27/11/14. Congres 2014 ISO/DIS 9001:2015. De nieuwe elementen in de ISO/DIS 9001:2015. Uitgebreid overzicht

Transcriptie

1 Congres 2014 De nieuwe elementen in de Uitgebreid overzicht 1

2 Even vooraf Zorg eerst dat er een goede clubspirit is! ISO 9001 geeft slechts een geordend afsprakenlijstje om de samenwerking kwalitatief te kunnen ondersteunen en borgen Deze presentatie is gebaseerd op de DIS-versie Voorkennis van de vorige versie van de norm is hierbij gewenst FDIS juli 2015 Publicatie september 2015 Transitieperiode: 3 jaar - transfert tijdens een audit Nieuwe certificatie: verplicht volgens nieuwe norm vanaf maart

3 Grote lijnen Een grotere link met het reëel bedrijfsbeheer Een grote liberalisering i.v.m. vormvereisten Een grotere eigen uitdaging voor de aantoonbaarheid Invloed van EFQM Anders gezegd: Meer afgestemd op de belangrijke bedrijfs-issues die we sowieso moeten beheersen voor een gezond bedrijfsbeleid Het wordt meer een bedrijfsmanagement tool (2008 meer operationele mngt tool) à rol van de Quality Manager wordt meer een van strategische ondersteuning Geen formele procedurevereisten systematische aanpak wel aantonen, maar dat mag op andere manieren 3

4 Uitdagingen 1. Innovatieslag bij de aanpak van het kwaliteitsborgings-systeem 2. Strategie en kwaliteitsbeheersing één op één afstemmen op elkaar 3. Aantoonbaarheid aan de externe auditor helikopteroverzicht noodzakelijk 4. Beheersingsdocumentatie aanpassen / integreren waar zinvol (cfr normeisen) 5. Zorgen dat de bredere terminologie eer aan gedaan wordt in uw systeem 6. Performantie-indicatoren bepalen om proces-stabiliteit te kunnen meten, en dit aantonen door uw daadwerkelijk uitgevoerde metingen Doel van de norm (blijft zoals voorheen): Vermogen aantonen om voortdurend producten en diensten te leveren die voldoen aan klantenvereisten en die voldoen aan toepasselijke en wettelijke vereisten Streven naar het verhogen van klantentevredenheid door doelmatige toepassing van het systeem, inclusief de processen voor voortdurende verbetering en conformiteitsborging 4

5 De voornaamste vernieuwingen Vernieuwingen (1): 7 fundamentele principes van quality management Indeling (moet in de praktijk niet gevolgd worden) Een aantal concepten & vereisten (meer businesstaal) Leadership & Planning (vervangen het concept mngt responsibility) Risk management Compatibility with strategic direction and context of the organization,.. 5

6 Vernieuwingen (2) Een aantal termen zijn vaak breder geformuleerd Documented information Organizational knowledge Products & services Post delivery activities Release of products and services Measuring resources Externally provided products and services Evaluation Improvement Toepasbaarheid Uitsluitingen van punten kunnen door de organisatie zelf bepaald worden Er moet kunnen aangetoond worden dat de doelen gehaald worden Externally provided products & services (Outsourcing en inkoop) Risk based approach volgen Vernieuwingen (3) 7 fundamentele principes van quality management QMP 1: Klantenfocus QMP 2: Leiderschap QMP 3: Engagement van mensen (voor de realisatie van de doelstellingen) QMP 4: Procesaanpak (met onderlinge verbanden en performantie-indicatoren) QMP 5: Verbetering QMP 6: Beslissingen gebaseerd op concrete aantoonbaarheid QMP 7: Relatiebeheer 6

7 Vernieuwingen (4) Nieuwe indeling: High Level Structure 1. Scope 2. Normative reference 3. Terms and definitions 4. Context of the organization 5. Leadership (aansturen) Beleid 6. Planning for the QMS (plannen) 7. Support (mensen en middelen) 8. Operation (werking) 9. Performance evaluation (meten) 10. Improvement (verbeteren) Plan Do Check Act Betreft de norm Cfr EFQM criteria 1 2 Vereisten 3 & 4 5 6, 7, 8, 9 Plan Beleid Structuur van de norm Do Check Operaties Evaluatie 4. Context Cfr strategie, extern, intern Cfr belanghebbenden 5. Leadership & commitment 6. Planning voor QMS Risks & opportunities (6.1.) Objectives & actions (6.2.) Planning changes (6.3.) 7. Ondersteuning Middelen (7.1.) (incl. mensen) Competenties (7.2.) Bewustzijn (7.3.) Communicatie (7.4.) Documented information (7.5.) 8. Operation 8.1. Planning & controle 8.2. Vereisten marketing products & services Klantencomm. (= Verkoop) (8.2.1.) Productbepaling (8.2.2.) Productievereisten (8.2.3.) 8.3. Ontwerp & ontwikkeling 8.4. Externe levering (aankoop &..) 8.5. Productie & dienstverlening 8.6. Vrijgave van producten 8.7. Controle van NC processen & producten 9. Prestatie-evaluatie Monitoring & meting (9.1.) Interne audit (9,2.) Management review (9.3.) Act Verbetering 10. Verbetering NC & correctieve actie (10.2.) 7

8 Vergelijk met traditionele organisatiestructuur Algemene Leiding Strategie & risicobeheer Financiën & Business analysts Innovatie & verandertrajecten Beleid Kwaliteit Coherentie Management-integriteit Procesintegratie Verbondenheid van delen Beheer van ondersteunende informatie Coach Optimalisatie & Verbeteringen Beleidscommunicatie Werkvoorschriften Aantoonbaarheid Evaluatie van performantie Mensen / HR Middelen Verkoop Optimalisatie & Verbeteringen Infrastructuur ICT Inkoop Partners Operaties Evaluatie Ondersteuning Operaties Context (4) Beleid & Ondersteuning Organisatie In & externe factoren Verwachtingen geïnteresseerde partijen Scope QMS Incl. toekomstnoden QMS & processen Incl. innovatieprocessen Leadership & commitment (5) Voor QMS Klantenfocus Q-beleid Rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden Planning voor QMS (6) Acties voor risicobeheer & opportuniteiten Q doelstellingen & planning voor realisatie Planning van veranderingen Ondersteuning (7) Mensen Opvolging van middelen Kennis Procesomgeving Infrastructuur Competenties Bewustzijn Documentatie 8

9 Context (4) Beleid & Ondersteuning Organisatie In & externe factoren Verwachtingen geïnteresseerde partijen Scope QMS Incl. toekomstnoden QMS & processen Incl. innovatieprocessen Mogelijke aanpak Leadership & commitment (5) Voor QMS Klantenfocus Q-beleid Planning voor QMS (6) Acties voor risicobeheer & opportuniteiten Q doelstellingen & planning voor realisatie Rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden Planning van veranderingen Beleidshandboek (BHB) Beleidsinfo & verder verwijzing in BHB nr Proceseigenaar Ondersteuning (7) Mensen Opvolging van middelen Kennis Bewustz ijn Procesomgeving Infrastructuur Competenties Documentatie Vernieuwingen (5) Context van de organisatie (4.1.) = bedrijfsgericht Bepalen van interne en externe issues, die relevant zijn voor het realiseren van de strategie (nvdr bv door SWOT-analyse) Nadien moeten die opgevolgd worden (nvdr bv. dmv Balanced Score Card) 9

10 Vernieuwingen (6) Leadership, Strategy & Planning = kijken naar de toekomst! Leadership & commitment (5.1.1.) (vervangt notie van management representative) Top management is verantwoordelijk voor de doeltreffendheid Top management moet verantwoordelijkheid en bevoegdheid toekennen voor ü Conformiteit met de norm ü Waarborgen dat processen de geplande resultaten opleveren ü Rapporteren van performantie, verbeteropportuniteiten en noden voor verandering en verbetering ü Verzekeren van promotie van klantenfocus doorheen de organisatie Vernieuwingen (7) Risico s en opportuniteiten (6.1.) preventieve actie à risk based approach Risico = iets wat een verwacht resultaat onzeker maakt, bv.: Intern (organisatorische verandering, proceswijziging) Extern (marktsituatie, wetgeving, ) Niet aan innovatie doen GEEN verplichting voor formeel risicobeheer of gedocumenteerd risicobeheersproces WEL verplichting voor het bepalen van de risico s en een gestructureerde aanpak om vastgestelde risico s procesmatig aan te pakken 10

11 Bepalen van risico s (6.1.) Wat zijn risico s? Mogelijkheid op breuk in de werking, en in de levering van de beloofde producten / service aan klanten: Voorbeelden: plotse afwezigheid van mensen breuk in ICT - internet dat het niet doet ontoegankelijkheid, sociale disrupties machines die het niet doen, (supply chain risk) belangrijke partners of leveranciers die het laten afweten weer-, natuur-, of milieu-invloeden veiligheids-issues plotse druk van aandeelhouders Bepalen van risico s (6.1.) Wat zijn zeer belangrijke risico s? Vb. Wat waren de grootste missers in FUKUSHIMA? Plant niet aangepast na vorige onderzoeken & conclusies op andere sites Ken uw systeem Informatiedoorstroming / training ² Werknemers waren niet op de hoogte van de Unit 1C (Fail-safe) logica waarbij kranen moesten gesloten worden bij stroomonderbreking Emergency tools niet getest ² Geen enkele operator had ervaring met de werking van de Isolation Cooling, en dacht dat alles werkte Geloven is onvoldoende / werking niet bevestigd voor de volgende processtap ² Een operator stopte HPCI in Unit 3 zonder te bevestigen dat de Safety Relief Valves operationeel waren. De plant was niet klaar voor langere onderbrekingen ² Verplaatsbare generator, DC batterijen, draagbare compressoren, toolboxes,. Waterdichte ruimtes voor kritische uitrustingeniet ruim genoeg voor hoge golven. Lessons learned Assoc. Study of Failure 21/10/

12 Bepalen van risico s (6.1.) Hoe betrek je de hele organisatie bij risico-analyse? Input verzamelen vereist dat je d er wat zichtbaars mee doet om mensen geïnteresseerd te houden! Geef een training / opleiding over het thema risico-beheersing. Laat deelnemers zien hoe dat voordelen oplevert voor de duurzaamheid van het bedrijf én voor henzelf. Geef succesverhalen uit het verleden. Doe een georganiseerde rondvraag op alle niveaus en in alle processen (per computer, in team meetings, bij shiftwisselingen vragen naar wat eventueel had kunnen mislopen en waarvoor het goed zou zijn iets te doen, vraag ook naar wat gelukkig goed afgelopen is, ) Geef hints over onderwerpen waarvan mensen zien dat ze belangrijk zijn én die ze relevant vinden. Laat betrokkenen meedoen bij het ontwikkelen van innovatieve oefeningen. Terugkoppeling naar informanten is essentieel! Doe een risico-analyse of FMEA-oefening tijdens projectbesprekingen en alle verandertrajecten Vernieuwingen (8) Planning voor het bereiken van doelstellingen (6.2.) Bepalen wat er gedaan moet worden welke middelen daarvoor nodig zijn wie er verantwoordelijk voor is wanneer het afgewerkt zal zijn hoe de resultaten zullen geëvalueerd worden 12

13 Vernieuwingen (9) Planning van veranderingen (6.3.) Moet nu op een systematische en procesmatige wijze gebeuren à cfr project management Vernieuwingen (10) Communicatie (7.4.) De organisatie moet bepalen op welke wijze er intern en extern gecommuniceerd wordt (met betrekking tot het QMS) 1. Waarover 2. Wanneer 3. Met wie 4. Hoe (verwijst misschien impliciet naar proceswerking) à In dit punt zijn procesvereisten niet expliciet vermeld: Belanghebbenden bevoegdheden verantwoordelijkheden vereisten criteria resultaten 13

14 Vernieuwingen (11) Documented information (7.5.) Vereisten qua informatie-beheersing zijn gebleven, maar: Ø Moet nu bepaald worden door de organisatie zelf Ø De term vervangt vroegere termen als procedures, documenten, aantekeningen Ø Kan alle gestructureerde vormen aannemen, gericht op continuïteit en gepland resultaat robuust en duurzaam bv. barcodes op opslagbakken in magazijn Ø Optekenen van resultaten blijft noodzakelijk Ø Er is GEEN verplichting om de eigen verwoording aan te passen aan die van de nieuwe norm (Annex A pt 1) Ø De vroegere 6 verplichte procedures zijn niet meer verplicht Vernieuwingen (12) Mensen 1. Voor goede procesomgeving zijn nu ook sociale factoren en psychologische factoren vermeld. (7.1.4.) 2. Beschikbaarheid van resources moet in orde zijn (6.2.2.) 3. De organisatie moet de personen voorzien nodig voor de doelmatige werking!! (7.1.2.) 4. Vervangbaarheid moet georganiseerd zijn (evt externe competenties) (7.2.) 14

15 Vernieuwingen (13) Management review (9.3.) Moet nu ook strategische richting evalueren Bijvoorbeeld Als je in de strategie aangeeft, dat je de productiehal wilt uitbreiden voor een nieuw product, dan moeten de noodzakelijke maatregelen terug te vinden zijn in: Planning voor infrastructuur Prospectie van leveranciers / aankoop van machines Voorbereidingen voor beschikbaar hebben van personeel Gedocumenteerde ondersteuning voor stabiele werking van processen.. Algemene adviezen voor de invoering 15

16 Hoe kan ik meerdere systemen in elkaar laten passen? (vb ) Maak de uitvoering van de processen universeel en transparant = 1 manier van werken die de uitvoerder moet volgen à niet in functie van de norm Maak de procesdocumentatie op in functie van vereiste acties, beslissingen en registraties van resultaten. Geef in procesdocumentatie aan (evt geautomatiseerd) welke de limietwaarden zijn Creëer een team- of procesverantwoordelijke die de limieten kent en de verantwoordelijkheid voor compliance op zich neemt Zorg er als Q mngr voor dat de verschillende vereisten afgedekt zijn à maak voor het beheer ervan een overzicht van wat waardoor is afgedekt. Hou dit als een beheersactiviteit. Hoe kan ik ISO op lange termijn bruikbaar houden? (rendement en duurzaamheid) De beste successen vind je bij bedrijven die de norm gebruiken als een slimme checklist voor gezond algemeen bedrijfsbeheer het aantal betrokkenen vergroten en eigenaar maken zorgen dat betrokkenen het volgen van de vereisten relevant vinden zorgen dat betrokkenen het volgen van de vereisten als ondersteuning ervaren voor hun werk, dat van hun collega s en het verzekeren van hun werk tijdens hun afwezigheid doelstellingen maken die ze relevant vinden, ook cross process zijn de toegevoegde of meerwaarde in kaart brengen en zichtbaar maken procedures en werkinstructies als opleidingsmateriaal gebruiken met hun mensen de procedures & werkinstructies van aangrenzende processen doornemen 16

17 Hoe kan ik de duurzaamheid van een succesvolle invoering vergroten? * Het dynamisch evenwicht verbeteren tussen onze eigen vastberadenheid en het eigen maken van het idee door de ander * De verbindingskwaliteit tussen mensen verbeteren * De aanpassingssnelheid aan verandering verhogen * De gepercipieerde meerwaarde door elke betrokkene verbeteren Duurzaamheid = rekening houden met een nieuwe wereld Generation Serendipity: ze zijn gericht op het verwelkomen van het onverwachte 1 jongere op 3 gaat onvoorbereid op reis 1 op 3 zegt van dag tot dag te leven 4 op 10 weten in de week nog niet wat ze in het weekend gaan doen Jongeren moéten wel openstaan voor toeval, willen ze overleven in een onvoorspelbare economie Ook in hun job willen jongeren om de 6 à 8 maanden een nieuwe impuls. Ze denken in opportuniteiten. Bedrijven kunnen iets leren van hun open mindset en nieuwsgierigheid Bureaucratie Regeltjes? OK zolang het werkt Wat maakt het interessant? Bron: Knack Weekend #45 november

18 Duurzaamheid = rekening houden met een nieuwe wereld Bouw een kwaliteitssysteem dat serendipity kan verwelkomen! = sterk modulair Dat snel aanpasbaar is wanneer mensen met lumineuze ideeën komen. Anders verwelkt hun interesse. Zorg voor minimumvereisten of maximumtoleranties, waarbij mensen hun creativiteit kunnen laten gaan binnen afgesproken grenzen Maak uw systeem gemakkelijk bruikbaar! Visueel waar mogelijk. Hou rekening met de nieuwe complexe samenlevingscultuur. Het echte teken van intelligentie is niet kennis maar verbeelding.' - Albert Einstein Dank je wel Vragen & antwoorden? 18

19 Contact Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg vzw Keizerstraat 20/ Antwerpen Tel: