaar 10,0 miljoen negatief (in 2004 was deze 5,7 miljoen negatief). De neerwaartse effecten van het lagere bedrijfsresultaat zijn deels gecompenseerd door de vermogenskostenvoet over 2005 die in vergelijking met 2004 met 1% is verlaagd. OPG Direct & Institutioneel x VERANDERING Netto-omzet Bedrijfsresultaat Operationele marge Werkzaam vermogen Rendement gemiddeld werkzaam vermogen Investeringen Acquisities Economische winst 387,4 46,9 12,1% 51,3 106,0% 2,1 39,3 356,8 48,0 13,5% 37,2 131,8% 3,3 0,5 40,4 9% 2% 38% 3% Aantal medewerkers (FTE, gemiddeld) % De omzet van het segment OPG Direct & Institutioneel is in 2005 met 9% gegroeid. Bij leveringen direct aan de eindgebruiker zijn op vrijwel alle product-marktcombinaties hogere marktaandelen gerealiseerd en lag de groei derhalve boven het niveau van de markt. Wederom lag de operationele marge, ondanks een lichte daling, voor de thuiszorgactiviteiten en de levering van medische (hulp)middelen aan instellingen op een hoog niveau. De daling van het bedrijfsresultaat werd veroorzaakt door incidentele opbrengsten uit de verkoop van de zuurstof- en medische-techniekactiviteiten in 2004.

33 31 Op vrijwel alle thuiszorgmarkten in Nederland zijn in het afgelopen jaar de marktaandelen in de diverse marktsegmenten vergroot. Dit werd gerealiseerd door autonome groei, onder andere dankzij het verwerven van een contract met een grote zorgverzekeraar en door gerichte projecten die aanslaan bij patiënten. Begin 2006 is het bedrijf DiabetesDirect geacquireerd. Met deze acquisitie heeft OPG haar leiderschapspositie in de markt voor diabeteshulpmiddelen versterkt. Onze activiteiten ten aanzien van Pharma Services, de verstrekking van biotechnologische geneesmiddelen in thuiszorgsituaties, hebben zich het afgelopen jaar bevredigend ontwikkeld. De geneesmiddelen worden bij de patiënt thuis afgeleverd; daarnaast is er eventueel ondersteuning van een verpleegkundige. Dit is relatief arbeidsintensief. Het komende jaar verwachten wij een vergelijkbare sterke groei van deze activiteiten in Nederland. Naast een effect op de kosten hebben de activiteiten van Pharma Services ook grote gevolgen voor de structuur en de omvang van de ondersteunende organisatie. Om ondanks de snelle uitbreiding deze activiteiten te kunnen blijven ondersteunen, zal verdere professionalisering en uitbreiding van de interne organisatie plaatsvinden. Groei levering geneesmiddelen in thuiszorgactiviteiten. Het bewezen succes van onze thuiszorgformule in Nederland willen wij uitbreiden naar andere markten in Noordwest-Europa, bij voorkeur door het plegen van acquisities. Ondanks het feit dat hiervoor de mogelijkheden het afgelopen jaar beperkt bleken te zijn, blijven wij ons hier ook in het komende jaar op richten. De groepsmaatschappij Medeco is vooral actief op de instellingenmarkt. In vergelijking met verleden jaar is de omzet licht gedaald. De belangrijkste oorzaken hiervan zijn het verlies van een tweetal exclusieve vertegenwoordigingen, toenemende prijsdruk aan de afnemerszijde in vooral Nederland en grotere concurrentie wegens internationalisatie aan de aanbodzijde. De activiteiten van Medeco in Hongarije hebben de eerste helft van 2005 een beperkte groei laten zien, veroorzaakt door de sinds begin dit jaar verplichte patiëntenbijdrage voor medische hulpmiddelen. De verplichte bijdrage is inmiddels weer afgeschaft, waarna de omzetgroei zich gunstig heeft ontwikkeld. Het is overigens niet onwaarschijnlijk dat de overheid met een alternatieve (prijs)maatregel komt ter vervanging van de eigen-bijdrageregeling. In Noorwegen ontwikkelen wij naast de moeilijk benaderbare institutionele markt ook andere afzetkanalen, zoals privé-klinieken, tandartsen en business-to-business, hetgeen een positief effect heeft gehad op de winstgevendheid. Voor Medeco als geheel is het negatieve effect van de lagere omzet op het bedrijfsresultaat voor een belangrijk deel gecompenseerd door beheersing van de kosten en een scherp inkoopbeleid. De winstgevendheid zal vanwege de situatie op de institutionele markt ook in het komende jaar onder druk staan. Dit pareren wij door vergroting van het aandeel in de omzet van producten onder eigen label, mede door intensiever de diverse distributiekanalen binnen OPG te benutten. Scherp inkoopbeleid. De levering van geneesmiddelen aan ziekenhuizen en verpleegtehuizen heeft zich gunstig ontwikkeld met als gevolg een hoger bedrijfsresultaat van deze activiteiten in vergelijking tot Per saldo liet het segment in vergelijking met 2004 een hogere omzet bij een licht lager bedrijfsresultaat zien. De operationele marge daalde van 13,5% naar 12,1%. In het bedrijfsresultaat over 2004 waren echter incidentele opbrengsten uit de verkoop van de zuurstof- en medische-techniekactiviteiten verwerkt (een effect van 3 miljoen of 0,9-procentpunt operationele marge). Gecorrigeerd voor deze boekwinsten in 2004 was sprake van een stijging van het bedrijfsresultaat met 4%. De resterende margedaling is vrijwel uitsluitend het gevolg van de verschuiving van de omzetmix. Het aandeel van Pharma Services, waarop in vergelijking met de bestaande activiteiten een lagere marge wordt behaald, nam toe.

34 Onze Thuiszorg Direct Groep is al jaren succesvol en levert inmiddels een forse bijdrage aan ons resultaat. Wij zien een toenemend belang van care management : zorg die niet alleen uitgebreide kennis rond het ziektebeeld en de behandeling ervan omvat, maar zich ook uitstrekt tot de zorg eromheen. Zo regelen wij bijvoorbeeld de vergoeding van de producten bij de ziektekostenverzekeraar. De mensen hebben er op deze manier geen omkijken naar. THUISZORG VRAAGT DE NODIGE KENNIS, INLEVINGSVERMOGEN EN AANDACHT BIJ HET UITLEGGEN VAN DE WERKING VAN MEDISCHE HULPMIDDELEN. DAAROM HEEFT ONZE THUIS- ZORG DIRECT GROEP GESPECIALISEERDE VER- PLEEGKUNDIGEN IN DIENST; WE ZIJN ONBETWIST NUMMER ÉÉN IN STOMAZORG IN NEDERLAND.

35 33 Inherent aan de activiteiten van Pharma Services is ook de voorfinanciering van vorderingen op de zorgverzekeraars. Hierdoor stijgt het werkzaam vermogen van het segment. De economische winst daalde van 40 miljoen in 2004 naar 39 miljoen in Deze verslechtering is terug te voeren op het lagere bedrijfsresultaat. Overig x VERANDERING Netto-omzet Bedrijfsresultaat Werkzaam vermogen Investeringen Acquisities Economische winst 2,0 2,0 3,4 0,1 2,4 9,8 7,0 7,8 1,2 4,3 71% 56% Aantal medewerkers (FTE, gemiddeld) % Onder Overig verantwoorden wij de opbrengst die ontstaat uit niet aan segmenten toebedeelde lasten, de resultaten van RegiLabs (laboratoriumactiviteiten) en de niet-toegerekende 6%-deelneming in de Duitse farmaceutische groothandel Andreae-Noris Zahn A.G (Anzag). Het bedrijfsresultaat in 2005 bedroeg 2,0 miljoen en is 5,0 miljoen lager dan in Vanwege de wijziging van de pensioenstructuur van een eindloonstelsel naar een middelloonstelsel voor medewerkers die onder de CAO-OPG vallen, is in 2005 onder Overig een incidentele opbrengst verwerkt. Het resultaateffect hiervan is een bate van 2,5 miljoen vóór belasting. Het bedrijfsresultaat onder Overig kwam in 2004 incidenteel hoog uit vanwege met name de verkoop van vastgoed in Utrecht (Nederland), waar het nationaal distributiecentrum was gehuisvest. De opbrengst hierover bedroeg 5,9 miljoen vóór belasting. Tevens zijn begin 2005 onze activiteiten in de praktijkautomatisering afgestoten waarmee de betreffende winstbijdrage van deze activiteiten eveneens kwam te vervallen. Vooruitzichten Apotheken Nederland De Nederlandse geneesmiddelenmarkt zal naar verwachting in 2006 beperkt krimpen. Een lichte volumegroei wordt tenietgedaan door prijsverlagingen. De prijzen van generieke geneesmiddelen zullen dalen als gevolg van het eind 2005 door marktpartijen gesloten convenant. Daarnaast zijn er neerwaartse bijstellingen te verwachten op basis van de Wet op de geneesmiddelenprijzen. Tot slot verloopt het patent op een aantal geneesmiddelen. We streven ernaar de effecten van deze prijsdalingen te compenseren door betere inkoopcondities en productiviteitsverbetering, zowel bij onze eigen apotheken als bij de groothandel. Volumegroei tenietgedaan door prijsverlagingen. Apotheken Internationaal Voor de Poolse markt voorzien wij gematigde groei. Forse concurrentie zal, evenals in 2005, onverminderd tot druk op de groothandelsmarges leiden. Na toetreding van Polen tot de Europese Unie zijn farmaceutische groothandelsbedrijven in toenemende mate rechtstreeks gaan inkopen bij producenten. Orfe ziet hierdoor haar pre-wholesaleactiviteiten sterk afnemen. Wij zijn van plan de groothandels- en pre-wholesaleactiviteiten operationeel samen te voegen om de slagkracht te verhogen. In lijn met de groepsstrategie zal de managementaandacht daarnaast gericht zijn op het verstevigen van de positie in de retailmarkt. Per saldo valt een omzetdaling evenwel niet uit te sluiten. Verstevigen van de positie in de retailmarkt.

36 34 Wel zal dit naar verwachting een positief effect hebben op de marge van Orfe. Tegenover dit positieve effect zal naar verwachting aanhoudende margedruk bij Laboratoria Flandria in België staan. Flandria werkt aan het versterken van haar commerciële slagkracht. Verdere groei thuiszorgmarkt. OPG Direct & Institutioneel Wij verwachten verdere toename van de omzet op de thuiszorgmarkt onder invloed van marktgroei, vergroting van marktaandeel (onder meer door de overname per januari 2006 van DiabetesDirect) en verdere groei van de afzet van medicatie via het directe kanaal (Pharma Services). Door de aard van de activiteiten zal de groei van Pharma Services leiden tot lichte druk op de marge. Daarnaast zorgen zorgverzekeraars voor aanhoudende kortingsdruk. In de institutionele markt bezuinigen instellingen op hun inkoopkosten, onder meer door gezamenlijke inkoop. We streven ernaar deze druk te verminderen door vergroting van het aandeel in de omzet van private-labelproducten. Dit zal onder meer worden gerealiseerd door intensiever gebruik van distributiekanalen binnen de groep. OPG Groep Per saldo zal de omzet van OPG slechts beperkt toenemen. De verwachte groei bij OPG Direct & Institutioneel zal grotendeels teniet worden gedaan door prijsdruk in de Nederlandse apotheekmarkt en rationalisatie van de pre-wholesaleactiviteiten in Polen. Wij streven ernaar de doorwerking hiervan op het resultaat te compenseren door verbeterde inkoopcondities en gerichte productiviteitsverbetering. We verwachten in 2006 de juridische herstructurering voort te zetten, maar de mate en het tempo waarin dit zal gebeuren zijn onzeker. Al met al vinden we het te vroeg een uitspraak te doen over de verwachte resultaten voor We houden rekening met een verdubbeling van de investeringen in materiële vaste activa ten opzichte van De belangrijkste oorzaken hiervoor zijn het in toenemende mate onderbrengen van apotheken in gezondheidscentra en de uitrol van de Mediq-merknaam en -werkwijze (circa 5miljoen). Het acquisitiebudget zal in lijn met de strategie vooral bij het directe kanaal worden ingezet. De financieringsruimte is zodanig dat deze uitgaven met de bestaande kredietfaciliteiten en binnen overeengekomen ratio s kunnen worden gedaan. Vooral door de groei van het aantal eigendomsapotheken in Polen enerzijds en een reductie van het personeelsbestand bij de groothandel in Nederland anderzijds, verwachten wij per saldo een lichte toename van het gemiddeld aantal medewerkers. International Financial Reporting Standards Met ingang van het huidige verslagjaar rapporteert OPG conform International Financial Reporting Standards (IFRS). Deze verandering is van toepassing op alle financiële rapportages die op of na 1 januari 2005 zijn ingegaan. Aangezien we conform IFRS de vergelijkende cijfers van één jaar opnemen in ons jaarverslag is 1 januari 2004 de datum van overgang op IFRS. Voor de verwerking van financiële instrumenten (IAS 32 en IAS 39) hebben wij ervoor gekozen deze standaarden toe te passen met ingang van 1 januari Het jaarverslag en de jaarrekening over het vorige jaar waren opgesteld in overeenstemming met Nederlandse wet- en regelgeving (NL RJ). Een volledige aansluiting hiervan met IFRS is als onderdeel van de jaarrekening opgenomen (zie Toelichting op de wijzigingen ontstaan door invoering van de International Financial Reporting Standards ).

37 35 De belangrijkste verschillen zijn in onderstaand verloopoverzicht opgenomen: x BEDRIJFS- NETTO EIGEN RESULTAAT RESULTAAT VERMOGEN Op basis van NL RJ Amortisatie goodwill Voorziening toegezegd-pensioenregelingen Pensioenlasten Per 1 januari 2005: IAS 32/39 Andreae-Noris Zahn A.G. Per 1 januari 2005: IAS 32/39 Derivaten Herclassificatie rentebaten Herclassificatie verkoop van activiteiten Overige effecten 374,4 13,7 25,4 1,2 12,2 1,3 1,0 1 77,0 15,4 1,2 1,8 3,0 1,0 53,1 13,7 1,2 0,9 Op basis van IFRS 373,8 2 99,4 67,1 1 2 Per 31 december Per 1 januari In het halfjaarbericht van 1 augustus 2005 was een bijlage opgenomen waarin de effecten van de overgang naar IFRS voor de balans en de winst-en-verliesrekening op de jaarrekening 2004 werden weergegeven. In het kader van het opstellen van de jaarrekening 2005 hebben wij een beperkt aantal presentatiewijzigingen doorgevoerd die een effect hebben op de op 1 augustus verstrekte informatie. Presentatiewijzigingen ten opzichte van halfjaarbericht. In totaal is het bedrijfsresultaat over ,7 miljoen hoger uitgekomen dan gepresenteerd in het halfjaarbericht. Dit is ten eerste veroorzaakt door verwerking van de pensioenlasten (effect + 1,2 miljoen) die onder toepassing van IAS 19 lager zijn dan gepresenteerd in het halfjaarbericht. Daarnaast heeft een aantal herclassificaties geleid tot een hoger bedrijfsresultaat: verkoop van zuurstof- en medische-techniekactiviteiten (+ 3,0 miljoen), oorspronkelijk gepresenteerd onder het resultaat uit niet-operationele activiteiten; ontvangen rente op verstrekte leningen (+ 1,8 miljoen), oorspronkelijk gepresenteerd onder het saldo financiële baten en lasten; ontvangen dividend op Anzag (+ 0,7 miljoen), oorspronkelijk gepresenteerd onder het resultaat deelnemingen. Het nettoresultaat is over ,6 miljoen lager uitgekomen dan gerapporteerd in het halfjaarbericht. Dit verschil komt voort uit de waardering op marktwaarde van ons belang in Anzag, die niet eerder dan 1 januari 2005, bij de invoering van IAS 32 en IAS 39, plaats hoefde te vinden (effect 4,0 miljoen). Daarnaast zijn onder toepassing van IAS 19 de pensioenlasten in de winst-en-verliesrekening lager dan gepresenteerd in het halfjaarbericht en dient de afwaardering van de latente belastingclaim, ontstaan uit de initiële boeking van de pensioenreserve, in de winst-en-verliesrekening verantwoord te worden (gezamenlijk effect + 0,4 miljoen).

38 36 Het eigen vermogen per 31 december 2004 is door bovenstaande wijzigingen 11,4 miljoen lager dan eerder gepresenteerd. Naast het lagere nettoresultaat komt dit voort uit de waardering van Anzag tegen kostprijs in plaats van reële waarde. Dit heeft een verlagend effect van 8,1 miljoen. In tegenstelling tot de NL RJ wordt de goodwill gewaardeerd tegen kostprijs onder aftrek van verliezen wegens waardevermindering. Afschrijvingen op basis van een vast percentage van de aanschafwaarde zijn hiermee voor goodwill komen te vervallen. We hebben ervoor gekozen actuariële winsten en verliezen in toegezegd-pensioenregelingen rechtstreeks in het eigen vermogen en de pensioenvoorziening te verwerken. Deze mutaties worden gebaseerd op actuariële winsten en verliezen. In tegenstelling tot de zogenaamde corridormethode leiden waarderingsverschillen direct tot een mutatie in de pensioenvoorziening en het eigen vermogen. Onder IFRS bestaan de pensioenlasten uit aan het dienstjaar toegerekende pensioenkosten, de verwachte rentekosten op de pensioenverplichtingen en het verwachte rendement op de fondsbeleggingen. Bij de NL RJ is dit gelijk aan de af te dragen premies. Door de toepassing van IAS 32 en IAS 39 per 1 januari 2005 is de belegging in Andreae-Noris Zahn A.G. (Anzag) gewaardeerd op reële waarde. Het aandeel Anzag staat genoteerd aan de effectenbeurs te Frankfurt, zodat de beurswaarde een goede indicatie voor de reële waarde vormt. Daarnaast is met ingang van 1 januari 2005 de reële waarde van alle derivaten opgenomen in de balans. Ten gevolge van een gewijzigde definiëring van het bedrijfsresultaat zijn onder IFRS ontvangen rentebaten evenals opbrengsten uit de verkoop van onze activiteiten op het gebied van zuurstof en medische techniek geherclassificeerd onder Overige bedrijfsopbrengsten. In het halfjaarbericht waren deze respectievelijk geclassificeerd onder het financieringsresultaat en het resultaat uit niet-operationele activiteiten. Krachtige strategische focus op drie distributiekanalen. Segmentatie Een krachtige strategische focus op drie distributiekanalen apotheken, direct en institutioneel heeft ertoe geleid dat we de managementstructuur en dus ook de rapportage aangepast hebben. De distributiekanalen kennen elk hun eigen risicoprofiel en vragen elk om een specifieke aansturing. De segmentindeling is hierop aangepast, waarbij het gehanteerde distributiekanaal bepalend is. Onze activiteiten in het distributiekanaal apotheken zijn omvangrijk. Om het inzichtelijk te houden hebben wij deze activiteiten nader opgesplitst waarbij het, gezien het belang, logisch is het Nederlandse kanaal apart te tonen. Uit oogpunt van materialiteit zijn de Belgische en Poolse activiteiten samengevoegd. Het segment OPG Direct & Institutioneel omvat feitelijk twee afzonderlijke distributiekanalen: direct en instellingen. Gerekend naar omzet en werkzaam vermogen zijn beide kanalen in vergelijking met het segment Apotheken beperkt in omvang. Vanuit dit oogpunt zijn deze kanalen samengevoegd. Er zijn twee belangrijke verschillen tussen de huidige segmenten en de segmentindeling zoals gehanteerd bij het jaarverslag en de jaarrekening over Ten eerste de logistieke dienstverlening voor de farmaceutische industrie en voor fabrikanten van medische artikelen. Deze activiteit maakte deel uit van Farma Nederland en is nu ondergebracht bij OPG Direct & Institutioneel. De reden hiervoor is de sterk uitgebreide dienstverlening in het directe kanaal die, vooral vanuit commercieel perspectief, wezenlijk verschilt van leveringen via het apotheekkanaal. Ten tweede zijn in het segment OPG Direct & Institutioneel de groothandelsactiviteiten voor ziekenhuizen opgenomen, die voorheen deel uitmaakten van het segment Farma Nederland. Vanuit strategisch oogpunt kunnen wij zo effectiever gebruikmaken van gezamenlijke verkoop- en distributiekanalen bij de afzet van medische (hulp)middelen en geneesmiddelen op de intramurale markt. De inhoud en structuur van het voormalige segment Farma Internationaal zijn ongewijzigd overgegaan in Apotheken Internationaal.

39 37 Voormalige segmenten tot en met 2004 APOTHEKEN Huidige segmenten OPG DIRECT & INSTITUTIONEEL OVERIG Netto-omzet NEDERLAND INTERNATIONAAL Farma Nederland Retail- en groothandelsactiviteiten voor apotheken en huisartsen. (Netto-omzet miljoen.) Farma Services (NL). Groothandelsactiviteiten voor ziekenhuizen. (Netto-omzet miljoen.) miljoen Farma Internationaal Retail- en groothandelsactiviteiten in Polen. Groothandelsactiviteiten in België. (Netto-omzet miljoen.) 727 miljoen Gezondheidszorgproducten en -diensten Thuiszorgactiviteiten (NL). Medische hulpmiddelen (NL, N, HUN). (Netto-omzet miljoen.) Laboratoriumdiensten (NL). (Netto-omzet miljoen.) 269 miljoen Overig Holding (Netto-omzet 2005 inclusief eliminaties 29 miljoen.) 29 mijoen Totaal netto-omzet miljoen 727 miljoen 387 miljoen 27 miljoen miljoen Als een gevolg van de nieuwe managementstructuur is de bovenstaande segmentindeling verschillend van de opstelling die in het jaarverslag 2004 is gepresenteerd als de toekomstige indeling onder IFRS. Deze indeling was gebaseerd op producten en diensten. De aanscherping van de strategie vormde aanleiding om te segmenteren naar distributiekanalen. Organisatie en medewerkers OPG is een werkgever met aandacht voor persoonlijke groei. Wij zetten in op een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid en daarmee een verdere ontplooiing van de kennis en vaardigheden van medewerkers. Daarbij horen onder andere een passend beloningsbeleid en aandacht voor gezondheidsmanagement en medezeggenschap. Ontwikkelingsgericht personeelsbeleid. Wij vinden dat alle inspanningen van onze medewerkers op de klant gericht moeten zijn. Vooroplopen, het inspelen op wensen en verwachtingen van klanten en het werken aan innovatieve oplossingen zien wij als belangrijke voorwaarden voor succes. Binnen de groep zoeken wij actief naar samenwerking en

40 38 op deze wijze proberen wij synergie te bereiken en van elkaar te leren. Wij bouwen aan onze relaties op basis van vertrouwen en integriteit. Ons personeelsbeleid wil hier een concrete bijdrage aan leveren. Een centrale rol is weggelegd voor de bedrijfscultuur en de normen en waarden zoals deze zijn vastgelegd in onze bedrijfscode en het managementcharter voor ons hoger management. Deze vormen de grondslag voor de verdere inrichting en ontwikkeling van het personeelsbeleid. Nieuw beoordelingssysteem In 2005 hebben we een nieuw beoordelingssysteem ontwikkeld. Het uitgangspunt is dat het een krachtige bijdrage levert aan het realiseren van de strategische doelstellingen van de onderneming en dat het in lijn is met de kernwaarden zoals verwoord in onze bedrijfscode. Het nieuwe beoordelen geeft sturing aan de ontwikkeling van medewerkers en resultaatgericht werken. Persoonlijke doelstellingen en kennis en vaardigheid competenties zijn een belangrijk fundament. Klantgerichtheid, integriteit, samenwerken en innovatie gelden voor elke medewerker. Daarnaast zijn er competenties vastgesteld die bij de specifieke taken van de medewerker horen. Ten slotte verwachten wij aanvullende competenties van leidinggevenden. Het geheel is onderdeel van de beoordelingscyclus die van planningsgesprekken via voortgangsgesprekken naar de beoordeling aan het einde van het jaar voert. In 2006 zullen wij dit nieuwe systeem invoeren en krijgen leidinggevenden training in het hanteren ervan. Ook bij Orfe in Polen is in 2005 een start gemaakt met het definiëren van competenties en het integreren daarvan in de beoordelingscyclus. Hoofddoel is om de interne communicatie te verbeteren en kerncompetenties aan te laten sluiten bij de strategie van Orfe. Daarnaast zijn ook hier aanvullende competenties ontwikkeld voor leidinggevenden. Een leiderschapsstijl die past bij de strategie van de onderneming. Management development en opvolgingsplanning In 2005 zijn wij gestart met het bepalen van een leiderschapsstijl die past bij de strategie van de onderneming. Leidinggevenden dienen naast het aansturen van medewerkers en het delegeren van taken ook in staat te zijn de medewerkers te ondersteunen in hun ontwikkeling. Van onze hogere managers verwachten wij dat ze vanuit persoonlijke betrokkenheid de bedrijfsvisie weten uit te dragen en dat ze een bijdrage leveren aan organisatieontwikkeling. Daarnaast hebben we ons managementpotentieel verder in kaart gebracht en de competenties van het hoger management nader vastgesteld. Naast het definiëren van de gewenste leiderschapsstijl zien wij het inventariseren van ons managementpotentieel als één van de pijlers onder het managementdevelopmentprogramma. In eerdere jaren zijn hiermee goede ervaringen opgedaan binnen de financiële functie en deze bieden voor 2006 aanknopingspunten voor invoering bij andere functiegebieden zoals commercie, retail en logistiek. In het kader van delen van kennis en kunde en het ontwikkelen van managementpotentieel hebben wij dit jaar verdere invulling gegeven aan het OPG Jongeren Netwerk. Dit is een netwerk van jonge OPG-managers en -professionals die een aantal malen per jaar bij elkaar komen voor het volgen van seminars en het uitwisselen van kennis en ervaring in de uitoefening van hun werk. Bij Orfe in Polen lag in 2005 de nadruk op het vaststellen van de gewenste leiderschapsstijl, waarbij probleemoplossend vermogen en het motiveren van medewerkers belangrijke ankers zijn. De gewenste stijl van leidinggeven vormt in de nabije toekomst een zwaarwegend vertrekpunt voor opvolgingsplanning. Opleiding en ontwikkeling Mede gezien de ruime opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden kiezen medewerkers voor het werken bij OPG. Wij willen de voorkeurswerkgever zijn voor jonge afgestudeerden en zelfstandige apothekers die zich bij een keten willen aansluiten. In 2005 hebben wij aandacht besteed aan verdere ontwikkeling van medewerkers. Een groot aantal van hen volgde trainingen en opleidingen op het gebied van (product)kennis en vaardigheden.

41 39 Daarnaast krijgen onze medewerkers volop de gelegenheid om vanuit projectteams het management te ondersteunen bij de voorbereiding van beleidskeuzes. Een concreet voorbeeld van een verdere verdieping van managementvaardigheden en ondernemerschap is de farmaceutische managementleergang bij Apotheken Nederland: een algemeen managementprogramma en voorbereiding voor een MBA. In 2005 hebben zowel apothekers van onze eigen keten als van onze partnerapotheken hieraan deelgenomen. Verdere verdieping van managementvaardigheden. In Polen moet een nieuw beoordelingssysteem ertoe leiden dat de opleidings- en ontwikkelbehoeften duidelijk in beeld komen. We zijn gestart met een eigen opleiding voor apothekers waarbij commerciële vaardigheden centraal staan. Beloning In 2005 werden de onderhandelingen voor de CAO van OPG, die van toepassing is op circa medewerkers in Nederland, beïnvloed door het eind 2004 gesloten sociaal akkoord en door wetgevingstrajecten op het terrein van VUT, prepensioen en het nieuwe zorgverzekeringsstelsel. Wij zijn een beperkte initiële loonstijging van 1,25% overeengekomen. Daarnaast is een meer marktconforme verdeling van de pensioenpremie tussen werkgever en werknemer afgesproken. In 2005 hebben wij veelvuldig overlegd met de vakorganisaties over de per 2006 in te voeren nieuwe pensioenregeling, met als belangrijkste wijziging de overgang van een eindloon- naar een middelloonregeling. De inzet hierbij was om voor alle partijen tot een beheersbare en betaalbare pensioenregeling te komen, met kostenneutraliteit als basis. Door overheidsmaatregelen was OPG gedwongen de vroegpensioenregeling af te schaffen en is per 2006 de pensioenleeftijd 65 jaar geworden. In overleg met de vakorganisaties hebben we binnen de pensioenregeling en via de overeengekomen levensloopregeling gezocht naar mogelijkheden om medewerkers in staat te stellen eerder met pensioen te gaan. Wij zien de levensloopregeling als een goede mogelijkheid voor vervroegde uittreding. Om deelname aan de levensloopregeling te stimuleren zullen wij gedurende vijf jaar een toeslag van 2,5% van het brutosalaris aan de levensloopregeling van iedere medewerker bijdragen. Een beheersbare en betaalbare pensioenregeling. Voor OPG is verder de branche-cao van de KNMP zeer relevant. Deze heeft betrekking op circa OPG-medewerkers in Nederland, voor het grootste gedeelte apothekersassistenten. De gelden vanuit de versoberde pensioenregeling zijn aangewend voor een levensloopregeling met een brutowerkgeversbijdrage van 2%. Daarnaast zijn er regelingen getroffen voor de aanvulling bij arbeidsongeschiktheid. Er is een beperkte structurele loonsverhoging van 1% overeengekomen. Bij Orfe in Polen ging de aandacht vooral uit naar resultaatgerichte beloning gebaseerd op doelstellingen op het vlak van klantgerichtheid en kwaliteit. Gezondheidsmanagement De discussie over arbeids(on)geschiktheid in Nederland noopte tot een nieuwe koers rond ziekteverzuimpreventie en reïntegratie. Daarbij staan enerzijds het leveren van een inspanning om arbeidsongeschiktheid te voorkomen en anderzijds het belonen van werken centraal. Daarnaast hebben we met de vakorganisaties afspraken gemaakt over een aanvulling op de loondoorbetaling tijdens de eerste twee ziektejaren en een aanvulling op de uitkering volgens de nieuwe wetgeving. Een nieuwe koers rond ziekteverzuimpreventie en reïntegratie. Onder de noemer gezondheidsmanagement werd in Nederland in 2005 een nieuw beleid ingevoerd ter vervanging van het eerdere ziekteverzuimbeleid. Uitgangspunt daarbij vormt de gedeelde verantwoordelijkheid van bedrijf en medewerker. Zo zijn gezondheidsrisico s in kaart gebracht en is binnen een deel van OPG als proef een gezondheidstest en een gericht beeldschermonderzoek uitgevoerd. Tevens hebben we een gezondheidsmanager aangesteld die het ziekteverzuim nauwlettend volgt en hebben we op dat gebied trainingen aan leidinggevenden gegeven.

42 40 Het ziekteverzuimpercentage bij onze Nederlandse activiteiten bedroeg in ,4%, tegenover 4,5% voor de branche. Overleg over de topstructuur van de groep. Medezeggenschap Ook in 2005 heeft de Centrale Ondernemingsraad (COR) aandacht besteed aan organisatieontwikkeling en het personeelsbeleid van de onderneming. Tijdens het overleg in de commissie sociaal beleid zijn onder andere het nieuwe beoordelingssysteem en competentiemanagement besproken. Daarnaast heeft de COR zich beziggehouden met gezondheidsmanagement. In 2005 is veel nieuwe sociale wetgeving vertaald naar regelgeving en arbeidsvoorwaarden, zoals de levensloopregeling, de nieuwe pensioenregeling en de introductie van de basisverzekering. Ook hierbij is de COR betrokken geweest. Diverse adviesaanvragen, vooral over organisatiewijzigingen, zijn besproken en er is overleg geweest over de gewijzigde topstructuur van de groep. Verder is de inrichting van een Human Resources Service Centre onderwerp van overleg geweest waarbij de salarisadministratie voor de Nederlandse groepsonderdelen gecentraliseerd wordt. De COR heeft besloten gebruik te maken van het versterkt aanbevelingsrecht voor de benoeming van een nieuwe commissaris. In 2006 ontstaat een vacature door het volgens rooster aftreden van de heer Schreve. Er heeft tevens regelmatig afstemming plaatsgevonden tussen de COR en de bestuurder over bedrijfsbrede onderwerpen zoals de resultaten over 2005, de begroting voor 2006 en het gekozen strategische beleid. Bij enkele van deze vergaderingen zijn ook commissarissen aanwezig geweest. Per 31 december 2005 was de samenstelling van de COR als volgt: de heer drs. T.G.M. Sluijter, voorzitter, tevens vertegenwoordiger Ondernemingsraad van OPG Groothandel en contactpersoon voor RegiLabs, OPG Distrimed en de centrale staven; de heer D. de Vries, vice-voorzitter, tevens vertegenwoordiger Ondernemingsraad van Red Swan; de heer A.H.S. Bakx, vertegenwoordiger Ondernemingsraad van Medeco; de heer drs. J. Kuper, vertegenwoordiger Ondernemingsraad van Mediveen Groep en contactpersoon voor Polyfarma; mevrouw A. Jellema, toehoorder namens de centrale staven; mevrouw M. Kassing, ambtelijk secretaris. Wij danken de COR voor de inspirerende discussies en de adviezen die zij hebben gegeven over de voorgenomen plannen. We hebben de samenwerking als open en constructief ervaren. Kernwaarden zijn integriteit, openheid, collegialiteit en verantwoordelijkheidsgevoel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen Als groep van bedrijven die actief zijn in de gezondheidszorg zijn wij ons terdege bewust van de maatschappelijke rol die wij spelen. Dit komt tot uiting in onze bedrijfscode. Hierin hebben wij vastgelegd hoe wij omgaan met elkaar als medewerkers en met andere stakeholders. Kernwaarden zijn integriteit, openheid, collegialiteit en verantwoordelijkheidsgevoel. De bedrijfscode is eind 2004 geïntroduceerd en in de loop van 2005 hebben we de invoering ervan geëvalueerd. Op basis daarvan zullen wij de code waar nodig extra onder de aandacht brengen. Voor onze leidinggevenden geldt aansluitend op de bedrijfscode een managementcharter waarin onder meer normen en waarden binnen de groep en de gewenste managementstijl zijn vastgelegd. Kwaliteit Certificering om kwaliteit te waarborgen is een gangbare praktijk in het bedrijfsleven. Wij zien dit als vertrekpunt voor het permanent verbeteren van kwaliteitssystemen om zo de kwaliteit van producten en diensten te garanderen.

43 41 Onze bedrijven zijn grotendeels ISO- en NEN-gecertificeerd. Waar dit niet het geval is het gaat hier om OPG Groothandel en OPG Medico werken we volgens de richtlijnen Goede distributiepraktijken (GDP). De GDP omschrijven, als onderdeel van de Wet op de geneesmiddelenvoorziening, de kwaliteitsnormen waaraan moet worden voldaan. Met enige regelmaat worden deze onderdelen gecontroleerd op de naleving van deze richtlijnen. Door de snelle groei van onze apotheekketen is certificering nog niet voor alle apotheken bereikt. Eind 2005 zijn 172 van onze 214 apotheken gecertificeerd volgens de ISO /HKZ richtlijnen voor de openbare apotheek. In 2006 volgen de overige apotheken in de keten. De groepsmaatschappijen houden regelmatig klanttevredenheidsonderzoeken om te zien hoe cliënten en voorschrijvers de prestaties waarderen. De scores zijn voor de hele groep goed te noemen. Een speciale vermelding waard is de benoeming van Medeco Nederland tot leverancier van het jaar 2004 door lezers van Medisch Nieuws. Onze Nederlandse apotheken maken jaarlijks een kwaliteitsjaarverslag en -jaarplan. Daarnaast is een centraal zorgregistratiesysteem ontwikkeld, waardoor onze eigendomsapotheken beter inzicht krijgen in hun zorg voor de patiënten. De centrale registratie zorgt voor een betere controle op aspecten als eenduidige voorlichting en klachtenbehandeling en daarmee voor verhoging van de kwaliteit van patiëntenzorg. Goede scores op klanttevredenheid. Milieu De aard van onze bedrijfsvoering, groothandel en retail, is relatief weinig belastend voor het milieu. Toch zijn wij alert op mogelijkheden om de milieueffecten (verder) terug te dringen. Wij besteden bijvoorbeeld veel aandacht aan het verminderen van het aantal gereden kilometers. Daarnaast leidt actieve deelname aan het Convenant Verpakkingen in Nederland ertoe dat de verpakkingsmaterialen bij ons voornamelijk ompakmaterialen minder milieubelastend zijn en dat hun aantal ook elk jaar vermindert. Onze groothandelsbedrijven maken bijvoorbeeld gebruik van herbruikbare kratten om de bestellingen bij de afnemers te bezorgen. Vanzelfsprekend werken onze apotheken mee aan het inzamelen van oude geneesmiddelen en injectiemiddelen. Onze bedrijven die onder het segment OPG Direct & Institutioneel vallen, hebben ook een systeem ingericht voor inzameling en hergebruik van medische apparatuur. Maatschappelijke betrokkenheid Wij laten onze maatschappelijke betrokkenheid zien door het sponsoren van activiteiten die in het verlengde liggen van onze bedrijfsactiviteiten. Alle hebben te maken met gezondheidszorg. Te denken valt aan hulpverlening bij rampen. Medeco bijvoorbeeld heeft diverse malen medische hulpmiddelen als verband en latexhandschoenen geleverd in noodsituaties, onder andere bij de ramp door de tsunami in Zuidoost-Azië. Daarnaast hebben we in 2005 op bescheiden schaal financiële steun gegeven aan kleinschalige projecten in ontwikkelingslanden, zoals het project MARC (Medical Assistance to Remote Communities) van Medeco. Ook werken wij nauw samen met diverse patiënten- en belangenverenigingen. Daarnaast financieren wij als groep twee leerstoelen bij de Stichting Beroepsopleiding Farmacie aan de Rijksuniversiteit Groningen (bedrijfskunde en farmaceutische patiëntenzorg) en de leerstoel farmaceutische bedrijfskunde aan de Universiteit van Utrecht. Door gerichte aandacht voor managementzaken, leidinggeven en omgang met patiënten en voorschrijvers maken studenten farmacie kennis met de praktische kant van het apothekersberoep.

44 Sinds kort leveren wij ook biotechnologische geneesmiddelen bij mensen thuis, inclusief de verpleegkundige hulp die voor de toediening van deze middelen nodig is. De logistieke eisen die aan deze middelen gesteld worden, zijn niet te vergelijken met traditionele farmaceutische producten. Dat komt vooral omdat het gaat om relatief lage hoeveelheden met vaak een hoge waarde. Dat stelt specifieke voorwaarden aan opslag en distributie. Om die reden vragen verzekeraars en fabrikanten bij dergelijke medicatie om nieuwe distributiemethoden. BIOTECHNOLOGISCHE GENEESMIDDELEN VEREISEN VAAK EEN PROFESSIONELE MANIER VAN TOEDIENEN. DAAROM HEBBEN WIJ SPECIAAL OPGELEIDE VERPLEEGKUNDIGEN IN DIENST DIE DE MENSEN DAAR THUIS BIJ HELPEN. PURE NOODZAAK EN VOOR KLANTEN METEEN EEN VERTROUWD AANSPREEKPUNT BIJ VRAGEN.

45 Corporate governance 43 Corporate governance is de wijze waarop het bestuur van de onderneming en het toezicht daarop zijn geregeld, en hoe hierover verantwoording wordt afgelegd. De principes en best-practicebepalingen op het gebied van corporate governance zijn vastgelegd in de corporate-governancecode van de commissie-tabaksblat. Het naleven van deze code is vanaf 2004 bij wet verplicht voor beursgenoteerde vennootschappen. Uitgangspunt bij corporate governance is dat een onderneming een langetermijnsamenwerkingsverband is van diverse belanghebbenden. Bij een structuurvennootschap als OPG Groep N.V. hebben de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen een algemene verantwoordelijkheid voor de afweging van de belangen. Daarbij streven wij naar het creëren van aandeelhouderswaarde op langere termijn. De belangrijkste rollen en verantwoordelijkheden in het kader van corporate governance geven wij hieronder weer. Raad van Bestuur De Raad van Bestuur vormt het bestuur van de onderneming en draagt volle statutaire verantwoordelijkheid. Tot zijn taakgebieden behoren met name de strategievorming, het beleid ter realisatie van de ondernemingsdoelstellingen, de externe verantwoording en de opzet en werking van het risicobeheersingssysteem. De raad legt hierover verantwoording af aan de Raad van Commissarissen. De Raad van Bestuur bestaat uit twee personen. Deze worden ondersteund door twee groepsdirecteuren die tezamen met de leden van de Raad van Bestuur de groepsdirectie vormen. De Nederlandse groepsmaatschappijen rapporteren aan één van de twee groepsdirecteuren. De buitenlandse groepsmaatschappijen rapporteren aan de voorzitter van de Raad van Bestuur. De groepsdirectie is het dagelijks bestuur van de onderneming in operationele zin, zonder af te doen aan de wettelijke en statutaire verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur wordt ondersteund door twee groepsdirecteuren. Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen houdt toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en de algemene gang van zaken. De Raad van Commissarissen benoemt de leden van de Raad van Bestuur, na kennisgeving aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De Raad van Commissarissen heeft uit zijn midden een drietal commissies ingesteld op het gebied van remuneratie ( remuneratiecommissie ), verslaggeving en risicobeheersing ( auditcommissie ) en selectie en benoeming van bestuurders en commissarissen ( selectie- en benoemingscommissie ). Deze commissies hebben de taak het standpunt van de raad op genoemde gebieden voor te bereiden. Besluitvorming vindt te allen tijde plaats binnen de voltallige raad. De corporate-governancecode vereist dat bedrijven in hun jaarverslag een verklaring opnemen over de onafhankelijkheid van de leden van de Raad van Commissarissen. Hierbij vereist de code dat alle commissarissen, met uitzondering van maximaal één persoon, ten opzichte van elkaar, het bestuur of deelbelangen, onafhankelijk en kritisch kunnen opereren. De raad voldoet aan deze vereiste, waarbij één persoon geldt als niet-onafhankelijk in de zin van de code. Het betreft de heer Van Bakel, die vanuit zijn apotheekpraktijk als afnemer en adviseur een zakelijke relatie heeft met enkele groepsmaatschappijen.

46 44 Algemene Vergadering van Aandeelhouders Tot de taken van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) behoren in dit verband de benoeming van commissarissen op voordracht van de Raad van Commissarissen, het vaststellen van de jaarrekening en het verlenen van decharge aan de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen voor respectievelijk het gevoerde bestuur en toezicht gedurende het boekjaar. De Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen leggen over de corporate-governancestructuur verantwoording af aan de AVA. In navolging van de code-tabaksblat worden belangrijke wijzigingen in de identiteit van de onderneming voorgelegd aan de AVA. Bijna volledig in lijn met code-tabaksblat. Wij onderschrijven de principes en best-practicebepalingen van de code-tabaksblat. Op twee punten na is de corporate governance van OPG volledig in lijn met de code. Deze punten lichten wij hierna toe. Bezoldiging Wij onderschrijven het principe uit de code dat de hoogte van een ontslagvergoeding voor een bestuurder niet meer dient te bedragen dan eenmaal het jaarsalaris, tenzij dit kennelijk onredelijk is. Wel zullen wij bestuurders die intern worden benoemd ingeval van ontslag een aanvullende vergoeding betalen voor de dienstjaren tot aan de benoeming als bestuurder. Daarnaast zetten wij bij de bestuurder die vóór 2004 benoemd is de bestaande afspraken voort. Bij OPG Groep is geregeld dat aandelen die zonder financiële tegenprestatie aan bestuurders zijn toegekend, worden aangehouden voor telkens een periode van ten minste vijf jaar. De blokkade loopt door bij einde van het dienstverband, maar houdt op ingeval van overlijden of bij change of control van de vennootschap. Gedragsregels voor het bezit van en transacties in effecten. Reglement inzake bezit en transacties in effecten anders dan die uitgegeven door OPG Groep N.V. In lijn met de code heeft de Raad van Commissarissen eind 2004 gedragsregels vastgesteld voor het bezit van en transacties in effecten door bestuurders en commissarissen. Dit betreft met name effecten van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen anders dan die uitgegeven door OPG Groep N.V. Eén commissaris is van mening dat de vereiste periodieke melding van veranderingen in het bezit van deze effecten niet relevant is en heeft besloten hieraan geen gevolg te geven. Overigens hebben wij in de loop van het jaar besloten om het reglement zodanig aan te passen dat de verplichte melding alleen zal gelden voor effecten in beursgenoteerde ondernemingen die werkzaam zijn in hetzelfde marktsegment als OPG. Wij zullen de AVA van 5 april 2006 hierover informeren. Voor wat betreft de bepaling dat in het jaarverslag melding moet worden gemaakt van alle uitstaande of potentieel inzetbare beschermingsmaatregelen, refereren wij hierbij aan de Stichting Preferente Aandelen OPG. OPG Groep N.V. is in 2001 een overeenkomst aangegaan met Stichting Preferente Aandelen OPG, op grond waarvan de vennootschap de stichting een optie heeft verleend op het verkrijgen van preferente aandelen tot het totale nominale bedrag aan uitstaande aandelen. In overeenstemming met het bepaalde in de Wet melding zeggenschap is in 2001 melding gedaan van het gegeven dat de stichting een optie heeft op preferente aandelen OPG, waarmee 100% van het tot dat moment geplaatste kapitaal kan worden verworven en daarmee 50% van de zeggenschap. Als een overname dreigt, kan de stichting het optierecht uitoefenen en daarmee 50% van de zeggenschap verwerven. Wij zien dit uitdrukkelijk als een tijdelijke maatregel om een periode van overleg te creëren en alternatieven te kunnen overwegen. Los daarvan zal de Raad van Bestuur publiekelijk mededeling doen van de voorbereiding tot een overname via een openbaar bod zodra hij daar kennis van heeft. Wij zijn ook van plan een dergelijk bod of mogelijke alternatieven ter goedkeuring voor te leggen aan de AVA aangezien wij vinden dat voorstellen voor belangrijke wijzigingen in de identiteit van de onderneming daar thuishoren.

47 45 Voor een volledige beschrijving van de stichting verwijzen wij naar het hoofdstuk Stichting Preferente Aandelen OPG. Voor de verklaring van het ondernemingsbestuur over het interne risicobeheersings- en controlesysteem verwijzen wij naar het hoofdstuk Risico s en risicobeheersing. Een compleet overzicht van hoe OPG de corporate-governancecode naleeft, is beschikbaar op onze website (

48 46 Remuneratiebeleid Het remuneratiebeleid gaat over het beleid voor de beloning van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders heeft het remuneratiebeleid op 6 april 2005 goedgekeurd. Ook in het lopend jaar zetten wij dit beleid voort. De uitgangspunten die gehanteerd zijn bij vaststelling van het vaste salaris, het variabele inkomen en de langetermijnbeloning over 2005 zetten wij hieronder uiteen. Raad van Bestuur Doelstelling van het remuneratiebeleid is gekwalificeerde en getalenteerde leden van de Raad van Bestuur en andere hogere managers aan te trekken en te behouden. Tevens staat ons hiermee voor ogen de leden van de Raad van Bestuur te motiveren in het structureel versterken van de marktposities van de onderneming en het creëren van waardevermeerdering voor aandeelhouders en overige belanghebbenden. Het remuneratiepakket van de bestuurders is samengesteld op grond van een marktvergelijking, uitgevoerd door een onafhankelijk extern adviesbureau en wordt driejaarlijks getoetst op marktconformiteit. De beloningsstructuur kent drie basiscomponenten: een vast salaris waarbij voor leden van de Raad van Bestuur gelijke aanvullende arbeidsvoorwaarden gelden als voor de meeste medewerkers van OPG; een variabel inkomen in geld, gerelateerd aan prestaties in het afgelopen jaar (kortetermijnbeloning); een variabel inkomen in de vorm van aandelen, gerelateerd aan de gemiddelde groei van de winst per aandeel (langetermijnbeloning). Het vaste salaris is ten opzichte van verleden jaar, op individuele basis, met 1% verhoogd. Als gevolg van zijn benoeming tot voorzitter van de Raad van Bestuur is het vaste salaris van de heer Van Gelder per 1 december 2005 vastgesteld op op jaarbasis, vrijwel gelijk aan dat van zijn voorganger. VARIABELE BELONING PER PRESTATIECRITERIUM REALISATIE VAN DOELSTELLING minder dan 80% 80% 100% 120% 140% of meer UITKERING VAN VAST SALARIS 0% 3,75% 7,50% 15,00% 22,50% Daarnaast is er een variabel kortetermijninkomen dat afhankelijk is van een gewogen score op de volgende criteria: nettoresultaat, economische winst, gemiddeld werkkapitaal en persoonlijk functioneren. Elk criterium weegt hierin voor een gelijk deel. Het persoonlijk functioneren wordt getoetst aan de hand van criteria die per persoon kunnen variëren. Hierbij wordt alleen de score op persoonlijk functioneren discretionair door de Raad van Commissarissen bepaald. Bij het behalen van telkens 100% van deze vier doelstellingen is als variabel inkomen in totaal 30% van het vaste salaris beschikbaar. Bij overschrijding of onderschrijding van de gestelde doelen komt de variabele beloning per prestatiecriterium tot uitkering volgens de hiernaast opgenomen staffel. Bij tussenliggende realisatie vindt interpolatie plaats. In het theoretische geval dat op alle vier criteria een maximale uitkering gerealiseerd wordt, komt in totaal 90% van het vaste salaris als variabele kortetermijncomponent beschikbaar. De variabele langetermijncomponent kent slechts één criterium, namelijk de groei van de winst per aandeel. OPG staat een langetermijn-groeidoelstelling van 8 tot 10% van de winst per aandeel voor. Bij realisatie hiervan bedraagt de variabele langetermijncomponent voor de bestuurders tussen de 40% en 50% van het vaste salaris. Bij een jaarlijkse groei van minder dan 4% vindt geen toekenning plaats. Bij een jaarlijkse groei van 4% zal een bedrag beschikbaar zijn dat overeenkomt met 20% van het vaste salaris. Bij een jaarlijkse groei van 8% zal het beschikbare bedrag 40% van het vaste salaris zijn. Een tussenliggende of hogere groei van de winst per aandeel zal naar rato worden gehonoreerd, waarbij de bovengrens ligt op een jaarlijkse groei van 20%. Hierbij, en ingeval van een hogere groei van de winst per aandeel dan 20%, wordt een bedrag overeenkomend met 100% van het vaste salaris beschikbaar gesteld als variabel langetermijninkomen.

49 47 De grondslag voor de jaarlijkse groei van de winst per aandeel is het ongewogen gemiddelde over de afgelopen drie jaren. Omdat deze regeling met ingang van 2005 ingevoerd is, is het volgende afgesproken. Over 2005 geldt het gemiddelde van 2005, over 2006 geldt het gemiddelde van 2005 en 2006, over 2007 het gemiddelde van 2005, 2006 en 2007 en vervolgens zo voortschrijdend het gemiddelde over drie jaren. Dit onderdeel van de honorering wordt uitgekeerd in de vorm van aandelen A van de onderneming. De fiscale lasten boven het beschikbare bedrag, samenhangend met de toekenning van deze aandelen aan de bestuurders, worden bij benadering gelijk gedragen door de individuele bestuurders en de onderneming. Het bedrag dat zo voor de bestuurders netto beschikbaar is, wordt omgezet in een aantal aandelen A door dit bedrag te delen door de gemiddelde beurskoers over de maand december van het betreffende boekjaar. De aandelen zijn voor een periode van vijf jaar geblokkeerd. In het kader van het honoreringsbeleid worden geen opties uitgegeven. Alle componenten gezamenlijk leidden voor de bestuurders tot de onderstaande beloning over het verslagjaar: Raad van Bestuur x M.C. van Gelder (lid Raad van Bestuur van 1 januari tot en met 30 november; voorzitter vanaf 1 december) Brutosalaris Variabele beloning Aandelenplan (2005: aandelen) Totaal Onkostenvergoeding Pensioenpremie (exclusief eigen bijdrage) F.E. Eelkman Rooda Brutosalaris Variabele beloning Aandelenplan (2005: aandelen; 2004: aandelen) Totaal Onkostenvergoeding Pensioenpremie (exclusief eigen bijdrage) Voormalig bestuurder R.J. Peek (tot ) Brutosalaris Variabele beloning Aandelenplan (2005: aandelen, 2004: aandelen) Totaal Onkostenvergoeding Pensioenpremie (exclusief eigen bijdrage) en stortingen aan VUT-fonds

50 48 Raad van Bestuur (vervolg) x Voormalig bestuurder J.M.J. Blom (tot ) Brutosalaris Variabele beloning Aandelenplan (2004: aandelen) 139 Totaal 139 Stortingen aan VUT-fonds 60 Het variabele kortetermijninkomen van de Raad van Bestuur bedraagt 52% van het brutosalaris. Dit percentage komt overeen met het totaal van de uitkeringen op de vier genoemde criteria conform de staffel op pagina 46. Het aantal toe te kennen aandelen onder het aandelenplan (variabele langetermijncomponent) komt overeen met de maximaal beschikbare toekenning. Aangezien de groei van de winst per aandeel meer dan 20% bedroeg, wordt een bedrag overeenkomend met 100% van het brutosalaris beschikbaar gesteld. Rekeninghoudend met een standaardberekening van fiscale lasten en de gemiddelde beurskoers in december van 58,89, leidt dit tot het aantal aandelen per bestuurder zoals hier vermeld. Gevoerde bezoldigingsbeleid in 2005 effectief. Naar de mening van de Raad van Commissarissen is het gevoerde bezoldigingsbeleid in 2005 effectief geweest. Het aantrekken en behouden van gekwalificeerde bestuurders en managers is grotendeels gerealiseerd. Daarnaast is de Raad van Commissarissen van oordeel dat de verschillende componenten van de beloning de bestuurders hebben gemotiveerd de onderneming zowel op korte als lange termijn in de gewenste richting te ontwikkelen. Raad van Commissarissen De vergoeding voor de Raad van Commissarissen is met ingang van 6 april 2005 gewijzigd, met goedkeuring van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. In onderstaand overzicht wordt de vergoedingssystematiek van de Raad van Commissarissen weergegeven: Vaste vergoeding Voorzitter Vice-voorzitter Leden Tot Per Vergoeding per bijgewoonde commissievergadering Commissievoorzitter Commissieleden Vergoeding per commissielidmaatschap Commissievoorzitter Commissieleden De vergoeding voor commissieleden geldt sinds 6 april 2005 ook voor de voorzitter en de vicevoorzitter van de raad, indien en voorzover zij lid zijn van een commissie. Daarvoor waren zij hiervan uitgesloten. De vergoedingen per commissaris, zoals vermeld in de jaarrekening, zijn overeenkomstig bovenstaand schema vastgesteld.

51 Onze aanwezigheid in Polen is voor ons van strategisch belang: met 40 miljoen inwoners die deel uitmaken van de Europese Unie is het de grootste groeimarkt van Oost-Europa. In lijn met onze strategie richten wij ook in Polen onze activiteiten nadrukkelijk op de eindgebruiker en daarom hebben wij het aantal eigendomsapotheken het afgelopen jaar flink uitgebreid van 117 naar 174. DE POOLSE APOTHEKEN VERSCHILLEN VAN DE NEDERLANDSE. ZO WORDEN ER IN VERHOUDING MEER ZELFZORGMIDDELEN VERKOCHT DAN IN NEDERLAND EN IS ONZE OVERSTAP NAAR RETAILEN HIER DUS MINDER GROOT. VOOR MEER HERKENBAARHEID EN KLANTENBINDING ZIJN ER SPECIALE LOYALITEITSPROGRAMMA S OPGEZET.

52 50 Risico s en risicobeheersing Goed ondernemen is bewust risico nemen en niet onbewust risico lopen. Wij streven bij onze strategische keuzen en doelstellingen naar een productief evenwicht tussen groei en rentabiliteit enerzijds en de risico s die daarmee samenhangen anderzijds. Inzicht in voortgang en realisatie van onze doelen. Wij hanteren een systeem van interne beheersing dat inzicht verschaft in de voortgang en in de realisatie van onze doelen, waarbij wij gestructureerd risico s identificeren en beheersen. Wij beogen daarmee tijdig knelpunten te signaleren en tekortkomingen op te lossen. Hieronder beschrijven wij allereerst in algemene zin het risicobeheersingssysteem. Vervolgens gaan wij in op specifieke risicogebieden, waarbij wij onderscheid maken tussen marktrisico s, operationele risico s en financiële risico s. Ten slotte vatten wij onze visie op opzet en werking van ons systeem van interne beheersing samen. Algemeen raamwerk Het beheersingssysteem is in lijn met het COSO-Enterprise Risk Management-raamwerk voor interne beheersing en risicomanagement. Wij inventariseren bedrijfsrisico s, kennen er prioriteiten aan toe en nemen zo mogelijk maatregelen ter afdekking of vermindering van deze risico s. In het afgelopen boekjaar hebben zich geen fundamentele wijzigingen voorgedaan in het interne beheersingssysteem; wel hebben wij specifieke componenten van het systeem uitgebreid en aangescherpt. Als fundament van dit systeem hechten wij als bestuur veel waarde aan voorbeeldgedrag. Dit bepaalt de atmosfeer waarin en de condities waaronder managers en medewerkers hun taken uitvoeren en geeft richting aan de integriteit en professionaliteit die wij van hen verwachten en waarop men elkaar binnen de onderneming kan aanspreken. Naast de bedrijfscultuur rust ons systeem van interne beheersing op de volgende drie belangrijke pijlers: Organisatie Een bedrijfscode met richtlijnen voor al onze medewerkers, die ook verwijst naar de klokkenluidersregeling, zodat medewerkers bekend zijn met de gewenste wijze van handelen en vermeende onregelmatigheden op de juiste plaats gemeld en behandeld kunnen worden. Een managementcharter waarin onder meer de bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen ondernemingsbestuur en hoger management staat beschreven en waarin wij ons ook uitspreken over de gewenste managementstijl. Bewaking van competenties en inzetbaarheid van management door een stelsel van bevoegdheden voor benoeming en ontslag van het hoger management en systematische management reviews. Plannings- en controlecyclus. Financiële en operationele richtlijnen Onze plannings- en controlecyclus is een gestructureerd proces voor het opstellen van begrotingen en prognoses inclusief maandelijkse monitoring van de realisatie daarvan. Daarnaast hebben wij ieder kwartaal uitgebreide besprekingen met het management van de groepsmaatschappijen over de algehele gang van zaken. Deze cyclus vindt plaats binnen het raamwerk van jaarlijks op te stellen of te actualiseren meerjarenplannen, waarin de belangrijkste strategische keuzes voor de onderneming worden gemaakt. De richtlijnen voor financiële controle en accounting bieden een raamwerk van beheersmaatregelen vanuit een financieel perspectief die de betrouwbaarheid en integriteit van de financiële verslaglegging moeten waarborgen en eisen stellen aan uniformiteit van verslaggeving en tijdigheid van periodieke rapportages. IFRS-richtlijnen zijn in deze handboeken geïntegreerd.

53 51 Een stelsel van bevoegdheden voor investeringen, financieringen en meer in het algemeen langlopende verplichtingen. Onze groepsmaatschappijen hebben hun processen vastgelegd in interne procedures en richtlijnen ter bevordering van een doeltreffende en efficiënte bedrijfsvoering. Incidenten die schade veroorzaken in materiële zin of die onze reputatie in gevaar brengen en die voorkomen hadden kunnen worden als adequate beheersingsmaatregelen waren getroffen, dienen op basis van een business control incident -procedure direct aan het hoogste niveau gerapporteerd te worden. De Code voor informatiebeveiliging, uitgegeven door het Nederlands Normalisatie-instituut, schept voor alle bedrijfsonderdelen een normenkader voor de beveiliging van informatie en gegevens, zowel binnen als buiten de ICT-omgeving. Beoordeling en toezicht In 2003 hebben wij control self assessments (CSA) geïntroduceerd, gebaseerd op COSO. Inmiddels is dit beheersinstrument verbreed naar het COSO-Enterprise Risk Management-raamwerk en binnen alle groepsmaatschappijen toegepast. De resultaten hiervan bespreken wij met het verantwoordelijke management. Het kwaliteitsmanagement, veelal op basis van ISO-normen, vindt onder meer zijn uitwerking in de certificering volgens HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) van de meerderheid van onze Nederlandse eigendomsapotheken en de distributie van farmaceutische en medische producten op basis van Goede distributiepraktijken. Deze keurmerken worden door externe instanties afgegeven. Alle groepsmaatschappijen rapporteren daarnaast jaarlijks door ondertekening van een letter of representation over de kwaliteit van hun eigen interne beheersing. Onze interne-auditmedewerkers beoordelen op basis van risicoanalyses alle groepsmaatschappijen op naleving van interne procedures. Daarnaast voeren zij onderzoek uit naar bedrijfsbrede thema s. De nadruk ligt op controle en beoordeling van risicobeheersing in operationele processen ( operational audits ). Externe accountants controleren periodiek en stelselmatig de jaarrekening van OPG en haar groepsmaatschappijen, waarbij afstemming plaatsvindt met de activiteiten van de interneauditfunctie. De nadruk ligt op controle en beoordeling van de financiële verslaglegging ( financial audits ). Ten minste tweemaal per jaar bespreken wij de kwaliteit van de risicobeheersing met de auditcommissie en de Raad van Commissarissen. Kwaliteitskeurmerken door externe instanties. Risicogebieden Naast algemene bedrijfsrisico s staat OPG bloot aan specifieke, bedrijfstak- of omgevingsgerelateerde risico s, waartegen geëigende beheersmaatregelen worden ingezet. Marktrisico s OPG is voor haar resultaten sterk afhankelijk van de Nederlandse farmaceutische markt. Vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft de Nederlandse overheid diverse regulerende maatregelen getroffen ter beperking van de uitgaven aan farmaceutische gezondheidszorg en om gereguleerde marktwerking te stimuleren. In termen van risico hebben deze maatregelen onder meer als mogelijk effect dat: de prijsontwikkeling op de Nederlandse geneesmiddelenmarkt wordt geremd; de margedruk vanuit zorgverzekeraars, leveranciers en klanten toeneemt door het vervangen van kortingen door structurele prijsverlagingen; als gevolg van de (medio 2006 verwachte) inwerkingtreding van de nieuwe geneesmiddelenwet meer concurrentie kan optreden door toetreding van nieuwe aanbieders op de farmaceutische markt; zorgverzekeraars onze apotheekketen niet als voorkeursleverancier beschouwen in het kader van het nieuwe zorgstelsel; wij de goodwill die wij bij apotheekacquisities betalen niet voldoende terugverdienen.

54 52 Daarnaast wordt de import van patentgeneesmiddelen uit andere EU-landen in Nederland (zogenaamde eurospecialités) in toenemende mate bemoeilijkt door het contingenteringsbeleid van fabrikanten. Dit kan onze inkoopmarge negatief beïnvloeden. Goed voorbereid op meer marktdynamiek. Wij denken dat wij goed voorbereid zijn op meer marktdynamiek door de organisatiegraad van onze keten, het gecoördineerde aanbod van meer dan tweehonderd eigendomsapotheken en de ruime ervaring die wij met ziektekostenverzekeraars hebben opgedaan. De landelijke dekking van onze keten vormt enerzijds een uniek aanbod aan leveranciers en verzekeraars en zorgt anderzijds voor risicospreiding. Wij toetsen de balanswaarde van onze Nederlandse apotheekketen ten minste jaarlijks aan de markt- en opbrengstwaarde; tot op heden is een buffer boven de balanswaarde aanwezig. Ook in het buitenland zorgt de overheid voor veel dynamiek op de geneesmiddelenmarkt en dat geldt in ons geval in het bijzonder voor Polen. Ondanks een verwachte verdere groei van de geneesmiddelenmarkt leidt dit onder meer tot de volgende risico s: prijs- en volumedruk als gevolg van een beperkt budget voor de door de overheid gefinancierde gezondheidszorg; intensieve concurrentie tussen zowel groothandels als apotheken; afname van pre-wholesaleactiviteiten door toename van rechtstreekse inkopen bij producenten door farmaceutische groothandelsbedrijven en overige inkoopcombinaties; goodwill betaald voor apotheekacquisities wordt niet voldoende terugverdiend. Wij verwachten voor de komende jaren dat de consolidatie op de geneesmiddelenmarkt zal versnellen. Orfe is, door een breed pakket van producten en diensten binnen de Poolse markt en vooral door haar groeiende retailpositie, goed gepositioneerd om deze veranderingen het hoofd te bieden. Ook hier toetsen wij ten minste één keer per jaar de balanswaarde van de apotheekketen aan de markt- en opbrengstwaarde. Wij stellen vast dat er een buffer aanwezig is. Operationele risico s De aard en organisatie van onze bedrijfsactiviteiten brengen een aantal operationele risico s met zich mee zoals: het niet voldoen van de Mediq-apotheekformule aan de verwachtingen; omzetverlegging van apotheken naar niet-opg-bedrijven die direct aan consumenten leveren; een stijging van de bedrijfskosten (met name personeelskosten) die groter is dan de groei van het bruto-omzetresultaat; onvoldoende score op openbare aanbestedingen; onvoldoende betrouwbare en beschikbare ICT-systemen; diverse onregelmatigheden zoals fraude of diefstal; onvoldoende verzekeringsdekking tegen risico s op lokaal, nationaal of internationaal niveau. Verdere professionalisering van onze apotheekketen. Met de opening van onze pilot Mediq Apotheek in december 2005 hebben wij een nieuwe stap gezet in de richting van verdere professionalisering van onze apotheekketen. Dit concept zal in de toekomst op basis van resultaten en tests verder worden uitgerold. Door effectief commercieel opereren op de inkoop- en verkoopmarkt en door kostenbeheersing en verbetering van de logistieke prestaties gaan wij marge-erosie tegen. Los daarvan worden wij ook minder afhankelijk van onze rol als intermediair met de voortgaande omvorming naar retailing, zowel in apotheekbeheer als via thuiszorgactiviteiten. Voor onze groepsmaatschappijen hanteren wij als norm de Code voor informatiebeveiliging. Door middel van audits toetsen wij de integriteit en beschikbaarheid van de systemen die wij gebruiken. Voor de belangrijkste risico s, zoals voor bedrijfsaansprakelijkheid en bestuurdersaansprakelijkheid, hebben wij internationale polissen afgesloten die dekking geven voor alle groepsmaatschappijen. Daarnaast zijn op nationaal niveau belangrijke andere risico s afgedekt. Dat is onder meer het geval voor brand- en bedrijfsschade, transportschade en dergelijke.

55 53 Financiële risico s Behalve de eerdergenoemde risico s zijn wij als onderneming onderhevig aan diverse generieke risico s. Wij noemen in dit kader: het risico van negatieve valutakoerswijzigingen door handel in vreemde valuta s; financieringsrisico; fiscaal risico; de betrokkenheid van groepsmaatschappijen vanuit hun normale bedrijfsactiviteiten bij juridische claims, hetzij als eiser, hetzij als gedaagde. Ons beleid is om valutarisico s, die ontstaan uit handelstransacties of leningen anders dan in de eigen valuta van de desbetreffende groepsonderneming, op consequente basis af te dekken, veelal door middel van valutatermijntransacties. De omvang van deze transacties is overigens beperkt. De huidige financieringsstructuur van de groep en de kasstroom die de bedrijfsactiviteiten genereren, bieden voldoende ruimte om acquisities te kunnen doen, zodat geen direct financieringsrisico aanwezig is. Wij krijgen bij de beoordeling van wettelijke mogelijkheden en ter toetsing van onze naleving van de belastingwetgeving ondersteuning van externe fiscale adviseurs. Productaansprakelijkheid is, voorzover niet een zaak van de producent, afgedekt bij verzekeringsmaatschappijen. Verklaring De code-tabaksblat beveelt aan dat het ondernemingsbestuur jaarlijks verklaart dat het interne risicobeheersings- en controlesysteem adequaat en effectief is. Vorig jaar waren wij van mening dat wij een dergelijke verklaring niet konden geven, omdat een eenduidig normenkader voor de betreffende begrippen niet beschikbaar was. Inmiddels heeft de Monitoring Commissie Corporate Governance Code op 20 december 2005 een rapport over de naleving van de code gepubliceerd. Daarin geeft zij richtlijnen voor de wijze waarop aan de betreffende best-practicebepalingen uit de code-tabaksblat kan worden voldaan. In deze conclusie over het interne risicobeheersings- en controlesysteem sluiten wij aan bij deze richtlijnen. Op grond van onze inschatting van de risico s waaraan wij zijn blootgesteld en op basis van ontwerp en werking van het beheersingskader, zijn wij van oordeel dat een redelijke mate van zekerheid bestaat dat onze financiële verslaggeving geen onjuistheden van materieel belang bevat. Met inachtneming van onderstaande tekortkomingen menen wij dat onze risicobeheersings- en controlesystemen in het verslagjaar naar behoren hebben gefunctioneerd en hebben wij geen aanwijzingen om te veronderstellen dat dit in het komend jaar niet het geval zal zijn. Deze uitspraak wordt mede ondersteund door de letters of representation die wij jaarlijks van het management van alle groepsmaatschappijen ontvangen. Onze risicobeheersingsen controlesystemen hebben naar behoren gefunctioneerd. Niettemin zijn er met betrekking tot onze systemen voor financiële verslaggeving twee tekortkomingen die bijzondere aandacht vragen. Ten eerste onderkennen wij verbeteringspotentieel in de aansluiting tussen de administratieve systemen enerzijds en de logistieke en commerciële systemen van onze apotheekketen in Nederland anderzijds. Wij zorgen hier nu voor door standaardisatie van administratieve processen binnen de apotheken en centralisatie van de financiële administratie. Door het hoge acquisitietempo in de afgelopen jaren is dit proces echter nog niet volmaakt. Ten tweede voldoet de beheersing van kortingen in het pre-wholesalebedrijf van Orfe in Polen nog niet aan de eisen die wij daaraan stellen. Het gaat hier zowel om kortingen van leveranciers als kortingen aan klanten. Wij hebben op dit punt inmiddels een procesverbetering inganggezet. Ondanks deze tekortkomingen hebben wij, mede dankzij aanvullende maatregelen, geen aanleiding om te veronderstellen dat de financiële verslaggeving van deze groepsonderdelen materiële onjuistheden bevat.

56 54 De beheersing van andere risico s (operationele en strategische risico s en risico s van naleving van wet- en regelgeving) rust evenzeer op het beheersingskader dat wij hiervoor schetsten. In 2005 hebben wij moeten constateren dat wij onze doelstelling om minder presterende apotheken van onze keten in Nederland naar het gewenste niveau van winstgevendheid te tillen, nog niet volledig hebben kunnen realiseren. Voor meer informatie over de maatregelen die wij getroffen hebben verwijzen wij naar het hoofdstuk Verslag van de Raad van Bestuur. Verder werden wij geconfronteerd met een fraude bij een groepsmaatschappij in Nederland, overigens zonder materieel financieel effect op het resultaat Hierop hebben managementwisselingen plaatsgevonden. Ten slotte zijn wij ons ervan bewust dat de behandeling van informatie binnen en buiten ICT-systemen niet in alle situaties aan de Code voor informatiebeveiliging voldoet. Wij hebben inmiddels een systematische aanpak en monitoring van de kwaliteit van de informatievoorziening binnen de gehele groep inganggezet. Verdere optimalisatie van het risicobeheersingssysteem. Met het oog op verdere optimalisatie van het risicobeheersingssysteem streven wij ernaar in 2006 substantiële voortgang te boeken op de volgende gebieden: standaardisatie van administratieve processen in de Nederlandse apotheken en centralisatie van de financiële administratie; versterking van administratieve processen in het Poolse pre-wholesalebedrijf; systematische aandacht voor informatiebeveiliging binnen de gehele groep; verdieping van de CSA-methodiek. Hoewel wij menen hierboven de opzet en werkwijze van OPG met betrekking tot risicobeheersing uitvoerig te hebben omschreven en niettegenstaande onze verklaring met betrekking tot de werking van systemen voor beheersing van financiële verslaggevingrisico s, benadrukken wij dat er geen absolute zekerheid kan bestaan rond de toereikendheid en effectiviteit van de systemen van risicobeheersing. Als Raad van Bestuur zijn wij ons echter bewust van belangrijke risico s waaraan de onderneming is blootgesteld en werken wij gericht aan de verbetering van identificatie en beheersing van risico s op verschillende niveaus in de onderneming.

57 De ontwikkeling in de apothekersbranche De apotheker is de pijler van onze organisatie. Voor ons begon het allemaal in De bereidende apotheek Vroeger bereidden de apotheker en de assistenten het grootste deel van de medicijnen zelf. Een traditioneel ambacht waarbij de expertise zichtbaar was en op waarde werd geschat. De distributieapotheek Sinds enkele tientallen jaren worden de medicijnen bijna geheel ingekocht bij fabrikanten. Vrijwel geen bereiding meer en vooral distributie. De apotheker besteedt een groot deel van zijn tijd aan advies, medicatiebewaking, overleg met artsen en administratie en is veelal op de achtergrond werkzaam. Zijn kennis van farmaceutica is nauwelijks zichtbaar voor de klant. De zorg op maat -apotheek Met ruim 200 apotheken zijn we nu klaar voor de volgende stap. De aandacht verschuift van distributie naar advies. Mensen hebben veel vertrouwen in de apotheek en dat koesteren we. We combineren de traditie van de apotheker met aandacht voor de wensen van de moderne klant. Betere service, grotere toegankelijkheid en vooral: de apotheker weer zichtbaar in de apotheek. Niet achter, maar vóór de balie: de kern van de Mediq Apotheek.