Programma Bestuurlijke organisatie

Transcriptie

1 Programma lijke organisatie A.J. Evertse, huisarts der Stichting en BV KOEL Voorzitter HAP, SPVD slid CHBB, LINKH Lid RvA UvT Het beginpunt Analyse of bezint eer gij begint Organisatie en rollen Aandeelhouders Manager(s) Huisartsen en andere onderaannemers Afstemming taken Good governance Deel II (Adrie Evertse): Uitleg Good Governance etc. Vragen vooraf van cursusdeelnemers Hoe houden we onze GEZ organisatie zo plat en flexibel mogelijk en zorgen we toch voor voldoende organisatiekracht? Rollenconflict: Medicus, bestuurder of manager Hoe kan ik mijn rol en taak als GEZ- bestuurder zo objectief mogelijk uitvoeren, terwijl ik ook zorgverlener ben? Soms krijg ik te maken met verstrengelde belangen. Hoe de toenemende bestuurstaken te vervullen naast het zorgverlenen? Kunnen we niet beter een (multidisciplinaire) coöperatie vormen i.p.v. een Stichting? Hoe word ik een goed bestuurder, wat is mijn verantwoordelijkheid en welk (persoonlijk) financieel risico loop ik als bestuurder? Wat houdt de Zorgbrede Goodgovernancecode in en hoe kunnen wij als GEZ organisatie aan goodgovernance voldoen? Zijn we gebaat bij een Raad van Toezicht/ Raad van? Wat is hun taak precies? Kan het ook anders? Les 1: Besturen, bezint eer gij begint Bezinning Uw rollen Uw blinde vlekken? Uw risico s? Uw sterke kanten? Uw zwaktes? Uw intuïtie? Uw beperkingen? Uw grenzen? Uw toegevoegde waarde? Stakeholders? Netwerk? Financiën? 1

2 Idee, oke!... Maar dan de uitwerking Les 2 : Een goed fundament Blunderput2010 Inhoud +++. Maar dan de (rechts)vorm? Kop van Zuid 2012 Voorbeeld 1 Voorbeeld 2 Vereniging, Stichting of Coöperatie? Vereniging of Coöperatie Werkgroepen Commissies Regionale stuurgroep Gezamenlijke initiatieven Zorggroep BV Werkgroepen / Commissies Regionale stuurgroep Gezamenlijke initiatieven Voorbeeld 3 Voorbeeld 4 (HAP Hellegat) Coöperatieve Zorggroep/HAP Vereniging, Coöperatie, BV of Stichting der Zorggroep BV der HAP BV Directeur Bureau(tje) Betrokken professional s: 30 Aantal leden : 60 Participatie 50% Werkgroepen Werkgroepen Regionale stuurgroep Gezamenlijke initiatieven Werkgroep VIM & calamiteiten Werkgroep kwaliteit & protocollen Werkgroep Innovatie Werkgroep strategie 2

3 SEZU Stichting De bestuursstuctuur van SEZU? Dagelijks bestuur Tekenen? Secondanten Rechtsvorm? Wie is de baas? Parkinson Coördinator Sportblessures Wie is eindverantwoordelijk? Chron. pijn Ouderen Financiële kengetallen COPD Depressie Hartfalen Vraag : wat is het doel van de stichting? UHAC Optimale vernieuwende huisartsenzorg in Uithoorn e.o. door samenwerking binnen de eerste lijn en met de tweede lijn, met behoud van goede toegankelijkheid en persoonlijk contact. SEZU De eerstelijnszorgverleners van Uithoorn hebben hun krachten gebundeld om de patient in zijn vertrouwde omgeving kwalitatief betere eerstelijnszorg te bieden. De stichting SEZU is speciaal opgericht om deze samenwerking te coördineren en faciliteren. & Toezicht Dagelijks Hoe geregeld? Termijnen? Verantwoordelijkheden en taken? Competenties? Stel SEZU komt financieel in een faillissement terecht.. Wie is dan eindverantwoordelijk? Dagelijks bestaat uit: Rutgers, voorzitter (huisarts) C. Baijens, secretaris (fysiotherapeut) Klink, penningmeester-apotheker Toezicht Moet u als SEZU een Raad van Toezicht instellen? (Good governance) Zo ja, wie zouden daar in mogen / moeten zitten? Secondanten: E. Lubbers M.Staalman P. Boogaard Zo nee, wie houdt nu toezicht? Vraag 1: welke disciplines participeren in de Stichting? Vraag 2: Heeft de stichting leden? 3

4 Les 3 Vragen bij elke opstart/verandering: Wat willen we (visie, missie, doelstelling)? Wat kunnen we (haalbaarheid)? Waar staan we nu (realiteit)? Welke strategie? Welke (rechts)vorm? Welk tijdpad? Welke communicatie (in- en extern) Wie doet wat? Vraag : Kunt u terugvallen op een werkdocument van de SEZU? Welke ambities? Welk financieel raamwerk? Is er een SW-analyse? Een omgevingsanalyse? Een concurrentie-analyse? Een strategisch plan? Een operationeel plan? Les 5 Strategie Een goed begin is het halve werk Strategie Want. Les 4 Missie en visie "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken" van van der Loo, Geelhoud en Samhoud (2010) 4

5 Citaat Uit allerlei werkbelevingsonderzoek en -modellen weten we hoe belangrijk het is voor medewerkers om het doel van de organisatie te kennen. Maar ook hoe belangrijk een (gedeelde) visie binnen een organisatie is. Zonder visie zijn mensen stuurloos. Nuttig werk kunnen doen betekent kunnen bijdragen aan een gemeenschappelijk doel. Pas als de visie duidelijk is, kun je snappen waarom een bepaalde strategie gekozen worden, wat voor output dit oplevert en welke taken er dus gedaan moeten worden Missie & visie van Medrie Medrie wil de organisatie zijn waar kansen worden benut en problemen worden opgelost, met als doel veilige en verantwoorde zorg voor de patiënt te bieden. Zij wil het aanspreekpunt zijn voor alle zaken rondom de zorg waarin de huisarts de regie heeft of een rol speelt. Medrie faciliteert alle profielen en organisatievormen in de huisartsenzorg en legt de verbinding met andere zorgaanbieders. Met deze missie als stip op de horizon, werd vervolgens de visie op huisartsenzorg in relatie tot kwaliteit, de verbindingen in de zorg, de regionale profilering en de daarbij behorende visie op organisatorische ontwikkeling uitgewerkt "Kus de Visie Wakker, organisaties effectief maken" van van der Loo, Geelhoud en Samhoud (2010) Kerntaken Medrie Meten = weten 1. Medrie realiseert maatschappelijk verantwoorde zorg, afgestemd op de gerechtvaardigde behoefte van de patiënt. 2. Medrie organiseert acute zorg in de ANW-uren en chronische zorg in regionale ketens. 3. Medrie ondersteunt vakkundige, toegankelijke en beschikbare 7/24 uur huisartsenzorg. En wat weten we over onze omgeving? PEST analyse Stakeholders Geeft een beeld van hoe opdrachtgevers/klanten, bestuurders en belangrijke relaties naar uw organisatie, visie, dienstverlening en communicatie kijken. Klopt uw beeld met dat van uw stakeholders? Wie/wat zijn stakeholders? Waarom belangrijk? Hoe identificeren? Labelen/indelen. Gebruiken! 5

6 Belang van stakeholders inventariseert relevante thema's en signaleert ideeën voor profilering. Waarom belangrijk? geeft input voor de gewenste positionering en mogelijke bijsturing/aanpassing daarvan. Zijn we met onze positionering op de goede weg? geeft inzicht in de verwachtingen, behoeften, belangen en motieven van uw stakeholders. geeft direct aanknopingspunten voor accenten en/of aanpassingen in de communicatie en profilering van uw organisatie. levert input voor een effectieve lobby richting beleidsmakers, bestuurders en belangrijke stakeholders. is een goed middel om in beeld' te komen. levert goodwill op: uw stakeholders voelen zich betrokken, omdat ze om hun mening worden gevraagd. onderhoudt het contact met uw stakeholders Voorbeeld Erasmus MC Indeling naar belangrijkheid Intern Extern Belangrijk Onbelangrijk Primair Secundair Koers bepalen Keuze rechtsvorm? initiatief samenwerking organisatie rechtsvorm 6

7 Het kiezen van een rechtsvorm Hoe kiezen van een rechtsvorm? Matrix kiezen rechtsvorm Belemmering Participatie Rechtspersoon Winstuitkering in/uittrede Overdracht Maatschap ja Nee Ja Nee Lastig BV Gemiddeld ja Ja Ja Ja Vereniging Hoog Ja Nee Nee Nee Stichting Laag Ja Nee Ja Nee Coöperatie Hoog Ja ja Nee Ja en nee Opdracht Koers uitzetten U wilt met een aantal kennissen een ruiterpad rond Uithoorn realiseren U hebt daarvoor te maken met stakeholders, wie? U moet een rechtsvorm hebben, welke? Operationeel Operationele focus flexibiliteit intern Focus op mensen Motiveren Ontwikkelen Empowerment Focus op omgeving Visie Netwerk Innoveren extern Focus op organisatie Controleren Organiseren Efficiency Focus op resultaat Ondernemerschap Winst Kwaliteit Beheersing 7

8 Les 7: Beheersing Formele invulling van rollen Aandeelhouders /toezichthouders Manager Uitvoerende organisatie Ondersteuning op inhoud en beleid Facilitaire ondersteuning Uitvoerende organisatie Het verlenen van zorg Rollen: Rollen: Rol 1: De huisarts als verlener van (keten)zorg Hoofdbehandelaar Beschikt over relevante gegevens Informeert de collega s, bij voorkeur d.m.v. geïntegreerd dossier Afspraken over verdeling taken en verantwoordelijkheden Expliciete overdrachtsmomenten Alert op grenzen van eigen mogelijkheden Rol 2: Positie van de huisarts in organisatie der in St., Zorgverlener coöperatie, BV etc. Waarnemer der van de Lid / aandeelhouder zorggroep, st. of BV Commissaris Werkgever Klager Medisch manager Aangeklaagde Lid van werkgroep Hagro Lid van commissie Gezinslid Rollen: Positie van de huisarts der in vereniging of coöperatie der van de zorggroep of BV Werkgever Medisch manager Lid van werkgroep Lid van commissie Waarnemer Verlener van zorg Lid / aandeelhouder Commissaris Verwarring en onduidelijkheid intern en extern 8

9 Beheersing: Les 8 lijke uitgangspunten Heldere structuur Juiste rechtsvorm (statuten/h.r.) Zeggenschap borgen Verantwoordelijkheid vastleggen Voorkomen van bestuurlijke drukte Zicht op de geleverde zorg Zicht op financiën Goed bestuur Governance Zorgbrede governance code 2010 (Verdeling van) verantwoordelijkheden Toezicht Intern toezicht Extern toezicht IGZ, NZA, ACM Verzekeraar 8. Beginselen goed bestuur Scheiding bestuur en toezicht Bevoegdheid interne toezichthouders Transparantie van (werkzaamheden) bestuur Bedrijfsvoering efficiënt, effectief en zorgvuldig en gericht op financiële risicobeheersing en solvabiliteit Transparante verantwoording beleid en besteding middelen Beleid gericht op continue verbetering kwaliteit en diensverlening Aantoonbare aandacht aan belanghebbenden Integriteit en onafhankelijkheid IGZ NZA ACM Verzekeraar Patiënt Extern toezicht IGZ Focus bij 1 e lijnsorganisaties: Toegankelijkheid Patiëntgerichtheid Zorginhoud Deskundigheid Taakafbakening Gegevensbeheer Gegevensuitwisseling Kwaliteit Wetgeving Financiering Intern toezicht, Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen Verdeling van bevoegdheden tussen aandeelhouders en Raad van Commissarissen Verhouding tussen bestuur(der) en Raad van Commissarissen of RvT Verhouding bestuur en directeur/manager/coördinator Verhouding manager en uitvoerende organisatie Vraag : is er een reglement dat de taken van de coördinator vastlegt? 9

10 Voorbeeld intern toezicht Intern toezicht Ledenvergadering Vastleggen in statuut Reglement/ Statuten Regelen in reglement Reglement RvT Directiereglement Etc. Coöperatie Directie Reglement Manager Coöperatieve HAP Procedures Huisartsen Personeel HAP Derden RvT Reglement/ Statuten Coöperatieve HAP Directie Reglement Manager Coöperatieve HAP Procedures Artsen Personeel HAP Derden JvE Uithoorn Uw eigen situatie 10

11 Schets van eigen situatie Beveland, Schouwen Duivenland, Walcheren, Zeeuws- Vlaanderen Weergave van de verschillende organisaties Weergave van de verschillende niveaus Benoemen van de besturen op niveaus Wat is de inhoud van de vergaderingen? Waar worden de besluiten genomen? 11