Lang leve de kunsten. Subsidie-aanvraag. Koorenhuis Centrum voor kunst en cultuur

Transcriptie

1 Lang leve de kunsten Subsidie-aanvraag Meerjarenbeleidsplan Koorenhuis Centrum voor kunst en cultuur

2 We draaien een kleine ritselende revolutie af En we vallen en we ruisen en we zingen (vrij naar Lucebert) 2

3 1 Beleidsplan

4 1 Beleidsplan Algemene Informatie 1.1.A Algemene gegevens van de aanvrager Naam instelling: Koorenhuis, centrum voor kunst en cultuur Statutaire naam instelling: Stichting Koorenhuis centrum voor kunst en cultuur Statutaire doelstelling: De stichting stelt zich in overeenstemming met in elk geval het beleid van de gemeente Den Haag ten doel bij een groot en pluriform publiek, door middel van kunsteducatie, de actieve en receptieve deelname aan kunst systematisch te bevorderen. Aard van de instelling: Educatieve instelling Bezoekadres: Prinsegracht EW Den Haag Postcode en plaats: Den Haag Postadres: Postbus 857 Postcode en plaats: 2501 CW Den Haag Telefoonnummer: Website: B Contactpersoon voor de subsidieaanvraag Naam contactpersoon: Thierry Reniers Functie contactpersoon: Manager Markten Telefoonnummer: contactpersoon: 1.1.C Financiële gegevens aanvrager Rekeningnummer: ABN AMRO Ten name van: Stichting Koorenhuis Den Haag 1.1.D Rechtsvorm Rechtsvorm: Stichting Jaar van oprichting: 1996 Inschrijving KvK te: Den Haag KvK nummer: E Directie Naam: Mw. Drs. C.M. Wiedenhof, Algemeen Directeur In functie sinds: 1 juli 2009 Benoemingstermijn(en): Vast dienstverband 4

5 1.1.F Samenstelling Raad van Toezicht Raad van Toezicht Naam In functie sinds Termijn benoeming Treedt af op Voorzitter Drs. P.F.M. Raets Drie jaar Maart 2012 Secretaris Mw.drs. A.J.M. Verheij Drie jaar Juni 2014 Leden Dhr R.L. van Marion RA (vicevoorzitter) (audit commissie) Drie jaar Augustus 2012 Mw. J. Mahn AA (audit commissie) Drie jaar Januari 2013 Mw. P. Udondek BA Drie jaar Maart 2012 Mw. Mr. K. Budhu Lall Drie jaar Juni 2013 Dhr. Mr. W. Hendricks Drie jaar Oktober 2014 Voor alle leden van de raad van toezicht geldt een benoemingstermijn van drie jaar met twee maal de mogelijkheid van verlenging. 1.1.G Gevraagd subsidiebedrag voor de periode Totale omvang jaarlijkse exploitatie: 2013: : : : Gevraagde jaarlijkse structurele bijdrage van gemeente in periode : Gesubsidieerd in het kader van het Meerjarenbeleidsplan kunst en cultuur van de gemeente Den Haag 2013: : : : ja, te weten: (peiljaar 2011) Ondertekening Hierbij verklaart ondergetekende, daartoe statutair bevoegd, dit formulier naar waarheid en zonder voorbehoud te hebben ingevuld. Naam: Mw. Drs. C.M. Wiedenhof Functie: Algemeen Directeur / Bestuurder Datum: 12 december 2011 Plaats: Den Haag Handtekening: 5

6 1.2 Terugblik op en evaluatie van de periode 2009 heden Waarom is het Koorenhuis er? Het Koorenhuis is voor Den Haag de toegankelijke entree voor cultuur-en kunsteducatie. Daar is behoefte aan omdat kunst leren beoefenen en beleven wezenlijk bijdraagt aan de cognitieve, sociaal-emotionele en creatieve ontwikkeling van mensen. Het raakt mensen in hun kern en vervult een diep menselijke behoefte. In ieder mens schuilt creativiteit, muzikaliteit en verbeelding en geïnspireerde mensen die trots zijn op hun creatieve talenten zijn beter toegerust voor een leven in een snel veranderende samenleving. Kunstbeoefening heeft ook een positieve invloed op de prestaties van kinderen op het gebied van taal en rekenen. Sinds 2009 heeft het Koorenhuis zich in hoog tempo omgevormd tot een vraaggerichte organisatie. Door herstructurering van de organisatie hebben onze klanten letterlijk een plek in de organisatie structuur gekregen: binnen klantgerichte units behartigen marktcoördinatoren nu het belang van Haagse scholen, leerlingen, particuliere cursisten, maatschappelijke en de onvoorziene subsidiekortingen van de afgelopen jaren kunnen opvangen. Dit is echter Eind 2009 onderzocht Berenschot in opdracht van de gemeente de bedrijfsvoering van het Koorenhuis. Op basis van een benchmark stelde zij vast dat onze overhead ten opzichte van vergelijkbare instellingen in de branche gemiddeld, en op bepaalde onderdelen relatief klein is. Als sterke punten van het Koorenhuis kwamen naar voren: onze onmiskenbare plek in de stad en in het onderwijsveld, de goede sfeer in ons - de zogenaamde B3-status en de te grote span of control van de directeur. Er werd geconstateerd dat het Koorenhuis actief op vele terreinen verbeterslagen aan het maken was. Er werden ook aanbevelingen gedaan: de oriëntatie op ontwikkelingen in de markt te vergroten, het management te verstevigen, een aantal interne processen waaronder kostentoerekening te verbeteren en toe te werken naar een duurzame Meerjarenstrategie Voor wie is het Koorenhuis er? Jaarlijks genieten zo n kinderen en jongeren en volwassenen in of via het Koorenhuis van kunst- en cultuur door middel van lessen, cursussen, workshops, concerten en voorstellingen. Dat bereikt het Koorenhuis niet alleen, maar via samenwerkingsverbanden met vele scholen, culturele instellingen, kunstdocenten, maatschappelijke en zorgorganisaties in de stad. We richten ons daarbij in de eerste plaats op de culturele en creatieve ontwikkeling van kinderen en jongeren. Onder de titel Ontwikkeling van creatieve talenten, verrijking van Den Haag publiceerde het Koorenhuis begin 2010 zijn meerjarenstrategie. Hierin hebben we mede op basis van de aanbevelingen van het onderzoek van Berenschot het veranderpad voor onze organisatie geschetst. We hebben hierbij de focus ring van het Koorenhuis van centrale aanbieder naar ondersteunende samenwerkingspartner voor de culturele instellingen in de stad. In anderhalf jaar tijd hebben we al veel van onze strategische doelen gerealiseerd. Waar het onderzoek nog aangaf dat we goed op weg waren, hebben we nu het vertrouwen dat we toegerust zijn voor onze taak. Een intensieve inhoudelijke discussie met klanten, partners en medewerkers heeft geresulteerd in een heldere, nieuwe missie die duidelijk maakt voor wie het Koorenhuis er is, waarom het Koorenhuis er is en wat het Koorenhuis doet. Daarnaast hebben we de organisatie geherstructureerd om het belang van onze klanten te verankeren en cultureel ondernemerschap gestalte te geven. 6

7 Wat doet het Koorenhuis? Onze kerntaak is het bevorderen van onderwijs op het gebied van kunst en cultuur. We geven les in alle kunsten en werken samen met scholen, organisaties en bedrijven om onze doelen te bereiken. In onze kunstpedagogische visie staan twee begrippen centraal: ambachtelijk leren en leren door inspiratie en ontmoeting. We ontwikkelen ons van centrale aanbieder van kunsteducatie tot ondersteunende samenwerkingspartner. Organisatorische en financiële resultaten Herstructurering In 2010 en 2011 heeft het Koorenhuis een kanteling gemaakt van disciplinegerichtheid naar marktgerichtheid en projectmatig werken. Vijftig medewerkers hebben een andere functie gekregen. Het aantal kunstafdelingen is teruggebracht van zes naar drie en het aantal afdelingshoofden is gehalveerd. De kunstafdelingen zijn verantwoordelijk voor de kwaliteitsbewaking van onze producten en de aansturing of inhuur van docerend personeel. Daarnaast zijn twee marktunits gecreëerd. Deze vertalen de klantwensen naar (te ontwikkelen) producten, genereren omzet uit diverse marktsegmenten en adviseren klanten. Binnen de afdeling Marketing & PR is een fondsenwerver aangesteld. Verder is het managementteam ter ondersteuning van de algemeen directeur/bestuurder weer op de benodigde sterkte gebracht. De formele formatie is tussen 2009 en 2011 teruggebracht van 124 naar 107 fte. Personeelsbeleid In de afgelopen jaren hebben we een strikt personeelsbeleid gevoerd. Vaste medewerkers die via natuurlijk verloop uitstroomden zijn niet of door freelance personeel vervangen. De vaste bezetting is hierdoor teruggebracht van 119 naar 103 fte (185 mensen). De gehele freelance-administratie (die ca 350 freelancemedewerkers op jaarbasis betreft) is op orde gebracht. Freelancemedewerkers die niet over een VAR-WUO beschikken, worden verloond via een payrollbedrijf. In 2012 starten we een pilot om de vrijwillige verzelfstandiging van vaste medewerkers te stimuleren. Daarnaast hebben we in samenwerking met de SKVR een CAO-vergelijking gedaan en is de mogelijkheid onderzocht om het Koorenhuis te verzekeren in het kader van de WW. De conclusies hiervan bevestigen de personele problematiek die we met andere B3-instellingen delen: wijzigingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden kosten vele malen meer dan het Koorenhuis kan dragen. Herpositionering In deze beleidsperiode hebben we de basis gelegd om van concurrerende aanbieder te veranderen in de ondersteunende samenwerkingspartner voor culturele en andere instellingen in de stad. Dit heeft geresulteerd in de intensivering van bestaande, en de start van tal van nieuwe samenwerkingen. In nauw overleg met de Haagse podia en de wijktheaters kopen we theatervoorstellingen en concerten voor de scholen in. Met de gemeente wordt een proefproject opgezet om een nieuwe werkwijze in te voeren voor de schoolvoorstellingen, met een duidelijke taakafbakening tussen de podia en het Koorenhuis. Samen met het Residentieorkest bieden we de scholen projecten als Ontdek het Orkest en een leerorkest: The Residents. Met Culturalis hebben we afspraken gemaakt over de synergie tussen onze producten en diensten en werken we aan een gezamenlijke publieksservice. We voeren gesprekken met de Haagse muziekinstellingen (o.a. het Koninklijk Conservatorium, het HPC en het Residentieorkest) om tot een intensieve samenwerking op het vlak van muziekeducatie te komen. In Escamp hebben we een partnerschap met theater Dakota gerealiseerd. Samen ontwikkelen we een complementair theater- en cursusaanbod voor het stadsdeel. Ook zijn we in de huidige beleidsperiode begonnen welzijninstellingen, mensen die niet gemakkelijk de weg naar het Koorenhuis vinden. De belangrijkste partners zijn het Hagaziekenhuis, Florence, buurthuis De Mussen in de Schilderswijk, Stichting Boog, Mooi! en Zebra. Met hen delen we de overtuiging dat actieve kunstbeoefening een grote bijdrage levert aan gevoel voor eigenwaarde, mentale weerbaarheid, gezondheid en lichamelijk en psychisch herstel. Financiële positie We zijn er trots op dat we een aanzienlijk negatief vermogen hebben weggewerkt en de onvoorziene bijna 1,9 miljoen euro op eigen kracht hebben opgevangen. Dat is wel ten koste gegaan van de opbouw we hebben genomen, zoals het schrappen van vacatureruimte, het terugdringen van materiaalkosten en 7

8 het verhogen van de tarieven hebben de subsidieafbouw niet voldoende kunnen compenseren. Het Bedrijfsvoering Medio 2012 implementeren we een nieuw managementinformatiesysteem dat ons in staat stelt de kostentoerekening te realiseren die noodzakelijk is voor een adequate bedrijfsvoering. Dit systeem ondersteunt het klantgericht handelen en het ondernemerschap. Resultaten voor onze klanten Alle organisatorische en bedrijfsmatige veranderingen zijn natuurlijk slechts zinvol als ze bijdragen aan een betere dienstverlening aan onze klanten. Van belang is dus wat klanten in de praktijk merken van de koerswijziging binnen het Koorenhuis. Scholen Uit het onderzoek in opdracht van de gemeente in 2009 bleek dat de Haagse scholen positief zijn over de samenwerking met het Koorenhuis: Het Koorenhuis is professioneel, levert maatwerk en het aanbod sluit goed aan bij de doelgroep. Scholen spraken daarnaast de wens uit dat het Koorenhuis hen ook als productontwikkelaar en kennismakelaar zou gaan ondersteunen. In schooljaar hebben we de basisscholen met een open vraag naar hun behoeften benaderd omdat zij in de praktijk te weinig kennis en tijd hebben om zelf hun behoeften te formuleren. Daarom is het primair en voortgezet onderwijs. In seizoen 2012/2013 overleggen de coördinatoren van de afdeling onderwijs verder met de scholen over hun wensen. Daarnaast gaan in 2012 twee combinatiefunctionarissen bij het Koorenhuis aan de slag om de scholen te ondersteunen bij het formuleren van hun cultuureducatiebeleid en met hen de mogelijkheden van het totale cultuureducatieaanbod in de stad te verkennen. Er is veel ruimte gecreeerd voor maatwerk en in onze magazines vinden de scholen ook het aanbod van andere organisaties. Jaarlijks krijgen zo n leerlingen op Haagse scholen in het primair en voortgezet onderwijs les van freelance-docenten die door het Koorenhuis bemiddeld worden. Hierin inbegrepen zijn leerlingen in het speciaal onderwijs. Dit betreft zowel lessen in het kader van de verlengde schooldag en stad. Onze nieuwe kunstcoördinatoren zien toe op de kwaliteitsbewaking en de continuïteit. Met vier scholen voor speciaal onderwijs zijn we in 2011 de ontwikkeling van een zogenaamd kunst- beleidsperiode door ons is ontwikkeld. Kunstdocenten ontvingen via het Koorenhuis bijscholing op het gebied van taalstimulering en volgden de cursus van het Haags Centrum voor Onderwijsbegeleiding om Zo n kinderen en jongeren bezoeken daarnaast elk jaar door tussenkomst van het Koorenhuis een voorstelling bij een van de Haagse podia. Particulieren Elk jaar volgen bijna enthousiaste Hagenaars lessen, cursussen en workshops in het Koorenhuis. Het aantal kinderen en jongeren, circa in 2011, neemt jaarlijks licht toe. Het aantal volwassenen, circa in 2011, is in de afgelopen twee jaar onder druk van stijgende prijzen afgenomen. In 2011 waren met name het noodgedwongen besluit van het Koorenhuis om de individuele muzieklessen voor cursisten reden om als klant afscheid te nemen van het Koorenhuis. Gevorderde volwassen amateurs kiezen wel in toenemende mate voor de Stadsacademie, een driejarige opleiding tekenen, schilderen of edelsmeden die we in de voorbije twee jaar samen met SKVR en UCK hebben ontwikkeld. Met Culturalis hebben we een speciaal traject ontwikkeld voor groepen vergevorderde cursisten. Diegenen die willen leren om zelfstandig als amateurgroep verder te gaan, kunnen een jaarcursus volgen die door het Koorenhuis en Culturalis samen wordt gegeven. Voor jongeren hebben we een eigenzinnige musical 8

9 academy en een jongerenacademie beeldende kunsten ontwikkeld. Voor de allerjongsten geven we behalve muzieklessen nu ook kleutertoneel en peuter- en kleuterdanslessen. Op het gebied van digitale media is het cursusaanbod gestroomlijnd in duidelijke leerlijnen op drie niveaus. Onze cursisten ontvangen elk jaar een digitale enquête om de kwaliteit van onze dienstverlening te evalueren. De resultaten van dit klanttevredenheidsonderzoek publiceren we op onze website. Daarnaast spreekt een klantenpanel elk half jaar met de directie. Uit ons klanttevredenheidsonderzoek blijkt dat de kwaliteit van onze docenten door onze klanten steevast als hoog wordt beoordeeld. Daarnaast blijkt ook ons leerpodium een belangrijke reden om voor het Koorenhuis te kiezen. Onze cursisten hebben vanaf 2009 meer podia en gelegenheden gekregen om zich te presenteren. Cursisten van alle leeftijden konden deelnemen aan festivals in de stad zoals The Hague Jazz en Festival Classique. De programmering van voorstellingen, presentaties en concerten van cursisten is stapsgewijs geprofessionaliseerd. In onze zaal vinden jaarlijks zo n 90 cursistenvoorstellingen plaats met in totaal zo n bezoekers. Daarnaast is de foyer op de Prinsegracht geschikt gemaakt voor kleine optredens en masterclasses na een restyling die de ruimte ook lichter en toegankelijker maakt. De theaterzaal van Dakota en onze cursisten. Onze klanten kunnen sinds de herstructurering terecht bij een centrale klantenservice voor al hun vragen over hun inschrijving, cursus, docent of factuur. Hiermee hebben we onze dienstverlening verder verbeterd. Dagelijks bezoeken 250 unieke bezoekers onze website die we in 2009 lanceerden. Deze bezoekersaantallen groeien nog steeds en in 2011 verwachten we het niveau van unieke bezoekers te overstijgen. Sinds 2010 zijn onze cursisten via de sociale media nog nauwer bij het Koorenhuis betrokken. Via Hyves, Twitter, Youtube en Facebook staan zij met ons en met elkaar in contact. Om dit te verhalen die onze cursisten op een van de sociale mediasites plaatsen, zijn automatisch op deze site te zien en zo creëren zij zelf een live Koorenhuis in de digitale wereld. Speciale doelgroepen Voor mensen met een beperking heeft het Koorenhuis landelijk een voortrekkersrol. De activiteiten in het speciaal onderwijs zijn hierboven al belicht. Daarnaast geven we les aan mensen met een verstandelijke handicap (in samenwerking met Steinmetz/de Compaan), aan slechthorenden en slechtzienden (in samenwerking met Philadelphia en Koninklijke Visio) en aan mensen met een psychiatrisch verleden Voor mensen die door hun persoonlijke situatie een hoge drempel ervaren om kunst te beoefenen, moeder-kindcentra, buurthuizen en centra voor dak- en thuislozen op te zoeken. In projecten als Beter van Kunst in samenwerking met het Hagaziekenhuis en De muzikale schatkamer in samenwerking met Florence brengen we de kunstles naar ziekenhuispatiënten en verpleeghuisbewoners toe. In het Hagaziekenhuis rijden onze kunstvakdocenten de kunstkar, hun mobiele atelier, tot naast het bed van patiënten die langere tijd in het ziekenhuis verblijven en geven ter plaatse les in schilderen, tekenen of digitale kunstvormen. In de verpleeghuizen van Florence studeren onze muziekdocenten met ouderen en buurtschoolkinderen liedjes uit de oude doos in en verzorgen ter plekke een zangconcert. In totaal Bedrijfsleven Haagse bedrijven en organisaties, ministeries en gemeentelijke diensten maken veelvuldig gebruik van de ruimtes van het Koorenhuis en van onze maatwerkworkshops. In 2011 heeft onze relatiemanager versterking gekregen van een coördinator zakelijke markt om meer bedrijven en instellingen te kunnen bedienen. Daarnaast zijn we in 2011 gestart met het onderzoeken van samenwerkingsmogelijkheden met organisaties op het gebied van zakelijke trainingen om nieuwe producten voor de zakelijke markt te 9

10 1.3 Plannen en activiteiten voor de periode vanuit een heldere visie op klantgestuurde cultuureducatie, een alliantiemodel met culturele Doelbewust kiezen we in onze plannen primair voor kinderen en jongeren. en Kunsteducatie ondersteuning naar behoefte om hun eigen cultuureducatiebeleid te ontwikkelen en hun wensen te formuleren. Een tweede onderdeel van het Koorenhuis nieuwe stijl is de Kunstschool. Ook hiermee kiezen we in de eerste plaats voor talentontwikkeling van kinderen en jongeren. De Haagse jeugd kan op de brede school en in een van onze vestigingen kunstlessen volgen. We bieden niet meer zelf een volledig pakket, maar staan samen met onze partners garant voor een divers kwaliteitsaanbod van cultuureducatie voor kinderen en jongeren op alle niveaus. Volwassenen blijven via het Koorenhuis toegang houden tot kunstonderwijs in alle disciplines, maar in toenemende mate verwijzen we hen door naar aanbieders in de stad, voor wie we als stedelijke Service-organisatie gaan optreden. Voor de producten die we hen zelf aanbieden, zetten we geen overheidssubsidie in. We zien voldoende mogelijkheden in deze markt, bijvoorbeeld met producten voor Ons centrum aan de Prinsegracht blijft de spil van onze activiteiten. Daarnaast kunnen inwoners van Den Haag ook dicht in de buurt kunst leren beoefenen. Hiervoor bieden we lessen en cursussen aan op de brede scholen, maar voor bijzondere doelgroepen ook in wijkcentra en zorginstellingen. Onze dependance in Escamp heeft naast de functies voor de vele scholen in het stadsdeel ook een stedelijke functie als beeldend leercentrum voor de jeugd en volwassen amateurs. Met onze partner theater Dakota zorgen we voor een compleet cultureel aanbod in Escamp. prijsstrategieën te hanteren, maar ook door fondsen te werven voor projecten voor speciale doelgroepen en door innovatieve producten voor de zakelijke markt te ontwikkelen. We verlagen de kosten door medewerkers te stimuleren als zelfstandig ondernemer aan de slag te gaan en afspraken te maken met collega-instellingen. Het aantal lessen en cursussen dat we zelf aanbieden wordt fors verminderd. Het Koorenhuis kiest dus voor andere rollen. Tot nu toe waren we een van de grootste en veelzijdigste aanbieders van kunsteducatie in Nederland, die autonoom producten voor de onderwijs- en particuliere plaats van als centrale aanbieder. We zijn ervan overtuigd dat deze omslag noodzakelijk is om voor Den Haag een centrale basisvoorziening voor cultuureducatie te behouden die aan de eisen van de tijd voldoet. De strategie: drie bouwstenen Serviceorganisatie. De bouwstenen tezamen maken de hele keten van cultuureducatie mogelijk. Deze loopt van kennismaking met kunst en cultuur (niveau 1), via oriënterend onderwijs (niveau 2) en verdiepend onderwijs (niveau 3) tot en met de voorbereiding op kunstvakonderwijs op HBO-niveau (niveau 4). De kwaliteit van onze dienstverlening en het welslagen van ons ondernemerschap worden bepaald door de samenhang tussen de bouwstenen. Het is ook die samenhang die het Koorenhuis haar unieke toegevoegde waarde geeft binnen het Haagse culturele bestel. 10

11 De bouwstenen van het koorenhuis nieuwe stijl Voor wie? (aantallen op jaarbasis) kinderen en jongeren via 200 scholen Alle Haagse culturele instellingen kinderen en jongeren, kinderen, jongeren en volwassenen met een beperking, Hagenaars uit speciale doelgroepen volwassenen (inclusief expats en draagkrachtige senioren) Wat? Koorenhuis Expertisecentrum cultuur en kunst-educatie (KECK) Kunstschool voor de jeugd en speciale doelgroepen Kunstschool voor volwassenen Op welk niveau? Met wie? 1, 2 Haags Centrum voor Onderwijsbegeleiding 1, 2, 3, 4 1, 2, 3, 4 SKVR/ Kenniscentrum Cultuureducatie Rotterdam Landelijk kennisinstituut Scholen Culturele instellingen 400 à 500 zzp-ers Amateur verenigingen SKVR Zorginstellingen Maatschappelijke organisaties Culturele instellingen 400 à 500 zzp-ers Amateur verenigingen Welke producten bieden we? Informatie Advies Bemiddeling Lessen Cursussen Workshops Lessen Cursussen Workshops Faciliteiten Zakelijke diensten Welk gemeentelijk speerpunt? E D U C A T I E Kwaliteit Draagvlak Kwaliteit Draagvlak Ondernemer-schap Kwaliteit Draagvlak Ondernemer-schap Stedelijke Serviceorganisatie A Het Koorenhuis Expertisecentrum Cultuur- en Kunsteducatie (KECK) Functies: We bieden advies aan scholen over het ontwikkelen van een samenhangend beleid op het gebied van kunst- en cultuureducatie. We bieden informatie en advies aan scholen over het aanbod in de stad. We bieden informatie en advies aan culturele instellingen over de behoeften van de scholen. We bieden activiteiten die vraag en aanbod bij elkaar brengen, en leerlijnen op maat op basis van producten van culturele instellingen. We evalueren de gebruikerstevredenheid in het onderwijs. We bevorderen de kwaliteit van cultuureducatief aanbod voor het onderwijs. We bevorderen cultuureducatieve kennis en vaardigheden van onderwijzend personeel. We verankeren cultuureducatie in de (brede) scholen. Het KECK stelt zijn kennis en verbindende kracht ten dienste van de Haagse scholen en culturele instellingen. Dienstverlening aan scholen We begeleiden scholen bij het formuleren van hun vragen op het gebied van cultuureducatie, aansluitend bij het beleid van de school. Elke school heeft daarvoor een vaste adviseur (combinatiefunctionaris) binnen het KECK. Die helpt met raad en daad bij de verankering van cultuureducatie in het schoolplan. We bieden scholing aan onderwijzers die hun kennis en vaardigheden willen bijspijkeren. We wijzen scholen (ook de internationale) de weg naar culturele instellingen en kunstenaars in hun eigen stadsdeel en elders in de stad. We ondersteunen bij het smeden van allianties tussen scholen, culturele instellingen en kunstvakdocenten. De brede scholen bieden ook hiervoor veel kansen, die we gezamenlijk benutten. 11

12 Samen met het culturele veld zorgen we voor een compleet en samenhangend aanbod voor alle niveaus en verschillende typen scholen. Voortbouwend op de pilot voor het seizoen stellen we samen met de podia een programma samen van schoolvoorstellingen en schoolconcerten. De podia zijn daarin verantwoordelijk voor de programmering en de publieksbegeleiding, het Koorenhuis adviseert hen, en is verantwoordelijk voor de coördinatie en afstemming en de organisatorische en logistieke uitvoering. Zo ontstaat: een kwalitatief hoogstaand aanbod dat aansluit bij de kerndoelen en eindtermen van het onderwijs, en bij thema s die op de scholen spelen. Jaarlijks wordt het aanbod overzichtelijk gepresenteerd aan de scholen. We verzamelen inspirerende terecht kunnen voor achtergrondinformatie, om ervaringen te delen en om zich in te schrijven voor bepaalde activiteiten. Dienstverlening aan culturele instellingen en kunstdocenten Conform het nieuwe gemeentelijke beleid zullen alle culturele instellingen werk maken van of doorgaan met het samenstellen van een educatief programma voor scholen. We stellen vast dat er op dit gebied al veel allianties worden gevormd. Ook de culturele instellingen kunnen binnen het KECK een vaste adviseur krijgen. We ondersteunen bij het ontwikkelen van maatwerk. We bieden hen advies en begeleiding aan bij het formuleren van hun beleid op het gebied van cultuureducatie. We informeren hen over de behoeften van de scholen en ontwikkelingen in het onderwijs. In samenwerking met het Haags Centrum voor Onderwijsbegeleiding (HCO) bieden we professionaliseringstrajecten voor kunstdocenten en kunstenaars in de klas. Inhoudelijke focus De inhoudelijke prioriteiten van het KECK voor de komende jaren zijn: Verbinding tussen kunstvakken en cognitieve vakken. Leerlijnen voor de kunstvakken in het speciaal onderwijs. Versterking muziekeducatie (muziek- en orkestlessen in de brede school, bevordering van een levendig muziekklimaat op school). Verankering van cultuureducatie in de brede scholen. Werkwijze We positioneren het KECK als onafhankelijke entiteit binnen het Koorenhuis. We bundelen de krachten op het gebied van onderwijs en cultuureducatie door een samenwerkingsovereenkomst af te sluiten met het HCO. Om de onafhankelijkheid te garanderen richten we een Raad van Advies op voor het KECK, waarin deskundigen op het gebied van onderwijs en cultuur vertegenwoordigd zijn. Het kenniscentrum legt verantwoording af aan de Raad over het gevoerde en te voeren beleid. Op deze manier heeft het KECK zowel de onafhankelijkheid die nodig is om de adviesfunctie goed te vervullen als de worteling in de praktijk die voor de scholen zo belangrijk is. We werken samen met het Kenniscentrum Cultuureducatie Rotterdam bijvoorbeeld op het gebied van het waarderingssysteem en de organisatie van scholing en netwerkbijeenkomsten. B De Kunstschool Functies: We bevorderen cultuurparticipatie en kunstbeoefening via educatie. We bevorderen divers en kwalitatief goed onderwijs in alle kunstvakken. We verzorgen kunsteducatie en dragen daarmee bij aan sociale en maatschappelijke doelen. We bewaken de kwaliteit en diversiteit van het totale aanbod in de stad. We bieden advies en informatie aan particulieren en organisaties. We bieden faciliteiten en diensten aan zelfstandige kunstdocenten. We bieden programma s, podia, presentatieruimtes, workshops en maatwerk. De kerncompetentie van het Koorenhuis blijft de didactiek van de kunstvakken aan amateur-kunstbeoefenaars. Ten behoeve van het kunstonderwijs werken we met een grote kring van vaste-, en freelance- en netwerkdocenten. We stimuleren onze vaste docenten om de stap te zetten naar zelfstandig 12

13 ondernemerschap. Geleidelijk verschuift zo een deel van onze activiteiten van de Kunstschool naar de Serviceorganisatie. B.1 De Kunstschool voor de jeugd en speciale doelgroepen We leggen onze focus de komende jaren op de Haagse jeugd en de Haagse scholen. Binnen de vaste lesprogramma s van de basisscholen verzorgen we kunstvakonderwijs op basis van de behoefte van scholen. Daarnaast grijpen we de mogelijkheden aan die de brede scholen bieden voor muziek, dans, theater en beeldende vakken. We bieden naschoolse lessen aan die aansluiten bij wat er in de klas en in de wereld gebeurt, en bij wat de culturele instellingen in Den Haag te bieden hebben. Hiervoor zetten we onze vaste docenten in en bemiddelen we zelfstandige docenten uit de stad. Voorbeelden daarvan zijn de leerlijnen van de projecten Levende muziek en The Residents, maar ook het interdisciplinaire project Peace Palace, the Musical voor alle scholen voor voortgezet onderwijs naar aanleiding van het honderdjarig bestaan van het Vredespaleis in In onze twee vestigingen bieden we kinderen en jongeren verdiepingsmogelijkheden met de nadruk op samenspel en presentaties. Door afspraken met andere gesubsidieerde aanbieders in de stad ontstaat voor de jeugd een breed aanbod op alle niveaus in alle disciplines. Voor kinderen en volwassenen met een beperking in en buiten het speciaal onderwijs zorgen we voor maatwerk, zodat zij in alle disciplines lessen kunnen volgen. Aan de basis hiervan ligt een uitgebreid partnernetwerk. Koorenhuis kunstschool voor de jeugd Kennismaking en oriëntatie kinderen en jongeren per jaar Muziek Podiumkunsten en schrijven Peuterklassen en kleuterklassen 1 Beeldende kunsten Reguliere kunstlessen in de klas Binnenschoolse en naschoolse leerlijnen kunstbeoefening (verlengde schooldag, leerkansenprofiel) Interdisciplinaire projecten Verdieping kinderen en jongeren per jaar Leerlijnen muziek in instrumentale klassen, orkestklassen, popklassen, zangklassen, ensemblelessen Leerlijnen dans en schrijven Oriëntatie- en instapmodules podiumkunsten 2 Leerlijnen beoefening van beeldende kunsten in variëteit van stijlen en media 3. Toptalent 100 kinderen en jongeren per jaar Multi- en interdisciplinaire projecten en crossovers Talentengroepen en individuele lessen Individuele en groepscoaching ter voorbereiding portfolio of toelatingsexamens 1 Peuter- en kleuterklassen worden kostendekkend of winstgevend aangeboden. 2 Voor leerlijnen theater verwijzen we door naar Rabarber. 3 Voor workshops architectuur, erfgoed, mode en design verwijzen we naar het Haags Kinderatelier. Kinderen voor wie de gang naar onze vestigingen fysiek niet mogelijk is, of nog een te hoge drempel met maatschappelijke en zorgorganisaties in de wijken. Hiermee bereiken we ook volwassenen uit met fondswerving en projectsubsidies. B.2 De Kunstschool voor volwassenen In onze visie kunnen mensen zich op elk moment in hun leven ontwikkelen in een kunstdiscipline. We blijven particuliere volwassenen dan ook kunstonderwijs bieden, maar doen dit zonder inzet van publieke middelen. We werken ook hierin samen met Culturalis 4. Ook voor deze doelgroep bevorderen we diepgang via langere leertrajecten, van instap- tot gevorderd amateurniveau. Ons Stadsacademieconcept (zie 1.2) wordt uitgebreid naar andere disciplines. 4 De gemeenschappelijke visie van Koorenhuis en Culturalis is in een apart document uitgewerkt. 13

14 De beeldende Stadsacademies concentreren zich in ons nieuwe beeldende leercentrum in Escamp. Daarnaast bieden we op winstgevende basis diensten aan particulieren, verenigingen, bedrijven en organisaties. Naast eenmalige activiteiten en verhuur hebben we langere samenwerkingstrajecten met waarin wordt gewerkt aan creativiteit en zingeving voor organisatiedoelen. De winst uit deze commer- C De stedelijke Serviceorganisatie Functies: We bieden plek aan amateurkunstbeoefenaars van alle niveaus en leeftijden om hun creatieve talenten te ontplooien in lessen, cursussen, workshops, presentaties en ontmoetingen. We bieden les-, oefen- en presentatieruimte aan zelfstandige docenten en andere aanbieders van cultuur- en kunsteducatie. We bieden administratieve diensten en collectieve marketing aan zelfstandige docenten en andere aanbieders van cultuur- en kunsteducatie. In onze rol als stedelijke Serviceorganisatie bieden we leer- en ontmoetingsplekken in onze twee gebouwen in het Centrum en in Escamp en ondersteunende dienstverlening aan particulieren, kunst docenten, scholen, bedrijven, verenigingen en organisaties. De gebouwen zijn van s morgens vroeg tot s avonds laat open en worden intensief gebruikt. Uit de reacties van onze klanten blijkt steeds weer dat de gastvrije sfeer en zinderende beweeglijkheid van onze vestigingen een grote aantrekkingskracht hebben. Het zijn bruisende plekken voor kunstbeoefening, waar kunstbeoefenaars leren van kunstdocenten en van elkaar. Met de SKVR en andere collegainstellingen in het land die vergelijkbare stappen zetten, werken we een bedrijfs- en verdienmodel uit dat de gedeeltelijke overgang van diensten van de kunstscholen naar de stedelijke Serviceorganisatie mogelijk maakt. Financiële en organisatorische strategie opleveren. Op de korte termijn moeten we echter investeren om de omslag te kunnen realiseren. We presenteren een begroting waarin we in de periode in totaal 4,5 miljoen euro minder gemeentelijke subsidie aanvragen dan in de vorige beleidsperiode. Op jaarbasis bedraagt de subsidie- We realiseren dit in hoofdzaak door meer eigen inkomsten te genereren en de vaste formatie terug te brengen met 19 fte. Een stijging van de eigen inkomsten maken we mogelijk door prijsdifferentiatie naar heden, masterclasses een aanvullende workshops). Daarnaast intensiveren we verdere intensivering sponsor- en fondsenwerving en genereren we meer inkomsten uit de zakelijke markt. De consequentie van onze keuzes is dat onze docenten, die tot nu toe veelal vanuit hun eigen lokaal les geven aan gemotiveerde particulieren, meer en meer op de scholen en in de wijken aan de slag gaan met leerlingen en mensen uit bijzondere doelgroepen. Dit vergt andere competenties en een andere didactische aanpak. Velen willen en kunnen zich omscholen, voor anderen is vrijwillig of gedwongen afscheid van het Koorenhuis onafwendbaar. Een substantiële verlaging van onze vaste kosten kan immers uitsluitend gerealiseerd worden door onze van onze organisatie gaat dit gepaard met hoge eenmalige kosten. Door zoveel mogelijk gebruik te maken van natuurlijk verloop en stimulering van vrijwillige uitstroom beperken we het gedwongen vertrek van medewerkers zoveel mogelijk. Over de eenmalige investering die nodig is om het gekozen scenario te kunnen realiseren willen we met de gemeente in gesprek. 14

15 Het Koorenhuis in 2016 In 2016 staat de cultuureducatie in het Haagse onderwijs blijvend op een hoger plan. De scholen staan in continu contact met hun contactpersoon binnen het KECK die hen adviseert over hun cultuureducatie- instellingen weten zich door het KECK ondersteund bij het uitvoeren van hun cultuureducatieve beleid. Kinderen krijgen in de klas les van docenten die het Koorenhuis bemiddelt en laten op leerpodia hun resultaten zien. Op de brede scholen kunnen zij cursussen in allerlei disciplines volgen die gegeven worden door docenten van het Koorenhuis en onze samenwerkingspartners, waaronder ook zelfstandige kunstvakdocenten. Het kunstonderwijs van de Kunstschool is complementair aan het particuliere circuit en de cultuureducatieve projecten van de culturele instellingen in Den Haag. Het Koorenhuis blijft de toegankelijke entree waar iedereen van elke leeftijd, achtergrond en niveau binnenloopt om kunst te ervaren of te beoefenen. Die toegankelijkheid strekt zich uit tot de virtuele wereld omdat we de sociale media, onze website en de mogelijkheden voor digitaal onderwijs ten volle benutten. 15

16 1.4 Bedrijfsvoering Organogram P&O 3.0 Financiën & Control 3.8 Raad van Toezicht Directeur / Bestuurder 1.0 OR Bedrijfsbureau Facilitaire Dienst 15.1 MT-lid Kunsten 0.9 MT-lid Markten 0.9 Muziek Beeldend Podium & Schr. Onderwijs Particulier & Zak KUNSTEN MARKTEN Marketing & PR 4.0 Klantenservice 2.8 Koorenhuis-café 3.0 Managementteam Interne dienstverlening Onderwijzend personeel Externe dienstverlening Verkoop De totale formatie op 1 september 2011 bedraagt 107,5 FTE. Toelichting bij de organisatiestructuur Waar is de zakelijke leiding in uw instelling belegd? De zakelijke leiding is de integrale verantwoordelijkheid van het managementteam: directeur, manager Kunsten en manager Markten. De manager Markten en de afdelingen Onderwijs en Particuliere & Zakelijke markt zijn primair verantwoordelijk voor produktontwikkeling, verkoop en advisering van klanten. Waar is de artistieke leiding in uw instelling belegd? De artistieke leiding is de integrale verantwoordelijkheid van het managementteam: directeur, manager Kunsten en manager Markten. De manager Kunsten en de afdelingen Muziek, Beeldend en Podiumkunsten & schrijven zijn primair verantwoordelijk voor de pedagogische en artistiek-inhoudelijke kwaliteit van alle producten. Hoe vaak vergadert de Raad van Toezicht? Minimaal 4 x per jaar. De Auditcommissie (afvaardiging van de RvT) houdt minimaal 5 x per jaar tussentijds toezicht op de (financiële) bedrijfsvoering. Wanneer en hoe legt de directie verantwoording af bij de Raad van Toezicht? De Algemeen Directeur/Bestuurder heeft maandelijks werkoverleg met de voorzitter van de Raad van Toezicht, 4 x per jaar een Raad van Toezicht vergadering en 5 x per jaar een vergadering met de Auditcommissie tezamen met de controller van de organisatie. 16

17 Vaste docent Freelancedocent Netwerkdocent Overeenkomst Arbeidsovereenkomst Opdrachtovereenkomst Samenwerkingsovereenkomst Relatie Koorenhuis is werkgever. Docent is werknemer. Docent verricht werkzaamheden vanuit zijn dienstverband bij het Koorenhuis. Docent verricht werkzaamheden als zelfstandige in opdracht van het Koorenhuis. Koorenhuis en docent zijn aparte aanbieders van kunsteducatie. Koorenhuis en docent zijn partners. Geen werkgever/werknemerrelatie. Geen opdrachtgever/ opdrachtnemerrelatie. Personeel Realisatie Uren volledige werkweek Formele formatie in FTE : : : : 83 Aantal medewerkers in dienst 191 Afhankelijk van sociaal plan Waarvan vast (FTE): : : : : 76 Waarvan tijdelijk inclusief uitzendkrachten (FTE): : : : : 7 Aantal betrokken vrijwilligers Aantal (maatschappelijke) stages en reïntegratietrajecten Aantal freelancedocenten Aantal netwerkdocenten : : : : 90 Personeel N.B. Om het beeld van het Koorenhuis als werkgever en netwerkorganisatie volledig te maken, zijn in bovenstaande kolom een aantal categorieën toegevoegd. In de eerste plaats werkt het Koorenhuis niet alleen met vrijwilligers, maar voert het ook beleid ten aanzien van stageplaatsen en reïntegratietrajecten. De stageplaatsen betreffen niet alleen stages voor wetenschappelijke en beroepsopleidingen maar ook zgn. maatschappelijke stages, zowel voor scholieren uit het voortgezet onderwijs als voor mensen met een beperking. Tevens plaatsen wij op vrijwillige basis reïntegratiekandidaten: dit betreft bijvoorbeeld langdurig arbeidsongeschikten of mensen die een taakstraf uitvoeren. In de tweede plaats doet in deze beleidsperiode naast de vaste en freelancedocenten een nieuwe categorie docenten zijn intrede: de netwerkdocent. In onderstaand schema zijn de verschillen in beeld gebracht. 17

18 Risico s en maatregelen om de risico s te beperken Risico 1: Mogelijke onrust bij klanten. De grote veranderingen in combinatie met bezuinigingen in het Koorenhuis kunnen leiden tot onrust en vraaguitval van klanten. Welke maatregelen treffen we: Wij communiceren transparant over de te volgen weg en het perspectief. Risico 2: Er is onvoldoende beleidsaandacht voor de bodem onder cultuureducatie. De inspanningen van de culturele instellingen op het gebied van cultuureducatie nemen in deze Tegelijkertijd blijft degelijke aandacht nodig voor de organisatie van het reguliere onderwijs in kunstbeoefening voor kinderen en jongeren. Het beleidsplan van de gemeente kan onbedoelde implicaties hebben als het Koorenhuis hier zijn functie als stedelijk centrum niet goed kan blijven uitvoeren. Welke maatregelen treffen we: We focussen in ons beleidsplan in de eerste plaats op kinderen en jongeren, zowel met het Risico 3: De vruchten van de investeringen in Koorenhuis Escamp kunnen niet worden geplukt. In reactie op de veranderde omstandigheden stellen wij in dit beleidsplan onze ambitie voor de vestiging in Escamp bij. Het is niet ondenkbaar dat we als gevolg van de bezuinigingen moeten besluiten het aantal ruimtes dat we huren voor deze vestiging terug te brengen. Dat is zuur, gelet op de grote investeringen in tijd en energie die in de afgelopen vier jaar zijn gedaan. Welke maatregelen treffen we: We hebben onze ambitie bijgesteld. Het Koorenhuis is niet in de positie om dit gevolg van het gewijzigde beleid op te vangen. Risico 4: Betaalbaar kwaliteitsaanbod van kunsteducatie voor volwassenen verschraalt. Terwijl kijken en luisteren naar professionele kunst gesubsidieerd blijft, stopt de subsidie voor het zelf kunst (leren) beoefenen doen door volwassenen. Het is ongewis of er in de markt voldoende betaalbare alternatieven zijn. Het Koorenhuis moet op deze markt ook commerciële prijzen hanteren, waardoor de lessen en cursussen met name voor lagere- en middeninkomensgroepen te duur worden. Welke maatregelen treffen we: Het Koorenhuis is niet in de positie om dit gevolg van het gewijzigde beleid op te vangen. Risico 5: Er is een grens aan het absorptievermogen van de organisatie. mogelijk aanpakken. Na de grote omslag die in de afgelopen twee jaar is gemaakt, is er echter wel een grens aan wat nog verantwoord is. Het Koorenhuis heeft in 2010 en 2011 een ingrijpende herstructurering gerealiseerd waarin vijftig mensen een andere functie hebben gekregen. De krimp is tegelijkertijd al in gang gezet, waardoor er weinig ruimte is om de nieuwe werkwijze goed te implementeren. De snelheid van veranderingen leidt tot het risico van weglekken van kennis en ervaring en verhoogd ziekteverzuim. 18

19 Welke maatregelen treffen we: We hebben in dit beleidsplan een realistisch beeld gegeven van de bezuiniging die we verantwoord kunnen opvangen, waarbij we de transitiekosten zoveel mogelijk trachten te beperken. Wij communiceren intern transparant over de te volgen weg. Het personeel wordt actief bij de uitvoering van de transitie betrokken. De basis daarvoor het zo laag mogelijk beleggen van verantwoordelijkheden is gelegd met de herstructurering. Wij blijven ondanks de bezuinigingen investeren in dialoog en opleiding en omscholing van medewerkers. Het management is op sterkte gebracht. Verzuimbegeleiding krijgt veel aandacht van de verzuimcoördinator die bij de herstructurering van de organisatie is benoemd. Risico 6. De transitie brengt hoge transitiekosten met zich mee. Er bestaan wettelijke regelingen ten aanzien van het vertrek van personeel waaraan het Koorenhuis moet en wil voldoen, niet alleen vanuit zijn verantwoordelijkheid als werkgever maar ook om de onrust die de transitie toch al teweeg brengt zoveel mogelijk te beperken. De kosten die zijn verbonden aan gedwongen vertrek van personeel zijn zeer hoog, omdat het Koorenhuis sinds de verzelfstandiging een zogenaamde B3-instelling is. Het risico dat de gemeente aanstuurt op een transitie van deze omvang zonder de verantwoordelijkheid te willen nemen voor de daarmee gepaard gaande transitiekosten is niet ondenkbaar. Welke maatregelen treffen we: We gaan met de gemeente in gesprek over een eenmalige investering in de frictie/transitiekosten. Risico 7. De personeelsopbouw van het Koorenhuis is onevenwichtig. Het Koorenhuis heeft veel vast personeel met een hoge gemiddelde leeftijd en langdurige dienstverbanden. Welke maatregelen treffen we: We zetten al in 2012 een pilot op om mensen vrijwillig te bewegen tot (deeltijd)ontslag en als netwerkdocent verder te gaan. We organiseren voorlichting op het gebied van overgang naar zelfstandig ondernemerschap. Door natuurlijk verloop als gevolg van het bereiken van de pensioenleeftijd zal in de beleidsperiode vrijwillig ontslag (stimuleren overgang naar zelfstandig ondernemerschap) en indien nodig gedwongen ontslag. Het betreft hier concreet circa dertig medewerkers met een zeer langdurig dienstverband bij het Koorenhuis en een gemiddelde leeftijd van 51 jaar. Voor een deel zullen hun taken worden overgenomen door netwerkdocenten. Als gevolg van de uitstroom neemt de diversiteit van het personeelsbestand toe. Voor functies in de aanbod zal ook toenemen door invoering van de netwerkorganisatie. Risico 8. De B3-status maakt het Koorenhuis inflexibel en brengt een groot financieel risico met zich mee. Het personeel heeft de zgn. B3-status waardoor het Koorenhuis zelf risico draagt voor WW en zijn eenmalige transitiekosten verbonden (afwikkelingskosten ABP) die we niet kunnen dragen. Het risico dat de gemeente hier niet aan wil bijdragen is aanwezig, waardoor de arbeidsvoorwaarden ongewijzigd blijven. Welke maatregelen treffen we: We gaan met de gemeente in gesprek over een eenmalige investering om de overstap naar een andere CAO te realiseren en op deze manier het Koorenhuis toekomstbestendig te maken. 19

20 Risico 9. Het Koorenhuis is te afhankelijk van één subsidieverlener. Het Koorenhuis is te afhankelijk van de gemeente Den Haag als subsidieverlener. Gemeentelijke een te grote impact op de organisatie. Welke maatregelen treffen we? Door ons ondernemend op te stellen voeren we het aandeel van de eigen inkomsten in de omzet Het inrichten van marktgerichte eenheden in het Koorenhuis, die producten verkopen aan de particuliere markt, de onderwijsmarkt, de markt van wijk en stad en de onderwijsmarkt. Het ontwikkelen van nieuwe productmarktcombinaties. Het slim gebruik van verzamelde kwantitatieve en kwalitatieve informatie van en over onze klanten. Het nieuwe managementinformatiesysteem is in 2012 operationeel. Het leggen van meer nadruk op fondsenwerving, met name voor de markt van wijk en stad en de onderwijsmarkt. Een fondsenwerver is aangesteld per augustus Het investeren in de bredere inzetbaarheid van personeel. Het differentiëren van tarieven. Risico 10. Het Koorenhuis heeft nauwelijks eigen vermogen. Het Koorenhuis heeft nauwelijks eigen vermogen om tegenvallers op te kunnen vangen. Welke maatregelen treffen we? Binnen de huidige situatie is het niet mogelijk om in deze beleidsperiode het noodzakelijke weerstandsvermogen van 1 à 1,5 miljoen euro op te bouwen. In het gepresenteerde scenario gemaakt met het (opnieuw) opbouwen van een eigen vermogen. Dit is nog niet substantieel maar geeft wel een indicatie van ons uitgangspunt dat er na deze transitie een levensvatbare organisatie ontstaat. Investeringen Welke investeringen staan er in de periode gepland? 1. Reguliere investeringen als gevolg van afschrijvingen (bv. instrumenten, gereedschappen, onderhoud gebouw). 3. Investeringen in opleiding en omscholing van personeel. Serviceorganisatie. 5. Investeringen samenhangend met de transitie van de organisatie. Hoe gaat u deze investeringen financieren? werking met het bedrijfsleven. 5: Hierover gaan we met de gemeente in gesprek, in relatie tot het gepresenteerde scenario. 20

21 2 Meerjarenbegroting

22 Meerjarenbegroting Koorenhuis Alle Bouwstenen Begroting Begroting Realisatie Prognose Baten A Subtotaal Opbrengsten Directe Opbrengsten A.1 Publieksinkomsten A.2 Sponsorinkomsten A.3 Overige Inkomsten Zie Toelichting Indirecte Opbrengsten A.4 Diverse Inkomsten Zie Toelichting Zie Toelichting Zie Toelichting B Subtotaal Bijdragen B.1 Meerjarige Subsidie Ministerie OCW Of Cultuurfondsen B.2 Meerjarige Subsidie Provincie B.3.1 B.3.2 B.4.1 B.4.2 Lasten Meerjarige Subsidie Gemeente Den Haag In Het Kader Van Het Meerjaren-Beleidsplan Kunst En Cultuur Overige Subsidies Gemeente Den Haag Overige Subsidies/Bijdragen Uit Publieke Middelen Overige Bijdragen Uit Private Middelen N.V.T. N.V.T. N.V.T. N.V.T Som Der Baten (A+B) C Subtotaal Beheerlasten C.1 Beheerlasten Personeel C.2 Beheerlasten Materieel D Subtotaal Activiteitenlasten D.1 Activiteitenlasten Personeel D.2 Activiteitenlasten Materieel Som Der Lasten (C+D) Saldo Uit Gewone Bedrijfsvoering Saldo Rentebaten En - Lasten Saldo Buitengewone Baten En Lasten Van Bestemmingsreserve Exploitatieresultaat

23 2 Meerjarenbegroting Algemeen We doen dit vanuit het vertrouwen dat we daarmee een toekomstbestendige organisatie kunnen realiseren via een verantwoord transitieproces. 1. Toerekening gemeentelijke subsidies aan organisatie-onderdelen Na de transitie zal het Koorenhuis bestaan uit 3 bouwstenen: 2. De Kunstschool: a. Kunstschool voor de Jeugd b. Kunstschool voor Volwassenen 3. Stedelijke Serviceorganisatie Het belang van het onderscheid tussen de twee onderdelen van de Kunstschool is gelegen in het feit dat de Kunstschool voor Volwassenen volledig kostendekkend zal opereren voor de directe kosten. De meerjarenbegrotingen van de drie bouwstenen zijn separaat uitgewerkt in bijlage Flexibiliserings- en krimpscenario Het scenario waarvoor we kiezen brengt een krimp in het vaste personeelsbestand met zich mee van 19 fte, waarbij we ook gedwongen ontslagen waarschijnlijk niet langer kunnen vermijden. Bij de Om deze transitie mogelijk te maken willen we in gesprek met de gemeente over een eenmalige investering. Een voorlopige inschatting van de omvang van deze investering is als bijlage 2 bijgevoegd bij deze meerjarenbegroting. 3. Oprichting en doorontwikkeling Koorenhuis Expertisecentrum Cultuur- en Kunsteducatie (KECK) De gemeente heeft het Koorenhuis gevraagd een deel van de organisatie om te vormen en door te gemoeid is willen wij nader onderzoek doen en met de gemeente overleggen (zie ook bijlage 2). 4. Vergelijkbaar maken van de cijfers Als gevolg van de herstructurering is een helderder inzicht ontstaan in de verdeling tussen direct en indirect personeel. Het personeel dat direct betrokken is bij het coördineren, administreren en faciliteren van de producten die door (of via) het Koorenhuis worden aangeboden, worden tot het directe personeel gerekend. De verschuiving die hierdoor plaatsvindt is zichtbaar in de bedragen onder C.1 (beheerlasten personeel) en D.1 (activiteitenlasten personeel). Om het verloop van deze posten goed inzichtelijk te kunnen maken, hebben we de bedragen voor de jaren 2010 en 2011 in de meerjarenbegroting ook omgerekend naar de nieuwe indeling. 5. Resultaat: minder afhankelijkheid van gemeentelijke subsidies meer ondernemerschap We zijn ons zeer bewust van de omvang van deze transitie en het feit dat dit voor de organisatie en haar medewerkers grote gevolgen heeft. We zouden dit niet doen als we geen vertrouwen zouden hebben in van het totaal aan gemeentelijke subsidies in De verhouding gemeentelijke subsidies (inclusief projectsubsidies)/andere inkomsten is gedaald van ongeveer 70/30 tot 60/40. Het Koorenhuis laat binnen gemaakt met het (opnieuw) opbouwen van een eigen vermogen. Dit is nog niet substantieel maar geeft wel een belangrijke indicatie voor ons uitgangspunt dat er na deze transitie een toekomstbestendige organisatie kan ontstaan. De medewerkers die als gevolg van het voorgenomen krimpscenario in 2013 de organisatie verlaten zullen in ieder geval nog voor een deel in 2013 op de begroting drukken. De effecten zichtbaar in de meerjarenbegroting. 23