CONNECT! Samenvatting TurnAround, nr

Transcriptie

1 Samenvatting TurnAround, nr CONNECT! Connect! Van Menno Lanting, over de impact van sociale netwerken op organisaties, is het Managementboek van het Jaar De keuze van de jury werd bepaald door de combinatie van praktische toepasbaarheid, onderbouwing met praktijkvoorbeelden en discussies. Letterlijk uit het juryrapport: Managers zullen een antwoord moeten hebben op wat sociale netwerken betekenen voor de eigen organisatie. De jury denkt dat dit boek helpt bij het vinden van dat antwoord. In deze boekbespreking zal ik proberen vast te stellen of dat ook echt zo is. Menno Lanting, Business Contact, EAN: Globale beschrijving boek doel en publiek Miljoenen mensen begeven zich dagelijks op online sociale netwerken zoals LinkedIn, Hyves, Twitter en Facebook. Daar posten ze hun mening, delen wat ze aan het doen zijn of zien enz. Ze delen er ook ervaringen over dienstverlening, klachtenafhandeling, bespreken merken, ervaringen, storingen, roepen op tot actie en boycot. Dit raakt organisaties in al haar facetten. Daarnaast zijn bedrijven zelf actief op deze netwerken en als ze dat niet zijn of niet voldoende dan moeten ze dat in steeds toenemende mate gaan doen. Daarbij komen beide kanten van de medaille terug. Social media encounters kunnen negatief uitpakken, één bericht op Twitter kan een hetze veroorzaken, maar ook positief omdat het DE plek is waar klanten, medewerkers, stakeholders en bedrijven elkaar ontmoeten. Zo is het dus ook een creatieve broedplek en een informatiebron. Lanting schrijft op een enthousiaste, aanstekelijke manier over sociale netwerken en organisaties. Hij spreekt daarbij uit eigen ervaring. Privé is hij al jaren actief op verschillende online sociale netwerken en ook in zijn zakelijke leven krijgt hij er steeds meer mee te maken. Als bestuursadviseur (voormalig director of education bij De Baak) komt hij dagelijks organisaties tegen die zich vol overgave op alle nieuwe mogelijkheden storten of daar juist voor terugschrikken. Reden voor hem om zich verder te verdiepen in theorie en praktijk van de sociale netwerken en de bijbehorende media. Het leuke is (misschien ook wel vanzelfsprekend) dat hij bij het het schrijven volop gebruik "Online sociale netwerken spelen in ons privé-leven een steeds belangrijker rol, deze ontwikkeling staat haaks op de manier waarop veel bedrijven en organisaties georganiseerd zijn." 1

2 van zijn online netwerken. Via Twitter berichtte hij regelmatig over zijn vorderingen en stelde hij zijn followers in de gelegenheid daarop te reageren. Dat leverde hem niet alleen de nodige input op, maar ook meteen een plaats in de top-10 van Managementboek.nl nog voordat het boek zelfs maar was gedrukt. Het boek is feitelijk gericht op beslissers en managers in organisaties die iets willen met sociale netwerken. Doordat heel veel mensen dagelijks in aanraking komen met sociale netwerken en met organisaties wordt ook een breder publiek aangesproken. Feitelijk probeert Lanting in een gat te springen dat ontstaat op meerdere dimensies tussen de praktijk van sociale netwerken en organisaties. Sociale Netwerken ontwikkelen zich razendsnel in hoeveelheid, functionaliteit, diversiteit enz. Daarbij zijn genoeg succesverhalen voor organisaties te melden maar ook genoeg faillures. Wat moet een organisatie nou doen om succesvol gebruik te maken van sociale netwerken? Moet dat wel? Wat moeten we als organisatie doen aangezien al onze mensen al gebruik maken van sociale netwerken? Het boek van Lanting is één van die initiatieven met antwoorden wellicht wat richting waarbij utopisch denken hem niet vreemd is. Belangrijkste tip van Lanting: ga met sociale media aan de slag, want alleen door het te gebruiken, kun je de ware kracht van sociale netwerken ontdekken, uitvinden wat wel en niet werkt. Andere tip: je communicatie op die netwerken moet authentiek zijn. In het boek staan veel adviezen en voorbeelden maar de boodschap zal uiteindelijk per organisatie verschillend zijn. Maak die boodschap dus authentiek door te ontdekken. Structuur en opbouw van het boek Het boek is gebaseerd op een stukje onderzoek; een vragenlijst met 400 respondenten en 40 interviews. Het boek bevat 200 pagina s en eigenlijk twee delen en een bijlage. Het eerste deel gaat over de `digitaal verbonden wereld` en wat die met zich meebrengt. Het is eigenlijk een verkenning vanuit macroeconomisch perspectief. De basis ligt in literatuur en verricht onderzoek. Het tweede deel gaat over de connected organisatie, op basis van interviews en praktijkcases. De bijlage gaat over het verbonden individu. Het boek heeft dus eigenlijk een funnelaanpak, van breed naar smal. Inleiding over netwerkorganisaties Lanting durft de stelling wel aan dat de digitalisering van ons leven leidt tot een nieuw, postindustrieel tijdperk met het internet als belangrijkste driver. Online sociale netwerken speelden al een grote rol in ons privé-leven en beginnen nu ook te raken aan ons zakelijke leven. Wat techniek betreft en "Ga met sociale media aan de slag, want alleen door het te gebruiken, kun je de ware kracht van sociale netwerken ontdekken, uitvinden wat wel en niet werkt." belangrijker nog: wat mentaliteit betreft staat die ontwikkeling echter haaks op de manier waarop veel bedrijven en organisaties van oudsher georganiseerd zijn. Lanting windt er dan ook geen doekjes om in de inleiding: In dit boek beschrijf ik hoe sociale netwerken tot nu toe vooral in ons privéleven een steeds belangrijkere rol spelen en hoe deze ontwikkeling haaks staat op de manier waarop veel bedrijven en organisaties georganiseerd zijn. Zij werken voor een groot deel nog met een strategie, cultuur en processen die stammen uit de vorige eeuw. Hierdoor dreigen ze uiteindelijk de aansluiting met werknemers en consumenten te verliezen. Die werknemers en consumenten ontwikkelen zich namelijk anders qua tempo en oriëntatie. Vervolgens wordt beschreven hoe verbonden individuen krachtiger zullen worden dan grote bedrijven. Lanting verwacht dat de top 10 van populairste werkgevers onder studenten (bv. Unilever) binnen vijf jaar voor de helft uit andere namen bestaat. Daarbij zit volgens hem naar alle waarschijnlijkheid een sociaal netwerk dat opereert als een bedrijf, maar zonder overhead als gebouwen en managers (zoals Twitter). Digital Natives vs./ And. Digital Immigrants "Als een organisatie niets doet, dreigt ze de aansluiting met werknemers en klanten te verliezen" De beschreven veranderingen komen volgens Lanting door een tweedeling die aan het ontstaan is: die tussen digital natives en digital immigrants. De eerste groep is na 1980 geboren en opgegroeid in een digitale wereld en wordt in de management literatuur ook wel Generatie Y genoemd. De tweede groep stamt uit het industriële tijdperk zonder internet, Generatie X. Om maar eens even een indeling te maken. Uit de cases en interviews met CEO s blijkt dat die scheiding ook door bedrijven en organisaties loopt. Geen rare conclusie, als de wereld zo is zijn organisaties ook zo. Organisaties waarbij online sociale netwerken echt onderdeel zijn van de strategie, zijn meer dan gemiddeld digital native : pure internetbedrijven, zoals Google en Sellaband, maar ook mediabedrijven en merken voor jongeren. Deze organisaties zijn de verpersoonlijking van de tips en adviezen die Lanting heeft voor organisaties uit de vorige eeuw. Deze bedrijven en organisaties moeten worden ingeburgerd in de nieuwe digitaal verbonden wereld. De kloof is echter diep en eigenlijk niet door organisaties te overbruggen, zo stelt hij. De benodigde omslag naar open, persoonlijk en authentiek is namelijk uitsluitend aan mensen van vlees en bloed voorbehouden. Dat vereist dus actie voor onze soort, de homo sapiens sapiens. 2

3 Als een organisatie niets doet dreigt ze de aansluiting met werknemers en klanten te verliezen. De digital natives werken vaak al in de organisatie en er komen er steeds meer bij. Er komt dus een andere balans. Je ziet ook dat medewerkers voor hun werk in toenemende mate gebruik gaan maken van sociale netwerken, zegt Lanting. Mensen zijn steeds meer connected. Wat dat betreft baart het mij zorgen dat tweederde van de werkgevers de toegang tot het internet voor hun werkgevers nog steeds blokkeert. In de maakindustrie is dat geen probleem, maar in kennisintensieve bedrijven is het contraproductief. Mensen die na 1980 zijn geboren, de digital natives, beschouwen dat zelfs als de belangrijkste voorwaarde wanneer zij solliciteren op een baan: toegang tot internet en sociale netwerken. Mensen die voor 1980 zijn geboren vroegen om een leaseauto of om een hoger salaris. Het werkt dus niet mee dat werkgevers hier soms de grootste moeite mee hebben. Nog even en dat is een zwaarder wegende reden om al dan niet voor een werkgever te kiezen dan een hoog salaris. Connect! maakt ons en met name managers in organisaties bewust van deze thema s. Veel managers beginnen zich deze nieuwe ontwikkelingen privé eigen te maken, maar hebben grote moeite om de vertaalslag te maken naar de bedrijfsvoering. Voor deze groep is het boek vooral bedoeld. In alle eerlijkheid denk ik dat de waarheid onder managers iets realistischer is. Ja natuurlijk hebben managers moeite met het plaatsen van deze onderwerpen maar dat is iets waar ze bij geholpen moet worden. Lanting: Door alle gesprekken die ik over dit onderwerp heb gevoerd, ben ik er van overtuigd geraakt dat er andere soorten leiderschap nodig zijn om alle mogelijkheden van de online sociale netwerken optimaal te benutten. Dat is een mooie maar niet schrikbarende conclusie. Ik kom daar later nog op terug. Een mooie case in het boek is BestBuy, een Amerikaans e-commercebedrijf in elektronische apparatuur met problemen in de klantenservice. Nadat de problemen waren geïnventariseerd, besloot het management de vragen van klanten voortaan door álle medewerkers te laten beantwoorden. Wel op basis van vrijwilligheid: wie wilde, kon zich aansluiten bij een sociaal netwerk en direct reageren wanneer zich een klant meldde. Dat vraagt om een groot vertrouwen in de kwaliteit en de kennis van je medewerkers. Maar het is een groot succes. De klanten waren blij omdat zij van die dure 0900-nummers af waren, de medewerkers omdat zij deze belangrijke taak konden vervullen. Mooie Turnaround. Er is, of misschien inmiddels was, dus sprake van een hype. Waarschijnlijk zal er eerst een terugslag komen. In mijn boek haal ik de futuroloog Peter Schwartz aan, die heeft gezegd dat over het algemeen de impact van technologie op korte "Ik ben er van overtuigd geraakt dat er andere soorten leiderschap nodig zijn om alle mogelijkheden van online sociale netwerken optimaal te benutten." termijn wordt overschat en op lange termijn juist onderschat. Dat geldt hier ook. We verkijken ons op de paar geslaagde voorbeelden die er zijn van marketingcampagnes, communities en personeelswerving met sociale media. Terwijl de werkelijke impact veel verder zal reiken, tot de inrichting van de primaire bedrijfsprocessen, de bepaling van de strategie en zelfs het leiderschap aan toe. Dat laatste raakt wat mij betreft de kern. Wat betreft sociale media is het onjuist te veronderstellen dat ze nieuw zijn, ze bestaan immers al 20 jaar. Het is echter wel zo dat dit soort boeken en studies voor het eerst een licht werpen op haar gevolgen voor organisaties. De enorme vlucht die connectiviteit neemt raakt tot nu toe vooral kennisintensieve bedrijven. Alle professionals, managers, leiders en medewerkers kunnen er niet meer omheen. Kennis was altijd de machtsfactor die het bestaan van hun professie, hun bedrijf en hun businessmodel rechtvaardigde, maar de productiewaarde van kennis is verdampt. Kennis is voor iedereen, altijd overal beschikbaar. Als voorbeeld noemt Lanting de site Hotels.com waar reizigers reviews schrijven van hotels waar zij hebben overnacht. Deze peer-to-peer marketing heeft desastreuze gevolgen gehad voor de fysieke reisbureaus, die tot voor kort goud geld verdienden aan hun monopolie op dat soort kennis. Leiderschap De ontwikkeling van internet heeft ons in staat gesteld om ons onafhankelijk van tijd en plaats, tegen minimale kosten en op een ongekende schaal te verbinden. Miljoenen mensen zoeken elkaar online op in netwerken van consumenten, medewerkers, leveranciers en kiezers. In hun interactie met organisaties en instellingen trekken zij meer en meer initiatief en macht naar zich toe. Netwerken zoals YouTube, Twitter en Flickr faciliteren de belangrijkste online behoeften van mensen: samenwerken, delen, ontmoeten en creëren. Ook professionals kunnen op deze manier steeds meer zelf richting en invulling geven aan hun activiteiten. Daarbij zullen ze volgens Lanting steeds vaker de rol van het management ter discussie zullen stellen omdat ze niet langer vertrouwen in autoriteit hebben maar vooral in elkaar. Pas wanneer zij met elkaar vinden dat een manager waarde toevoegt, zullen ze die eventueel uit eigen beweging volgen. Voor de professional is creativiteit, toegang tot relevante kennis en een goed netwerk steeds belangrijker. Online sociale netwerken zorgen ervoor dat kennis en creativiteit in vrijheid kunnen stromen. In de ideale situatie stellen mensen daarin voor zichzelf en met elkaar doelen. Ze stimuleren, coachen en corrigeren elkaar. Management in klassieke zin, controle en sturing, wordt daardoor grotendeels overbodig. Tegelijkertijd ontstaat er behoefte aan een ander type leider; die werkt in een geest van connectiviteit, die duurzame netwerken bouwt, 3

4 van en voor professionals, die sterren aantrekt ideale teams samenstelt en die professionals ertoe beweegt om uit vrije wil te volgen. Dat is een schitterend profiel voor in een vacaturetekst of een persoonlijk ontwikkelplan. Vraag is natuurlijk uit welke generatie deze leider komt en hoe die kan voldoen aan zo n profiel. Voor de digital immigrants die nu nog leiding geven aan bedrijven en instellingen en die een antwoord zoeken op deze ontwikkelingen, is het eigenlijk het beste om eerst te bekijken hoe die jouw branche, bedrijf en functie gaan beïnvloeden. Wees niet te snel met de conclusie dat het wel mee zal vallen. Als het impact gaat hebben, probeer dan in kaart te brengen op welke manier. Willen jonge professionals straks nog wel voor je werken? Stappen je klanten over op online alternatieven? Gaat je businessmodel op de kop? Dat is een mooie tip van een externe adviseur. Nu gaat het erom hoe je dat doet, en hoe je dat snel doet. Belangrijk daarin is ook nog het paradoxale van sociale netwerken, enerzijds persoonlijk anderzijds bedrijfsstrategisch. Bedrijven kunnen niet communiceren via Facebook of Twitter, dat kunnen alleen de mensen van vlees en bloed die er werken. Geen quick wins Sociale netwerken werken snel maar er bestaan volgens Lanting geen quick-wins. Veel mensen zijn teleurgesteld omdat sociale netwerken niets opleveren. Lanting treft deze mensen geregeld. Ze hebben een profiel aangemaakt op LinkedIn en toch gebeurt er niets, dus zien ze het nut er niet van in. Het advies is om te beginnen vanuit de vraag: wat wil je ermee bereiken? En vraag twee: wat heb je anderen te bieden, waarom zouden anderen ervoor kiezen om je te gaan volgen? In je werk doe je dat vaak omdat je een bepaalde positie bekleedt, in online sociale netwerken is dat nauwelijks van belang. Daar ben je zelf je visitekaartje. Dat effect kan in je voordeel werken, maar je staat ook sneller bloot aan feedback. Het opbouwen van een online identiteit gaat niet vanzelf. En vaak gaat dat gepaard met het gevoel dat het meer kost dan oplevert. Maar daar moet je doorheen bijten. Dat is typisch een opmerking uit een ander tijperk volgens Lanting. Het is niet nog een extra kanaal. Er moeten keuzes gemaakt worden, om iets anders niet meer te doen. De Kloof Interresant is de wijze waarop de geinterviewde CEO s betekenis geven aan de centrale begrippen connect en impact. Bij succesvolle cases van sociale netwerkstrategieën verbindt het bedrijf zich met de buitenwereld en stelt het zich bloot aan impact. Minder gelovige CEO s denken in "Bedrijven kunnen niet communiceren via Facebook of Twitter, dat kunnen alleen de mensen van vlees en bloed die er werken." omgekeerde richting: zij vinden dat hun mensen vooral intern met elkaar moeten connecten om zodoende impact op online sociale netwerken te hebben. In de laatste groep van bedrijven is de verantwoordelijkheid voor het goed sociale media gebruik gedelegeerd naar de staf (R&D, HRM en Marketing). Het boek gaat op dit punt van breed naar smal en extern naar intern. Dat is juist het interessante punt waarop het vervolg zou moeten zitten. Maar hier wordt de basis heel intern en heel smal. Er volgen een aantal tips hoe deze afdelingen crowdsourcing, e-recruiting en online marketing activiteiten kunnen optimaliseren. Gelukkig is de ambitie van Lanting breder. Want hoewel deze tips bruikbaar zijn blijft het gevoel uit de rest van het boek hangen: veranker het thema online sociale netwerken in je businessstrategie en ga ermee aan de slag! Doe je dit niet, dan is het over en uit. Organisaties gebeuren! Lanting heeft nog een boodschap: Organisaties bestáán niet, maar gebéuren. En het gebeurt buiten de poort, tussen met elkaar verbonden mensen. Dat wat dus buiten gebeurt moet ook van binnenuit worden opgepakt. Netwerkorganisaties met online verbonden professionals maken in de nabije toekomst het verschil. Denk als klassiek bedrijf na over de impact hiervan op de eigen organisatie en verbind je met deze wereld. Doe je dit niet, dan heb je het nakijken. Ten einde.. Connect! Bevat een mooi stukje onderzoek en een fijne presentatie van de resultaten. Het is niet een boek met 256 leerpunten maar een mooi beperkt aantal leerpunten waaraan je als organisatie kunt denken. Uiteindelijk komt het echter toch neer op leiderschap en proberen. Het deel over de verbonden ondernemer en "Uiteindelijk komt het echter professional is toch neer op leiderschap en slechts dertien proberen." pagina s lang en in de bijlage beland. Juist hier beginnen de verwachtingen. Want hoe ga je deze lessen toepassen? Volgens mij is dit eigenlijk geen bijlage werk maar zou dit volledig in het boek geabsorbeerd moeten worden als uitwerking van de conclusies in het boek. Een ander punt van kritiek is het generaliseren van de term Online sociale netwerken. Op zichzelf klopt de term maar uit eigen onderzoek blijkt dat je ze eigenlijk niet over één kam kunt scheren. Wanneer een bedrijf keuzes maakt in de te volgen strategie ten aanzien van sociale media moet ze daarbij altijd het bereik, de bekendheid en de functionaliteit van de 4

5 verschillende sociale netwerken in acht nemen. Ook in het opbouwen van een digitale identieit is dit een vitale factor om te overwegen. Het beschrijven van de generaties geeft een juiste kijken op de opbouw van generaties in organisaties. Over het algemeen worden die in de literatuur ook aangeduid als generatie X en Y. Het dilemma tussen X en Y wordt natuurlijk uitvergroot, dat is interessante kost. Nog interessanter is het natuurlijk om een brug te slaan tussen de generaties. Uit eigen onderzoek blijkt dat er niet alleen een kloof is en dat Generatie Y niet alleen veeleisend is. Generatie Y draagt bij aan de kennis van social media in organisaties en weten moeiteloos deze media te integreren in de strategie van de organisatie door anderen te inspireren en door hun networking skills. Om klaar te "Het gaat nu om zijn voor Generatie Y hebben leiderschap." organisaties meer training, coaching en flexibiliteit nodig. Met name om de ideeën van X met Y te combineren op het gebied van social media als waardegenerator. Om van social media te kunnen profiteren moeten medewerkers hun online netwerken vergroten en combinaties maken van strong en weak ties. Wanneer social media gebruik aangepast wordt aan de organisatie strategie dan helpen social media om sociaal contact te vergroten, business te versnellen, klantrelaties te verbeteren, cost efficiency te vergroten en job satisfactie te vergroten en sales leads genereren. Op deze manier draagt generatie Y direct bij aan de organisatiedoelstellingen en krijg je ook direct inzicht in de manier waarop X en Y samen (ze werken immers dagelijks samen in organisaties!) werken aan een betere organisatie. Een van de conclusies is dat er nieuw leiderschap nodig is. Dat is altijd een mooi einde aan een managementboek. Het gaat nu om leiderschap. En wat u moet doen als leider, ga gewoon lekker oefenen. Ik ruk het nu even uit zijn verband. Uit eigen onderzoek blijkt dat leiders van nu hun echte netwerken om kunnen zetten in virtuele en nog veel grotere netwerken kunnen creëren. Zo maak je van oefenen een gerichte actie. Daarnaast is echt leiderschap verbinden met je organisatie en daarbuiten. Het gebeurt namelijk nu en niet straks. Volgens Lanting zijn er meer leiders nodig en ik wil dat gelijk even scherper krijgen. Volgens mij komen die concreet steeds vaker uit generatie Y. Dat is een bottom-up ontwikkeling. En as it takes a follower to be a leader (lonely nutt syndrome) is het ook nog eens van belang dat het type leider scherp verbinding zoekt met generatie X en Y. Want de organisatie heeft netwerken nodig naast formele lijnen. Daarbovenop komt nog eens de tip om te komen tot een social media strategie. Het hoofdstuk Op naar een sociale netwerkstrategie (hoofdstuk 6) zegt te komen tot formulering van strategie, maar dat gebeurt niet. Connect! blijft dus hangen in leiderschap, het feit dat er een nieuwe strategie nodig is, dat je moet experimenteren en allerlei prikkelende cases en voorbeelden. Waar ik als organisatie behoefte aan zou hebben is een concrete aanpak. Uit eigen onderzoek blijkt dat kleine organisaties optimaal gebruik kunnen maken van sociale media en dat ze dit met vallen en opstaan doen. Hier ontstaat een leerpatroon van do s en dont s. Grote organisaties kunnen leren van deze patronen. Zo kunnen grote bedrijven hieruit afleiden dat alleen pro-actief gebruik van de juiste kanalen helpt op online sociale netwerken. Reactieve webcareteams kun je deze beter opheffen. De meeste cases in het boek gaan over grote organisaties. Dat is dus best een gemiste kans. Daarnaast gaan de cases vaak eenzijdig in op één bedrijfsonderdeel, bijv. een recruitment strategie, of webcare. Een bedrijf moet in de volle breedte een effectieve sociale media strategie hebben en uitrollen om echt succesvol te kunnen zijn. Deze voorbeelden zijn schaars maar zouden wel bijdragen aan een echt beeld waar anderen zich aan kunnen laven. Natuurlijk is het fijn om meerdere deelgebieden te zien en hoe die effectief kunnen zijn maar de vertaling naar de eigen organisatie blijft moeilijk. Uit het verhaal van Lanting maak je eigenlijk op dat hij denkt dat veel organisaties het zwaar zullen krijgen. Dat is natuurlijk waar, gewoon al op eigen kracht zullen ze het zwaar krijgen. Sociale Media kunnen op meerdere fronten een bedreiging vormen voor een organisatie, zowel als anderen het wel gebruiken en jij niet en doordat de wereld er transparanter door wordt. Maar de kans, het benutten van die kans (en geloof me dat doen echt al een heleboel organisaties) gaan organisaties echt wel doen. Succesvol of minder succesvol. Ik geloof in de kracht van organisaties om met elkaar (zowel medewerkers als organisaties in netwerken) de juiste weg te vinden. Organisaties gebeuren niet, leiderschap is altijd al een determinerende factor geweest, experimenteren moest altijd al. Kortom Lanting heeft een mooi boek geschreven, zeer de moeite waard met "Binnen organisaties moet een omslag plaatsvinden: van gesloten, hiërarchisch en onpersoonlijk naar open, authentiek en verbonden." inspirerende voorbeelden en mooi beginnende inzichten. Maar de wereld is wel verder en heeft behoefte aan concretere tips en die zijn er ook, hands-on aan de slag met de abstracte leerpunten van Connect!. Het boek zal vast een vervolg krijgen want dat heeft het zeker nodig. plugtigheid@turner.nl 5