Aanpak ongewenste omgangsvormen in het team

Transcriptie

1 Aanpak ongewenste omgangsvormen in het team Instructiefolder voor leidinggevenden bij gemeenten Bijlage 2 Sector Gemeenten 16 oktober 2013

2 Doelgroep Leidinggevenden van gemeenten, coördinator omgangsvormenbeleid (preventiemedewerker, arbocoördinator). Doel document Leidinggevenden handvatten bieden bij de aanpak van ongewenste omgangsvormen in het eigen team. Deze instructiefolder voor leidinggevenden bij gemeenten is een bijlage van het webdocument Hubert, A.B. (2013). Omgangsvormenbeleid. Opstellen, implementeren, borgen. Den Haag: A+O fonds Gemeenten ( 2

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding 4 2. Ongewenst gedrag ten gevolge van normvervaging 4 3. Ongewenst gedrag ten gevolge van een conflict 7 4. Werknemers sociale werkvoorziening 9 3

4 1. Inleiding Wat doet u als u als leidinggevende geconfronteerd wordt met ongewenste omgangsvormen in uw team? Deze folder biedt u handvatten voor een passende aanpak. Om adequaat tegen ongewenste omgangsvormen op te treden is het nodig iets te weten over het ontstaan ervan. Ongewenste omgangsvormen (pesten, agressie en geweld, seksuele intimidatie en discriminatie) hebben grofweg twee ontstaansgronden, te weten: normvervaging een conflict. Deze ontstaansgronden verschillen aanzienlijk van elkaar en vragen elk om een andere aanpak (Hubert, 2009) 1. De twee ontstaansgronden worden in deze folder beschreven, met daarbij de maatregelen die u als leidinggevende kunt nemen. In de praktijk zijn er mengvormen mogelijk waarbij goed bekeken moet worden welke interventies de voorkeur verdienen. 2. Ongewenst gedrag ten gevolge van normvervaging Op sommige afdelingen heerst een cultuur, waarin het normaal gevonden wordt om ongewenst gedrag uit te voeren. Bekende slogans in dit soort groepen zijn: Je moet wel tegen een geintje kunnen, Als je niet van je af kan bijten, moet je hier niet komen werken, Dat hoort er nou eenmaal bij, Als je hier niet binnen de groep past, dan krijg je dat. Opvallend is, dat er altijd wel een reden lijkt te zijn, waarom iemand niet binnen de groep past. Er wordt verwezen naar allerlei uiterlijke of persoonlijke kenmerken: Hij is homoseksueel, Zij is zo preuts, Ze lacht altijd zo hard, Hij is alleenstaand, Ze is zo blond, Zij heeft een gehandicapt kind, Hij is arrogant, Ze doet wel eens een kort rokje aan, Hij is Marokkaan, Hij is kaal, Ze heeft rood haar ; Tja... dan krijg je dat.... Maar goed bezien wijkt iedereen wel op een of andere manier van de rest van de groep af. Het afwijkend zijn, is niet de oorzaak van het ongewenste gedrag, maar wordt gebruikt om het ongewenste gedrag te legitimeren. We noemen dit het stigmatiseren van het slachtoffer. Kenmerken van normvervaging: 1 Hubert, A.B. (2009). Beleid ongewenste omgangsvormen. In: M. Kaptein en P.J. Schimmel. Management van compliance en integriteit. Eindhoven: Euroforum. 4

5 Het ongewenste gedrag stopt niet als het slachtoffer de afdeling verlaat. Er wordt simpelweg een nieuw slachtoffer gezocht. Het slachtoffer is dus min of meer een willekeurig persoon. De plegers hebben geen echte hekel aan het slachtoffer. Als iemand het ongewenste gedrag min of meer berustend ondergaat, blijft deze persoon vaak wel onderdeel uitmaken van de groep, maar hij of zij kan wel last van het gedrag ondervinden. Veelal is de opinie dat mensen die het overkomt, niet assertief genoeg zijn. Daarmee wordt een afdelingsprobleem echter tot een individueel probleem gemaakt. Er is namelijk altijd iemand binnen de groep het minst assertief. Met andere woorden: het ongewenste gedrag in de groep blijft voortbestaan. Wat is dan de oorzaak van dit soort gedrag? Er is in dit soort groepen veel onveiligheid. Duidelijk is dat niemand de grenzen bewaakt. Medewerkers worden niet aangesproken op ongewenst gedrag, en dan gaan de normen vervagen. Het recht van de sterkste gaat gelden. Ongewenste omgangsvormen gaan door zolang de baten de kosten ervan overtreffen. Wat zijn dan baten en kosten? Baten kunnen van alles zijn: het doorbreken van verveling, seksuele prikkeling, meer status, machtsdemonstratie, een betere werkplek, een betere computer, voorkómen dat iemand die een andere mening is toegedaan te veel invloed krijgt, lozen van frustraties en irritaties, het creëren van een zondebok, et cetera. Kosten kunnen onder meer worden gevormd door: een leidinggevende die het gedrag afkeurt (de norm stelt), collega s die het gedrag afkeuren, angst voor overtreding van de wet, of de regels die de organisatie stelt. Bij dit soort ongewenst gedrag is het dus van groot belang dat u als leidinggevende de gedragscode van de gemeente regelmatig met medewerkers doorneemt, dat u met het team gedragsregels maakt, en dat u medewerkers aanspreekt als zij ongewenst gedrag vertonen. Maar hoe spreekt u medewerkers het beste aan op ongewenst gedrag? Hieronder volgen enkele richtlijnen. Stappenplan: aanspreken van medewerkers op gedrag 1. Benoem het ongewenste gedrag. 2. Zeg dat het niet overeenkomt met de kernwaarden/gedragscode. Bijvoorbeeld: Dat is niet professioneel of Dat is niet collegiaal. 3. Geef opdracht het ongewenste gedrag te beëindigen. Gebruik ik-taal : Ik wil dat je daarmee stopt, Ik wil dit gedrag niet meer zien of Ik vraag je daarmee op te houden. 4. Blijf zodra de boodschap is overgekomen niet wachten op een reactie, maar ga weer verder met de dagelijkse werkzaamheden. Let op: Houd het kort, ga niet in discussie met de medewerker. Als de medewerker zelf in discussie probeert te gaan, ga dan niet uitgebreid in op zijn of haar argumenten, maar herhaal stap 2 en stap 3 uit het stappenplan:... Zoals ik al zei: dit is niet collegiaal en ik wil dit niet meer hebben. Verschuil u niet achter het beleid, maar laat zien dat u achter het beleid staat. 5

6 Focus op het ongewenste gedrag, en houd het slachtoffer buiten schot. Zeg dus geen dingen als: Ja maar Janneke vindt dat misschien niet prettig. Daarmee brengt u het slachtoffer in een extra moeilijke positie. Houd het bij uzelf: Ik vind dit geen collegiaal gedrag. Lik op stuk: houd het kort en zeg het direct nadat het ongewenste gedrag heeft plaatsgevonden. Soms denken leidinggevenden dat het beter is om voor zo n gesprek de pleger apart te nemen (of ze maken hier zelfs een aparte afspraak voor). Dit heeft echter een aantal nadelen: De tijdspanne tussen het ongewenste gedrag en het aanspreken wordt groter; de pleger weet mogelijk niet meer precies waar het over gaat. Het kost meer tijd, waardoor leidinggevenden geneigd zijn om niet voor iedere overtreding een gesprek te voeren, en dat leidt tot een inconsequente aanpak. Het direct aanspreken heeft ook voordelen: Ook het slachtoffer hoort dat het gedrag van de andere medewerker niet getolereerd wordt en voelt zich daardoor gesteund. Het creëert veiligheid. Door de ervaren steun zal een slachtoffer ook zelf eerder een pleger op gedrag durven aanspreken. Ook eventueel aanwezige collega s horen dat de leidinggevende de norm stelt en dat je met ongewenst gedrag niet wegkomt. Zij zullen daardoor in het vervolg ook eerder de pleger op zijn of haar gedrag durven aanspreken; ze weten zich immers gesteund door de leiding. Het schept veiligheid en duidelijkheid in het hele team. Wat bij normvervaging averechts kan werken, is een leidinggevende die het hele team bij elkaar roept om te vragen waarom zij ongewenst gedrag tegen een bepaalde collega vertonen (zie kader 1). Kader 1 Mislukte interventie bij normvervaging Een teamchef vindt op het toilet een spotprentje van een van zijn medewerkers (Maarten genaamd). Er hangen wel vaker spotprentjes en nu is Maarten kennelijk het doelwit. Hij roept het team bij elkaar en vraagt: Ik heb dit spotprentje gevonden. Waarom pesten jullie Maarten? Het blijft even stil, maar daarna komen de collega s met allemaal zaken die mis zijn met Maarten. Maarten participeert niet genoeg in het team, Maarten zus en Maarten zo... Ondertussen voelt Maarten zich hier helemaal niet prettig bij. De leidinggevende beëindigt de teamsessie met de opmerking: Okay Maarten, als jij nu wat meer participeert in het team, dan stopt de rest je te pesten. Hier is het een en ander misgegaan. Maarten heeft nu de schuld gekregen van het pestgedrag (victim blaming) dat het team eigenlijk willekeurig op Maarten gericht had. Het feit dat Maarten steeds minder participeerde in het team was een gevolg van de pesterijen, en niet de oorzaak. Door de vraag van de leidinggevende: Waarom pesten jullie Maarten? is bij de groep een stigmatiseringsproces op gang gekomen. De collega s werden actief aan het denken gezet over wat er mis zou kunnen zijn met Maarten en zij begonnen alles te benoemen waarin Maarten afweek van de rest van de groep. De leidinggevende heeft met zijn vraag een heel verkeerd signaal afgegeven; 6

7 feitelijk zegt hij: Als jullie nu maar kunnen aangeven waarom jullie Maarten pesten, dan is het gedrag acceptabel. Aangezien het hier om normvervaging gaat, had de leidinggevende kunnen volstaan met de norm te stellen: Jongens ik heb een spotprentje gevonden waarop een collega is afgebeeld. Dit is geen professioneel gedrag. Ik wil zoiets niet nog een keer tegenkomen! Hubert Consult Uiteraard blijft het van groot belang dat u zelf het goede voorbeeld geeft en ook aangeeft welke omgangsvormen u van medewerkers juist wel op prijs stelt. 3. Ongewenst gedrag ten gevolge van een conflict Een heel andere opstelling van de leidinggevende is vereist bij conflictgerelateerd ongewenst gedrag. Ongewenst gedrag vindt dan plaats naar aanleiding van een conflict, een ruzie, een verschil van mening of inzicht. Soms escaleert dit soort conflicten. Er worden dan meer mensen bij betrokken, het conflict wordt persoonlijker, er wordt een vijandbeeld gecreëerd. De oorspronkelijke kwestie begint vaak ondergeschikt te worden aan de strijd. Zo n conflict kan zich onder andere voordoen: tussen groepen van personen binnen een team tussen een persoon en een groep tussen twee personen. Wanneer één persoon na verloop van tijd het onderspit delft, vindt er vaak allerlei vernederend, intimiderend of vijandig gedrag plaats, waartegen deze persoon zich niet meer kan verweren. Op dat moment is er sprake van ongewenste omgangsvormen. In tegenstelling tot het normvervagingsproces is hier niet zozeer sprake van een willekeurig slachtoffer. Het is niet zo, dat het ongewenste gedrag als het ware in de groep zit ingebakken. Er is duidelijk een probleem dat moet worden opgelost en dat persoonsgebonden is. Zo zal het ongewenste gedrag zich, in tegenstelling tot bij normvervagingsprocessen, niet zomaar naar een ander persoon verplaatsen, als het slachtoffer de afdeling verlaat. Ook hebben de conflictpartijen vaak echt een hekel aan elkaar. Interventies die bij dit ongewenste gedrag passen, zijn bijvoorbeeld: de partijen aanmoedigen er samen nog eens over te praten conflictbemiddeling / teamcoaching of (als het echt niet anders kan) scheiding van de partijen. Sowieso luidt het dringende advies bij conflictgerelateerd ongewenst gedrag: houd kleine dingen klein, en waak voortdurend voor escalatie. Escalatie wordt gestimuleerd door 7

8 onnodig veel mensen in te schakelen bij het oplossen van het conflict. Ook het sanctioneren van ongewenst gedrag zonder dat de angel uit het conflict wordt gehaald, kan leiden tot wrokgevoelens bij de pleger en tot verdere escalatie van het conflict. 3.1 Conflictbemiddeling of teamcoaching Enkele tips voor als u als leidinggevende zelf bemiddelt: Blijf neutraal / onafhankelijk. Laat partijen om beurten vertellen wat er aan de hand is (geef partijen evenveel spreektijd) en luister actief (vat bijvoorbeeld af en toe samen wat er gezegd is). Erken de gevoelens van partijen. Probeer uitspraken positief te herbenoemen: herformuleer wat gezegd is in neutrale taal (zonder beschuldigingen, dreigementen, kwetsend taalgebruik en/of ander negatief of emotioneel beladen woorden van partijen te gebruiken). Vertel dat het gezien omstandigheden normaal is als partijen emotioneel zijn, herformuleer beschuldigingen als een gemeenschappelijk probleem. Laat partijen praten over belangen, motieven of wensen, in plaats van over standpunten. Laat partijen vervolgens zelf nadenken over mogelijke opties of oplossingen. Diep geschilpunten voldoende uit, loop niet op zaken vooruit, neem de tijd. Vraag advies aan de coördinator omgangsvormen of een mediator binnen de gemeente, volg een cursus en/of lees literatuur over conflictbemiddeling alvorens aan de bemiddeling te beginnen. Mocht het een diepgeworteld conflict zijn, of mocht u door uw positie als leidinggevende niet volledig neutraal kunnen zijn of blijven, of ziet een van beide partijen u niet als onafhankelijk, schakel dan een van de mediators van de gemeente in voor de gespreksbegeleiding. Mocht u een team aansturen waar al jaren diverse conflicten van medewerkers sluimeren, dan kan het verstandig zijn een teamcoach te vragen om u en het team te begeleiden. Neemt u hiervoor contact op met de coördinator omgangsvormen binnen de gemeente (of als deze er niet is: uw manager of de afdeling P&O). 3.2 (Als het niet anders kan) scheiding van de partijen Soms is er gewoon te veel gebeurd tussen medewerkers en kunnen ze niet meer samenwerken. Als het niet anders kan, is scheiding van de partijen een laatste optie. Dat kan soms heel praktische vormen aannemen, bijvoorbeeld: Laat partijen in twee verschillende ruimtes werken of laat een scheidingsmuur plaatsen. Rooster de partijen op andere tijdstippen in. Kies voor een andere aansturing of projectsamenstelling. Plaats een of beide partij(en) over naar een andere afdeling. 8

9 Uiteraard is dit een vorm van symptoombestrijding, en moet ervoor gewaakt worden dat de pleger voor zijn of haar gedrag beloond wordt doordat iedere keer als hij of zij een conflict met iemand heeft, deze wordt overgeplaatst. In dat geval moet eens bezien worden of coaching van de pleger (in de wijze waarop deze met conflicten omgaat) een oplossing kan bieden. 4. Werknemers sociale werkvoorziening Indien u met werknemers uit de sociale werkvoorziening werkt, kan het aanspreken van (soms agressieve) medewerkers een extra uitdaging vormen. Meer informatie hierover vindt u in de folder Dit pik ik niet. Praktijkvoorbeelden agressiebeheersing in de SWsector van het Arbeidsmarkt- en opleidingsfonds voor de sector sociale werkvoorziening (te downloaden van > Gezond en veilig werken > Publicaties > Dit pik ik niet!). Ook biedt de Kernpuntenkaart Omgaan met emotie en agressie houvast bij het omgaan met en het begrenzen van agressief gedrag van medewerkers (te downloaden van > Gezond en veilig werken > Publicaties > Kernpuntenkaart omgaan met agressie). 9

10 Opdrachtgever Stichting A+O fonds Gemeenten Postbus GK Den Haag Projectteam Gezond en Duurzaam Werken Auteur 2013, Adrienne Hubert, Hubert Consult Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit dit document worden verveelvoudigd of openbaargemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursgerechtigde. Gemeenten hebben toestemming om het document voor intern gebruik te verveelvoudigen met bronvermelding: Hubert, A.B. (2013). Omgangsvormenbeleid. Opstellen, implementeren, borgen. Den Haag: A+O fonds Gemeenten, (opdrachtgever). Vormgeving Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten Eindredactie Annemarie van den Berg Uitgave Stichting Arbeidsmarkt- en opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag december 2013 Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend. 10