interact interact scorecard tm differentiating organisations thru people

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "interact interact scorecard tm differentiating organisations thru people"

Transcriptie

1 interact o interact scorecard tm differentiating organisations thru people

2 Inleiding In toenemende mate worden organisaties met wijzigende omgevingsfactoren geconfronteerd. Dit zijn o.a. toenemende internationale concurrentie, sociale en politieke factoren en niet in het minst technologische veranderingen. Na de uitvinding van de telefoon in 1876, werd deze door velen afgedaan als een wetenschappelijk speelgoed van weinig waarde. Welke onderneming kan er nu nog zonder? Het Internet als evolutie daarop, is niet alleen een veel gebruikt communicatiemedium maar is tevens een belangrijke bron van informatie. Nog geen 40 jaar geleden kenden we nagenoeg iedere concurrent. Momenteel openen Internetzoekmachines markten over de gehele wereld en maken tot nu toe onbekende concurrenten hun entrée in uw markt. Markten als Oost Europa en vooral Azië ontwikkelen zich in een rap tempo, hierbij aangevoerd door China. Wat gaat de eenwording van Europa uiteindelijk voor u betekenen? Organisatieveranderingen zijn niet tegen te houden. In een steeds hoger tempo zullen deze zich gaan aandienen. Het is dan ook meer dan ooit zaak om deze niet alleen het hoofd te bieden maar ook te leren benutten. Om te groeien zullen organisaties zintuigen moeten ontwikkelen voor zich aandienende veranderingen. Zo niet dan zullen zij in een reaktieve mode blijven steken en het nazien hebben op hun proaktieve concurrent. De succesvolle bedrijven zullen hebben geleerd om veranderingen te integreren in het beleid en continue te managen. Dit, in tegenstelling tot ad-hoc reageren. InterACT Consultancy heeft een lange ervaring en beproefde instrumenten om koers te geven aan veranderingen met als uiteindelijk doel rendementsverhogingen voor uw organisatie. Een van deze instrumenten is de InterACT Scorecard. interact scorecard - 1 -

3 Wat is de InterACT Scorecard? Velen zijn inmiddels bekend met de Balanced Scorecard van Kaplan & Norton. Deze en zijn minder bekende variant, de Value Based Scorecard, hebben binnen veel organisaties een zinvolle aanzet gegeven tot verbeteringen. Afbeelding 1: De Balanced Scorecard van Kaplan & Norton Na zelf enige tijd de Balanced Scorecard te hebben toegepast, ontstond de behoefte aan een instrument welke nog meer gefocusseerd is op de gedragszijde van organisaties. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van de InterACT Scorecard. De InterACT Scorecard is een inmiddels beproefd en krachtig analysemodel dat het mogelijk maakt om in een redelijk korte tijd een duidelijk en gedetailleerd beeld over een organisaties aan haar management te kunnen verschaffen. De InterACT Scorecard kijkt hoe uw organisatie zich gedraagt ten aanzien van een groot aantal deelaspecten. Het laat zien wat de sterke punten en de (verborgen) interact scorecard - 2 -

4 zwakke punten van uw orgnisatie zijn. Er ontstaat zicht op de positie van de organisatie ten opzichte van die factoren (KSF) die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van een onderneming. Gewapend met deze kennis is het management in staat om gerichte corrigerende akties te ondernemen. Vervolgens kunnen prestatie-indicatoren (PI) worden gesteld waardoor het managen van de daadwerkelijke veranderingen per deelgebied mogelijk wordt gemaakt. In principe nemen we alleen die kritieke succesfactoren in ogenschouw, die op de één of andere wijze, hoe indirect ook, beïnvloed kunnen worden door het management. Hierbij leidt de gedachte dat de aanpak van enkele hoofdzaken beduidend meer resultaat biedt dan het streven alle verbeteringspunten aan te pakken. Een zeer krachtig instrument De InterACT Scorecard is een zeer krachtig meetinstrument. Het is meer dan alleen een grafisch weergegeven momentopname van uw organisatie en laat zich dan ook niet vergelijken met enige (al dan niet softwarematig uitgevoerde) quick scan. Het InterACT Scorecard analysemodel bestaat uit drie delen: 1 De resultaten van een uitgebreide enquete welke grafisch wordt weergegeven in een radardiagram. 2 De resultaten van een lange reeks diepteinterviews met uw medewerkers. 3 Een reeks aanbevelingen om een aanzet te geven tot verbeteringen binnen uw organisatie Een analyse middels de InterACT Scorecard behoedt organisaties voor symptoombestrijding. Maar al te vaak worden in organisaties symptomen tot oorzaken verheven omdat men niet bekend is met de veel dieper liggende oorzaak. interact scorecard - 3 -

5 Een ieder weet dat er in symptoombestrijding eerder nieuwe gevaren schuilen dan dat enig zinvol resultaat wordt geboekt. Doordat de InterACT Scorecard zich met name richt op het vinden van de kernproblematiek wordt de basis gelegd voor een werkelijk effectief verbetertraject. De InterACT Scorecard richt zich op rendementsverhoging van uw duurste asset : uw medewerkers Vrijwel iedere organisatie gebruikt een financieel besturingsmodel, waarin zeer begrijpelijk de medewerkers als belangrijkste kostenfactor zijn opgenomen. Tenslotte zijn zij verreweg het duurste productiemiddel van een organisatie. Is het daarom niet uiterst zinvol om bij rendementsverhogingen ons te richten op juist de effectiviteit van de medewerkers? De InterACT Scorecard analyseert die factoren binnen de organisatie die direct en indirect invloed hebben op het rendement van medewerkers. Dit kunnen zijn een niet voldoende passende leiderschapstijl, onvoldoende of onvolledige communicatie, onvoldoende persoonlijk leiderschap, te hoge productgerichtheid, een te lage mate van binding met de organisatie, een te lage mate van lerende organisatie enz. In totaal onderzoekt de InterACT Scorecard 25 cruciale factoren. interact scorecard - 4 -

6 Wat wordt gemeten? De InterACT Scorecard analyseert zowel de harde kant als de zachte kant van de organisatie. Onder de harde kant bedoelen we de aanwezige structuren, processen en systemen. Onder de zachte kant verstaan we de menselijke (gedrags)factor. Het zijn uw medewerkers zelf die hun gezichtspunten hierover geven. Het meten van gezichtspunten (of percepties) betekent dat de gegeven antwoorden niet goed of fout kunnen zijn, maar een weerspiegeling vormen van de opvattingen van de vele respondenten. Door deze veelvoud aan responses, gevolgd door een aantal diepte-intervieuws ontstaat een zeer betrouwbaar en zo objectief mogelijk beeld van de opvattingen binnen de organisatie. De aandachtspunten. De InterACT Scorecard concentreert zich in hoofdlijnen op de aspecten leiderschap, persoonlijk leiderschap van de medewerkers, klantgerichtheid /- tevredenheid, innovatief vermogen en Human Resource. Dit alles afgezet tegen de missie en visie van de organisatie. Concreet meet de InterACT Scorecard het percentage antwoorden afwijkend van helemaal oneens tot helemaal eens (schaal 1 t/m 6) met betrekking tot de volgende deelaspecten: Visie/Missie: Bepalend voor het bestaansrecht, het levensdoel van de organisatie, de richting waarin een organisatie zich beweegt en voor de mate waarin een organisatie zich ontwikkelt is de visie van haar leider(s). Van belang is of deze visie gedeeld wordt, aansluit op de missie en in hoeverre deze missie gedragen wordt door de medewerkers. Doelstellingen: Voortvloeiend uit de visie stelt de onderneming zich doelstellingen. De mate waarin de doelstellingen van de organisatie bekend en helder zijn en interact scorecard - 5 -

7 de mate waarin medewerkers hieraan confirmeren, is medebepalend voor het bereiken hiervan. Strategische planning: De wijze waarop strategische richtingen uitgezet worden en hoe dit vertaald wordt naar (deel)aktieplannen bepaalt de effectiviteit van de uitvoering. Leiderschapstijlen: Van belang is te weten welke leiderschapstijlen overheersen binnen een organisatie en de mate waarin deze optimaal effectief zijn voor het behalen van de doelstellingen. Communicatie verticaal: Zonder een effectieve verticale communicatie is het niet mogelijk om een organisatie te informeren en te enthusiasmeren over doelstellingen, planning en voortgang. Afstemming/Commuincatie horizontaal: In een organisatie is een optimale communicatei en afstemming ten aanzien van taken en processen tussen relevante partijen het uitermate belangrijk. Des te beter de afstemming des te minder het aantal niet-productieve uren. Persoonlijke benadering: De effectiviteit en kwaliteit van benadering van medewerkers horizontaal en vertikaal is medebepalend voor de mate van samenwerking, buy-in met opdrachten, motivatie etc. Teamwerk: De mate waarin collega s en afdelingen effectief samenwerken, bereid zijn om elkaar te helpen en elkaar versterken. Coaching: de behoefte aan en de bereidheid van leidinggevenden of andere medewerkers tot het ondersteunen en aansturen van anderen op een wijze die bijdraagt aan diens kennis en kunde. Persoonlijk leiderschap: de mate waarin medewerkers zich gemotiveerd voelen, taakstellend zijn voor zichzelf en hun aktiviteit als zo belangrijk beschouwen dat zij bereid om een hoge mate van energie aan te wenden. Van belang is hierbij ook dat zij zich verantwoordelijk voelen voor het door hen geleverde resultaat. Flexibiliteit: meet het vermogen en de bereidheid van de organisatie en zijn medewerkers om zich aan te passen aan veranderende marktbehoeften en wijzigende omgevingsfactoren. interact scorecard - 6 -

8 Klantgerichtheid: Een organisatie bestaat tengevolge van haar klanten in welke vorm dan ook. Onderzocht wordt de mate waarin de organisatie zich richt op haar afnemers en de mate van servicebereidheid. Marktinformatie,-kennis: de benutting en inzet van informatie/ informatiesystemen die bijdragen aan het verbeteren van de positie in de externe (competitieve) omgeving. Leverancier/partner cooperatie: De mate van samenwerking en de benutting van wederzijdse kennis tussen de organisatie en haar leveranciers / partnerorganisaties Product- cq dienstafstemming: de mate waarin het product-/dienstenaanbod aansluit op de huidige en toekomstige klantenbehoeften. Productinnovatie: de mate waarin de organisatie het innovatieproces beheerst en bestuurt ten aanzien van toekomstige productontwikkeling. Kennismanagement: De methodieken en structuren om in de organisatie aanwezige kennis optimaal te behouden, aan te vullen, te verkrijgen, te ontsluiten en te benutten. Procesinnovatie: de mate waarin de organisatie continue in staat is om verbeteringen aan het interne proces door te voeren. Systemen: de aanwezigheid en bruikbaarheid van de aanwezige systemen. Tevens een benchmarq. Processen: de effectiviteit van de huidige processen. Kwaliteit: - Benchmarq op diverse aspecten van de organisatie en producten ten aanzien van relatieve kwaliteit. - de mate van aanwezigheid en toepassing van de TQM gedachte. Competenties: het aansluiten van persoonlijke kennis en vermogen op de toegewezen/aangenomen taken. Training/opleiding: de mate waarin de organisatie voorziet in verdere ontwikkeling van haar medewerkers middels training en opleiding. Beloning: Onderzocht wordt de mate waarin de medewerkers hun beloning in lijn achten met hun werkzaamheden. HR Strategie: Bepaalt in hoeverre is de HR strategie een logische afgeleide is van de de doelstellingen van de organisatie. interact scorecard - 7 -

9 Afbeelding 2: Fase 1 - Het InterACT Scorecard radardiagram Het proces 1 - Enquête InterACT Consultancy doet een voorstel aan de opdrachtgever inzake een enquête. Dit behelst een begeleidend schrijven, een klein aantal open vragen en een lijst met meerkeuze vragen. Deze laatste wordt samengesteld uit ca 260 voorbereidde vragen, waaruit, optimaal afgestemd op de aard van de organisatie, een keuze wordt gemaakt van 160 vragen. interact scorecard - 8 -

10 Na goedkeuring door de opdrachtgever wordt de totale enquête gepresenteerd aan een representatief aantal medewerkers uit alle lagen van de onderneming (zie tabel 1). Dit kan door InterACT Consultancy worden uitgevoerd. Een andere mogelijkheid is dat de eigen, vooraf goed geinstrueerde, managers deze aan hun personeel overhandigen. De vragenlijsten dienen thuis in alle rust te worden ingevuld. De ingevulde lijst wordt geretourneerd aan InterACT Consultancy. De resultaten zijn volledig confidentieel en niemand anders dan de InterACT medewerkers hebben toegang tot deze gegevens. Dit bevordert de eerlijkheid van antwoorden en dus de kwaliteit van het onderzoek. Aantal deelnemers / duur onderzoek Het aantal deelnemers moet een voldoende representatieve sample (n) van het totaal aantal medewerkers van de totale te onderzoeken organisatie of divisie (populatie) vormen. Concreet houdt dit in: Populatie Aantal deelnemers Duur onderzoek medewerkers n = dagen n = dagen n = dagen 400+ n = 25% van totale populatie i.o. tabel Analyse Nadat alle vragenlijsten retour zijn ontvangen worden de gegevens verwerkt en kan een eerste beeld gevormd worden over de organisatie. Vervolgens wordt een grafische weergave gemaakt door middel van een radargrafiek (figuur 2, blz VII). interact scorecard - 9 -

11 Hierdoor ontstaat een zichtbaar beeld over de resultaten voor elk van de eerder beschreven aspecten. 3 - Interviews De InterACT Scorecard onderscheidt zich van andere analyse methodieken door haar grondigheid. Behalve de kwantitatieve resultaten, zoals gepresenteerd in de InterACT Scorecard radardiagram, wordt door de consultants van InterACT een groot aantal diepteinterviews met een representatieve doorsnede van de respondenten gehouden. Het doel van deze interviews is om een gefundeerd inzicht te krijgen in de dieperliggende redenen achter de kwantitatieve resultaten uit de enquete. Eerst na deze fase is er een werkelijk zicht op de causale verbanden die geleid hebben tot de uitkomsten van de enquete. 4 - Conclusies en aanbevelingen De resultaten in de InterACT Scorecard en de bevindingen uit de interviews, leiden tot conclusies en aanbevelingen voor verbeterpunten die in een rapport worden samengevat. Dit rapport wordt eerst aan de opdrachtgever voorgelegd. Deze besluit welke aktie vervolgens genomen gaat worden. Normaal volgt hierop een presentatie aan het overige management. Wanneer deze de conclusies en aanbevelingen onderschrijft en zich eigenaar hiervan voelt, is de organisatie klaar om tot implementatie over te gaan. interact scorecard

12 Opties op de InterACT Scorecard. De InterACT Scorecard is een volledige analyse. Het kan echter voorkomen dat onze opdrachtgevers een specifiek fenomeen binnen de organisatie onderzocht willen hebben. Wij bieden daarom de volgende opties: 1. Klantenspecifieke Scorecard. Hierbij wordt een geheel op de wensen van onze opdrachtgever afgestemde Scorecard geproduceerd. Dit omvat een speciaal voor de opdrachtgever geproduceerde vragenlijst, verdere uitwerking etc. De grafische presentatie is conform de InterACT Scorecard radardiagram. 2. Aanvullende deelaspecten. Deelaspecten die niet standaard met de InterACT Scorecard gemeten worden, kunnen optioneel worden toegevoegd. 3. Rapportage per afdeling of divisie. Hierbij wordt de eindrapportage per onderneming aangevuld met gelijkvormige (deel)rapportages per gewenste afdeling, divisie etc. Met name indien een specifieke afdeling afwijkend acteert van de rest van de organisatie, kan een bencmarqing zeer behulpzaam zijn. 4. Hulp bij het implementatieproces. InterACT Consultancy biedt vele specialisten binnen vrijwel iedere discipline. Wij kunnen derhalve een zeer doeltreffende ondersteuning bieden bij het implementatieproces. 5. Driedaagse training Veranderingsprocessen effectief managen. Deze training geeft een praktische handleiding inzake de uitvoering van een implementatieproces interact scorecard

13 Implementatie van de bevindingen De InterACT Scorecard is een beproefd en betrouwbaar instrument welke een solide basis biedt voor een veranderingsproces dat door de opdrachtgever zelf wordt uitgevoerd. Ten allen tijde kan een beroep worden gedaan op InterACT Consultancy om te voorzien in ondersteuning bij het implementatieproces. Dit kan in de rol van procesbegeleider, coach, trainer of interim manager. InterACT Consultancy beschikt over eigen specialisten binnen diverse disciplines. Daarnaast zijn wij een partnerorganisatie van diverse gerenommerde ondernemingen in binnen- en buitenland waaronder ook Oost Europa en de USA. Dit zijn o.a. GITP Management Consulting te Doorn, Cap Gemini Interim Professionals te Utrecht, Solutions in Polen en Majer Strategies in de USA. interact scorecard

14 Appendix 1 Praktijkvoorbeeld : Rendementsverhoging/cultuurverandering De klant Een grote divisie van een multinationale onderneming. Drie jaar geleden is deze van moederorganisatie gewisseld waardoor tevens een merger plaats vond met een nieuwe zusterorganisatie. De organisatiecultuur liet zich omschrijven als beschermend en niet dynamisch. De uitdaging De door de nieuwe directie ambitieus gestelde doelstellingen worden niet gerealiseerd. De onderneming is voornemens af te slanken. Onze oorspronkelijke opdracht is ondersteuning bij verbetersessies. Het resultaat Op ons nadrukkelijk verzoek is aangevangen met een eerste analyse door middel van een scorecard meting. De uitkomst hiervan resulteerde in een volledig andere aanpak dan de door de organisatie aanvankelijk beoogde. Door meer inzicht is eerst ingezet op verandering van leiderschapsstijlen. Op coachende wijze is gewerkt met eerst het topmanagement en vervolgens het middlemanagement. Middels training en workshops zijn ontbrekende competenties aangevuld. De organisatiestructuur is gewijzigd, waardoor onder andere een afname in hierarchische lagen plaatsvond. Medewerkers worden nu aangemoedigd (en zijn nu ook bereid) om meer persoonlijke verantwoording te nemen. De wijzigende leiderschapsstijl en de toenemende mate van zelfmanagend gedrag resulteren (langzaam) in een sterkere organisatiecultuur. De dynamiek, flexibiliteit en klantgerichtheid zijn merkbaar toegenomen waardoor de concurrentiepositie zichtbaar verbetert (behoud en uitbouw van bestaande klanten en toename in nieuwe klanten). interact scorecard

15 Inmiddels werkt de organisatie volledig zelfstandig aan het doorzetten en fine tunen van (verdere) verbetertrajecten. interact scorecard

16 Appendix 2 Behoefte aan afslanken of herstructureren? Veel organisaties zetten verandertrajecten pas in als de noodzaak hiertoe zich hard begint aan te kondigen. Hier dringt de analogie zich op met het reeds lang bekende lek in het dak, welke uiteindelijk pas gedicht wordt als door een heftig noodweer reeds veel ongemak en extra schade zijn ontstaan. Voor organisaties rest in dergelijke gevallen de greep naar de middelen afslanking of re-engineering (herstructurering) als redmiddel voor de organisatie. Of dit besluit uiteindelijk de werkelijke positieverbetering zal opleveren is echter zeer de vraag. Uit onderzoek is gebleken ca. tweederde van afgeslankte ondernemingen in twee jaar een volgende afslanking moest ondergaan. Een enquête onder CEO s van grote ondernemingen wees uit dat na afslanking minder dan de helft hun doelstellingen van kostenverlaging hadden gehaald. 74% van de managers van afgeslankte ondernemingen gaf aan dat het vertrouwen en de produktiviteit waren gedaald. Uit een enquete onder ca ondernemingen bleek ca. 70% een reengineeringsproject te hebben uitgevoerd. Helaas rapporteerde 85% van de bedrijven geen of weinig voordelen te hebben genoten. De onderzoekers constateerden dat re-engineering alleen onvoldoende was om gewenste veranderingen teweeg te brengen. Een conlusie is dat zowel re-engineering, afslanking als TQM programma s slechts zin hebben als deze met een fundamentele mentaliteitsverbetering gepaard gaan. De geslaagde uitvoering van deze programma s, alsmede de daaruit resulterende effectiviteit van de activiteiten van de organisatie, zijn mede afhankelijk van het feit of de verbeteringsstrategie al dan niet is ingebed in een organisatiecultuurverandering. Het veranderen van organisatiecultuur vergt veel tijd. Een goed inzicht in de percepties binnen de organisatie en dientengevolge continue lichte aanpassingen en het permanent managen van de organisatiecultuur zijn dan ook medevereisten voor haar voortbestaan. (Cameron & Quinn 1999) interact scorecard

17 Voor meer informatie kunt u zich wenden tot uw InterACT Consultancy kontaktpersoon: Bert M. van der Linden Bsc MBA Mobiel: +31 (0) interact scorecard

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer ) Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum:

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum: Zakelijke coaching vragenlijst Document Voor bedrijf: Door: Datum: Inhoud Instructies Bedrijfs onderzoek 1. De verwachtingen in het bedrijf 2. Uitdagingen en mogelijkheden met inzicht op verwachting 3.

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages UITLEG RAPPORTAGE PERFORMANCE MATRIX EN TALENTEN- & COMPETENTIEPASPOORT In dit document willen we een korte uitleg geven over twee nieuwe TMA rapportages. Ten eerste geven we informatie over de rapportage

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Isabel De Clercq (Wolters Kluwer) deelt haar kennis met ons Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Kennis delen heeft een positieve invloed op het innoverend vermogen en op het vinden van oplossingen

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Introductie. Sales Landing (walk the floor) Interviews met Sales Workshop Beantwoorden E- survey Management wrap-up

Introductie. Sales Landing (walk the floor) Interviews met Sales Workshop Beantwoorden E- survey Management wrap-up Introductie Mystery guest Intake Salesmanagement Uitnodigen organisatie voor E-survey Interviews met Sales Sales Landing (walk the floor) Interviews met Sales Workshop Beantwoorden E- survey Management

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Profielschets directeur De Tarissing

Profielschets directeur De Tarissing Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van de gehele school, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een duidelijke visie op onderwijs heeft, die

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid.

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid. Gedragsanalyses Haal meer uit je mensen Waarom functioneert de ene medewerker beter in een bepaalde functie dan de andere? Waarom voelt de ene medewerker zich thuis in zijn werkomgeving en is de ander

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR

Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR Uw gegevens: O Test organisatie 2 N Paul Kemper E p.kemper@pat.nl T 1234567890 Inleiding Deze enquête geeft inzicht in de ontwikkeling van

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon Klanttevredenheidsonderzoek Compagnon 1-4-2016 Inhoudsopgave A. Cedeo-erkenning B. Klanttevredenheidsonderzoek Opdrachtgevers C. Conclusie Cedeo 2016 Compagnon 2 A. Cedeo-erkenning 1. Achtergrond Er zijn

Nadere informatie

mt&v HR Services mt&v Assessment Services

mt&v HR Services mt&v Assessment Services mt&v HR Services Organisaties hebben ambities. Het concretiseren van de ambitie van een organisatie door middel van een heldere, missie, met concrete doelstellingen en strategie, is cruciaal voor elke

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Maatwerk in Werving & Selectie. Snel en trefzeker matchen met persolog profielen

Maatwerk in Werving & Selectie. Snel en trefzeker matchen met persolog profielen Maatwerk in Werving & Selectie Snel en trefzeker matchen met persolog profielen De persolog profielen zijn toepasbaar voor iedereen, op alle functieniveaus, tot en met de directie. Ze zijn snel in te vullen

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Veranderen door stil te staan

Veranderen door stil te staan Ik ben even uit de dagelijkse werkzaamheden en vraag me af hoe het nu daadwerkelijk gaat, ik vind het leuk om hier bij stil te staan -Medewerker- Veranderen door stil te staan Als we eenmaal weten wat

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie