The Power of Talent Sourcing. Facebook LinkedIn Blogger Twitter

Transcriptie

1 The Power of Talent Sourcing Facebook LinkedIn Blogger Twitter

2 Colofon Februari 2014 Auteurs Intelligence Group Véronique Oonk Geert-Jan Waasdorp FellowsGroup Kay van Emstede Marko Hol Sterksen Paul Storimans Copyright Intelligence Group, 2014 Het auteursrecht op dit rapport berust bij Intelligence Group. Deze uitgave mag niet verveelvoudigd worden. Voor publicatie van (gedeelten van) dit rapport in de nieuwsmedia, vakliteratuur of andere uitgaven is toestemming van Intelligence Group nodig. Bovendien dient de opdrachtgever bij publicatie Intelligence Group altijd als bron te vermelden 2

3 The Power of Talent Sourcing

4 Summary Wat is Talent Sourcing? Aanvullende Recruitmentmethode Facts & Figures Talent Sourcing Andere methoden Recources Source & Identify Approach & Interest Talent Sourcer Latente baanzoekers 42% Actieve baanzoekers 18% Figuur 1: SUMMARY IN VORM VAN INFOGRAPHIC Niet-baanzoekers 40% Actieve baanzoekers 18% 1 Eigen bronnen (o.a. ATS) 2 Externe bronnen (o.a. CV databases) 3 Relationship & Community software Werkgevers 35% Qualify & Preselect Doelgroepgericht Toekomstige personeelsvraag Vacaturegericht Huidige personeelsvraag In Nederland past 5% van de werkgevers Talent Sourcing toe. Voor 35% is dit prioriteit en voor 39% is dit een belangrijke recruitment tool. Bij de inzet van Talent Sourcing, wordt 18% van de hires via deze methode geworven. Talentcommunity building & management Vacatures vervullen 52% 4 Introduce & Select Qualify & Decide Hiring & Onboarding Corporate recruiter HOOG Sourcingscomplexiteit LAAG Enkelvoudige vacaturevraag Agency search LAAG Vacature volume Talent Sourcing Doelgroepsgewijze of meervoudige vacature vraag HOOG HOOG Sourcingscomplexiteit LAAG Vacature Push, post & pray, ATS Enkelvoudige vacaturevraag LAAG Vacature volume Campagne, nieuwsbrieven, ATS, mailingen Meervoudige vacaturevraag HOOG In de USA vindt 52% dit een prioriteit. In de UK vindt 48% dit een prioriteit. Resultaat 48% Toename kwaliteit hires/outperformers Kortere doorlooptijden 25% vermindering hire costs 40% meer hires Uitdragen Employer Branding Verbetering Candidate Experience Toename retentie

5 Een whitepaper over Talent Sourcing Talent Sourcing is een term die niet meer weg te denken is uit het Recruitment vakgebied. Ingegeven door wervingsproblemen zoals de beperkte mobiliteit van schaarse doelgroepen, bescheiden effectiviteit van andere (meer passieve) wervingsmethodieken en de roep om de beste mensen uit de markt, hunten recruiters steeds vaker naar talent. Vroeger was dit een markt van headhunters en searchers. Tegenwoordig, door internet en open social communities waar potentiele kandidaten informatie over zichzelf én hun netwerk achterlaten, is dit het speelveld van iedereen die op zoek is naar personeel. Van recruiters tot lijnmanagers. En natuurlijk van talent sourcers. In Nederland is Talent Sourcing aan een opmars begonnen, maar is nog geen gemeengoed zoals in Amerika en U.K. Talent Sourcing wordt vaak verward met Search. Sourcing gaat echter verder dan alleen het zoeken van profielen: het betreft alle activiteiten die arbeidspotentieel activeren. Er zijn tal van redenen te bedenken waarom werkgevers (nog) niet investeren in Talent Sourcing: onbekendheid, gebrek aan ervaring, ontbreken van tools, budget, capaciteit, draagvlak of gewoonweg geen behoefte aan een andere wervingsaanpak. Hier blijven voor sommige organisaties kansen liggen. In dit whitepaper staat daarom het nut van Talent Sourcing als recruitment specialisme centraal. In dit whitepaper besteden we aandacht aan: De definitie van Talent Sourcing Succesvolle Talentsourcing Talent Sourcing: stand van zaken en toekomst in Nederland De kracht en impact van Talent Sourcing Resultaatgerichte Talent Sourcing: Do s en don ts Waarom Talent Sourcing in de (nabije) toekomst steeds meer toegepast zal worden en hoe Talent Sourcing ingezet kan worden om talent op de arbeidsmarkt te mobiliseren, is het onderwerp van dit whitepaper. En natuurlijk staan we stil bij wat Talent Sourcing is en wat onze visie hierop is. 5

6 Talent Sourcing, meer dan alleen search Figuur 2 I De activiteiten van een Talent Sourcer en een Corporate Recruiter Talent Sourcing is te beschrijven als alle activiteiten die nodig zijn om talent op de arbeidsmarkt te identificeren en deze te introduceren bij een werkgever op het moment dat dit talent vast of flex door de organisatie gevraagd wordt. Met andere woorden, Talent Sourcing is een proces bestaande uit diverse wervingsactitviteiten die gezamenlijk worden ingezet om (toekomstige) wervingsproblemen en daarmee samenhangende continuiteitszorgen van werkgevers te beperken. Het behelst het proces van zoeken, identificeren, benaderen, boeien en activeren van arbeidspotentieel, zowel via offline als online bronnen. Het gehele proces van Talent Sourcing wordt voornamelijk toegepast bij complexe wervingsdoelgroepen waar op dit moment en in de toekomst vraag naar bestaat. Schematisch ziet dat eruit zoals in de eerste drie stappen van figuur 2 is weergegeven. Het figuur geeft de stappen weer van het zoeken naar arbeidspotentieel tot en met het onboarding process van een nieuwe medewerker. In een organisatie waar wordt gewerkt met Talent Sourcing, behoren de eerste drie stappen, tot en met kwalificeren en voorselecteren, tot het takenpakket van een talent sourcer. De daarop volgende stappen worden uitgevoerd door een corporate recruiter. Deze figuur maakt inzichtelijk dat search een onderdeel is van Talent Sourcing én dat de werkzaamheden van een sourcer aansluiten op die van een corporate recruiter, ongeacht of de talent sourcer in eigen beheer of als externe partij opereert. Source & Identify Talent lokaliseren Identificeren van talent en doelgroep Approach & Interest Potentiële kandidaten benaderen Talent als kandidaat kwalificeren. Talent Community bouwen Talent Sourcer Qualify & Preselect (Voor) selectie: telefoongesprek, skype, F2F-interview, online test/assessment Kandidaat als potentieel kwalificeren. Intelligence opbouwen Introduce & Select Potentieel introduceren Uitnodigen en plannen interview rondes Qualify & Decide Hiring & Onboarding Potentieel kwalificeren als mogelijke medewerker, community lid of afwijzen Gegevens van de kandidaat en het proces opslaan Aannemen Onboarding inwerken Corporate recruiter Bron: Sterksen 6

7 Talent Sourcing is breder dan search en alleen actieve doelgroepbenadering. Binnen Talent Sourcing vallen, veelal afhankelijk van de tijdsspanne en moeilijkheidsgraad van de doelgroep waarnaar gezocht wordt, ook de meer passieve en latente wervingsinstrumenten als post & pray, employer branding en het opbouwen van talent pools. Search is het onderdeel binnen het proces van Talent Sourcing dat actief op zoek gaat naar arbeidspotentieel. Letterlijk op zoek. In jargon vaak sourcing genoemd. We denken meteen aan online searchen via zoekmachines, jobboards, social media als LinkedIn en het eigen ATS 2. Echter niet iedereen is (eenvoudig) online te vinden of te classificeren, vandaar dat search ook offline plaatsvindt, zoals telefonische sourcing - sterk in opmars in Amerika- of op beurzen en netwerkbijeenkomsten waar potentiële kandidaten samenkomen. De oorsprong van Talent Sourcing Als we de definitie van Talent Sourcing scherp willen neerzetten, loont het om kort stil te staan bij het ontstaan van dit recruitment specialisme. Bij gebrek aan voldoende, kwalitatief goede reacties op vacatures, zijn werkgevers op zoek gegaan naar andere alternatieven om in contact te komen met de beoogde wervingsdoelgroep. Veelal ingegeven door zowel schaarste van arbeidspotentieel in kwantiteit en/of in kwaliteit als het hebben van een onbekend en/of slecht werkgeversimago. Met alleen bereiken en bewegen van de doelgroep op de arbeidsmarkt werd het wervingsprobleem niet opgelost. De reactie daarop was: Als de arbeidsmarkt niet naar de werkgever komt, dan maar andersom. Eén van de alternatieven die hierdoor zijn ontstaan, is het bellen of mailen van mogelijk interessante kandidaten. Dit is een effectieve methode wanneer de doelgroep bijvoorbeeld bestaat uit veel actieve baanzoekers of als een een werkgever met een sterk werkgeversmerk gebruik maakt van deze methodiek. Dit is echter minder succesvol op het moment dat een vacature vervuld moet worden binnen een doelgroep die nauwelijks in beweging te krijgen is en pas op een later moment een andere baan zal overwegen. Despite the high unemployment rates in many countries, more than 65% of global leaders cite talent and leadership shortages as their #1 business challenge 3. 2 I Applicant Tracking System 3 I Slideshare: Josh Bersin, High-Impact Talent Acquisition, Bersin by Deloitte, June

8 Actieve baanzoekers 18% Latente baanzoekers 42% Niet-baanzoekers 40% Figuur 3 I De bereikbaarheid van de (in)actieve arbeidsmarkt 4 8

9 Deze mismatch, ingegeven door het wervingsmomentum, heeft geleid tot een ander recruitmentalternatief waarbij werkgevers wél met schaars en/of weinig mobiel arbeidspotentieel in contact kunnen komen: Talent Sourcing. Het grote verschil met voorgaande methoden is dat er proactief geworven wordt met als doel een talent community of pipeline te bouwen en te vullen met potentiële kandidaten voor toekomstige vraag vanuit de organisatie. Het bereik van Talent Sourcing is daarmee aanzienlijk groter dan bij andere wervingsmethoden, waarbij de talent pipeline bestaat uit actieve, latente en niet-werkzoekenden (zie figuur 3). Doelgroeprelevant en doelgroepgericht zijn hierbij de kritische succesfactoren. Doelgroeprelevant en doelgroepgericht Talent Sourcing is de combinatie van verschillende recruitmentinstrumenten, waaronder arbeidsmarktcommunicatie, die een oplossing bieden bij de activering van vaak schaarse en bedrijfskritische arbeidsmarktdoelgroepen. Eerder is al onderstreept dat sourcing traditionele recruitment niet vervangt maar aanvult. Talent Sourcing wordt vaak ingezet als traditionele werving onvoldoende werkt. Arbeidsmarktcommunicatie versterkt Talent Sourcing met arbeidsmarkt- en doelgroepkennis, gebaseerd op arbeidsmarktonderzoek, (big)data en talent analytics. Met de komst van internet, social media en people aggregators is er veel informatie beschikbaar van arbeidspotentieel. Dit maakt het eenvoudiger om mensen te localiseren, te vinden én te identificeren als interessant potentieel. Deze bronnen geven talent sourcers online toegang tot arbeidspotentieel en daarmee de mogelijkheid een talent pipeline te bouwen voor een te verwachten arbeidsvraag. Bovendien is het met alle technologische en marketingontwikkelingen eenvoudiger in contact te komen en dit contact te onderhouden, zonder meteen een vacature voor te hoeven leggen (zie ook hoofdstuk 4: De Kracht en Impact van Talent Sourcing). Hierdoor is het opbouwen van een één-op- één relatie steeds beter te organiseren en te managen. Essentieel in succesvol Talent Sourcing is het kennen van de wensen en behoeften van de personen waarmee de relatie wordt onderhouden. De relatie moet relevant zijn en waarde toevoegen voor beide partijen. Deze persoonsafhankelijke en tijdsintensieve aanpak is steeds beter te managen en maakt dat Talent Sourcing een sterke vlucht naar voren gaat nemen in de komende jaren. Talent Sourcers, in tegenstelling tot bijvoorbeeld search agents, specialiseren zich in een doelgroep. Zij weten wat relevant is voor een doelgroep, wat er speelt en wat de kenmerken zijn van dit arbeidspotentieel. Hoe zal hun loopbaan eruit gaan zien, waar zijn zij te vinden, hoe zijn zij te benaderen, te boeien en te activeren? Dit gaat een stap verder dan het zoeken en identificeren van talent. Bovendien werken talent sourcers doelgroepgericht in plaats van vacaturegericht. Uit een onderzoek van Bersin, onderdeel van Deloitte, komt naar voren dat voor werkgevers talent communities één van de high impact practices zijn wanneer het gaat om continu kwalitatief goed personeel aantrekken (zie figuur 4). Daarnaast spelen een sterk employer brand, het opleiden van het eigen recruitment personeel en de ontwikkeling van een referral programma een essentiële rol. Al deze aspecten hangen sterk samen met het verleiden en activeren van een bepaalde doelgroep op de arbeidsmarkt. US employment rates are at some of the highest levels in the history, but somehow sourcing quality candidates who have the necessary skills, education and training and who fit in with the corporate culture seems as though it has never been harder 5 4 I Arbeidsmarktactiviteit van de Nederlandse Beroepsbevolking. Intelligence Group, I Slideshare: Sarah White, Five Strategic Trends in Talent Acquisition, Accelir, Spring

10 Research: 8 High-Impact Practices Top 8 High-Impact Practices Impact 1 Carefully assess candidates against job requirements High (68x) 2 Maintain strong employment brand High (54x) 3 Develop and maintain candidate pools High (49x) 4 Deliver effective employee referral program High (35x) 5 Ongoing training for recruiters (and managers) High (33x) 6 Strong relationsships with hiring managers Medium (18x) 7 Succesful social media campaign Medium (19x) 8 Strong global governance Very High (40x) Twee belangrijke valkuilen voor een talent sourcer zijn: Gebrek aan achtergrondinformatie van de kandidaten om op het juiste moment, met de meest passende boodschap de kandidaten te benaderen zodat de talent sourcer zich op die manier kan onderscheiden van andere sourcers en werkgevers; Toepassen van een vorm van actieve search op het moment dat er reeds een vacature bestaat: belangstellenden die niet op dat moment, maar wel in de toekomst willen overstappen naar een andere werkgever, vallen dan buiten het bereik waardoor de talent sourcer tot slechts een beperkt deel van de arbeidsmarkt toegang heeft (zie figuur 3). Figuur 4 I Top 8 high-impact practices within Talent Acquisition 6 Een talent sourcer is óók een community manager. Een community is een omgeving die een werknemer voor een bepaalde periode aan een potentiële werkgever verbindt tot het moment waarop er een match is tussen een kandidaat en de personeelsvraag. Community of talent pipeline management is een middel om de doelgroep te voorzien van relevante informatie en de dialoog gaande te houden I Slideshare: Josh Bersin, High-Impact Talent Acquisition, Bersin by Deloitte, June 2013

11 Facebook LinkedIn Gaia Twitter

12 Succesvolle Talent Sourcing Voor onze klanten is het nog veel te vroeg om Talent Sourcing te zien als middel voor resultaten op de middenlange termijn. Talent Sourcing wordt nu nog erg gericht op korte termijn hiring resultaten, en dat vinden wij eigenlijk wel zo helder. Bron: Sterksen Talent Sourcing is niet voor elke personeelsvraag een oplossing. Wanneer is Talent Sourcing een alternatief voor meer traditionele recruitmentmethoden? En welke middelen en analytics heeft een talent sourcer nodig om succesvol te zijn? In deze paragraaf staan we stil bij deze vragen en kijken we ook naar de concurrentiepositie van Nederlandse werkgevers. Wanneer kiezen voor Talent Sourcing? Talent Sourcing vindt grofweg plaats in één van de vier recruitmentsituaties die hieronder geschetst worden, al naar gelang de sourcingscomplexiteit en het volume (figuur 5). Met sourcingcomplexiteit bedoelen we de wervingshaalbaarheid, gebaseerd op de grootte en de bereikbaarheid van de doelgroep, de mate waarin het gezochte talent actief werkzoekend en mobiel is én de verhouding tussen vraag en aanbod. Met volume bedoelen we het aantal te vervullen vacatures nu en binnen 2 jaar. Segment 1 en 2: Weinig complexiteit, kleine of grote vraag Is er sprake van een weinig complexe sourcingdoelgroep, dan voldoen de meer traditionele vormen van werving. Variërend van de plaatsing op de eigen werkenbij-site tot en met de inzet van jobboards, social media en arbeidsmarktcampagnes. Daarnaast bieden inhouse bronnen een goede oplossing. De volgende bronnen zijn daar een voorbeeld van: een ATS (voormalige sollicitanten, sollicitanten van andere functies), eigen medewerkers en hun netwerk, bestanden van oud-medewerkers en stagiaires en informatie van huidige en voormalige interimmers 7. Beide vormen worden ook wel push activiteiten genoemd. In deze segmenten zien we ook nog wel eens searchactiviteiten. Dit ter voorkoming van te veel aanbod en de workload die bij het op correcte wijze afwijzen komt kijken. Segment 3: Hoge complexiteit, kleine vraag Bij een hoge complexiteit en een lage vacaturevraag, biedt een externe partij een oplossing, variërend van werving- en selectie tot en met de inzet van een search agency of de inzet van een searcher op uurbasis. Het gaat in dat geval om één of enkele vacatures die op korte termijn vervuld dient of dienen te worden. Zeker bij bedrijfskritische en high impact vacatures die weinig voorkomen, is het in- of outsourcen van sourcingactiviteiten een reële optie. Hierbij vinden zogenaamde pull activiteiten plaats om arbeidspotentieel aan te spreken en te verleiden. Segment 4: Hoge compexiteit, grote vraag Op het moment wanneer een organisatie te maken heeft met een hoog vacaturevolume en een hoge sourcingscomplexiteit, biedt Talent Sourcing een oplossing. Het doel is ofwel een talent community te bouwen voor een personeelsvraag voor de komende jaren, ofwel om nu vacatures te vervullen. Dit betreft een investering in een talent sourcer én in software om potentiële kandidaten te benaderen en informatie over hen te verzamelen, te behouden en te verrijken in een talent community. Talent Sourcing zoals we dat in dit whitepaper bedoelen, biedt vooral een oplossing voor werkgevers die te maken hebben met een weinig mobiele arbeidsmarktdoelgroep, een relatief hoog vacaturevolume én veel concurrentie op de arbeidsmarkt. Voor hen is het relevant om tijdig te beginnen met het in kaart brengen van interessante profielen op de arbeidsmarkt en een talent community aan te leggen I Bron: Hoe sourcing steeds proactiever wordt in Werf& juli 2012

13 HOOG Enkelvoudige vacaturevraag Agency search Talent Sourcing Doelgroepsgewijze of meervoudige vacaturevraag Sourcingscomplexiteit RECRUITMENT Vacature push, post & pray, ATS Campagne, nieuwsbrieven, ATS, mailingen LAAG Enkelvoudige vacaturevraag Meervoudige vacaturevraag Bron: Sterksen LAAG Vacature volume HOOG Figuur 5 I Vier recruitmentsituaties en search/sourcing 13

14 Recruitment Intelligence Recruitment Intelligence bestaat uit nuttige en toepasbare informatie om efficïent en effectief talent te kunnen lokaliseren, identificeren, bereiken, bewegen en te benaderen. Informatie die verwerkt wordt in doelgroeppersona s, talent analytics en doelgroep- en wervingsanalyses. In deze Recruitment Intelligence dient te zijn opgenomen: Een helder functie- en wervingsprofiel met harde opleidingsen werkervaringseisen en soft skills; Inzicht in de totale markt van een doelgroep om arbeidsmarktbewegingen en ontwikkelingen te volgen; De wervingshaalbaarheid en doelgroepschaarste ( Doelgroepinformatie, zoals grootte van de doelgroep, arbeidsmarktactiviteit, baanwisselingen, ambities, mate waarin de groep benaderbaar is en hobby s; Drivers en motieven: hoe kan aandacht van de doelgroep verkregen worden, hoe zijn zij te verleiden en welke benadering is het meest succesvol? Locatie van de doelgroep, geografisch en bij welke werkgevers zij nu werkzaam is; Mediagebruik en het oriëntatiegedrag (wervingswereld.nl); Blended sourcingsstrategie en het hebben van een sourcingsgrid 8. Dit betreft onder andere het aantal in te zetten kanalen, voor actieve én latente baanzoekers binnen de doelgroep. Focussen op één kanaal leidt tot beperkte contactmogelijkheden met de doelgroep waardoor een deel van het arbeidspotentieel gemist wordt; En tot slot: Informatie over arbeidsmarktcommunicatiestrategieën, -campagnes, jobmarketing en employer branding van communicatie-, HR-, marketing en/of recruitmentafdeling van de organsiatie met een personeelsvraag. Zonder toegang tot en inzicht in deze plannen en uitingen, is een sourcingsplan onvoldoende effectief. How do passive candidates stay on top of job openings when not actively looking? 70% LinkedIn 36% Big job boards 14% Niche job boards 68% Referrals or personal recommendations 19% Networking events 5,5% Proactice interviews 61% recruiters 18% Corporate job boards 2% Job fairs Figuur 6 I Diversiteit aan kanalen via welke latente baanzoekers in de USA bereikbaar zijn I Sourcingsgrid: 9 I Bron: The Novo Group, Recruitment Benchmark Survey Results 2012

15 Talent sourcer & software Het succes van Talent Sourcing valt of staat met de talent sourcer zelf. Als het moment daar is om te investeren in sourcing als recruitmentmethode, rijst de vraag: investeren in Talent Sourcing in eigen beheer of outsourcen? Voor sourcing specialisten gelden veelal dezelfde voors en tegens als bij het inhuren of aannemen van andere specialisten. Denk daarbij aan aspecten als de betrokkenheid, de opbouw van kosten, het aanspreken van bepaalde budgetten, de continuïteit en de kennisborging en -deling. De keuze is afhankelijk van de situatie waarin de werkgever zich begeeft: Is er reeds ervaring met Talent Sourcing of gaan we pionieren? En met welke arbeidsmarktdoelgroep en met hoeveel vacatures hebben we te maken? Ten behoeve van Talent Sourcing zoals in dit paper bedoeld, worden twee typen software gebruikt, namelijk: 1. Eigen en externe nichebronnen om de doelgroep te vinden. Varierend van CV-databases tot en met tools als Search! 12 en people aggregators met als doel om profielen uit diverse databases te halen en te identificeren als een match met het gewenste profiel. Afhankelijk van de sourcingcomplexiteit en het volume bepaalt de sourcer die gespecialiseerd is in een bepaalde arbeidsmarktdoelgroep, welk level (zie figuur 7) van sourcing hij zal toepassen. 2. Applicaties om relaties met doelgroepen en communities op te bouwen. In dit domein vinden op dit moment veel nieuwe ontwikkelingen plaats. Daarbij wordt veelal gedacht aan communities binnen social media, zoals besloten groups op LinkedIn en Facebook. Sommige ATS platformen bieden bovenstaande functionaliteit of werken samen met gespecialiseerde tooling zoals Avature. Outsourcen is plausibeler in een situatie waarbij een werkgever moeite heeft om één of slechts enkele posities te vervullen. En dit kan een schaarse of weinig mobiele doelgroep betreffen of een doelgroep zijn die niet op vacatures reageert, maar via een netwerk in aanmerking komt voor de volgende stap, zoals executives maar ook vrachtwagenchauffeurs 10. Outsourcing wordt ook vaak toegepast wanneer werkgevers starten met Talent Sourcing. Om deze nieuwe methode uit te proberen kan dit als een project ingekocht worden bij gespecialiseerde RPO (Recruitment Process Outsourcing 11 ) of Recruitment Service partijen. Omdat talent sourcing een eigen specialisme is, is in eerste instantie het outsourcen een slimme strategische keuze. Hiermee haalt een werkgever externe expertise binnen, met zijn eigen netwerken, databronnen en people aggregators zoals TalentBin, Entelo en 3Sourcing. Een selectie van software- en databaseleveranciers hoeft dan niet meer plaats te vinden. Hiermee kan eerst ervaring worden opgedaan alvorens zelf te investeren in opleidingen, trainingen, databases en software. Dit kan overigens op termijn zeker de juiste keuze zijn. Wij hevelen steeds vaker een groter deel van het wervingsbudget van de media-inzet over naar sourcingscapaciteit. Bron: FellowsGroup Bij 5% van de Nederlandse wervingsafdelingen is RPO een prioriteit in Bij hen is dit in 6 van de 10 gevallen ook de prioriteit van de directie. De vijf belangrijkste redenen voor werkgevers om te kiezen voor RPO zijn kostenreductie (56%), flexibiliteit (56%), risicoreductie (31%), snelheid (25%) en procesverbetering (25%) I Bron: Intelligence Group 11 I Het volledig outsourcen van het recruitment proces 12 I Textkernel 13 I Bron: Onderzoek Stand van Werven, Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie, januari

16 Science of sourcing - targeted - technology, networking & advertising Level 1 Level 2 Level three 3 Compliance Postings Social Networking Major Job Boards Candidate Networking Niche Job Boards Online People Business Directories Client ATS Blog Chat Directories Recruitpoint Newsgroups Diversity Job Boards Diversity Job Boards Advanced Internet Search Aggregator Site Mining Database Mining Research/list partners Competitor Identification & Recruiting Facebook Monster Careerbuilder.com Jobscience LatPro Employers Jobs4HR.com Jobing.com telecomcareers Twitter Blogger Tagged Myyearbook Livejournal Gaia Community Major Job Boards Niche Job Boards Social Blog Sites LinkedIn Bron: Future of Sourcing, Pierpoint, via SourceCon Figuur 7 I Drie niveaus van sourcing

17 Sourcen toptalent steeds belangrijker De huidige stand van zaken in Nederland m.b.t. sourcing en de ontwikkelingen in landen als de U.S.A. en de U.K. tonen aan dat bij Nederlandse werkgevers Talent Sourcing nog weinig op de radar staat. De top-5 trends laten zien dat waar het rekruteren/sourcen van toptalent de meest genoemde prioriteit is van zowel Nederlandse als Britse en Amerikaanse werkgevers, dit percentage vele malen hoger is buiten de Nederlandse landsgrenzen. Bovendien geeft men in landen als Amerika en U.K. meer prioriteit aan het bijhouden van leads : interessante kandidaten die nog niet gesolliciteerd hebben, maar wel een interessant profiel hebben (zie figuur 8 ). Uit een onderzoek van The Novo Group blijkt dat arbeidsmarktcommunicatie noch employer branding in de top-5 lijst met recruitment/ HR prioriteiten van Amerikaanse werkgevers staat 15. De van oorsprong meer branding gerichte activiteiten bij Nederlandse werkgevers en de positie die arbeidsmarktcommunicatie bij recruitmentactiviteiten inneemt, geven talent sourcers in Nederland de kans effectiever een weinig mobiele doelgroep te werven dan collega s in het buitenland. Prioriteit 35% 16% NL 60% 48% 24% UK 59% 52% 24% USA 70% Latente baanzoekers Rekruteren/sourcen toptalent Lijst met leads bijhouden Figuur 8 I Recruitmentprioriteiten in Nederland, UK en USA I Bron: Linkedin Internationale Werving Trends I Bron: The Novo Group, Recruitment Benchmark Survey Results

18 Talent Sourcing: stand van zaken en toekomst in Nederland In Nederland krijgen arbeidsmarktcommunicatie en employer branding meer aandacht binnen recruitment dan Talent Sourcing. Bij 24% van de Nederlandse werkgevers is toptalent vinden en aan de organisatie verbinden, na vacatures vervullen (28%) de belangrijkste prioriteit bij directies. Tegelijkertijd geven recruitmentafdelingen aan voornamelijk aandacht te besteden aan arbeidsmarktcommunicatie (44%) en employer branding (38%). Slechts 16% noemt Talent Sourcing als prioriteit. Bron: Onderzoek Stand van Werven, Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie, januari De opmars van Talent Sourcing vinden we nog niet met volle overtuiging terug in het percentage arbeidspotentieel op de Nederlandse arbeidsmarkt dat voor een baan benaderd is: in het laatste kwartaal van 2011 werd 29% van de Nederlandse beroepsbevolking minimaal eens per jaar benaderd en in het derde kwartaal van 2013 was dat 33% (Bron: Intelligence Group). Benaderen is in deze context een breed begrip: hetzij door een werkgever, een uitzendbureau, een recruitment agency, een bekende, etc... Daarentegen ontstaan er steeds meer sourcing tools die het in sommige gevallen ook voor niet-specialisten eenvoudiger maken om zonder kennis van boolean search aan de slag te gaan met sourcing. Bovendien verwachten Nederlandse werkgevers dat Talent Sourcing het komende jaar één van de recruitmentprioriteiten zal zijn. Talent Sourcing: in welke organisatie? 16 Op dit moment wordt Talent Sourcing als recruitmentmethode voornamelijk (nog) toegepast door werkgevers waar recruitment getypeerd kan worden als proactief en de volwassenheid ligt op expertniveau. Dit betreft slechts 5% van de Nederlandse werkgevers (zie figuur 9). De focus ligt daarbij geheel op proactieve doelgroepgerichte werving. Bij deze werkgevers wordt minimaal 20% van het recruitmenbudget besteed aan social media, zoals LinkedIn en sourcing. Daarnaast investeren zij meer dan gemiddeld in arbeidsmarktcommunicatie, employer branding, ICT en eigen personeel. Talent Sourcing komt bovendien vaker dan gemiddeld voor bij grotere organisaties, organisaties die een autonoom recruitmentbudget hebben en organisaties die een strategische recruitmentplan en/of strategische personeelsplanning hebben. De meeste sollicitanten hebben wij al geïdentificeerd in onze talent pools en wij zijn continu bezig deze pools verder te vullen 21% De meeste sollicitanten komen binnen door doelgroepgerichte (online) werving, via mobile, viral, SEO, inzet social media en doelgroepsites 3% 2% Wij zijn continu nieuwe contacten aan het leggen met nieuw potentieel om ze mogelijk op te nemen in onze talent pools. Wij benaderen oud-werknemers, kandidaten die tweede zijn geworden of die arbeidscontracten niet hebben geaccepteerd Figuur 9 I Type recruitment bij Nederlandse werkgevers De meeste sollicitanten komen binnen via referral, campus recruitment, jobboards en onze eigen site De overige 95% van de werkgevers passen een combinatie van recruitment tools toe, waarbij Talent Sourcing een minder dominante rol heeft. Van alle dertien recruitmentrollen die in het onderzoek Recruitmentkengetallen 2013 onder de loep zijn genomen, blijkt dat gemiddeld gezien bij 1 op de 12 Nederlandse werkgevers (8%) een rol van sourcer te bestaan. Dat percentage verdubbelt naar 16% in geval van grote organisaties. Bovendien wordt gemiddeld 6% van het recruitmentbudget besteed aan social media en sourcing. In grote organisaties wordt 11% van het budget hieraan besteed. 74% I Data zijn afkomstig uit het onderzoek Recruitmentkengetallen 2013 tenzij anders vermeld

19 Hieruit is af te leiden dat Talent Sourcing nog in de kinderschoenen staat. Een oorzaak daarvan kan liggen in het feit dat Nederlandse werkgevers (nog) geen pijn voelen van weinig mobiele doelgroepen op de arbeidsmarkt. Dit terwijl toch een derde van de openstaande vacatures moeilijk in te vullen is en dat een derde van de openstaande vacatures bovendien uit bedrijfskritische 17 functies bestaat. Een andere oorzaak kan liggen in het feit dat we in Nederland bij uitstek een land zijn van arbeidsmarktcommunicatie en employer branding, waardoor er veel minder aandacht is geweest voor sourcing. Met andere woorden, voor Nederlandse werkgevers zijn er unieke mogelijkheden voor Talent Sourcing. Dit is ingegeven door de noodzaak op de Nederlandse arbeidsmarkt, de behoefte aan meer kwalitatief goede hires en tegelijkertijd doordat de meest effectieve Talent Sourcing alleen kan plaatsvinden als de basis op gebied van arbeidsmarktcommunicatie en employer branding in orde is. Talent Sourcing biedt elke organisatie mogelijkheden om doelgroepgerichter en met kortere doorlooptijden kwaliteit uit de markt te halen. Daarmee is Talent Sourcing als proactieve recruitmenttechniek voor elke organisatie met wervingsproblemen het alternatief voor (re)actieve werving. Toekomst van Talent Sourcing bij Nederlandse recruitmentafdelingen Ruim een derde (34%) van de Nederlandse werkgevers noemt actief werven en benaderen van kandidaten op de arbeidsmarkt als prioriteit. Daarmee staat Talent Sourcing op de zevende plek van in totaal 14 recruitmentprioriteiten voor volgend jaar 18. Talent Sourcing is in dat opzicht even belangrijk als personeelsbehoud en integratie van recruitment met doorstroom en uitstroom. Bovendien hangen prioriteiten als het verbeteren van het employer brand (56%), meer kennis verkrijgen van de arbeidsmarktdoelgroepen (42%), verbeteren van de interne organisatie (42%) en kostenreductie (33%) nauw samen met Talent Sourcing. Samenhangend met deze prioritering, geeft 47% van de Nederlandse werkgevers aan te verwachten dat in het komende jaar meer besteed zal worden aan social media/sourcing (tabel 2). Slechts 4% schat in dat er minder besteed zal worden aan dit specialisme. Daarmee is social media/sourcing dé recruitmentactiviteit waar naar verwachting een positieve ontwikkeling van het recruitmentbudget plaatsvindt. En dit zal steeds meer een activiteit in eigen beheer worden: 20% van de Nederlandse werkgevers denkt minder te investeren in externe sourcers versus 10% van de werkgevers die verwachten dat de kostenpost van externe sourcing het komende jaar zal toenemen. 17 I Recruitmentkengetallen 2013, vacature die, indien onvervuld, continuiteitsrisico s voor de organistie veroorzaken 18 I Recruitmentkengetallen 2013, vraagstelling: waar zal in het komende jaar binnen uw organisatie de focus liggen als het gaat om recruitment? 19

20 Meer Gelijk Minder N.v.t. Social media/sourcing 47% 40% 4% 9% Employer Branding 46% 31% 6% 17% Referral bonussen/interne beloningen 36% 33% 6% 25% Kosten van arbeidsmarktcommunicatie 19 34% 40% 6% 20% SEO/SEA (zoekmachine marketing bijv. Google) 33% 30% 9% 28% Tabel 2 I Top-5 verwachte ontwikkeling verdeling recruitmentbudget in komende jaar (2013/2014) 20 Als we enkel naar sourcing kijken - ongeacht de inzet van social media - dan geeft 29% van de Nederlandse werkgevers in 2014 op dit vlak een verandering te verwachten m.b.t. de recruitmentwerkzaamheden. 8% verwacht geen verandering m.b.t. sourcing (Bron: Stand van het Werven, Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie). De toenemende interesse voor talent communities en sourcing blijkt ook aanwezig te zijn bij werkgevers die reeds met commerciële intermediairs werken 21 : 21% van hen geeft aan dat een commercieel intermediair een bijdrage kan leveren als deze kennis heeft van sourcing. Bovendien kan volgens Nederlandse werkgevers een intermediair van toegevoegde waarde zijn als deze beschikt over eigen talent pools (44%), kennis heeft van de branche (50%) en/of kennis heeft van de doelgroep (48%). De verschuiving in prioriteiten en budgetten met betrekking tot Talent Sourcing in het komende jaar, zal leiden tot toenemende investeringen in adviseurs en externen, arbeidsmarktcommunicatie, social media, sourcing en campus recruitment. Deze verschuiving richting Talent Sourcing als een recruitmentspecialisme en alle (social) search die daaraan vooraf gaat betekent een investering in de ontwikkeling van een generalistisch recruitmentteam naar een team met meer specialisten I Advertenties, creatieve recruitmentsoftware, communicatie, etc 20 I Recruitmentkengetallen 2013, vraagstelling: verwacht u in het komende boekjaar meer, minder of evenveel geld uit te geven aan de volgende kostenposten? 21 I Recruitmentkengetallen 2013, Vraagstelling: Hoe kan een commercieel intermediair zich duurzaam onderscheiden van andere partijen in de markt?