12 jaar. 29 medewerkers. 335 fte (ultimo 2015) 4,96% (doel 4,5%) 19 medewerkers 60% 31 medewerkers 0,93 40% 44 jaar. organisatie

Transcriptie

1 9 Organisatie

2 organisatie Aantal medewerkers 335 fte (ultimo 2015) Gemiddelde lengte dienstverband 12 jaar Instroom 29 medewerkers Man 60% Ziekteverzuim 4,96% (doel 4,5%) Doorstroom 19 medewerkers Vrouw 40% Gemiddelde deeltijdfactor 0,93 Uitstroom 31 medewerkers Gemiddelde leeftijd 44 jaar organogram bestuur staedion Collegiaal bestuur Bestuursvoorzitter Bestuurder Bestuurssecretariaat Internal auditor ICT Facilitair Bedrijf Directeur Concernstaf Directeur Woonservice Directeur Onderhoud & Projecten Directeur Vastgoed Directeur Financiën

3 9.1 Betrokken medewerkers Kernwaarden In 2015 heeft iedere afdeling de workshop over de kernwaarde denk in oplossingen gevolgd. Nieuwe medewerkers hebben deelgenomen aan een workshop over de organisatievisie om de visie ook bij hen te borgen. Daarnaast is de visie verankerd in het ondernemingsplan en in de onderliggende afdelingsjaarplannen. Ook vormen de kernwaarden een vast onderdeel van de nieuwe beoordelingssystematiek. Wees betrokken bij elkaar, onze bewoners en onze omgeving Wij maken een eigen thuis bereikbaar met onze bewoners. hoger doel Doe het steeds beter Maak af waaraan je begint Denk in oplossingen In 2020 voelen al onze bewoners zich thuis. kernwaarden gewaagd doel 100% gedreven Bouwen van positieve relaties Nuchtere aanpak kernkwaliteiten

4 Aantal medewerkers/fte In 2015 bedroeg het gemiddeld aantal medewerkers 364 (ultimo 2015: 359), het gemiddeld aantal fte bedroeg 340 (ultimo 2015: 335). Bijna een kwart van de medewerkers is jonger dan 35 jaar. 16% van de medewerkers is 55 jaar of ouder. < 25 jaar 2 = 1% 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder 80 = 22% 112 = 31% 109 = 30% 56 = 16% Totaal 359 = 100% Ziekteverzuim Het gemiddelde verzuimpercentage over 2015 was 4,96%. Dit percentage is als volgt opgebouwd: Kort verzuim (korter dan één week) 1,20% Middellang verzuim (van één tot zes weken) 0,58% Lang verzuim (langer dan zes weken) 3,18% Hiermee scoren we helaas boven de gestelde norm van 4,5%. In 2016 geven we meer aandacht aan het langdurige verzuim. Tijdens kennissessies leren leidinggevenden om verbanden tussen de verschillende vormen van verzuim te leggen, klachten tijdig te herkennen en bespreekbaar te maken. Ook wordt er aandacht besteed aan het alert zijn op frequent verzuim, omdat dit vaak een voorspeller is van langdurig verzuim, en de mogelijke oorzaken te herkennen en hierop te sturen. Integriteit In 2015 is opnieuw onderzoek gedaan naar de wijze waarop integriteit binnen Staedion is geborgd. Conclusie van dit onderzoek is dat Staedion sinds het eerste onderzoek in 2010, integriteit structureel heeft opgepakt en de nodige maatregelen heeft genomen. Uiteraard is er nog ruimte voor verbetering zoals het herijken van de gedragscode, het registreren van nevenfuncties en het screenen van nieuwe leveranciers. We hebben een actieplan opgesteld om met deze aanbevelingen aan de slag te gaan. Het plan is goedgekeurd door de Directieraad, besproken met de Raad van Commissarissen en wordt in 2016 uitgevoerd. Vertrouwenspersoon In 2015 is de interne vertrouwenspersoon door acht medewerkers geraadpleegd en de externe vertrouwenspersoon door één van deze acht medewerkers. De helft van deze meldingen had betrekking op ongewenst gedrag / intimidatie, drie hadden betrekking op integriteit / gedragsschending (waarvan één melding

5 zonder interventie) en één was van sociaal / maatschappelijke aard. In 2014 waren er nog elf meldingen en in 2013 negen. Het aantal daalt, hetgeen kan wijzen op meer rust in de organisatie na de organisatiewijziging in In het type gesprek is zichtbaar dat medewerkers wel behoefte hebben aan een luisterend oor van de vertrouwenspersoon, maar in de wetenschap dat men zelf leidend is in het wel of niet naar buiten brengen van het probleem. Bij zeven meldingen kon in het informele traject door de vertrouwenspersonen voldoende ondersteuning worden geboden. Geen van deze zeven medewerkers heeft zich gewend tot de Klachtencommissie. Eén melder heeft de klacht voorgelegd bij de Klachtencommissie, die de klacht heeft behandeld en ongegrond heeft verklaard. Klokkenluidersregeling Binnen Staedion bestaat een klokkenluidersregeling. Deze regeling biedt medewerkers de mogelijkheid om zonder gevaar voor hun rechtspositie melding te doen van vermeende misstanden en andere onregelmatigheden van algemene, operationele of financiële aard. In 2015 is er geen gebruik gemaakt van deze regeling. Project huisvesting Bellevue Het verbouw- en inrichtingsproject Bellevue is volgens van tevoren vastgestelde mijlpalen en binnen het daarvoor gestelde budget uitgevoerd. Investeringen zijn zorgvuldig afgewogen tegen de nog resterende exploitatieduur en afgezet tegen de maatschappelijke discussie rondom uitgaven. Met andere woorden: een sober en doelmatig verbouw- en productieproces. Staedion wil verder een positieve bijdrage leveren aan een duurzame samenleving. Het bouw- en productieproces is dus ook zo duurzaam mogelijk ingericht. Voorbeelden hiervan zijn: Duurzame sloop en afvalstroom (samenwerking met duurzaam afvalverwerkingsbedrijf); Vervangen huidige lichtarmaturen in TL5 armaturen met minder energieverbruik en een vermindering van energie-uitstoot van 46%; Gevelreiniging: gebruik van biologisch afbreekbaar middel, niet belastend voor het milieu; Tapijt recyclebaar; Meubilair deels recyclebaar. Het uiteindelijke resultaat van de verbouwing- en herinrichtingsplannen is dat: Staedion meer zichtbaar is als sterke partner in de stad; Een prettige meer transparante huisvesting voor de medewerkers is gecreëerd, met kortere lijnen; Het bedrijfsrestaurant van de eerste naar de achtste verdieping is verhuisd. Door het verdubbelde vloeroppervlak kan vaker inpandig worden vergaderd, ook met grotere groepen. Dit leidt tot een besparing; Voor de bewoners een klantcontactzone is gecreëerd met dusdanige elementen dat men zich er thuis kan voelen. Het project is eind juli daags vóór de bouwvak binnen het daarvoor gestelde budget en volgens planning afgerond. Het najaar is benut om nog een aantal extra wensen en zaken met betrekking tot de nazorg op te pakken.

6 aedes benchmark Huurdersoordeel: C Nieuwe huurder 7,7 (sector: 7,3) Huurder met een reparatieverzoek 7,1 (sector: 7,4) Bedrijfslasten: B Bedrijfslasten 973 per vhe (sector 925 per vhe) Vertrekkende huurder 6,6 (sector: 7,2) Gemiddelde huurdersoordeel 7,2 (sector 7,4) score: CB 9.2 Leren en verbeteren Ontwikkeling medewerkers Leren en ontwikkelen zijn onlosmakelijk verbonden met het werken bij Staedion. Om medewerkers zo goed mogelijk te faciliteren in hun functie en in hun loopbaan, bieden we verschillende leervormen aan. In 2015 is ruim een derde van de medewerkers een opleiding gestart in het kader van de functie of loopbaan. Daarnaast hebben medewerkers onder meer deel kunnen nemen aan corporate schrijftrainingen en agressietrainingen. Ook hebben vrijwel alle medewerkers workshops gevolgd in het kader van de nieuwe gesprekscyclus. Naast opleidingen en training is er binnen de teams veel aandacht besteed aan teamontwikkeling. 9.3 Aedes Benchmark Staedion hecht belang aan de Aedes benchmark. De benchmark vergelijkt de bedrijfslasten, onderhoudslasten, huurdersoordeel en beschikbaarheid & betaalbaarheid van verschillende corporaties. In 2015 zijn voor de onderdelen bedrijfslasten en huurdersoordeel de corporaties ingedeeld in 3 klassen (A, B of C), waarbij A de beste klasse is. Door deel te nemen aan benchlearning sessies met andere corporaties proberen wij van elkaar te leren om te komen tot verdere optimalisatie van onze operationele processen (en derhalve besparingen) in de toekomst.

7 Integrale benchmarkpositie Score Staedion Gemiddelde score sector Oordeel Staedion Huurdersoordeel 7,2 7,4 C Nieuwe huurder 7,7 7,3 A Huurders met een reparatieverzoek 7,1 7,4 C Vertrekkende huurder 6,6 7,2 C Bedrijfslasten B Het huurdersoordeel is onder te verdelen in nieuwe huurders, huurders met een reparatieverzoek en vertrekkende huurders. Helaas zijn de twee laatstgenoemden onder het benchmarkgemiddelde wat ondanks een mooi resultaat bij nieuwe huurders, toch resulteert in een oordeel C (2014: B). De bedrijfslasten zijn in 2015 gedaald naar 973 per per verhuureenheid (VHE) (2014: per VHE). Deze daling is voornamelijk te verklaren door een afname van de personeelslasten (en afronding van de reorganisatie), alsmede een efficiëntere organisatie met minder lasten. Uiteindelijk heeft dit het oordeel: B opgeleverd (2014: B). In 2015 is er voor het eerst gekeken naar de gemiddelde onderhoudslasten per VHE. Staedion komt uit op een gemiddelde van per VHE. Hieraan is geen oordeel gekoppeld. Ook is er in 2015 voor het eerst gekeken naar de beschikbaarheid & betaalbaarheid. De huurprijsontwikkeling bedraagt 3,7% (sector 3,8%). De betaalbare voorraad van Staedion daalde met 1,5% (sector: daling met 3,6%). onderhoud (Instandhoudingskosten) Reparatie 329 (sector: 325) Mutatie 260 (sector: 210) Planmatig 858 (sector: 1.230) Totaal instandhoudingskosten per vhe (sector 1.765)

8 De onderdelen waarover door Aedes een benchmarkoordeel is gegeven (bedrijfslasten en huurdersoordeel) resulteren in 2015 in de benchmarkuitkomst van CB. In 2016 streven we naar verbetering van de algehele benchmarkscore. Analyse en verbetering van processen in 2016 Het is overduidelijk dat er een uitdaging ligt om de processen met een lage score van de huurders te verbeteren. De primaire verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de desbetreffende proceseigenaren. De stafmedewerker kwaliteitszorg zal vanuit de eigen expertise adviseren over te nemen maatregelen. Daarnaast zal onze meetmethodiek via de Klantcontactmonitor (KCM) zoveel mogelijk worden afgestemd op de door Aedes gehanteerde vragenset, zodat we continu het oordeel van de huurders op de benchmarkpunten kunnen volgen. beschikbaarheid & betaalbaarheid Huurprijsontwikkeling 3,7% (sector: 3,8%) Ontwikkeling betaalbare voorraad -1,5% (sector: -3,6%)