Stuurinformatie in de Gezondheidszorg: Keurslijf of Kompas?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Stuurinformatie in de Gezondheidszorg: Keurslijf of Kompas?"

Transcriptie

1 Stuurinformatie in de Gezondheidszorg: Keurslijf of Kompas?

2 Dit rapport is tot stand gekomen door samenwerking tussen Nyenrode Business Universiteit en ConQuaestor. De Nyenrode Business Universiteit is opgericht voor en door het bedrijfsleven en behoort tot de oudste business schools en business universiteiten van Europa. Nyenrode bereidt mensen met talent en ambitie voor op leidende functies in een internationale omgeving, waarbij grote waarde wordt gehecht aan maatschappelijk bewustzijn en duurzaam ondernemerschap. De universiteit biedt opleidingen op het gebied van bedrijfskunde, accountancy en Controlling. Centraal in de onderwijsfilosofie van Nyenrode staat de combinatie van kennisoverdracht, praktijkervaring en ontwikkeling van sociale vaardigheden. Deze combinatie ziet de universiteit, en met haar het bedrijfsleven, als cruciaal voor het succesvol zijn in leidinggevende posities. Nyenrode biedt standaard en maatwerk executive programma s en permanente educatie voor het MKB en beursgenoteerde ondernemingen. Het Nyenrode Research Insitute coördineert het wetenschappelijk onderzoek van de universiteit, waarbij ook de toepasbaarheid van de resultaten van het onderzoek in de praktijk van belang wordt geacht. ConQuaestor biedt organisaties oplossingen voor strategische en operationele vraagstukken in finance. Ruim 600 professionals werken aan financiële, bedrijfseconomische en administratieve projecten en processen om de bedrijfsvoering van organisaties te verbeteren. In de publieke sector werken wij voornamelijk voor de rijksoverheid, gemeenten, het onderwijs en de gezondheidszorg. De auteurs: M. van Eeken, Bsc Drs. A.N. van Roon QC RC Drs. J.A. ten Rouwelaar Dr. Ir. F.F.J.M. Schaepkens RC Drs. M.F. Schijff Copyright 2010 ConQuaestor / Nyenrode Business Universiteit ssamenvatting Door de toenemende concurrentie in de gezondheidszorg worden rapportages en stuurinformatie steeds belangrijker voor zorginstellingen (Drenth, 2005). Het belang van informatie management neemt toe door de ontwikkelingen in de markt. Door de verdergaande marktwerking moeten zorginstellingen in toenemende mate in staat zijn om aan te tonen welke toegevoegde waarde de geleverde zorg heeft. Daarnaast vraagt de besturing in een meer dynamische omgeving om meer, tijdige en juiste, informatie om de voortgang van de uitvoering van de strategie te kunnen monitoren. Dit vraagt om vooruit te denken over de informatie die nodig is om hieraan te voldoen (Stoel, 2010). Inzicht in hoe zorginstellingen omgaan met hun rapportages, aan welke wet- en regelgeving zij moeten voldoen, welke ICT-ondersteuning daarbij noodzakelijk is en hoe financials en zorgmanagers samenwerken, kan helpen om bestaande rapportages aan te scherpen of het aantal gegevens in de rapportages terug te dringen tot de noodzakelijke informatie elementen, waardoor er beter door zorgmanagers kan worden bestuurd. In dit eindrapport worden de resultaten gepresenteerd van een in september 2010 gehouden onderzoek naar stuurinformatie in de zorg. Dat onderzoek is uitgevoerd door Nyenrode in samenwerking met ConQuaestor. Om te verklaren waarom bepaalde gegevens opgenomen worden in rapportages hebben we gekozen voor een kwantitatief onderzoek met de volgende probleemstelling: Welke gegevens worden in rapportages binnen zorginstellingen gebruikt en zijn het aantal gegevens of de complexiteit ervan afhankelijk van (1) de externe wet- en regelgeving, (2) de onzekerheid van de zorginstelling, (3) de helderheid van de strategie (4) de informatie-verstrekking aan externen (5) de ictondersteuning binnen de zorginstelling (6) de mate van tevredenheid over de rapportages en (7) de wijze van samenwerking tussen financials en zorgmanagers binnen zorginstellingen? Met behulp van ConQuaestor werden 550 opstellers en/of gebruikers van rapportages in de gezondheidszorg in augustus 2010 benaderd om deel te nemen aan dit onderzoek en werd hun gevraagd de vragenlijst in te vullen. Daarop hebben 57 personen gereageerd, waarvan er 54 de vragenlijst hebben ingevuld (een respons van 9,8%). Uit dit onderzoek blijkt dat het aantal indicatoren in de rapportages vooral afhankelijk is van de algemene, externe onzekerheid, waarbij zich vaak een situatie voordoet van minder overleg over operationele processen of over investeringszaken. De mate van complexiteit van de gerapporteerde informatie wordt in dit onderzoek onderverdeeld in drie categorieën, waarbij zorginstellingen uitdrukkelijk zelf een keuze maken welke categorie aan rapportages voor hun organisatie geschikt is. De eerste categorie zijn relatief eenvoudige, meer standaard financiële, rapportages. Deze worden vooral gebruikt bij zorginstellingen, die in financieel onzekere perioden verkeren of wanneer er geïnvesteerd moet worden. De tweede categorie zijn complexere rapportages, die meer inzicht bieden en gericht zijn op het monitoren van de realisatie van de strategie of op de kwalitatieve eisen, waaraan de zorginstelling wil voldoen. De derde categorie zijn de geïntegreerde (op ERP gebaseerde) rapportages, die vereisen extra inspanning door meer overleg tussen opstellers en gebruikers en adequate ICT-ondersteuning, maar leiden niet automatisch tot een hogere tevredenheid bij de opstellers en gebruikers van die complexe rapportages. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat stuurinformatie in de gezondheidszorg geen keurslijf is dat extern door allerlei instanties of organisaties aan zorgstellingen wordt opgelegd, maar dat zorginstellingen zelf kiezen voor een geavanceerd kompas bestaande uit complexere of meer uitgebreide rapportages om haar strategische doelen te realiseren. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van één van de auteurs. 3

3 I Inhoudsopgave 1. Inleiding 1.1. De onderzoeksdoelstelling 1.2. De rol van stuurinformatie in de Nederlandse zorgsector De onderzoeksopzet 1.4. ConQuaestor - Nyenrode 1.5. De opbouw van dit onderzoeksverslag Theoretisch kader 2.1. Inleiding 2.2. Stuurinformatie in de gezondheidszorg 2.3. Complexiteit van rapportages 2.4. Wet en regelgeving voor rapportages 2.5. Onzekerheid bij zorginstellingen 2.6. Informatieverstrekking aan externe partijen 2.7. Informatie over de strategie van zorginstellingen 2.8. ICT-ondersteuning binnen zorginstellingen 2.9. Samenwerking tussen zorgmanager en financial Conclusie uit de theorie De resultaten van het onderzoek 3.1. Onderzoeksopzet 3.2. Beschrijvende statistiek 3.3. Resultaten van het onderzoek 3.4. Variabelen in onderzoeksmodel 3.5. Resultaten van de correlatie analyse 3.6. Conclusie uit het kwantitatieve onderzoek Conclusies 4.1 Stuurinformatie in de gezondheidszorg 4.2 Praktische toepasbaarheid van onderzoek in de zorg 4.3 Toekomstig onderzoek naar stuurinformatie in de gezondheidszorg Bronvermeldingen 44 5

4 1 1. INLEIDING 1.1. De onderzoeksdoelstelling Binnen zorginstellingen wordt veel gemeten en gerapporteerd, zowel vanwege wettelijke verplichtingen als door de wens tot sturing. Het bekende adagium luidt: Meten is weten. Dat levert ook een aantal vragen op: Wat hebben de gebruikers (zorgmanagers) aan complexe rapportages? Is de juiste informatie beschikbaar voor de managers in de zorg? Wordt door financials niet teveel informatie in de rapportages opgenomen? In dit eindrapport worden de resultaten gepresenteerd van een in september 2010 gehouden onderzoek naar stuurinformatie in de zorg dat is uitgevoerd door Nyenrode in samenwerking met ConQuaestor. De inhoud van rapportages en de wijze waarop managers/directies worden voorzien van informatie is sterk in ontwikkeling (Sneller, 2010). In de moderne samenleving is het sturen op informatie van groot belang, waarbij niet alleen financiële gegevens, maar vooral ook niet-financiële gegevens gebruikt worden (Kaplan & Norton, 1985). Ook binnen zorginstellingen is er behoefte aan financiële en niet-financiële stuurinformatie, zoals over de kwaliteit van de geleverde zorg en de patiëntentevredenheid, omdat het zorgmanagement er een aantal belangrijke aandachtsvelden bijgekregen heeft in de afgelopen jaren (Drenth, 2005). In 2011 zal mogelijk1 de Wet Cliëntrechten Zorg (WCZ)2 in werking treden. Deze wet dwingt zorginstellingen hun management-informatiesystemen zo in te richten dat er over de resultaten en de kwaliteit van het primaire proces adequate verantwoording kan worden afgelegd. Naast de financiële indicatoren dienen dus ook procesinhoudelijke indicatoren te worden toegevoegd aan de management-informatiesystemen. Ook nu al is sprake van extern opgelegde rapportageverplichtingen in de vorm van niet-financiële prestatie-indicatoren die extern ontwikkeld zijn, zoals Zichtbare Zorg en de kwaliteitsbewaking door de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) (Zuurbier & Hartmann, 2010). Dit onderzoek richt zich in het bijzonder op indicatoren of prestatiemaatstaven. Indicatoren of prestatiemaatstaven zijn maatstaven om prestaties van managers of van organisatorische eenheden te meten (Hartmann et al, 2006). Naast de groeiende behoefte aan niet-financiële informatie zijn er verschillen in rapportages tussen zorginstellingen. Sommige zorginstellingen maken gebruik van verschillende soorten, uitgebreide rapportages met strategische en/of zorginhoudelijke indicatoren, andere zorginstellingen gebruiken slechts een beperkte set van financiële prestatiemaatstaven of kengetallen. Zorginstellingen zijn grote en complexe organisaties en worden steeds vaker geconfronteerd met strategische vraagstukken die om goed onderbouwde antwoorden vragen. Om als manager van een zorginstelling goed te kunnen besturen is een effectieve en efficiënte informatievoorziening onmisbaar. Door het groeiend aantal verplichtingen met betrekking tot de inzichtelijkheid van zorgkwaliteit en kosten, maar ook door de toenemende concurrentie worden steeds verdergaande eisen gesteld aan de wijze van informatievoorziening (Drenth, 2005). De opstellers van rapportages (financials) in samenspraak met de gebruikers van rapportages (zorgmanagement) staan voor de uitdaging om de zorginstelling van adequate stuurinformatie te voorzien, zodat de juiste beslissingen kunnen worden genomen. 1. Fase 2: Wetsvoorstel ingediend bij Tweede Kamer, schriftelijke behandeling , 2. De WCZ geldt voor alle handelingen op het gebied van de individuele gezondheidszorg. De verplichtingen rusten op de zorgaanbieder. 7

5 Om de ontwikkeling van de gebuikte gegevens in de rapportages te kunnen volgen en te verklaren aan de hand van enkele verklarende variabelen hebben we gekozen voor een kwantitatief onderzoek met de volgende probleemstelling: Welke gegevens worden in rapportages binnen zorginstellingen gebruikt en zijn het aantal gegevens of de complexiteit ervan afhankelijk van (1) de externe wet- en regelgeving, (2) de onzekerheid van de zorginstelling, (3) de helderheid van de strategie (4) de informatie-verstrekking aan externen (5) de ictondersteuning binnen de zorginstelling (6) de mate van tevredenheid over de rapportages en (7) de wijze van samenwerking tussen financials en zorgmanagers binnen zorginstellingen? Door de toenemende concurrentie in de gezondheidszorg worden rapportages en stuurinformatie steeds belangrijker voor zorginstellingen (Drenth, 2005). Het belang van informatie management neemt toe door de ontwikkelingen in de markt. Door de verdergaande marktwerking moeten zorginstellingen in toenemende mate in staat zijn om aan te tonen welke toegevoegde waarde de geleverde zorg heeft. Daarnaast vraagt de besturing in een meer dynamische omgeving om meer, tijdige en juiste informatie om de voortgang van de uitvoering van de strategie te kunnen monitoren. Dit vraagt om vooruit te denken over de informatie die nodig is om hieraan te voldoen (Stoel, 2010). Inzicht in hoe zorginstellingen omgaan met hun rapportages, aan welke wet- en regelgeving zij moeten voldoen, welke ICT- ondersteuning daarbij noodzakelijk is en hoe financials en zorgmanagers samenwerken, kan helpen om bestaande rapportages aan te scherpen of het aantal gegevens in de rapportages terug te dringen tot de noodzakelijke informatie elementen De rol van stuurinformatie in de Nederlandse zorgsector De bevolkingsopbouw in Nederland is sterk aan het veranderen, doordat de naoorlogse babyboomers de komende jaren bijdragen aan de toenemende vergrijzing en tegelijkertijd heeft Nederland te maken met ontgroening; er worden steeds minder baby s geboren (CBS, 2010) 3. In een vergrijzende samenleving nemen de kosten voor zorg toe, terwijl tegelijkertijd de lastendruk om deze zorg collectief op te brengen ook toeneemt door het afnemende aantal jongeren. Een onderzoek van het Centraal Planbureau (CPB) voorspelde een stijging van de nominale zorguitgaven in Nederland van gemiddeld 5,5% per jaar in de periode bij een ongewijzigd overheidsbeleid (Douven et al, 2006). De Macro Economische Verkenning 2011 meldt dat de kosten voor collectieve zorg naar verwachting in 2011 circa 9,7% van het Bruto Binnenlands Product (BBP) uitmaken en het volume van de collectieve zorguitgaven in 2010 toeneemt met 3,75%. De collectief gefinancierde zorguitgaven nemen als gevolg van beleidsmaatregelen in 2011 met 1,5 miljard euro af (MEV, 2011). Om de kosten van de gezondheidszorg beheersbaar te houden, worden door de overheid momenteel ingrijpende maatregelen doorgevoerd (Stoel, 2010). Bezuinigingen op zowel de prijs- als de volumecomponent doet de budgetten van zorginstellingen verminderen. Nederlandse ziekenhuizen moeten in miljoen euro bezuinigen bovenop de reeds aangekondigde bezuinigingen van 549 miljoen euro. Dat heeft voormalig minister Ab Klink geschreven in een brief aan de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ). De bezuinigingen lopen na 2011 op tot 400 miljoen euro. Volgens de ziekenhuizen worden de budgetoverschrijdingen veroorzaakt door verkeerde ramingen; die zouden al jaren te laag zijn. De NVZ pleit er al jaren voor de ramingen aan te passen. 4 In combinatie met steeds stringentere aanbestedingsvoorwaarden en het vervallen van de (extramurale) contracteerplicht leidt dit overheidsbeleid voor de instellingen tot steeds minder budgetgarantie. De liberalisering van de gezondheidsmarkt en de introductie van marktcontracten wordt in belangrijke mate theoretisch onderbouwd door inzichten uit de Nieuwe Institutionele Economie (NIE) en voornamelijk vanuit de Transactiekostentheorie. Het gaat dan om vraagstukken ten aanzien van de efficiënte coördinatie van transacties tussen consumenten van gezondheidszorg en de verzekeraars, tussen de verzekeraars en de ziekenhuizen en binnen de ziekenhuizen, bijvoorbeeld om de relatie met de medische specialisten (Groenewegen, 2007). De financiering in de zorgsector verandert van instellingsbekostiging naar prestatiebekostiging (De Kam en Nypels, 2001). De beheersing verschuift van aanbodregulering naar prestatiebekostiging in combinatie met marktwerking. De zorgaanbieders krijgen daardoor te maken met ondernemersrisico s die voorheen niet speelden in de gezondheidszorg (Mouton & Kooij, 2006). Continuïteit en een zeker instellingsbudget zijn hierdoor niet meer vanzelfsprekend. De transactiekosten voor zowel de verzekeraar als de zorginstelling lopen op in een vrije markt. Hogere contract-, onderhandelings-, administratieve, informatie-, en registratiekosten zullen zich moeten terugverdienen door een doelmatiger zorginstelling en scherpere prijsonderhandelingen tussen verzekeraar en zorginstelling (Brandenburg, 2007). Naast deze financiële maatregelen is een toename in de verantwoordingsvereisten waar te nemen. De Nederlandse samenleving ziet de financiering van de zorg als besteding van publiek geld en wenst dus ook inzage in de bedrijfsprocessen, opdat deze publieke gelden goed besteed worden. Het gevolg daarvan is eveneens een toename in de verantwoording, een vergaande regulering van inzagerecht voor verschillende belanghebbenden en strenge voorwaarden voor administratieve organisatie en interne controle met controle punten, verificaties en toetsingen. Tegelijkertijd wordt de reikwijdte van het adviesrecht van cliëntenraden en daarmee de zeggenschapspositie uitgebreid. Voorbeelden van toenemende verantwoordingseisen zijn onder andere: Regeling AO/IC, het document maatschappelijke verantwoording, Digi MV 5, HKZ 6 en de WOPT 7. Al deze financiële en administratieve maatregelen hebben hun impact op de aansturing en bedrijfsvoering van de zorginstellingen. Zuurbier en Hartmann (2010) melden dan ook dat de zorginstellingen geleidelijk over gaan van een gezondheidszorginstelling naar een medisch bedrijf. Een ontwikkeling die verder bijdraagt aan de mate van onzekerheid is de afschaffing van het bouwregime waardoor zorginstellingen zelf de verantwoordelijkheid krijgen voor de aard, omvang en timing van hun investeringen. Tegenover die vrijheid staat echter ook het vervallen van de garantie dat de afschrijvingen en rente, die samenhangen met die investeringen, door de overheid integraal vergoed worden (Den Hartog et al, 2009). Voorstaande ontwikkelingen hebben eveneens effect op de omvang en de inhoud van de rapportages in zorginstellingen. De nu ontstane ondernemersrisico s vereisen adequate stuurinformatie. De transparantie van de huidige stuurinformatie laat nog wel eens te wensen over en wordt zelfs als knelpunt genoemd bij het verder op gang komen van marktwerking in de curatieve zorg (Zuurbier & Hartmann, 2010). 5. Digi MV is de webenquête voor Digitalisering Verantwoording en Verslaggeving. 6. Het HKZ-keurmerk heeft betrekking op het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie. Zo n systeem heeft een organisatie nodig om kwaliteit goed te kunnen managen. Het HKZ-keurmerk maakt zichtbaar dat het kwaliteitsmanagementsysteem voldoet aan eisen die vanuit de sector zelf, door financiers, patiënten/consumenten en de overheid worden gesteld. Dit is vastgesteld door een onafhankelijke certificatie-instelling (zie: 7. Op 1 maart 2006 is de Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens (WOPT) van kracht geworden. Deze wet regelt dat elke instelling die overwegend uit publieke middelen is gefinancierd jaarlijks het inkomen per functie moet publiceren indien dit inkomen uitgaat boven dat van de minister (artikel 6 WOPT). 3. Bevolking naar leeftijd, relatief 31 maart 2010, Centraal Bureau voor de Statistiek 4. Bron: op 8 9

6 1.3. De onderzoeksopzet Onderzoeksmodel: complexiteit rapportages Om een antwoord te kunnen geven op de probleemstelling zijn in dit onderzoek relaties tussen de in de praktijk gebruikte soort en hoeveelheid gegevens empirisch onderzocht. Door middel van ingevulde vragenlijsten is gemeten in hoeverre de zorginstellingen gebruik maken van rapportages en stuurinformatie. In de vragenlijst is een aantal verklarende variabelen opgenomen dat het aantal en de complexiteit van de rapportagegegevens in de zorginstelling kan verklaren. Op basis van gesprekken met financials en zorgmanagers zijn de volgende verklarende variabelen geselecteerd: wet- en regelgeving, de mate van onzekerheid waar zorginstellingen mee geconfronteerd worden, de interne ondersteuning binnen zorginstellingen, de mate van tevredenheid van de zorgmanager over de rapportages en de wijze waarop financials en zorgmanagers samenwerken. Verklarende variabelen Control variabelen Daarnaast zijn de volgende control variabelen aan het onderzoeksmodel toegevoegd: opleiding, vaardigheden en werkervaring van financials, de omvang van de zorginstelling en de omvang van de administratieve afdeling. In overzicht 1 is het onderzoeksmodel betreffende het aantal indicatoren schematisch weergegeven en in overzicht 2 het model betreffende de mate van complexiteit van de rapportages. De veronderstelde verbanden tussen de variabelen in de onderzoeksmodellen (+ = positief of -/- = negatief) worden in het theoretisch kader van hoofdstuk 2 nader toegelicht. Onderzoeksmodel: aantal indicatoren Verklarende variabelen Control variabelen Overzicht 2: het onderzoeksmodel om de mate van complexiteit van de rapportages te verklaren In het tweede onderzoeksmodel (zie overzicht 2) stellen we ons de onderzoeksvraag: waardoor wordt de mate van complexiteit van de rapportages verklaard? Ook hierbij stellen we de achterliggende vraag of dit een vrije keuze is van de gebruikers en opstellers van de rapportages of dat zorginstellingen daartoe worden verplicht door te moeten voldoen aan wettelijke of externe vereisten? Deze vraagstukken op het gebied van prestatie management en management control zijn complex en met elkaar verweven, maar onderzoek gebaseerd op simpele onderzoeksmodellen stelt ons in staat om de relevante verbanden te benoemen en nader te onderzoeken (Ferreira & Otley, 2009). Overzicht 1: het onderzoeksmodel om het aantal indicatoren in rapportages te verklaren In het eerste onderzoeksmodel (zie overzicht 1) staat de onderzoeksvraag centraal: waardoor wordt het aantal indicatoren in de rapportage verklaard? Is dit een eigen, vrije keuze van de gebruikers en opstellers van de informatie of komt het doordat zorginstellingen aan externe rapportageverplichtingen moeten voldoen? Uit dit onderzoek blijkt dat het aantal indicatoren in de rapportages vooral afhankelijk is van de algemene, externe onzekerheid, waarbij zich vaak een situatie voordoet van minder overleg over operationele processen of over investeringszaken. De mate van complexiteit van de gerapporteerde informatie wordt in dit onderzoek onderverdeeld in drie categorieën, waarbij zorginstellingen uitdrukkelijk zelf een keuze maken welke categorie aan rapportages voor hun organisatie geschikt is. De eerste categorie zijn relatief eenvoudige, meer standaard financiële, rapportages. Deze worden vooral gebruikt bij zorginstellingen, die in financieel onzekere perioden verkeren of wanneer er geïnvesteerd moet worden. De tweede categorie zijn complexere rapportages, die meer inzicht bieden en gericht zijn op het monitoren van de realisatie van de strategie en/of op de kwalitatieve eisen, waaraan de zorginstelling wil voldoen. De derde categorie zijn de geïntegreerde (op ERP gebaseerde) rapportages, die vereisen extra inspanning door meer overleg tussen opstellers en gebruikers en adequate ICT-ondersteuning, maar leiden niet automatisch tot een hogere tevredenheid bij de opstellers en gebruikers van die complexe rapportages. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat stuurinformatie in de gezondheidszorg geen keurslijf is dat extern door allerlei instanties of organisaties aan zorgstellingen wordt opgelegd, maar dat zorginstellingen zelf kiezen voor een geavanceerd kompas bestaande uit complexere of meer uitgebreide rapportages om haar strategische doelen te realiseren

7 1.4. ConQuaestor - Nyenrode Het onderzoek naar stuurinformatie in de gezondheidszorg is uitgevoerd door Nyenrode Business Universiteit (Nyenrode) en ConQuestor. Namens Nyenrode zijn drs. Åge van Roon QC RC, drs. Hans ten Rouwelaar en dr. ir. Frans Schaepkens RC inhoudelijk verantwoordelijk voor dit onderzoek. Zij hebben in het verleden onderzoek binnen de sector Gezondheidszorg gedaan naar de rol van de financial (Schaepkens, 2004; Roon, 2007; Rouwelaar & Roon, 2008; Bokkinga et al., 2009; Rouwelaar et al, 2009a en 2009b, Rouwelaar & Schaepkens, 2010). Namens ConQuaestor zijn Martin van Eeken BSc en drs. Marc Schijff betrokken bij dit onderzoek. Zij zijn beiden bij ConQuaestor werkzaam binnen de sectorgroep Gezondheidszorg en hebben op basis van hun dagelijkse contacten en ervaringen met financials en managers in de zorg inzicht in zowel de behoeften van (zorg)management aan rapportages als de rapportages die financials binnen zorginstellingen opstellen. De dataverwerking is verzorgd door Djordana de la Cour en Mascha Nieuwenhuijsen, beiden werkzaam bij ConQuaestor De opbouw van dit onderzoeksverslag In het volgende hoofdstuk zal het theoretische kader van ons onderzoeksmodel worden uiteengezet. Daarna volgen de opzet en de resultaten van het onderzoek in hoofdstuk 3. Tenslotte sluiten we in hoofdstuk 4 af met de conclusies en aanbevelingen naar aanleiding van de uitkomsten van dit onderzoek en doen we enkele suggesties voor toekomstig onderzoek

8 2. Theoretisch kader 2.1. Inleiding De opstellers van rapportages (financials) hebben als taak om de gebruikers van rapportages (zorgmanagement op zowel strategisch-, taktisch-, als operationeel niveau) van adequate of gewenste informatie te voorzien. Daartoe worden door diverse externe organisaties allerlei rapportagemethoden en ICT-technieken aangedragen, die de financial bij het opstellen van de rapportages kunnen ondersteunen. Volgens Porter & Olmsted (2006) komt expliciet naar voren dat marktwerking en toename van concurrentie leiden tot de noodzaak van het maken van de juiste strategische keuzes. Om verantwoorde strategische keuzes te kunnen maken, dient de zorginstelling te beschikking over de juiste (stuur) informatie. Door de toegenomen datacomplexiteit is het essentieel dat de zorginstelling beschikt over een goed ICT-systeem. Deze factoren zijn randvoorwaarden om te kunnen overleven in een situatie van volledige marktwerking, een situatie waar de Nederlandse gezondheidszorg naartoe lijkt te gaan. In dit onderzoek staan twee onderzoeksmodellen centraal die inzicht moeten geven hoe zorginstellingen omgaan met hun rapportages, of ICT- ondersteuning daarbij kan helpen en hoe financials en zorgmanagement samenwerken Stuurinformatie in de gezondheidszorg Herzlinger, professor verbonden aan de Harvard Business School, geeft aan dat de hervorming van de gezondheidszorg o.a. gepaard moet gaan met verregaande transparantie van de outputinformatie (Herzlinger, 2009). Herzlinger ontwikkelde een DADS-model 8 voor de verbetering van de (externe) verslaggeving, analyses en verspreiding van informatie over de prestaties van de zorginstelling (Herzlinger, 1996). Kaplan en Norton hebben een krachtig model ontwikkeld voor performance management, te weten de Balanced Score Card (BSC) (Kaplan & Norton, 1985). De BSC biedt naast financiële maatstaven ook ruimte voor indicatoren op procesinhoudelijk gebied, op klantenperspectief en indicatoren die meten of de organisatie blijft verbeteren en groeien om de gekozen strategie te kunnen realiseren. Een recent onderzoek onder een groot aantal HEAD s heeft uitgewezen dat sturen op indicatoren via bijvoorbeeld de BSC nog maar weinig voorkomt in de Nederlandse zorgsector 9 (Zuurbier & Hartmann, 2010). Een interessante vraag is, of de BSC die al geruime tijd geaccepteerd is in de profit-sector ook toegevoegde waarde kan hebben in de zorgsector. Een recent onderzoek over implementatie van een BSC geeft ons een mogelijk antwoord. Een groot ziekenhuis in Taiwan met bedden en met meer dan poliklinische behandelingen per dag had in 2001 de BSC voor de gehele organisatie ingevoerd. In de periode 2003 tot en met 2005 stegen de inkomsten met 27% 10, de cliënttevredenheid steeg van 89,07% naar 91,9% en het aantal research projecten nam toe van 46 naar 61 (Chang et al., 2008). Uit dat onderzoek blijkt dat het sturen op meer uitgebreide rapportages, zoals de BSC, wel degelijk een positief effect kan hebben op de resultaten in de gezondheidszorg. Er zijn ook andere modellen ontwikkeld om stuurinformatie als een dashboard van de organisatie te kunnen presenteren. Naast de BSC zien we ook dat het INK-model 11 veel wordt toegepast in de zorgsector. Het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg (NIAZ) ontwikkelde de Kwaliteitsnorm Zorginstelling dat gebaseerd is op het INK-model en de operationele inhoud is grotendeels ontleend aan wat deskundigen uit het zorgveld zelf hebben ontwikkeld DADS = Disclosure, Analyses, Dissemination and Sanctions. 9. De BSC werd wel in 27% van de gevallen genoemd als sturingsmethodiek (Zuurbier & Hartmann, 2010, p. 98) 10. Gebaseerd op de inkomsten uit behandelingen die niet vallen onder de ziektekostenverzekering in Taiwan. 11. INK-model is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Het INK is een onafhankelijke stichting, in 1991 opgericht op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken onder de naam Instituut Nederlandse Kwaliteit, zie 12. Het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg (NIAZ) levert een bijdrage aan de borging en verbetering van de kwaliteit van de gezondheidszorg. Dat doet het door het ontwikkelen van kwaliteitsnormen en het toepassen daarvan in de toetsing van zorginstellingen en zorgprocessen. Dit resulteert in een oordeel (judicium) waaraan derden zorgconsumenten, zorgverzekeraars, samenwerkingspartners, overheden en samenleving het vertrouwen kunnen ontlenen dat de zorg reproduceerbaar op een adequate en veilige manier wordt voortgebracht, zie 15

9 2.3. Complexiteit van rapportages Instellingen in de gezondheidszorg hebben te maken met een hoge mate van diversiteit en complexiteit van het primaire proces. In een ziekenhuis worden allerlei gebeurtenissen in het diagnose- en behandeltraject van een patiënt geregistreerd: afspraken met medische specialisten, bloedproeven, röntgenfoto s, medicijnverstrekking en operaties. Het rapporteren over de performance van het primaire proces zal dan ook leiden tot complexe en diverse rapportages. Ook het ontwikkelen van goede performance indicatoren is een hele opgave (Thiel, 2009). Daarnaast hebben zorginstellingen te maken met een heel scala van kwaliteitsindicatoren voor de externe verantwoording. De kwaliteitsindicatoren van ZiZo 13 en de basisset indicatoren van het IGZ 14 worden door de zorginstellingen jaarlijks gerapporteerd. Het aantal indicatoren kan vooral door de toevoeging van de laatstgenoemde kwaliteitsindicatoren dan ook toenemen. Onderzoek toont aan dat ziekenhuizen in Canada de tendens hebben om gebruik te maken van een grote hoeveelheid indicatoren (Pink et al., 2001). Mensen kunnen doorgaans niet meer dan zeven (plus of min twee) informatie elementen tegelijkertijd verwerken (Atkinson & Epstein, 2000). Het evalueren van de vele indicatoren kan dus erg complex zijn, wat het nemen van juiste beslissingen lastiger zal maken. Een Balanced Score Card (BSC) waarin naast de financiële indicatoren ook indicatoren zijn opgenomen vanuit andere perspectieven zoals klant -, intern- en toekomst perspectief kan ervoor zorgen dat de schaarse management aandacht wordt gefocussed op de drivers van performance (Atkinson, 2006). Dat vereist wel dat de BSC zoveel mogelijk gebouwd is op basis van causale relaties. Het onderzoek van Zuurbier en Hartmann (2010) wees uit dat er in veel gevallen in de zorgsector geen koppeling gemaakt wordt tussen de strategische doelstellingen en budgetten. De BSC is echter wel een goed middel om de strategie te implementeren en zo de instellingsdoelstellingen te behalen (Chang et al., 2008) Wet en regelgeving voor rapportages De rapportages worden opgesteld vanwege het feit dat zorginstellingen aan wettelijke regels en bepalingen moeten voldoen. Zorginstellingen in Nederland vallen onder de Wet Toelating Zorginstellingen, kortweg WTZi. Op grond van de artikelen 15 en 16 van de Wet toelating zorginstellingen en hoofdstuk VII van het Uitvoeringsbesluit WTZi is de Regeling Verslaggeving WTZI, kortweg RVW, van toepassing op zorginstellingen die daarmee verplicht worden de jaarverslaggeving bestaande uit de jaarrekening, het jaarverslag en de overige gegevens te publiceren. Daarnaast zijn zij op grond van de RVW verplicht om in het zogenaamde Jaardocument naast de jaarverslaggeving ook specifieke, jaarlijks door het Ministerie van VWS te bepalen, specifieke informatie te publiceren. De jaarrekening bevat de gebruikelijke financiële informatie, zoals die op grond van BW 2 Titel 9 en de Richtlijnen van de Raad voor de Jaarverslaggeving gepubliceerd dient te worden. Aan het jaarverslag worden in de RVW aanvullende eisen gesteld. Specifiek dienen in het jaarverslag de volgende onderwerpen behandeld te worden op grond van artikel 8, lid 1 van de RVW: Uitgangspunten van de verslaggeving; Profiel van de organisatie; Governance; specifiek de onderwerpen bestuur en bedrijfsvoering; Visie, beleid en prestaties. Bij de prestaties worden de volgende prestatievelden onderscheiden: kwaliteit van zorg, toegankelijkheid, veiligheid, kwaliteit van het werk, kwaliteit van het personeel, beschikbaarheid van personeel, maatschappij, milieu en financiële beleid. Waar het gaat om prestaties is in de RVW het volgende opgenomen: De zorginstelling is verplicht voor elk van deze prestatievelden informatie in het jaarverslag op te nemen. Dit bij voorkeur in de vorm van indicatoren. Zolang deze nog niet concreet zijn ontwikkeld, kan volstaan worden met een kwalitatieve beschrijving. In beide gevallen gaat het per prestatieveld om een uitleg van de gestelde doelstelling, de realisatie van deze doelstelling en een vergelijking met vorig jaar (RVW, 2010) Zichtbare Zorg, zie 14. Inspectie voor de Gezondheidszorg, zie 15. Visie, beleid en prestaties: Bijlage bij artikel 8, eerste lid Regeling van de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport van 13 december 2005, nr. MC/I&K , houdende voorschriften met betrekking tot de verslaggeving door zorginstellingen In dit kader dient ook gewezen te worden op de indicatoren die de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) opstelt en die zorginstellingen wettelijk verplicht zijn te rapporteren aan de IGZ. Bij ziekenhuizen leidt dit er toe dat het AD op basis van die indicatoren een ranglijst opstelt van beste ziekenhuizen, terwijl recentelijk de zorgverzekeraar CZ haar inkoop van borstkankerzorg (mede) baseert op kwaliteitsindicatoren die alle ziekenhuizen verplicht zijn te publiceren. De IGZ-indicatoren zien weliswaar op de kwaliteit van de zorg en niet op andere aspecten, maar dit prestatieveld is voor zorginstellingen uiteraard zeer belangrijk. De wet- en regelgeving bevordert dus het gebruik van prestatie-indicatoren; in ieder geval op een aantal specifieke prestatievelden. Verwacht mag daarom worden dat nu de externe verslaggeving het gebruik van indicatoren op bepaalde velden sterk stimuleert en de zorginstelling doelen, realisatie en ontwikkeling in de tijd dient toe te lichten dat dergelijke indicatoren ook in de interne periodieke rapportages verwerkt worden Onzekerheid bij zorginstellingen De Nederlandse gezondheidszorg beleeft turbulente tijden (Idenburg en Van Schaik, 2010). Weliswaar blijft vraaguitval uit, maar de groei in de (collectieve) uitgaven voor gezondheidszorg vraagt om beheersing. Dat heeft het afgelopen decennium geleid tot stappen om van aanbodregulering te komen tot outputbekostiging en tot introductie van marktwerking waarbij nieuwe toetreders de markt kunnen betreden. De gezondheidszorg neemt afscheid van het budgetsysteem en maakt langzaam de beweging naar (gereguleerde) marktwerking (De Kam en Nypels, 2001). Deze beleidsmaatregelen betekenen dat zorginstellingen geconfronteerd worden met een hogere mate van onzekerheid en met grotere (strategische) risico s (Zuurbier en Hartmann, 2010). Zuurbier en Hartmann (2010) concluderen op basis van eigen waarneming en case-studies dat sturing in zorginstellingen niet meer alleen plaats dient te vinden op financiële prestatiemaatstaven, maar dat ook andere indicatoren noodzakelijk zijn. Zij spreken daarbij van een Balanced Score Card, waar een deel van de niet-financiële indicatoren ontleend worden aan de eerder genoemde kwaliteitsindicatoren van de IGZ. Prestatiemaatstaven dienen tijdig, gevoelig en precies te zijn (Hartmann et al, 2006). In meer algemene termen: maatstaven moeten zo precies mogelijk meten wat ze pretenderen te meten. De empirische waarnemingen van Zuurbier en Hartmann (2010) evenals het feit dat er nog weinig kennis en ervaring opgedaan is met goede prestatiemaatstaven in de gezondheidszorg leidt tot de verwachting dat nu de onzekerheid toeneemt ook het aantal prestatiemaatstaven en de mate van complexiteit van de rapportages zullen toenemen Informatieverstrekking aan externe partijen Zoals in de inleiding al was aangegeven, moeten door de verdergaande marktwerking zorginstellingen in toenemende mate in staat zijn om aan te tonen welke toegevoegde waarde de geleverde zorg heeft (Stoel, 2010). De Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) beschrijft in het advies Perspectief op gezondheid 20/20 twintig aanbevelingen voor het spoorboekje naar een gezonde zorgsector. De RVZ adviseert dan ook over het met voorrang werken aan de kwaliteitsnormering, omdat dit een randvoorwaarde is om te kunnen doorpakken naar gereguleerde marktwerking. Een andere aanbeveling in het rapport is een zelfstandig publiek instituut (Kwaliteitsinstituut) met doorzettingsmacht die richtlijnen formuleert voor verzekerde zorg (cure en care) en de kengetallen voor transparantie; de minister stelt vast (RVZ, 2010). Kortom, in de toekomst zal de informatiestroom naar externe partijen alleen nog maar toenemen. We verwachten dat zorginstellingen, die meer informatie aan externe partijen moet verzorgen, dergelijke gegevens ook in hun eigen rapportages opnemen, waardoor het aantal indicatoren of de complexiteit van de rapportages zullen toenemen

10 2.7. Informatie over de strategie van zorginstellingen Naast het verstrekken van informatie aan externe partijen vraagt de besturing in een meer dynamische omgeving om meer, tijdige en juiste, informatie om de voortgang van de uitvoering van de strategie te kunnen monitoren. Handelen in een dynamische omgeving vraagt om vooruit te denken over de informatie die nodig is om hieraan te voldoen (Stoel, 2010). Dynamiek in de omgeving geeft meer strategische onzekerheden voor de zorginstellingen. Onzekerheid in het algemeen resulteert in een discrepantie tussen de hoeveelheid informatie benodigd om taken uit te voeren en de hoeveelheid informatie die al geproduceerd wordt door de instelling (Simons, 2000). Op grond hiervan verwachten wij dat het aantal indicatoren en de complexiteit van de rapportages hoger is indien de zorginstellingen haar gekozen strategie duidelijker communiceren binnen de zorginstellingen ICT-ondersteuning binnen zorginstellingen Het gebruik van geavanceerde ICT- informatiesystemen binnen zorginstellingen leidt tot financiële voordelen, zoals in een New York s ziekenhuis waar de implementatie van een geavanceerd ICT- systeem leidde tot een verbetering van de data-integriteit van 93% naar 98% accuraatheid en waarmee een verbetering van de cashflow werd gerealiseerd van 30% (Friedberg, 2010). Maar ook de veiligheid van de patiënten wordt verhoogd door het gebruik van moderne ICT- oplossingen. Een onderzoek onder ziekenhuizen in de Verenigde staten wijst uit, dat bij toenemende investeringen in patiëntenveiligheid gerelateerde informatiesystemen de kwaliteit van het zorgproces toeneemt en wanneer de informatiesystemen onderling gekoppeld worden, de medische missers significant afnemen (Harrison & Daly, 2009). Een geïntegreerde (op ERP gebaseerd) proces performance measurement-systeem kan helpen bij het verzamelen van de juiste proces data van elke patiënt die door het proces gaat, voornamelijk om de boekhouding te ondersteunen of voor het factureren van de uitgevoerde verrichtingen (Kohlbacher et al., 2008). Een ander onderzoek in de Verenigde staten wijst uit dat 2/3 van de medische missers te voorkomen zijn door verbeteringen in cultuur en de ICT- systemen; de overige 1/3 is afhankelijk van medische (vooruitgang in) technieken (Khatri et al., 2006). Op grond van deze studies verwachten we een positief verband tussen de mate van complexiteit van rapportages en de mate van ICT- ondersteuning bij het opstellen van de rapportages. Het hebben van ICT- informatie-systemen betekent weliswaar niet dat de kwaliteit van het zorgproces toeneemt. Het informatiesysteem levert gegevens op in rapportages, waarmee het medische personeel de juiste acties kan uitvoeren. Cijfers rapporteren alleen is niet voldoende: de vraag is: Wat kan er met de gegevens worden gedaan? Simons (2000) heeft het over vijf brede categorieën over wat er met de gegevens kan worden gedaan: besluitvorming, control, signaleren, educatie en leren en het informeren van externe partijen. Zoals eerder gesteld, zijn zorginstellingen grote en complexe organisaties en worden steeds vaker geconfronteerd met strategische vraagstukken die om goed onderbouwde antwoorden vragen. De output gegevens uit het rapportagesysteem voor één onderdeel van de instelling kunnen ook weer de input voor een ander onderdeel van de instelling zijn. Door de genoemde afhankelijkheden wordt het informatiesysteem een ingewikkelde legpuzzel. Door de zorgmanagers te voorzien van accurate, intuïtieve en gemakkelijk te interpreteren data vanuit geavanceerd ICT- systeem kan een grote verbetering in de mate waarin de gekozen strategie wordt geïmplementeerd worden behaald (Wadsworth et al., 2009). Tenslotte gaat voornamelijk in de zorgsector ook veel van de gegevens uit de rapportagesystemen naar externe partijen, waarbij veel indicatoren gestandaardiseerd zijn. Op grond van deze studies verwachten we een negatief verband tussen de mate van complexiteit van rapportages en de mate van ICT- ondersteuning bij het opstellen van de rapportages. rapportages er uiteindelijk zullen uitzien. Strategische management informatie kan de kloof overbruggen tussen management accounting en strategische besluitvorming, zodat de informatie beter aansluit bij de instellingsstrategie. Een belangrijke voorwaarde hierbij is volgens Sathe (1982 en 1983) en Seal (2006) dat een financial niet meer, maar juist hoogwaardiger informatie aanbiedt in de vorm van een complexere rapportage. Een regulier overleg tussen de opstellers en de gebruikers van de informatie kan helpen die kloof te overbruggen. Op basis van het voorafgaande verwachten we een negatieve relatie tussen de mate van complexiteit en hoeveelheid aan informatie en de mate van samenwerking tussen zorgmanagers en financials. Ook de mate waarin de manager tevreden is over de huidige rapportage is naar verwachting bepalend voor de hoeveelheid informatie, die de rapportage dient te bevatten en de complexiteit van de informatie. Uit onderzoek van Ittner et al. (2003) blijkt dat door de invoering van de BSC de tevredenheid van de manager over de manier van rapportage toeneemt. Een verband tussen het al dan niet implementeren van een BSC en de financiële prestatie van het bedrijf kon door het onderzoek niet worden aangetoond. Meer (nietfinanciële) informatie leidt niet tot betere resultaten, maar kennelijk wel tot een tevreden manager (Ittner et al., 2003, p. 736) Conclusie uit de theorie Samengevat leidt de in dit hoofdstuk behandelde theorie tot de verwachting dat het aantal indicatoren en de complexiteit van de rapportages binnen zorginstellingen hoger zijn als: De zorginstelling meer aan bepaalde wettelijke regelingen moet voldoen; De mate van onzekerheid voor zorginstellingen groter is; Strategie duidelijker is gecommuniceerd binnen zorginstellingen; Zorginstellingen haar externe partijen meer van informatie moeten voorzien; De ICT-ondersteuning meer professioneel of adequaat is; De tevredenheid van de zorgmanager over de rapportage hoger is; Er in onvoldoende mate samenwerking tussen zorgmanager en financial is. De mate waarin de bovenstaande verwachtingen zich in de praktijk zullen voordoen, kan tevens te maken hebben met de volgende factoren: De financial kan goed opgeleid zijn of meer ervaring hebben, waardoor hij beter in staat is om aan de verwachtingen van het zorgmanagement te voldoen; De leeftijd en geslacht van de financial kan van invloed zijn op de hoeveelheid aan rapportages en/of de complexiteit van de rapportages; De grootte van de zorginstelling zal invloed kunnen hebben op de complexiteit of het aantal indicatoren van de rapportages in de zorg; Vandaar dat we in ons onderzoeksmodel deze control variabelen zullen corrigeren Samenwerking tussen zorgmanager en financial Naast het feit dat rapportages binnen zorginstellingen aan wettelijke regels moeten voldoen, bestaat er bij zorgmanagers ook behoefte aan bepaalde getallen en rapportages. De manier waarop zorgmanagers en financials samenwerken zal invloed hebben op de wijze waarop rapportages tot stand komen en hoe de 18

11 3. De resultaten van het onderzoek 3.1. Onderzoeksopzet In de twee onderzoeksmodellen (zie overzicht 1 en 2) zijn variabelen benoemd die het aantal indicatoren in rapportages en de mate van complexiteit van de gebruikte gegevens in de rapportages in de gezondheidszorg kunnen verklaren. Om de onderzoeksvariabelen te kunnen meten heeft Nyenrode een vragenlijst ontwikkeld waarbij gebruik is gemaakt van al eerder in wetenschappelijke literatuur gebruikte vragen en stellingen. De antwoorden op de stellingen en vragen zijn gemeten met behulp van een zogenaamde 5-points Likert scale, waarbij de respondenten aangeven of zij het volledig oneens (= score 1) tot en met volledig eens (= score 5) zijn met de voorgelegde stellingen en vragen. Met behulp van ConQuaestor werden 550 opstellers en/of gebruikers van rapportages in de gezondheidszorg in augustus 2010 benaderd om deel te nemen aan dit onderzoek en werd hun gevraagd de vragenlijst in te vullen. Daarop hebben 57 personen gereageerd, waarvan er 54 de vragenlijst hebben ingevuld (een respons van 9,8%). ConQuaestor heeft alle vragenlijsten verstuurd en de retour ontvangen exemplaren verwerkt tot een databestand. Alle persoonlijke gegevens van de respondenten zijn daarbij verwijderd zodat de privacy van de respondenten is gewaarborgd. Op basis van dit databestand zijn door Nyenrode statistische analyses uitgevoerd, die geleid hebben tot de resultaten die in paragraaf 3.2 en 3.3 zullen worden gepresenteerd Beschrijvende statistiek Aan het onderzoek hebben 38 opstellers en 10 gebruikers van rapportages meegedaan (6 personen hebben deze vraag niet beantwoord). Van de 54 respondenten zijn 42 man en 11 vrouw (1 niet ingevuld). De gemiddelde leeftijd van de respondenten bedraagt 46,0 jaar. De oudste respondent is 60 jaar en de jongste is 27 jaar. De respondenten zijn gemiddeld 14,9 jaar werkzaam, waarvan gemiddeld 13,1 jaar in de zorgsector en 5,4 jaar voor de zorginstelling waar zij thans werkzaam zijn. Van deze 54 respondenten hebben 26 een academische (Master) opleiding genoten en 12 personen een post-master studie en 6 personen een HBO-Bachelor studie en 7 een post-hbo opleiding genoten. Drie respondenten hebben deze vraag onbeantwoord gelaten. De respondenten geven aan veel ervaring te hebben met rapportages (gemiddeld 5 10 jaar). In overzicht 3 is de verdeling van de respondenten over de hoofdsectoren weergegeven. Categorie Aantal Percentage Verpleging en Verzorging 18 33,3% Ziekenhuizen 17 31,5% Gehandicaptenzorg 10 18,5% Geestelijke Gezondheidszorg 5 9,3% Overige dienstverlening (kraamzorg, etc) 4 7,4% Totaal ,0% Overzicht 3: verdeling respondenten naar hoofdsector 20 21

12 3.3. Resultaten van het onderzoek In de vragenlijst zijn veel zaken onderzocht, die zowel met de twee onderzoeksmodellen te maken hebben als met de inventarisatie van de gegevens die zorginstellingen in hun rapportages opnemen. De resultaten van het onderzoek worden in deze paragraaf weergeven. Huidige stand van zaken Allereerst werd gevraagd naar de huidige stand van zaken met betrekking tot het gebruik van rapportages in zorginstellingen (zie overzicht 4), waarbij de scores variëren van 1 = niet, 2 = nauwelijks, 3 = enigszins, 4 = behoorlijk, tot 5 = veel. Als we kijken wat de respondenten als de belangrijkste doelen selecteren (met de laagste gemiddelde score), dan ontstaat het volgende beeld (zie overzicht 5b): Welke doelen van informatie? Gemiddeld Aantal Het verbeteren van instellingsresultaten op de lange termijn 1,33 33 x Verbeterde aandacht voor de klant 1,76 17 x Beter begrip van de oorzaak-gevolg relaties in de zorginstelling 1,87 23 x Sterker begrip van de niet-financiële prestatiemaatstaven 1,95 20 x Overzicht 5b: de belangrijkste doelen van rapportages binnen zorginstellingen Wat is de huidige stand van zaken m.b.t. de stuurinformatie in uw zorginstelling? In welke mate gebruikt uw zorginstelling de volgende informatie: Gemiddeld St.dev. A1. Standaard financiële rapportages 4,25 0,682 (zoals: omzet, kosten en investeringsplannen) A2. Financiële indicatoren of maatstaven 2,71 0,893 (zoals: kosten per klant, omzet per klant) A3. Strategische maatstaven 3,40 0,774 (zoals: klanttevredenheid, continuïteit) A4. Zorginhoudelijke maatstaven 3,62 0,796 (zoals: veiligheid en kwaliteit van de zorg) A5. Medewerkers maatstaven 3,94 0,639 (zoals: ziekteverzuim, productiviteit) A6. Geïntegreerde systemen of business intelligence software 3,00 1,268 (zoals: ERP systemen) Overzicht 4: de mate van het gebruik van stuurinformatie in zorginstellingen Uit de gemiddelde scores kan worden afgelezen dat de meeste zorginstellingen standaard financiële rapportages gebruiken. Ook worden specifieke rapportages gebruikt: strategische, zorginhoudelijke en medewerkermaatstaven scoren behoorlijk tot veel in gebruik (score 3-4). Alleen het gebruik van financiële indicatoren (zoals kosten of omzet per klant) scoren nauwelijks (score 2) tot enigszins (score 3). Zorginstellingen geven aan dat zij enigszins tot behoorlijk gebruik maken van geïntegreerde informatie systemen. Uit deze informatie hebben we met factoranalyse een drietal variabelen afgeleid: zorginstellingen, die gebruik maken van standaard rapportages (STD-RAP), of van complexere rapportages (COMP-RAP) of van meer geïntegreerde systemen (ERP-RAP). In vergelijking tot de 38 financials schatten de 10 gebruikers van rapportages (zorgmanagement) het gebruik van strategische maatstaven significant hoger in (vraag A3, gemiddeld 3,32 (financials) en 4,13 (gebruikers)). Doelen van informatie Als we vragen naar het doel van de informatie dan wordt het verbeteren van instellingsresultaten op de lange termijn het meeste aantal keren uitgekozen. Daarna volgen de volgende doelen (zie overzicht 5 a): Welke doelen van informatie? Gemiddeld Aantal Het verbeteren van instellingsresultaten op de lange termijn 1,33 33 x Identificeren van potentiële verbeteringen van interne processen 2,03 32 x Verbeterde koppeling van de strategische doelen met operationele maatstaven 2,03 30x Informatie wordt dus vooral gebruikt om de strategische doelen op langere termijn te realiseren en om meer aandacht of inzicht te krijgen voor de klant en/of van niet-financiële prestatiemaatstaven. Indicatoren Ook hebben we gevraagd naar de hoeveelheid indicatoren, die zorginstellingen per categorie gebruiken. Daarbij hebben we aangesloten bij de perspectieven van de Balanced Score Card aangevuld met enkele zorginhoudelijke categorieën (zie overzicht 6). Hoeveel indicatoren zijn per categorie bij uw zorginstelling in de rapportages opgenomen? Daarbij onderscheiden we de volgende 6 categorieën: Gemiddeld St. dev. D1. Financieel 5,32 4,063 (meten of de zorginstelling financieel gezond is, e.d.) D2. Klanten 3,36 3,997 (meten van klanttevredenheid, e.d.) D3. Interne bedrijfsprocessen 3,87 3,270 (meten of de logistieke of ondersteunende bedrijfsprocessen op orde zijn, e.d.) D4. Innovatie en leren 1,15 2,207 (meten of de zorginstelling vernieuwend is, e.d.) D5. Zorginhoudelijke kwaliteit 6,68 10,268 (meten of de geleverde zorg voldoet aan de vereiste kwaliteitsnormen, e.d.) D6. Overige groepen 8,44 20,528 (zoals: Zorgverzekeraars, Medewerkerontwikkeling, Samenleving) Overzicht 6: de hoeveelheid aan indicatoren in rapportages binnen zorginstellingen Uit overzicht 6 blijkt dat de meeste zorginstellingen gebruik maken van een ruim aantal indicatoren, die de zorginhoudelijke kwaliteit bewaken (gem. 6,68). Ook de financiële indicatoren (D1) scoren hoog in aantal (gem. 5,32). Ook de categorie overige groepen (D6) scoren hoog (gem. 8,44), maar dat komt omdat daar meerdere factoren worden gemeten. De meeste indicatoren in die categorie betreffen de personeelsen medewerkersindicatoren (professionele ontwikkeling, scholing, ziekteverzuim, etc.). Vanwege de hoge spreiding (standaard deviatie) in de categorieën Zorginhoudelijke kwaliteit en Overige groepen kan geconcludeerd worden dat het gebruik van indicatoren in deze groepen zeer sterk fluctueert van vrijwel niet tot zeer veel. Overzicht 5a: de meest voorkomende doelen van rapportages binnen zorginstellingen 22 23

13 De vier meest voorkomende indicatoren in de vijf categorieën zijn (zie overzicht 7: in volgorde van afnemend aantal keren vermeld): Financieel Klanten Interne processen Innovatie & leren Zorginhoud (D1) # (D2) # (D3) # (D4) (D5) Resultaat 45 Klanttevredenheid 37 Bezettingsgraad 28 Opleidingsbudget Zorgplannen Kosten 29 Wachtrijen 18 Wachttijden 21 Innovatietrajecten Incidenten Balansratio s 25 Aantal klachten 11 Ziekteverzuim 9 Subsidies Aantal klachten Productie 20 - Incidenten 5 - Zizo en IGZ Overzicht 7: de meest voorkomende indicatoren in rapportages binnen zorginstellingen In de categorie (D1) Financieel wordt voornamelijk op indicatoren gestuurd die het behaalde resultaat meten (45x vermeld, zoals: exploitatieresultaat, operationeel resultaat, instellingsresultaat). Ook wordt er veel op kosten gestuurd (29x vermeld, zoals: personeelskosten, kosten versus begroting en indirecte kosten). Ook geven de respondenten aan dat zij balansratio s in de rapportages belangrijk vinden (25x vermeld met ratio s over: solvabiliteit en liquiditeit, of percentage vermogen ten opzichte van de omzet). In mindere mate wordt op productie aantallen of hoeveelheden gestuurd (20x vermeld, zoals: productiviteit, bezettingsgraad, urenoverzicht). In de categorie (D2) Klanten wordt in het bijzonder de klanttevredenheid als meeteenheid aangegeven (37x) gevolgd door indicatoren die de wachtrij of wachttijd registreren (18x). In mindere mate wordt de klanttevredenheid indirect gemeten bijvoorbeeld via het aantal ingediende klachten (11x vermeld). De Interne bedrijfsprocessen (D3) worden gemonitord door op de bezettingsgraad te letten (28x). Indicatoren die interne processen meer indirect meten zijn: wachttijden of doorlooptijden (21x) en (ziekte) verzuimpercentages (9x). Ook wordt in deze categorie aandacht besteed aan incidentenregistratie en veiligheidsindicatoren (5x). In de categorie (D4) Innovatie en leren worden opleidingszaken gemeten, zoals: persoonlijke opleidingsplannen, opleidingsbudgetten of opleidingsbegrotingen, aantal promoties of leerovereenkomsten. Ook wordt in algemene termen aandacht besteed aan ontwikkeling van nieuwe producten en diensten (zoals: onderzoeks- en ontwikkelingskosten, of ontvangen onderzoekssubsidies). Zorginhoudelijke categorie (D5) bevat een aantal indicatoren, die het al dan niet tijdig en volledig hebben van een zorgplan monitoren. Ook wordt er aandacht besteed aan incidenten (zoals: aantal complicaties, het aantal heroperaties en val- of prikincidenten) en de ontwikkeling van aggressief gedrag wordt hier vermeld. Het aantal klachten wordt ook in deze categorie gemeten en specifieke indicatoren van ZiZo en IGZ. Tenslotte konden de respondenten nog een categorie (D6) van Overige groepen met indicatoren benoemen in de vragenlijst. Hier werden aanvullend de klant- en medewerkertevredenheid en het aantal klachten vermeld. Enkele respondenten vermelden specifieke zaken, zoals: medewerkers persoonlijke ontwikkeling, medewerkers verzuim/ verloop/ongeval registratie en tevredenheid van ouders en verwanten. Ontbrekende indicatoren De respondenten konden invullen welke indicatoren zij in de huidige rapportages missen. De meest vermelde indicatoren betreffen indicatoren die de interne (proces)kwaliteit van de organisatie meten (zoals: omvang wachtlijsten, bezettingsgraad van bedden, doorlooptijd van de klant, aantal incidenten, patiëntenlogistiek, etc.), Ook missen de respondenten indicatoren, die op een objectieve manier de medewerkertevredenheid meten (zoals: ziekteverzuim, productie per medewerker, benchmark met andere zorginstellingen, vakkennis en competenties van medewerkers, etc.). Tenslotte gaven de respondenten aan dat zij ook nog aanvullende financiële indicatoren missen (zoals: marge per klantgroep, kosten per product, liquiditeitenplanning, percentage overhead, balansratio s (liquiditeit en solvabiliteit), etc.). Achtergronden Daarnaast zijn vragen gesteld naar de achtergronden van de opstellers en gebruikers van de rapportages. Relevant voor dit artikel zijn de volgende verklarende variabelen. Allereerst hebben we gevraagd naar de mate waarin de opstellers en gebruikers van rapportages samenwerken (zie overzicht 8). Geef aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen: Gemiddeld St. dev. H1. De Financial en Manager hebben een goede verstandhouding 4,19 0,627 H2. De Financial en Manager verschillen vaak van mening 2,65 0,764 H3. De Financial en Manager hebben regelmatig contact 4,10 0,664 De Financial en Manager hebben contact over: Gemiddeld St. dev. H4. Financiële rapportages 3,77 0,614 (zoals budgetafwijkingen, zorgindicaties) H5. Operationele beslissingen 2,92 1,547 (zoals organisatiestructuur, tijdplanning, patiëntenzorg) H6. Logistieke beslissingen 1,98 1,738 (zoals inkoop, leveranciers, leveringen) H7. Personele zaken 3,13 1,428 (zoals inhuur personeel, vergoedingen of verstrekkingen) H8. Gebouwen 2,42 1,273 (onderhoud, reparaties, verbouwing, vernieuwing) H9. Investeringen 2,60 1,287 (aanschaf medische apparatuur, aanschaf ICT apparatuur) Overzicht 8: de mate van samenwerking tussen zorgmanagers en financials binnen zorginstellingen Daaruit blijkt dat opstellers (financial) en gebruikers (management) van rapportages regelmatig contact hebben; ook vinden zij dat zij een goede verstandhouding met elkaar hebben en niet vaak van mening verschillen. Als we vragen naar de onderwerpen, waarover de opstellers en gebruikers contact hebben, dan zien we dat de meest besproken onderwerpen de financiën (vraag H4) en de personele zaken (vraag H7) zijn. Gebouwen en investeringen, maar ook operationele zaken zijn minder vaak onderwerpen van overleg. Op basis van deze gegevens hebben we de volgende drie variabelen opgesteld over het contact tussen financial en management: OVERL-FIN (financiële rapportages), OVERL-INVEST (investerings-plannen) en OVERL-OPZA (operationele zaken). De categorieën interne bedrijfsprocessen (D3) en Overige groepen (D6) worden door de 10 gebruikers van rapportages gemiddeld significant hoger ingeschat dan de 38 financials. Kennelijk wordt daar verschillend over gedacht. Voor deze categorie was het gemiddelde bij financials 3.47 en bij managers 6,29. Bij de categorie overige groepen liepen de meningen verder uiteen en waren de gemiddelden respectievelijk: 5,21 en 18,5. 24

14 Wet- en regelgeving Een van de verklarende variabelen betreft de mate van wet- en regelgeving. In overzicht 9 staan de gemiddelde scores vermeld van de categorieën van 0 = ik weet het niet, 1 = niet, 2 = nauwelijks, 3 = enigszins, 4 = behoorlijk en 5 = veel. In welke mate maakt uw zorginstelling gebruik van gedocumenteerde, formele procedures (zoals geschreven handleidingen of online procedures) voor de volgende activiteiten: Gemiddeld St. dev. I 1. investeringen in inventaris/meubels/vaste activa 3,50 1,196 I 2. het aannemen of ontslaan van personeel 4,04 0,949 I 3. procedures om materialen of lopende zaken in te kopen 3,65 0,998 I 4. operationele procedures, tijdplanning en schema s 3,65 0,796 I 5. kwaliteitsnormen (bijv. HKZ normen of NIAZ accreditatie normen) 4,12 0,900 I 6. kwaliteitsprestaties in het kader van Zichtbare zorg 3,46 1,281 I 7. externe verslaggeving (public governance, in control statements) 3,76 1,012 I 8. externe berichtgeving (zoals persberichten) 3,08 1,202 Overzicht 9: de mate van wet- en regelgeving binnen zorginstellingen Door te vragen naar de mate van gebruik van gedocumenteerde formele procedures kan de respondent aangeven in welke mate hij/zij de hoeveelheid wet en regelgeving ervaart. Uit overzicht 9 blijkt dat in de gezondheidszorg behoorlijk tot veel formeel wordt vastgelegd over de kwaliteitsnormen (vraag I5) en het aannemen of ontslaan van personeel (vraag I2). Ook de regels voor externe verslaggeving scoren relatief hoog (vraag I7). Op grond van de gegevens kunnen we onderscheid maken tussen regels over kwaliteit (REG-KWAL), over corporate governance (REG-GOVERN) en regels over investeringen (REG-INVEST). Tevredenheid Vervolgens hebben we gevraagd naar de mate van tevredenheid over de rapportages (zie overzicht 10) met scores van 1 = helemaal niet, 2 = nauwelijks, 3 = neutraal, 4 = in beperkte mate en 5 = in hoge mate beïnvloed. Geef aan in welke mate de stuurinformatie u of uw zorginstelling heeft beïnvloed: Gemiddeld St. dev J1. in welke mate heeft het gebruik van indicatoren geleid tot betere prestaties binnen uw zorginstelling? 3,86 0,775 J2. in welke mate voldoen de indicatoren aan uw verwachtingen? 3,85 0,724 J3. hoe goed voldoen de huidige indicatoren in vergelijking met uw idee van ideale indicatoren? 3,67 0,760 J4. in welke mate bent u tevreden met de indicatoren die u gebruikt/opstelt? 3,88 0,832 J5. in hoeverre ontvangt u klachten over de rapportages? 2,87 1,155 J6. in welke mate denkt u dat de rapportages gebruikt worden door management/directie? 4,17 0,879 J7. in welke mate krijgt u vragen over de rapportages? 3,52 0,987 J8. in welke mate veroorzaken de indicatoren dat de kwaliteit van de geleverde zorg in de knel komt? 2,16 0,967 J9. in welke mate kan men door de registratie van indicatoren minder tijd besteden aan patiëntenzorg? 2,78 1,154 Overzicht 10 laat duidelijk zien, dat de meeste zorginstellingen in neutraal (score 3) tot in beperkte mate (score 4) tevreden zijn met hun rapportages. De rapportages voldoen aan de verwachtingen (vraag J2); men is tevreden met de indicatoren (vraag J4) en deze leiden nauwelijks tot klachten (vraag J5), hoewel de spreiding (standaard deviatie) bij deze vraag hoger ligt dan bij de overige vragen. Ook veroorzaken de indicatoren nauwelijks (score 2) tot neutraal (score 3) voor de kwaliteit van de geleverde zorg (vraag J8) of leidt de registratie van indicatoren nauwelijks (score 2) tot neutraal (score 3) tot minder tijdbesteding aan patiëntenzorg (vraag J9). Ook is zichtbaar dat de indicatoren leiden tot betere prestaties (vraag J1) van de instelling. Uit dit overzicht is een verklarende variabel over de mate van tevredenheid ten aanzien van de rapportages afgeleid (TEVR-RAP). Functioneren van de financial Vervolgens hebben we geïnventariseerd hoe de respondenten denken over de toekomstige ontwikkeling van het functioneren van de financial. Geef aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen: Gemiddeld St. dev. K1. Het beroep op de werkzaamheden van de Financial zal toenemen 3,87 0,817 K2. De toename van de marktwerking binnen de zorgsector leidt tot een andere rol van de Financial 4,31 0,643 K3. De computer zal in de komende jaren veel taken van de Financial uit handen nemen 3,17 0,901 K4. Naar de mening van de Financial wordt steeds meer gevraagd 3,94 0,639 K5. Naar de mening van de Financial wordt steeds vaker geluisterd 3,77 0,581 K6. De functie van de Financial wordt minder cijfermatig 3,83 0,785 K7. De functie van de Financial vereist veel specifieke vaardigheden 4,23 0,581 K8. De functie van de Financial vereist bijscholing of aanvullende opleiding 3,90 0,774 K9. De Financial wordt gevraagd om zaken meetbaar te maken 4,13 0,595 Overzicht 11: de inhoud en ontwikkeling van de financial s functie binnen zorginstellingen Uit overzicht 11 blijkt dat de respondenten verwachten dat de rol van de financial door de marktwerking gaat veranderen (vraag K2) en dat de functie aanvullende opleiding en bijscholing vereist (vraag K7). Daarnaast is de verwachting dat aan de financial wordt gevraagd om zaken meetbaar te maken (vraag K9). Opmerkelijk is dat de tien managers verwachten dat het beroep op de werkzaamheden van de financial (K1), de mening van de financial (K4) belangrijker worden in vergelijking tot de 38 financials. Ook verschillen zij ook van mening bij de afname van het belang van cijfers (K6), het belang van scholing (K8) en het meetbaar maken van zaken (K9). De gemiddelden van deze antwoorden bij managers liggen significant hoger dan de gemiddelde scores van financials. Overzicht 10: de mate van tevredenheid over het gebruik van stuurinformatie in zorginstellingen 26 27

15 Toekomstverwachting in de Gezondheidszorg Gemeten is de mate waarin de respondenten het eens zijn met de stellingen, die enkele aspecten van de toekomstverwachting omvatten. Gemeten is met schaal: 1 = helemaal oneens, 2 = oneens, 3 = neutraal, 4 = eens en 5 = helemaal mee eens. Geef aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen: Gemiddeld St. dev. L1. De daling in budgetten van het ene jaar naar het volgende jaar zal in onze zorginstelling groot worden 3,90 0,823 L2. De medische professie zal een grote invloed krijgen op de besluitvorming binnen onze zorginstelling 3,13 0,864 L3. De verpleging / verzorging zal een grote invloed krijgen op de besluitvorming binnen onze zorginstelling 3,00 0,741 L4. Er zullen spanningen tussen de verschillende groepen binnen onze zorginstelling (medisch / verzorgend personeel versus Directie of Raad van Bestuur) voordoen 3,38 0,932 L5. De bekostiging (extern budget) van onze instelling wordt onzeker 3,88 0,808 L6. De zorginstellingen krijgen een te grote machtspositie 2,35 0,789 L7. De zorgverzekeraars en zorgkantoren zullen een grote invloed op de besluitvorming binnen onze zorginstelling krijgen 3,46 0,959 L8. Het is onduidelijk hoe de continuïteit van de instelling in de toekomst moet worden gewaarborgd 2,79 0,997 L9. De regelgeving binnen de zorgsector schiet zijn doel voorbij / schiet door 3,94 0,895 L10. De marktwerking in de zorgsector schiet zijn doel voorbij / schiet door 3,42 1,126 L11. Het gebruik van ICT binnen allerlei interne processen zal toenemen 4,31 0,544 L12. Onze zorginstelling zal veel in ICT moeten investeren om de interne zorgprocessen te verbeteren 4,19 0,715 L13. Onze zorginstelling zal in de toekomst moeite hebben om voldoende zorgpersoneel aan te trekken 3,75 0,837 L14. De kwaliteit van ons primaire zorgproces zal moeten worden verbeterd 3,42 0,848 L15. Onze zorginstelling zal te maken krijgen met vergaande financiële bezuinigingen 3,98 0,804 Overzicht 12: de toekomstverwachting binnen zorginstellingen Betrokkenheid van financial Overzicht 13 vermeldt de scores op het gebied van betrokkenheid van de financial bij de te nemen beslissingen. Opvallend is dat financial vooral betrokken zijn bij het ontwerp van de prestatiemeetsystemen (vraag M6) en in mindere mate bij het nemen van investeringsbeslissingen (vraag M2). Een vakgebied dat binnen de gezondheidszorg (nog) niet speelt, is het ontwerp van beloningssystemen. De score van deze vraag is erg laag vergeleken bij de overige vragen (vraag M7). In welke mate bent u betrokken bij de volgende beleidsbesluiten van de directie of Raad van Bestuur: Gemiddeld St. dev. M1. Strategische beslissingen (zoals het ontwikkelen van nieuwe producten, toetreden/ontwikkelen van nieuwe markten, de strategie aanpassen) 3,33 1,264 M2. Investeringsbeslissingen (zoals aanschaffen nieuwe activa, verzorgen van financiering, doen van investeringsvoorstellen) 3,63 1,469 M3. Marketing en verkoop beslissingen (zoals prijsbepalingen opstellen/volgen van promotieplannen) 3,13 1,621 M4. Beslissingen omtrent allerlei interne processen (zoals zorg, logistiek, contracten leveranciers) 3,17 1,115 M5. Human resource beslissingen (zoals intern personeelsbeleid, in/uit dienst treden) 2,33 1,264 M6. Ontwerp van Prestatiemeetsystemen (zoals bepaling KPI s, normen, budgetten) 4,23 0,854 M7. Ontwerp van beloningssystemen (zoals extern overleg vakbonden, CAO-schalen en bonusafspraken) 2,00 1,356 M8. Beslissingen omtrent organisatiestructuur (zoals inrichting structuur afdelingen, taakverdeling afdelingen) 3,31 1,276 M9. Beslissingen omtrent huisvesting (organisatiebreed, zoals aanschaf, (ver)huur gebouwen en onderhoud) 3,37 1,469 Overzicht 13: de mate van betrokkenheid van financials binnen zorginstellingen De tien managers zien een bescheidener rol voor de betrokkenheid van financials weggelegd bij investeringsbeslissingen (M2) en beslissingen omtrent huisvesting (M9), hoewel deze beslissingen vaak grote financiële gevolgen hebben. De gemiddelde scores bij die vragen liggen significant lager dan de scores van de 38 financials. De toekomstverwachting van de respondenten over de gezondheidszorg is niet zo somber. Volgens de respondenten komt de continuïteit van de zorg niet in gevaar (vraag L8) en krijgen de zorginstellingen niet een te grote machtspositie (vraag L6). Wel menen de respondenten dat de zorginstellingen te maken krijgen met vergaande financiële bezuinigingen, omdat de respondenten verwachten dat de budgetten jaarlijks zullen dalen (vragen L15 en L1). We kunnen op basis van deze twee vragen de variabele BUD-ONZEKER berekenen. De variabele EXT- ONZEKER geeft (op basis van de vragen L9 en L10) de mate van externe onzekerheid weer. Het gebruik van ICT zal volgens de respondenten toenemen, waardoor de zorginstellingen voor omvangrijke investeringen in ICT komen te staan (vragen L11 en L12). Ook bij deze vragen wijken de antwoorden van de 10 managers af van de antwoorden van de 38 financials. Het betreffen de vragen: L1, L2, L4, L11, L12, L13, L14, en L15, waaruit blijkt dat managers meer zorgen hebben over de financiële ontwikkelingen, mogelijke gevolgen voor ICT en de kwaliteit van het primaire zorgproces dan de 38 financials

16 Vaardigheden van de financial Welke vaardigheden zijn van belang zodat de financial zijn/haar werk effectief kan uitvoeren? In overzicht 14 staan de scores die de respondenten gaven aan die vraag. In welke mate zijn de volgende vaardigheden volgens u van belang zodat de Financial (=controller) in uw zorginstelling effectief kan werken? Gemiddeld St. dev. N1. Vaardigheden om problemen op te kunnen lossen 4,12 0,480 N2. Een brede kijk op de dagelijkse activiteiten (overzicht) 4,50 0,728 N3. Een gedetailleerde kennis van de dagelijkse activiteiten 3,23 0,731 N4. Stressbestendigheid 4,21 0,572 N5. Analytische vaardigheden 4,60 0,534 N6. Leiderschapsvaardigheden 4,06 0,669 N7. De vaardigheid om met veranderingen om te gaan 4,46 0,541 N8. Communicatieve vaardigheden 4,54 0,541 N9. De vaardigheid om in een team te werken 3,85 0,668 N10. Computer vaardigheden 3,75 0,860 N11. Aanpassingsvermogen 4,02 0,505 N12. Inlevingsvermogen 4,12 0,615 N13. Vaardigheid om strategisch of toekomstgericht te denken 4,58 0,605 N14. Vaardigheden om besluiten te kunnen nemen 4,13 0,687 N15. Vaardigheden om zaken te voorspellen 4,06 0,608 N16. Technische, boekhoudkundige vaardigheden 3,23 0,854 N17. Creativiteit 3,81 0,817 N18. Data verwerkende vaardigheden 2,80 0,960 N19. Verwerven van de kennis omtrent specifieke wet- en regelgeving binnen de Zorgsector 4,29 0,498 N20. Vaardigheden om zaken met management af te stemmen 4,54 0,541 Overzicht 14: de vaardigheden van financials binnen zorginstellingen De respondenten vinden het analytisch en strategisch denken de belangrijkste twee vaardigheden van een financial (vraag N5 en N13). Verder kunnen we aflezen uit de scores dat het belangrijk is, dat de financial communicatief vaardig is (vraag N8) en zaken goed kan afstemmen met het management (vraag N20). Als minst belangrijke competenties vonden de respondenten de data verwerkende, technische en boekhoudkundige vaardigheden. Ook een gedetailleerde kennis van de dagelijkse activiteiten liet een lage score zien wat er op wijst dat de financial in de zorgsector meer opereert voor het werken op een tactisch en strategisch niveau. Met behulp van de gegevens hebben we de variabelen (COMMSKL en TECHSKL) berekend, die de mate van communicatieve - resp. technische vaardigheden van de financial weergeven. De organisatie van de zorginstellingen is af te lezen uit de scores in overzicht 15. Geef aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen: Gemiddeld St. dev. O1. Mijn zorginstelling is in staat om aan de instellingsvereisten voor betrouwbare, tijdige en adequate informatie te voldoen 3,85 0,826 O2. Door stuurinformatie worden externe partijen beter op de hoogte gehouden over onze zorginstelling 3,63 0,682 O3. Onze zorginstelling heeft in ICT geïnvesteerd om de rapportages op orde te krijgen 3,24 0,992 O4. Onze zorginstelling heeft geïnvesteerd in technologie die de (zorg)processen ondersteunen (zoals RFID of Domotica) 3,08 0,956 O5. De kwaliteit van onze zorgverlening is goed 3,96 0,484 O6. De kwaliteit van onze bedrijfsvoering is goed 3,38 0,745 O7. Onze zorginstelling scoort goed in de t.o.v. andere zorginstellingen 3,78 0,730 O8. We maken gebruik van geïntegreerde ICT- systemen (SAP, ERP) 2,69 1,276 O9. Onze software is niet algemeen, maar specifiek 3,19 0,951 O10. We werken met resultaatverantwoordelijke eenheden 3,92 1,007 O11. De kosten van onderlinge leveringen worden intern doorberekend of doorbelast 3,46 1,128 Overzicht 15: de organisatie van zorginstellingen De respondenten zijn het eens over het feit dat de kwaliteit van zorgverlening in de zorginstellingen goed is. Ook geven de respondenten aan dat er gewerkt wordt met resultaatverantwoordelijke eenheden. Kijken we echter naar de categorieën waarop de organisatie onderdelen worden beoordeeld (zie overzicht 17), dan zien we dat voornamelijk worden afgerekende op kosten en kwaliteit. Mogelijk wordt resultaatverantwoordelijkheid geïnterpreteerd als budgetverantwoordelijkheid wat overeenkomt met de bevindingen van Zuurbier en Hartmann (2010). Wat opvalt, is dat de zorginstellingen redelijk veel investeren in ICT om de rapportages op orde te krijgen (vraag O3), maar dan niet investeren in geïntegreerde ICT- systemen zoals SAP of ERP (vraag O8). Verder wordt er weinig geïnvesteerd in technologie die de (zorg) processen ondersteunt, zoals RFID of Domotica (vraag O4). Op basis van deze informatie hebben we de variabelen ICT-STEUN en INFO-EXTERN opgesteld, die de mate weergeven waarin de zorginstelling gebruik maakt van ICT-ondersteuning (vraag O3 en O8) respectievelijk in staat zijn om externe partijen te informeren (vraag O2 en O4). Ook hebben we gevraagd naar de strategie van zorginstellingen (zie overzicht 16). Geef aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen: Gemiddeld St. dev O12. Onze zorginstelling heeft een duidelijk omschreven strategie 3,90 0,955 O13. Onze strategie is recentelijk (in de afgelopen drie jaren) opnieuw vastgesteld 4,00 0,929 O14. Het management zorgt ervoor dat de strategie bekend is binnen de zorginstelling 3,81 0,864 Overzicht 16: de strategie van zorginstellingen Naarmate de zorginstellingen hoger scoren op deze drie stellingen hebben ze een duidelijker omschreven strategie (de variabele STRATEGIE)

17 In overzicht 17 tenslotte staan de verhoudingen hoe respectievelijk de managers en de organisatieonderdelen worden beoordeeld. Gemiddeld aantal punten over de volgende 6 categorieën: Omzet Kosten Winst Marge Kwaliteit Niet Totaal O15. managers worden beoordeeld op: 14,0 25,2 5,0 12,6 31,6 7,8 = 100 O16. organisatieonderdelen worden beoordeeld op: 16,5 26,6 6,0 12,8 25,3 8,9 = 100 Zoals verwacht is een belangrijk deel van de beoordeling van de managers afhankelijk van de geleverde kwaliteit en vervolgens of de kosten binnen budget blijven. Het beoordelen op winst komt (nog) het minste voor. Voorgaande beoordelingscriteria zijn een logisch gevolg van onze eerdere constatering dat het ontwerp van beloningssystemen een vakgebied is dat (nog) niet speelt binnen de zorginstellingen (gelet op de lage score bij vraag M7 in overzicht 13). De beoordeling van de organisatieonderdelen laat dezelfde verhoudingen zien als bij de beoordeling van de managers Variabelen in onderzoeksmodel Overzicht 17: de aansturing van zorgmanagers in zorginstellingen In het onderzoeksmodel komen de volgende te verklaren variabelen voor: AANT-FIN = het aantal gebruikte financiële indicatoren in de rapportages AANT-KLANT = het aantal klant(tevredenheids) indicatoren in de rapportages AANT-INTERN = het aantal indicatoren m.b.t. de interne processen AANT-INNOV = het aantal indicatoren m.b.t. innovatie en leren AANT-ZORG = het aantal zorginhoudelijke indicatoren AANT-OVERIG = het aantal indicatoren in de categorie overige groepen STD-RAP = de mate van gebruik van standaard (financiële) rapportages COMP-RAP = de mate van gebruik van complexere rapportages ERP-RAP = de mate van gebruik van geïntegreerde rapportages In het onderzoeksmodel zijn de volgende verklarende variabelen opgenomen: OVERL-FIN = de mate waarin de opsteller (financial) en de gebruiker (zorgmanager) van de rapportages met elkaar overleggen over financiële rapportages OVERL-INVEST = de mate waarin de opsteller (financial) en de gebruiker (zorgmanager) van de rapportages met elkaar overleggen over investeringsplannen OVERL-OPZA = de mate waarin de opsteller (financial) en de gebruiker (zorgmanager) van de rapportages met elkaar overleggen over operationele zaken REG-KWAL = de mate waarin de zorginstelling moet voldoen aan kwalitatieve vereisten REG-INVEST = de mate waarin de zorginstelling moet voldoen aan investeringsbepalingen REG-GOVERN = de mate waarin de zorginstelling te maken heeft met governance regels TEVR-RAP = de mate waarin de respondent tevreden is over de rapportages BUD-ONZEKER = de mate waarin de zorginstelling te maken heeft met budgetonzekerheid EXT-ONZEKER = de mate waarin de zorginstelling te maken heeft met externe onzekerheid COMMSKL = de mate waarin de financial over communicatieve vaardigheden beschikt TECHSKL = de mate waarin de financial over technische vaardigheden beschikt ICT-STEUN = de mate waarin de zorginstelling gebruik maakt van ICT- ondersteuning INFO-EXTERN = de mate waarin de zorginstelling externe partijen informeert STRATEGIE = de mate waarin de zorginstelling haar strategie communiceert Daarnaast zijn de volgende 6 control variabelen aan het onderzoeksmodel toegevoegd: LEEFTIJD = de leeftijd van de respondent EDUCFIN = de mate waarin de opsteller van de rapportages (financial) geschoold is VROUW = dummy variabele (=0 als respondent een man is, = 1 als het een vrouw is) WRKEXP SIZE-ORG SIZE-ADM = de mate waarin de opsteller van de rapportages werkervaring heeft binnen de gezondheidszorg = de logaritme van het aantal FTE dat binnen de zorginstelling werkt = de logaritme van het aantal FTE dat op de afdeling administratie werkt 3.5. Resultaten van de correlatie analyse Het is mogelijk om door middel van correlatie analyse te onderzoeken of er onderlinge verbanden bestaan tussen het aantal indicatoren in de rapportages en de verklarende variabelen van onze onderzoeksmodel (zie overzicht 18). AANT- AANT- AANT- AANT- AANT- AANT- FIN KLANT INTERN INNOV ZORG OVERIG OVERL-FIN 0,050 0,171 0,250* 0,063 0,054 0,067 OVERL-INVEST - 0,105-0,309** - 0,170-0,449*** - 0,090 0,076 OVERL-OPZA - 0,041-0,141 0,157-0,283* 0,064 0,051 REG-KWAL 0,116 0,249* 0,114 0,206 0,134 0,103 REG-INVEST 0,094-0,090 0,106-0,087-0,196-0,277 REG-GOVERN 0,212-0,305** 0,130 0,227 0,126 0,037 TEVR-RAP 0,100 0,165-0,082 0,214-0,097-0,165 BUD-ONZEKER - 0,048-0,112 0,024-0,171 0,121 0,206 EXT-ONZEKER 0,389*** 0,179 0,013 0,057 0,068-0,105 COMMSKL - 0,094-0,030 0,019 0,052 0,102 0,071 TECHSKL - 0,142-0,117 0,074-0,136 0,054-0,177 ICT-STEUN 0,089 0,234 0,222 0,155 0,059-0,013 INFO-EXTERN 0,075 0,171 0,180 0,125 0,009-0,043 STRATEGIE 0,121 0,157 0,120 0,084-0,086 0,162 LEEFTIJD - 0,009 0,010-0,043-0,033 0,180 0,099 EDUCFIN - 0,057-0,168 0,015 0,017 0,155 0,030 VROUW - 0,189-0,192 0,071-0,123-0,154-0,158 WRKEXP 0,054-0,002 0,144-0,087 0,115-0,156 SIZE-ORG 0,191 0,054 0,232 0,176-0,041 0,313 SIZE-ADM - 0,073-0,130 0,099 0,095-0,111-0,079 Overzicht 18: correlatie matrix tussen het aantal indicatoren en de verklarende variabelen * = significant op 0,10 niveau, ** = significant op 0,05 niveau, *** = significant op 0,01 niveau Uit overzicht 18 blijkt dat het aantal financiële indicatoren (AANT-FIN) toeneemt in rapportages als: er meer externe onzekerheid is (EXT-ONZEKER). Het aantal indicatoren over Klanten (AANT-KLANT) neemt in de rapportages toe als: de zorginstelling meer moet voldoen aan regels over kwaliteit (REG-KWAL); de zorginstelling minder moet voldoen aan regels over governance (negatief REG-GOVERN); er minder overleg nodig is over financiële kwesties betreffende investeringen (negatief OVERL-INVEST)

18 Het aantal indicatoren over interne bedrijfsprocessen (AANT-INTERN) in rapportages neemt toe als: er meer overleg is tussen financial en zorgmanager over financiën (OVERL-FIN). Het aantal indicatoren over innovatie en leren (AANT-INNOV) in rapportages neemt toe als: er minder overleg is over Operationele zaken (negatief OVERL-OPZA); er minder overleg is over investeringen (negatief OVERL-INVEST). Opmerkelijk is het feit dat het aantal indicatoren over de zorginhoudelijke kwaliteit (AANT-ZORG) niet significant gecorreleerd is met de verklarende variabelen in het onderzoeksmodel. Tenslotte blijkt het aantal indicatoren in de rubriek overige groepen (AANT-OVERIG) te heterogeen of divers om gecorreleerd te zijn met de verklarende variabelen. Conclusie hoeveelheid indicatoren Het aantal financiële indicatoren neemt toe naarmate er sprake is van een grotere mate van externe onzekerheid. Dit verband is logisch omdat naarmate een instelling een grotere mate van onzekerheid ervaart over de omgeving en daarmee over de toekomst het noodzakelijk is sneller te reageren op veranderingen in financiële parameters. Des te opmerkelijker is het dat er geen verband gevonden kan worden met de mate van budgetonzekerheid. Kennelijk zijn zorginstellingen van mening dat de algemene onzekerheid in de omgeving een grotere mate van invloed heeft op de financiële situatie dan de direct financiële onzekerheid. Wellicht kan dit onderbouwd worden met de stelling dat zorginstellingen vooral te maken hebben met reguleringsonzekerheid die veroorzaakt wordt door de al ingevoerde maar ook voorgenomen stelselwijzigingen in zowel de care- als de cure-sector. De bevindingen betreffende klantindicatoren lijken logisch; naarmate er meer externe dwang is om vraaggericht te werken en naarmate minder aandacht uit hoeft te gaan naar investeringsvraagstukken worden meer klantindicatoren gerapporteerd. Voornamelijk het eerste past in de governancegedachte dat instellingen vraaggestuurd moeten werken. Als de klant belangrijker wordt en de omzet en het budget meer afhankelijk worden van de keuzes die de klanten maken, is er meer aandacht voor het meten van klantgegevens. Des te opmerkelijker is het dat deze gedachtengang niet opgaat voor het meten van zorginhoudelijke zaken. Op dat gebied is ook sprake van veel maatschappelijke aandacht en zijn zorginstellingen verplicht veel extern te rapporteren, maar is deze zorginhoudelijke rapportage nog niet of onvoldoende verankerd in het interne beheersings- en feedbacksysteem. Dat zou kunnen betekenen dat zorginstellingen er nog niet in geslaagd zijn om de gevraagde kwaliteitsindicatoren te internaliseren, maar het kan er ook op wijzen dat die indicatoren nog onvoldoende ontwikkeld zijn om de kwaliteit van de zorg goed te meten. In dit licht kan ook gewezen worden op de conclusies van Van den Bosch et al (2009) die concluderen dat de HSMR-score van ziekenhuizen gezien wordt als een indicator van kwaliteit, maar die score wordt nog sterk beïnvloed door de manier waarop gegevens (onvoldoende uniform) gecodeerd worden. Dat de hoeveelheid interne (procesgerelateerde) indicatoren toeneemt naarmate er meer overleg is tussen financial en zorgmanager kan gelegen zijn in het feit dat naarmate deze twee meer overleggen, de financial beter in staat is te begrijpen waar de zorgmanager op stuurt en ook beter in staat is te begrijpen welke factoren uit interne processen de financiële prestaties sturen. De deels daarmee verwante rapportages over innovatie en leren worden bevorderd naarmate operationele zaken minder invloed hebben op de overleggen tussen financial en zorgmanager en er minder overleg nodig is over investeringen. In dergelijke situaties kan de aandacht dus verlegd worden van de korte - naar de langere termijn. Complexiteit van rapportages De eenvoudige, standaard, financiële rapportages worden vaak in zorginstellingen gebruikt. Als we de correlatie-coëfficiënten berekenen van de drie verschillende versies van rapportages met de verklarende variabelen, ontstaat het volgende beeld (zie overzicht 19): STD-RAP COMP-RAP ERP-RAP OVERL-FIN - 0,098 0,057 0,291** OVERL-INVEST - 0,001 0,012 0,161 OVERL-OPZA REG-KWAL 0,096 0,300** - 0,036 REG-INVEST 0.250* - 0,139 0,177 REG-GOVERN 0,205 0,161 0,075 TEVR-RAP 0,198* ,062 BUD-ONZEKER - 0,085-0,083-0,023 EXT-ONZEKER 0,247* 0,167-0,018 COMMSKL - 0,207* 0,283** 0,102 TECHSKL 0,045 0,045 0,192 ICT-STEUN 0,166 0,038 0,450*** INFO-EXTERN 0,111 0,045 0,346** STRATEGIE 0,221 0,475*** 0,207 LEEFTIJD 0,066 0,121-0,081 EDUCFIN - 0,049 0,245* 0,039 VROUW - 0,304** - 0,015 0,038 WRKEXP 0,018 0,069-0,044 SIZE-ORG 0,046 0,151 0,440*** SIZE-ADM - 0,068 0,004 0,263* Overzicht 19: correlatie matrix tussen de mate van complexiteit van de rapportages en de verklarende variabelen * = significant op 0,10 niveau, ** = significant op 0,05 niveau, *** = significant op 0,01 niveau Op basis van de resultaten in overzicht 19 kan worden geconcludeerd: Eenvoudige financiële rapportages (STD-RAP) worden meer gebruikt als: meer voldaan moet worden aan investeringsregels (positief REG-INVEST); meer onzekerheid heerst over externe zaken (positief EXT-ONZEKER), zoals marktwerking en regelgeving; minder commerciële skills bij de financial aanwezig zijn (negatief COMMSKL); Meer passend in een mannenwereld (negatief VROUW); Er sprake is van tevredenheid bij de respondenten over deze eenvoudige rapportage (positief TEVR-RAP). Dit is wellicht verklaarbaar doordat tevredenheid met bestaande rapportages de vooruitgang remt en het daardoor ontbreken van de ambitie om rapportages door te ontwikkelen. Complexere rapportages (COMP-RAP) worden gebruikt als: de zorginstelling meer aan kwaliteitsregels moet voldoen (positief REG-KWAL); de (bij)scholing van financials op orde is (EDUC); De financial over goede communicatieve vaardigheden beschikt (COMMSKL); De strategie van de zorginstelling goed gecommuniceerd wordt (STRATEGIE). ERP rapportages (ERP-RAP) worden gebruikt : Bij grotere organisaties (positief SIZE-ORG); Bij grotere afdeling administratie (positief SIZE-AFD); als er meer overleg is tussen financial en gebruiker over de financiën (positief OVERL-FIN); als er een adequate ICT- ondersteuning is(positief ICT-STEUN); externe partijen beter op de hoogte gehouden worden (positief INFO-EXTERN)

19 Conclusie complexiteit van rapportages Mannelijke respondenten hebben een voorkeur voor het gebruik van eenvoudige rapportages, die vooral financiële indicatoren bevatten. Ook zijn bij eenvoudige rapportages minder communicatieve vaardigheden noodzakelijk. Kennelijk zorgt tevredenheid bij de gebruikers van de rapportages er voor dat er minder ambitie is om de rapportages complexer te maken. Terzijde dient opgemerkt te worden dat de tevredenheid van de gebruikers geen relatie heeft met het áántal gerapporteerde indicatoren. Opmerkelijk is dat er een positieve associatie is tussen de algemene externe onzekerheid en het gebruik van simpele rapportages, terwijl toch verwacht zou mogen worden dat meer onzekerheid zou leiden tot complexere rapportages. Gecombineerd met het onderzoek naar het aantal indicatoren is er in situaties van grotere externe onzekerheid sprake van meer financiële indicatoren (en niet van meer andere indicatoren!) in combinatie met eenvoudiger rapportages. Tot slot heeft een toename van de mate waarin voldaan moet worden aan investeringsregels een positief effect op de mate waarin eenvoudige rapportages gebruikt worden. Complexere rapportages worden vooral gebruikt als de zorginstelling meer aan kwalitatieve normen moet voldoen. Het opstellen van complexere rapportages is geassocieerd met een duidelijke strategie en adequate ondersteuning van een goed opgeleide en communicatief-vaardige financial onontbeerlijk. De gebruikers van dergelijke rapportages moeten ervan uit kunnen gaan dat de cijfers en indicatoren in de rapportages correcte weergaven zijn. Dat dergelijke rapportages samenhangen met een duidelijke strategie kan mogelijk verklaard worden door het feit dat investeringen in complexere rapportages zich vooral lonen als ze gebruikt kunnen worden om de strategie en de uitvoering daarvan te monitoren (Kaplan en Norton, 2008) en dan moet wel helder zijn wat de strategie is. Een geïntegreerde rapportage heeft geen verband met meer tevredenheid. Geïntegreerde (op ERP gebaseerde) rapportages komen vooral voor bij grotere instellingen die een omvangrijker administratieve staf en een hogere graad van ICT-ondersteuning hebben, wat logisch is gezien de inspanningen die dergelijke rapportages met zich meebrengen. Geïntegreerde rapportages leiden tot meer overleg over financiële zaken. Kennelijk vraagt een geïntegreerde rapportage om meer overleg maar niet om meer communicatieve vaardigheden van de financial. Externe relaties en de wens die te informeren vertonen een positief verband met de geïntegreerde rapportages. Een interessante gedachte is dat als de omgeving meer vraagt om gegevensuitwisseling, dit leidt tot meer geautomatiseerde systemen, die dan meteen gebruikt worden om de interne rapportages vorm te geven. TEVR-RAP OVERL-FIN 0,173 OVERL-INVEST - 0,057 OVERL-OPZA - 0,127 REG-KWAL 0,111 REG-INVEST - 0,052 REG-GOVERN 0,088 TEVR-RAP 1 BUD-ONZEKER - 0,045 EXT-ONZEKER 0,263* COMMSKL - 0,161 TECHSKL 0,164 ICT-STEUN 0,056 INFO-EXTERN 0,089 STRATEGIE 0,181 LEEFTIJD 0,279** EDUCFIN 0,067 VROUW - 0,251* WRKEXP - 0,247** SIZE-ORG - 0,062 SIZE-ADM 0,018 Overzicht 20: Correlatie matrix tussen de mate van tevredenheid over de rapportages en de verklarende variabelen * = significant op 0,10 niveau, ** = significant op 0,05 niveau, *** = significant op 0,01 niveau Uit overzicht 20 is af te leiden dat TEVREDENHEID over de rapportages toeneemt als: de zorginstelling te maken heeft met marktwerking en regelgeving, waardoor de onzekerheid over de externe omgeving groter is (positief EXT-ONZEKER); de leeftijd hoger is (positief gecorreleerd met LEEFTIJD). Kennelijk zijn oudere respondenten eerder tevreden over de rapportages dan jongere respondenten; de respondent een man is (negatief gecorreleerd met VROUW). Kennelijk zijn de mannelijke respondenten eerder tevreden over de rapportages dan de vrouwelijke respondenten; de respondent minder ervaren is, dus minder ervaren respondenten zijn ook eerder/sneller tevreden over de rapportages (negatief WRKEXP). Het is opmerkelijk dat de mate van de tevredenheid over de rapportages afhangt van persoonlijke factoren, zoals leeftijd, geslacht en werkervaring en verder alleen afhankelijk is van de organisatorische onzekerheden, een situatie waarin de rapportages inzicht moeten geven. Voldoen de complexe rapportages wel aan de wensen van de gebruikers? Opmerkelijk is relatief eenvoudige, meer standaard, financiële rapportages voldoen aan de wensen. Kennelijk zorgt tevredenheid bij de gebruikers van die eenvoudige rapportages ervoor dat er minder ambitie is om de rapportages complexer te maken. Maar in de toenemende concurrentiestrijd, waarbij zorginstellingen zich moeten onderscheiden van elkaar om te laten zien dat zij waarde toevoegende concurrentie bevorderen, is meer openheid van informatie gewenst. Door informatie te geven over behandelingen en de kwaliteit ervan kunnen zorginstellingen hun ervaring en expertise laten zien, waardoor de kwaliteit van de zorg kan worden verhoogd en de kosten worden gereduceerd (Porter & Olmsted, 2004). Complexere rapportages zijn beter in staat zijn om aan de zorginhoudelijke kwaliteitsregels te voldoen, waardoor de rapportages gebruikt kunnen worden om niet alleen de strategie van de zorginstelling en de uitvoering daarvan te monitoren, maar ook om externe partijen, zoals klanten en verzekeraars, adequaat te informeren. Tevredenheid over de rapportages Ook hebben we de correlatie-coëfficiënten berekenend tussen de mate van tevredenheid van de respondenten over de rapportages en de verklarende variabelen (zie overzicht 20) Conclusie uit het kwantitatieve onderzoek Uit dit onderzoek blijkt dat het aantal indicatoren van de rapportages vooral verband houdt met algemene omgevingsonzekerheid, en met situaties waarin minder overleg wordt gevoerd over operationele processen of over investeringszaken. De mate van complexiteit van de gerapporteerde informatie is geassocieerd met andere factoren waarbij persoonlijke eigenschappen ook een rol spelen, anders dan bij het aantal indicatoren. Zorginstellingen maken een keuze welke vorm van rapportages voor hun organisatie het meest geschikt is. Relatief eenvoudige, meer standaard financiële, rapportages worden vooral gebuikt in als er sprake is van omgevingsonzekerheid en wanneer investeringen aan procedures onderworpen zijn. Eenvoudiger rapportages komen ook meer voor als de financial minder communicatieve vaardigheden heeft en een man is, terwijl dan ook sprake is van tevreden gebruikers en opstellers. Complexere rapportages zijn geassocieerd met meer kwalitatieve eisen waaraan de zorginstelling wil voldoen en met meer communicatieve vaardigheden van de financial. Meer geïntegreerde (op ERP gebaseerd) rapportages vereisen naast een heldere strategie ook extra inspanning door meer overleg en adequate ICT-ondersteuning, maar leiden niet automatisch tot een hogere tevredenheid bij de opstellers en gebruikers van die complexe rapportages. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat stuurinformatie in de gezondheidszorg geen keurslijf is dat extern door allerlei instanties of organisaties aan zorgstellingen wordt opgelegd, maar dat zorginstellingen zelf kiezen voor een geavanceerd kompas bestaande uit complexere of meer uitgebreide rapportages om haar strategische doelen te realiseren

20 4 4. Conclusies 4.1 Stuurinformatie in de gezondheidszorg Op grond van onderzoek van Chang et al. (2008) weten we dat het gebruik van uitgebreidere rapportages in de gezondheidszorg een positief effect kan hebben op de resultaten in de zorg. Op grond van de resultaten van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat het aantal indicatoren dat opgenomen wordt in rapportages van zorginstellingen afhankelijk is van verschillende factoren. Het aantal financiële indicatoren is afhankelijk van de algemene omgevingsonzekerheid; het aantal klantindicatoren houdt verband met de mate waarin kwaliteit en governance gereguleerd zijn en met de mate waarin intern overlegd wordt over investeringen. Opmerkelijk is het aantal indicatoren dat gerapporteerd wordt over interne processen vooral afhankelijk is van de mate waarin overleg plaats vindt over financiën. Kennelijk draagt een beter begrip van financiën er toe bij dat gezocht wordt naar de procesparameters die de financiën sturen. Ook het aantal indicatoren dat gaat over leren en innoveren houdt vooral verband met overleg over operationele zaken en investeringen; naarmate daar minder overleg over wordt gepleegd, worden er meer indicatoren gebruikt. Het lijkt erop dat de aandacht van het zorgmanagement bepalend is voor de hoeveelheid indicatoren in de rapportages, waarbij het niet zo is dat de aandacht aan een van de categorieën ten koste gaat van de andere categorieën. De categorieën in de rapportages worden in samenhang met elkaar bezien, waarbij de financiële categorie in aantal indicatoren wel de belangrijkste categorie is, maar waarbij de categorie klanttevredenheid ook relatief veel aandacht krijgt. Het kabinet heeft drie prioriteiten benoemd voor het verbeteren van de kwaliteit van de zorg: het zichtbaar en meetbaar maken van de kwaliteit, het vergroten van de invloed van patiënten en cliënten en het veiliger maken van de zorg (Zorgbalans, 2010). Enigszins teleurstellend is dat het aantal indicatoren over de inhoud van de zorg geen verband laat zien met de verklarende variabelen in ons onderzoeksmodel. Dit kan het gevolg zijn van het feit dat indicatoren op dit gebied nog niet zover ontwikkeld zijn, zodat ze nog niet goed datgene meten, wat ze zouden moeten meten. Een andere mogelijke verklaring is het feit dat deze indicatoren sterk afhangen van de soort zorgsector en daardoor tamelijk divers zijn. Meer waarnemingen zijn nodig om de verschillen tussen de diverse sectoren in de gezondheidszorg te kunnen analyseren en per sector conclusies te kunnen trekken. Kwaliteit wordt vaak indirect gemeten door middel van het aantal klachten of het registreren van het aantal incidenten (zoals: aantal complicaties, het aantal heroperaties en val- of prikincidenten) en de ontwikkeling van agressief gedrag wordt hier vermeld. Vaak wordt bij deze indicatorensets gekozen voor een sectorale indeling: de kwaliteit van een verpleeghuis, van een ziekenhuis, een GGD, enz. Dit heeft praktische redenen; een zorggebruiker moet immers gericht kunnen zoeken naar een ziekenhuis en een zorginstelling en moet door de IGZ aanspreekbaar zijn op de kwaliteit van de door haar geleverde zorg. Hoewel er dus zeer goede redenen zijn om een sectorale indeling te hanteren, zijn bij het zorgproces van een individuele zorggebruiker juist vaak meerdere zorgverleners en instellingen betrokken. Soms liggen die vormen van zorgverlening in elkaars verlengde, soms vinden ze parallel aan elkaar plaats en vaak is beide het geval. Patiënten ervaren de zorg vaak niet sectoraal. Om iets te kunnen zeggen over de kwaliteit van het zorgproces is het dus belangrijk om ook indicatoren te hanteren die sectoroverstijgend zijn (Zorgbalans, 2010). De mate van complexiteit van rapportages houdt vooral verband met de mate waarin er sprake is van meer omgevingsonzekerheid, een expliciete strategie en ICT-ondersteuning. Daarnaast spelen persoonlijke factoren een grote rol bij de mate van complexiteit van de rapportages

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

-PERSBERICHT- Utrecht, 17 maart 2015 - ZORGINSTELLING ZETTEN FLEXIBELE SCHIL IN VOOR TRANSITIE -

-PERSBERICHT- Utrecht, 17 maart 2015 - ZORGINSTELLING ZETTEN FLEXIBELE SCHIL IN VOOR TRANSITIE - -PERSBERICHT- Utrecht, 17 maart 2015 - ZORGINSTELLING ZETTEN FLEXIBELE SCHIL IN VOOR TRANSITIE - De flexibele schil in het personeelsbestand biedt zorginstellingen de mogelijkheid om te reageren op de

Nadere informatie

2016D21474. Lijst van vragen

2016D21474. Lijst van vragen 2016D21474 Lijst van vragen De vaste commissie voor Volksgezondheid, Welzijn en Sport heeft een aantal vragen voorgelegd aan de Algemene Rekenkamer inzake het rapport Resultaten verantwoordingsonderzoek

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Onderzoek Toegevoegde waarde OHSAS 18001-certificatie Samenvatting en conclusies

Onderzoek Toegevoegde waarde OHSAS 18001-certificatie Samenvatting en conclusies Onderzoek Toegevoegde waarde OHSAS 18001-certificatie Samenvatting en conclusies 26 juni 2013 > Samenvatting 2 > Conclusies 5 1 Samenvatting en conclusies Deze samenvatting en conclusies komen uit het

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

2016D07727 LIJST VAN VRAGEN

2016D07727 LIJST VAN VRAGEN 2016D07727 LIJST VAN VRAGEN De vaste commissie voor Volksgezondheid, Welzijn en Sport heeft een aantal vragen voorgelegd aan de Minister en de Staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport over

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

van budget naar prestatie

van budget naar prestatie Management accounting & control Transparantie in bekostiging: proces van budget naar prestatie De maatschappij vraagt steeds meer transparantie van organisaties, zeker in de non-profit sector en de gezondheidszorg.

Nadere informatie

Werksessie verantwoording

Werksessie verantwoording Studiedag Beschermd Wonen Werksessie verantwoording Jan Ruiter controller RIBW Overijssel Remco Bels adviseur KPMG Gezondheidszorg Agenda Introductie Korte inleiding zorglandschap en -uitgaven Korte inleiding

Nadere informatie

Strong Controllership

Strong Controllership Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting

Nadere informatie

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Inspectie voor de Gezondheidszorg Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport > Retouradres Postbus 2680 3500 GR Utrecht OMS, NVZ St. Jacobsstraat 16 3511 OS Utrecht Postbus 2680 3500 GR Utrecht T

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 29 mei 2012 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 29 mei 2012 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX DEN HAAG T 070 340 79 11 F 070 340

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Jaarrapport Het Voorbeeld BV 2007

Jaarrapport Het Voorbeeld BV 2007 Jaarrapport Het Voorbeeld BV 2007 Copyright Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Cenzo worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt. Voor het gebruik van

Nadere informatie

Jaarrapport Cenzo totaal 2013

Jaarrapport Cenzo totaal 2013 Jaarrapport Cenzo totaal 2013 Copyright Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Cenzo worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt. Voor het gebruik van de informatie

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Deze leidraad is door de NVZ beschikbaar gesteld als onderdeel van de afspraken bij de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg December 2015

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Informatieprotocol. Datum: 27 april 2010 Raad van toezicht Raad van bestuur

Informatieprotocol. Datum: 27 april 2010 Raad van toezicht Raad van bestuur Informatieprotocol Datum: 27 april 2010 Aan: Raad van toezicht Van: Raad van bestuur Kenmerk: II-1.1/10.78.1n 1. Inleiding De RvT en de RvB van de St. Anna Zorggroep achten het van belang dat de RvT tijdig

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

PROFIEL @ SENIOR BUSINESS CONTROLLER ADRZ

PROFIEL @ SENIOR BUSINESS CONTROLLER ADRZ PROFIEL @ SENIOR BUSINESS CONTROLLER ADRZ 6 februari 2015 voor meer info over de functie: werving.search@leeuwendaal.nl, telefoon (070) 41 42 700 voor sollicitatie: www.leeuwendaal.nl Niets uit dit profiel

Nadere informatie

Jaarplan 2013. 1, Jaarplan 2013/ vastgesteld RvB 18.12.12

Jaarplan 2013. 1, Jaarplan 2013/ vastgesteld RvB 18.12.12 Jaarplan 2013 Het jaarplan is een verdieping van de in de jaarplanbrief door de Raad van Bestuur aangegeven ontwikkelingen en analyses. Met ingang van het beleidsjaar 2012 vindt de uitwerking plaats volgens

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang Profielschets Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer:

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Over de Zorgbalans: achtergrond en aanpak

Over de Zorgbalans: achtergrond en aanpak 1 Over de Zorgbalans: achtergrond en aanpak 1.1 De Zorgbalans beschrijft de prestaties van de gezondheidszorg In de Zorgbalans geven we een overzicht van de prestaties van de Nederlandse gezondheidszorg

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Wat vinden uw cliënten van de zorg thuis?

Wat vinden uw cliënten van de zorg thuis? Wat vinden uw cliënten van de zorg thuis? onderzoek naar ervaringen met de zorg Opdrachtgever: dr. D.H.M. Frijters D.J. Homberg, MSc dr. H.C.M. Kamphuis drs. S.J.W. de Kroon drs. J.J.A. Stavenuiter drs.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Werkbelevingsonderzoek 2013

Werkbelevingsonderzoek 2013 Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:

Nadere informatie

Meldactie Zorginkoop Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar?

Meldactie Zorginkoop Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar? Meldactie Zorginkoop Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar? April 2011 Ir. T. Lekkerkerk, projectleider Juli 2011 Rapport meldactie Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar NPCF 2011-298/DSB/01.01.01/TL/hm

Nadere informatie

Vertrouwen in zorgverzekeraars hangt samen met opvatting over taken zorgverzekeraars Renske J. Hoefman, Anne E.M. Brabers en Judith D.

Vertrouwen in zorgverzekeraars hangt samen met opvatting over taken zorgverzekeraars Renske J. Hoefman, Anne E.M. Brabers en Judith D. Dit factsheet is een uitgave van het NIVEL. De gegevens mogen met bronvermelding (Hoefman, R.J., Brabers, A.E.M., en Jong, J.D. de. Vertrouwen in zorgverzekeraars hangt samen met opvatting over taken zorgverzekeraars.

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen Goede zorg van groot belang Nederlanders staan open voor private investeringen Index 1. Inleiding p. 3. Huidige en toekomstige gezondheidszorg in Nederland p. 6 3. Houding ten aanzien van private investeerders

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd. Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare

Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd. Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare Agenda 1. Voorstellen van Opella 2. Lean Healthcare: visie en strategie

Nadere informatie

Van inzicht naar actie. Vitaliteitvoordezorg.nl. Nu met benchmark voor Ziekenhuizen, VVT, GGZ en GHZ!

Van inzicht naar actie. Vitaliteitvoordezorg.nl. Nu met benchmark voor Ziekenhuizen, VVT, GGZ en GHZ! Vitaliteit voor de zorg 3 Vitaliteitvoordezorg.nl Nu met benchmark voor Ziekenhuizen, VVT, GGZ en GHZ! Gericht sturen op vitaliteit en inzetbaarheid van zorgmedewerkers Van inzicht naar actie Veel zorginstellingen

Nadere informatie

Rapportage Werken met ZZP s PUBLIEKSVERSIE Inventarisatie ondersteuningsbehoefte

Rapportage Werken met ZZP s PUBLIEKSVERSIE Inventarisatie ondersteuningsbehoefte Rapportage Werken met ZZP s PUBLIEKSVERSIE Inventarisatie ondersteuningsbehoefte Inhoudsopgave 1. Menselijke maat 2 2. Doelstellingen gehaald? 3 3. Kop-, midden- en staartgroep 4 4. Aandachtspunten vanuit

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Corporate governance. (werktitel) Startconferentie RVZ 7 februari 2013

Corporate governance. (werktitel) Startconferentie RVZ 7 februari 2013 Corporate governance (werktitel) Startconferentie RVZ 7 februari 2013 Voorstel om de adviesaanvraag in twee delen te splitsen: 1. Governancescan zorginstellingen 2. Governance van zorgverzekeraars February

Nadere informatie

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control Alleen de top biedt het perspectief Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller business in control De registercontroller als business partner voor het management De functie van controller

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2013 2014 31 016 Ziekenhuiszorg Nr. 59 BRIEF VAN DE MINISTER VAN VOLKSGEZONDHEID, WELZIJN EN SPORT Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Kwaliteit meetbaar maken en verantwoorden

Kwaliteit meetbaar maken en verantwoorden Kwaliteit meetbaar maken en verantwoorden Inspectie voor de Gezondheidszorg drs. Jenneke van Veen Algemene leden vergadering VGN 27 juni 2006 Hoofdinspecteur Verpleging en chronische zorg www.igz.nl WAT

Nadere informatie

Selectief contracteren? Prima, maar beperk mijn keuzevrijheid niet! Verzekerden en verzekeraars over selectief contracteerbeleid

Selectief contracteren? Prima, maar beperk mijn keuzevrijheid niet! Verzekerden en verzekeraars over selectief contracteerbeleid Dit factsheet is een uitgave van het NIVEL. De gegevens mogen met bronvermelding (Romy Bes, Anne Brabers, Margreet Reitsma-van Rooijen en Judith de Jong. Selectief contracteren? Prima, maar beperk mijn

Nadere informatie

Informatiekaart samenwerking zorgverzekeraars. Toelichting. Overzichtskaart

Informatiekaart samenwerking zorgverzekeraars. Toelichting. Overzichtskaart Deze Informatiekaart geeft een overzicht van de waar onder zorgverzekeraars mogen samenwerken bij selectieve inkoop van medisch-specialistische zorg. Deze kaart is gemaakt in opdracht van de Nederlandse

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

De gegevens die worden gebruikt door de benchmark worden door de gemeente zelf aangeleverd. De burgerpeiling levert een deel van deze gegevens aan.

De gegevens die worden gebruikt door de benchmark worden door de gemeente zelf aangeleverd. De burgerpeiling levert een deel van deze gegevens aan. Burgerpeiling 2013 Eind 2013 is onder 2000 inwoners van de gemeente Noordoostpolder een enquete verspreid ten behoeve van de benchmark waarstaatjegemeente.nl. De enquete vormt een onderdeel van de benchmark.

Nadere informatie

Concurrentie in de zorg

Concurrentie in de zorg Concurrentie in de zorg In de afgelopen jaren heeft de overheid maatregelen genomen om marktwerking in de zorg te introduceren. Doel hiervan is een hogere kwaliteit zorg tegen relatief lagere kosten. Het

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB 5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB VIJF GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Veranderingen in de markt 3 De vijf

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands

Nadere informatie

RJ-Uiting 2014-3: ontwerp-richtlijn 400 Jaarverslag

RJ-Uiting 2014-3: ontwerp-richtlijn 400 Jaarverslag RJ-Uiting 2014-3: ontwerp-richtlijn 400 Jaarverslag Ten geleide In de jaareditie 2013 van de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving is hoofdstuk 400 Jaarverslag opgenomen met geringe aanpassingen in de

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER

CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Datum voorlopige vaststelling: Organisatorische eenheid: Vastgoed en technisch beheer Datum definitieve

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

ZKN Academie Workshop Zorgverkoop; besturen met invloedstijlen

ZKN Academie Workshop Zorgverkoop; besturen met invloedstijlen ZKN Academie Workshop Zorgverkoop; besturen met invloedstijlen 11 september 2014 Programma van deze ochtend Tijd Wat 09.00 09.20 inloop 09.20 09.30 Welkom door ZKN 09.30-10.30 Presentatie Waar kijk een

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Focus op kwaliteit en klantbehoud

Focus op kwaliteit en klantbehoud Focus op kwaliteit en klantbehoud Onderzoeksrapportage Autobedrijf.tevreden.nl april 2009 Onderscheidend vermogen ten tijde van economische neergang Inhoudsopgave 1. Algemeen 3 1.1 Introductie 3 2. Onderzoek

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 1 WAAROM? WAT? HOE? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 2 Ontwikkelingen in het Zorgsysteem 3 Ruimte voor ondernemerschap in de Zorg 4 Wicked problems in de Zorg 5 Conclusie en positionering

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

Business Intelligence. Toepassing BI Database en Datawarehouse BI proces BI Organisatie Implementatie BI

Business Intelligence. Toepassing BI Database en Datawarehouse BI proces BI Organisatie Implementatie BI Business Intelligence Toepassing BI Database en Datawarehouse BI proces BI Organisatie Implementatie BI Toepassing BI (Operationele) sturing Financieel (BBSC) Performance NIET voor ondersteuning proces

Nadere informatie

Zorglandschap 2016 - De rol van IT bij gedwongen verandering

Zorglandschap 2016 - De rol van IT bij gedwongen verandering Zorglandschap 2016 - De rol van IT bij gedwongen verandering Zorgorganisaties worden uitgedaagd tot het leveren van betere zorg voor minder geld. De vraag naar zorg neemt toe, als gevolg van de vergrijzing

Nadere informatie

De Rijksbegroting voor dokters

De Rijksbegroting voor dokters Medisch Contact Live 11 december 2013 De Rijksbegroting voor dokters Marco Varkevisser Universitair hoofddocent Economie en Beleid van de Gezondheidszorg Erasmus Universiteit Rotterdam Contact: varkevisser@bmg.eur.nl

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS Een pragmatische aanpak EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS 26 juni 2014 Gert Florijn, Henk ten Dolle EVEN VOORSTELLEN Gert Florijn HIO Enschede HIO Enschede SERC Universiteit Utrecht CIBIT, DNV-CIBIT

Nadere informatie

Onderzoek Passend Onderwijs

Onderzoek Passend Onderwijs Rapportage Onderzoek passend onderwijs In samenwerking met: Algemeen Dagblad Contactpersoon: Ellen van Gaalen Utrecht, augustus 2015 DUO Onderwijsonderzoek drs. Liesbeth van der Woud drs. Tanya Beliaeva

Nadere informatie

-PERSBERICHT- - ZORGVERZEKERAARS ZETTEN SCHERPER IN DAN KABINETSPLANNEN-

-PERSBERICHT- - ZORGVERZEKERAARS ZETTEN SCHERPER IN DAN KABINETSPLANNEN- -PERSBERICHT- Utrecht, 18 september 2013 - ZORGVERZEKERAARS ZETTEN SCHERPER IN DAN KABINETSPLANNEN- Zorginstellingen onderhandelen momenteel met zorgverzekeraars over de zorginkoop voor volgend jaar. Uit

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Financiële Zorgthermometer - 1 e kwartaal 2015 -

Financiële Zorgthermometer - 1 e kwartaal 2015 - Financiële Zorgthermometer - 1 e kwartaal 2015 - Dit onderzoek kan worden overgenomen met bronvermelding. Toezending Utrecht, maart 2015 Agenda Managementsamenvatting Generieke resultaten Sectorresultaten:

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie