Organisatie in cijfers. Resultaten van het onderzoek. Uitzonderlijke werkomstandigheden

Transcriptie

1 ONDERZOEK Vorstlaan Brussel Telefoon: 02/ Website: Organisatie in cijfers Branche: Verzekeringswezen Jaaromzet (nationaal): Euro Aantal medewerkers nationaal: Aantal medewerkers internationaal: in 61 landen Carrieremogelijkheden: 79% van de directie en/of management posities wordt ingevuld door interne kandidaten Resultaten van het onderzoek Primaire arbeidsvoorwaarden Financiële arbeidsvoorwaarden, zoals salaris, pensioen en aandelenopties. Secundaire arbeidsvoorwaarden & werkomstandigheden Niet-financiële aspecten, zoals verlof, werkregelingen, interne communicatiemogelijkheden en welzijnprogramma s. Training & ontwikkeling De beschikbaarheid van ontwikkelingsmogelijkheden en programma s. Hoe helpt de werkgever jou ontwikkelen in jouw functie? Carrieremogelijkheden Doorgroeimogelijkheden, inclusief aanwezigheid van duidelijke carrièrepaden, talentmanagement, successieplanning en prestatiemanagement. Organisatiecultuur Hoe creëert de werkgever een sterke organisatiecultuur met bijv. top downcommunicatie, netwerkmogelijkheden, diversiteitplan en introductieprogramma. Uitzonderlijke werkomstandigheden - De medewerkers hebben uitgebreide carrièremogelijkheden. - Beroepsmobiliteit wordt op alle niveaus aangemoedigd. - Horizontale en verticale groeimogelijkheden. - Bovengemiddelde bezoldiging en extralegale voordelen. - Initiatieven voor een beter evenwicht tussen werk en privéleven. 48 TOP EMPLOYERS BELGIE/BELGIQUE 2012

2 INTERVIEW begeleidt particulieren en bedrijven bij elke etappe in hun leven. Het bedrijf biedt oplossingen op het gebied van verzekering, voorzorg, sparen en vermogensoverdracht en -beheer. Daartoe ontwikkelt een globaal preventiebeleid. hoort bij de vijf grootste verzekeringsgroepen van het land. Het bedrijf is zelfs koploper in de niet-levenssector. Dankzij zijn bankactiviteiten hoort bij de nationale grootbanken. ter introductie De -groep bestaat uit twee pijlers: de verzekeringsmaatschappij België en Bank België. Het van oorsprong Franse bedrijf werd opgericht in In 1999 kreeg België zijn huidige vorm door de fusie van Royale Belge en. In 2006 volgde de overname van Winterthur. De bankpool werd in 2000 opgericht na de fusie van Anhyp en Ippa. Wereldwijd is de groep in dertig jaar tijd gegroeid van 600 naar werknemers. Om deze groei te verwezenlijken en te versterken heeft een tweeledige missie: enerzijds de favoriete bank en verzekeraar van de klant worden, en anderzijds een eersteklas werkgever blijven. Om die doelstelling te realiseren moeten we niet alleen de kwaliteit van onze relaties met klanten en agenten verbeteren, maar ook het engagement van onze werknemers ondersteunen, zegt Isabelle Sonneville, HR Director bij. De relatie tussen de medewerkers en de klant wordt gekenmerkt door drie basishoudingen: aandacht, beschikbaarheid en betrouwbaarheid. De grote uitdaging is om onze processen, tools en dienstkwaliteit zodanig te doen evolueren dat de klant zelf kan zien dat hij of zij voor ons centraal staat. Deze ambitie van vertaalt zich in een uitgebreid programma dat gericht is op de transformatie van het werkproces (W3: the Way We Work ). De groep België is het resultaat van verschillende samensmeltingen. Het is daarom belangrijk om in onze grote onderneming de structuren en processen voortdurend te vereenvoudigen. Deze transformatie gebeurt in het bijzonder via de systematische verbetering van» 49

3 managementpraktijken. heeft op dat gebied hoge verwachtingen: managers worden opgeleid en omringd om hun vaardigheden inzake personeelsmanagement en het operationele beheer van teams aan te scherpen. We hebben de middelen ingezet die nodig zijn om die veranderingen door te voeren. Een derde van het bedrijf heeft dit transformatieproces al doorlopen; de rest komt later aan bod. En de resultaten zijn tastbaar. Vertrouwen en resultaat In deze context zijn twee sleutelwoorden van toepassing op het personeelsbeheer: trust en achievement. Voor een bank en verzekeraar vormt vertrouwen de hoeksteen van de relaties met de klanten, vervolgt Isabelle Sonneville. Maar vertrouwen is ook van essentieel belang in werkrelaties. Vertrouwen uit zich voornamelijk in het vermogen om met doelstellingen te werken, te delegeren, telewerken mogelijk te maken en te vergemakkelijken, en dus werknemers meer verantwoordelijkheid te geven. Onze verwachtingen met betrekking tot achievement tonen aan dat ons bedrijf resultaatgericht is. Dat bewijst al jarenlang door met succes een langetermijnbeleid te voeren. Het vermogen om zaken te realiseren is dus van enorm belang. Maar daar stopt het niet bij: naast de resultaten is er ook de manier waarop die resultaten worden behaald. Wij besteden veel aandacht aan transversale samenwerking en teamgeest. We zijn ervan overtuigd dat deze factoren bepalend zijn voor de motivatie geeft ons alle mogelijkheden om vooruit te gaan. Ik ben drie jaar geleden bij gestart als product manager overlijdensverzekeringen, verschuldigd blijvende saldi, enz. Naarmate ik me ontwikkelde in mijn functie wou ik andere horizonten verkennen. Toen vond ik een vergelijkbare functie, maar dan voor kredieten. Uiteindelijk heeft men me drie maanden geleden een promotie voorgesteld. Binnenkort ga ik me bezighouden met het contact tussen de kredietafdeling, het departement marketing en het netwerk. Ik sta dan in voor de ontwikkeling van producten, de implementatie ervan en de communicatie over nieuwigheden. Bij werken houdt heel wat voordelen in. De legale en extralegale voordelen zijn aantrekkelijk, en ondanks de omvang van de groep werken we in teams op mensenmaat. Maar bovenal stel ik onze groeimogelijkheden op prijs. Ana-Maria Jiron, product manager leningen op afbetaling, kwam in 2008 versterken 50 TOP EMPLOYERS BELGIE/BELGIQUE 2012

4 Ons talent, dat is ons echt kapitaal. Isabelle Sonneville, HR Director en het engagement. Een dynamisch loopbaanbeleid De bank- en verzekeringsgroep wil in zijn loopbaanbeleid rekening houden met de verschillende fases in het beroepsleven van een werknemer. We weten dat de jonge generaties andere verwachtingen hebben wat loopbaanevolutie betreft: ze willen zich regelmatig op een andere activiteit of een nieuw project kunnen storten, nieuwe horizonten ontdekken, werk en privéleven beter combineren, een flexibel werkkader genieten met betrekking tot uurrooster en geografische ligging, Wat de volgende, iets oudere categorie betreft, legt de nadruk op interne mobiliteit. Heel wat werknemers kunnen zo hun loopbaan een nieuw elan geven: vaak hebben ze een uitgebreide ervaring opgebouwd die ze kunnen inzetten in een ander activiteitendomein in het bedrijf. Human resources zorgt er dus voor dat het aanwezig is op de werkvloer om elke werknemer de mogelijkheid te geven over te gaan tot een nieuwe fase in zijn of haar loopbaan. De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers schommelt rond de 46 jaar. Voor ons is deze categorie dus belangrijk. De moeilijkheid is dat sommige werknemers in de loop der jaren zelden van functie zijn veranderd. Hoe moet je iemand in die situatie motiveren en zijn of haar carrière nieuw leven inblazen? Gezien de loopbaanverlenging is dit een wezenlijk onderwerp. We zijn ervan overtuigd dat de ervaring van deze werknemers een belangrijke troef is. Communiceren is hierbij van essentieel belang. We gaan samen met de werknemer op zoek naar zijn of haar interessesferen en stellen andere activiteitsgebieden voor, ook al betekent dit dat werknemers hun comfortzone moeten verlaten. De derde generatie, met werknemers ouder dan 55 jaar, begint aan de laatste fase van het professionele leven. Demografische ontwikkelingen leiden tot een verlenging van de loopbaan. probeert oudere werknemers een werkritme en activiteiten aan te bieden die zo goed mogelijk aangepast zijn. Langer werken kan hand in hand gaan met een geleidelijke reductie van de werktijd en een betere overgang naar het pensioen.» Talent op alle niveaus Dankzij het transformatieprogramma dat in het bedrijf in uitvoering is (W3), zijn heel wat onvermoede talenten ontdekt. Dit menselijk potentieel is ons meest waardevolle kapitaal. Elk succes is eraan te danken, vertelt Isabelle Sonneville. Om de ontwikkeling en evaluatie van de medewerkers in een kader te passen, heeft een referentiesysteem voor gezamenlijke competenties in het leven geroepen, het leadership framework. Het begrip leadership is echter niet het voorrecht van het leidinggevenwww.topemployers.be 51

5 Het evenwicht tussen werk en privéleven is een prioriteit bij. de personeel. volgt ook de ontwikkeling van werknemers in uitvoerende functies op de voet. Ook hier is voorstander van multidisciplinariteit in de trajecten. De verticale weg is niet de enige weg, zelfs niet voor kaderleden. We stellen ook alternatieve carrièretrajecten voor. Opklimmen in de hiërarchie is niet de enige mogelijkheid om te evolueren. Een bedrijf als het onze, dat een bankactiviteit combineert met verzekeringen, heeft behoefte aan experts, specialisten en projectleiders. En die willen we ten volle benutten. Daarom benadrukt het belang van een geregelde prestatie- en ontwikkelingsdialoog tussen werknemers en leidinggevenden. Loopbaanevolutie, mobiliteit en opleiding van medewerkers zijn geen onderwerpen die alleen aan bod komen in HR. Directe leidinggevenden hebben in dit proces een sleutelfunctie: we verwachten van hen dat ze concreet de loopbaanontwikkeling van hun medewerkers bespreken. De medewerkers staan immers in de eerste plaats ten dienste van het bedrijf, niet van hun leidinggevende. Dus als een medewerker een team wil verlaten om een andere functie op te nemen, moet de leidinggevende hem of haar laten vertrekken en bijstaan bij de overgang. In feite bieden we meer ontwikkelingsmogelijkheden dan andere organisaties. In België, maar ook in de rest van de wereld. Onze groep heeft een gevestigde internationale dimensie, wat zich vertaalt in reële carrièremogelijkheden in het buitenland." In dat opzicht moedigt, meer dan in het verleden, internationale mobiliteit aan. Onze medewerkers zijn geen eigendom van België en kunnen zich ook in andere landen nuttig maken. Waarom voor kiezen? De lonen van zijn hoger dan gemiddeld in vergelijking met wat gangbaar is op de markt, en omvatten een aantal bijkomende en extralegale voordelen, in het bijzonder voordelige verzekeringstarieven. Ook het evenwicht tussen werk en privéleven is een prioriteit bij. We zijn geleidelijk telewerken aan het invoeren. Heel wat verzekeringsmakelaars hebben voortaan de mogelijkheid om van thuis uit te werken. We zijn ook meer lokaal aanwezig dankzij onze gedecentraliseerde vestigingen in Antwerpen, Gent, Luik en Charleroi. Daarnaast is het mogelijk om de werktijden zelf in te delen dankzij flexibele uren, deeltijds werken en tijdskrediet. Kids, ten slotte, is een voordelige optie voor werknemers met kleine kinderen. Tijdens de zomermaanden organiseren we voor de medewerkers van de centrale en regionale vestigingen opvang voor kinderen van drie tot veertien jaar. Al deze voordelen zorgen voor een uitzonderlijk laag personeelsverloop van nauwelijks 1,5 %. 52 TOP EMPLOYERS BELGIE/BELGIQUE 2012

6 Een sociaal verantwoordelijk bedrijf hecht veel belang aan zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. We vergelijken onze prestaties met een specifieke benchmark en proberen jaar na jaar onze score te verbeteren, verduidelijkt Isabelle Sonneville. Maar bovenal proberen we het maatschappelijk verantwoord ondernemen te integreren in onze activiteiten als bank-verzekeraar. Dat doen we door middel van sociaal verantwoorde beleggingen, talrijke preventieacties en ondersteuning van onderzoek. Ook diversiteit is een belangrijk thema. We hebben geen quotabeleid maar houden dit punt zeer nauw in het oog, verklaart Isabelle Sonneville. Uiteraard is er in ons bedrijf plaats voor allochtonen. En ook vrouwen blijven niet in de kou staan. Het uitvoerend comité van ons bedrijf telt tien leden, onder wie drie vrouwen. We hebben een begeleidingsprogramma in het leven geroepen dat ons toelaat de carrière van onze vrouwelijke medewerkers beter op te volgen. Veel vrouwen nemen dan wel loopbaanonderbreking om hun kinderen op te voeden, maar dat betekent niet dat het bedrijf hen vergeet. Als ze dat willen, kunnen ze later de draad van hun carrière weer oppikken om over te stappen naar een functie met meer verantwoordelijkheid. En dan is er nog Harten Troef, een organisatie die talrijke projecten zonder winstoogmerk ondersteunt. Ik werk actief mee aan de lopende veranderingen. Na een jaar als financieel accountant bij PwC kon ik in augustus 2011 aan de slag gaan bij. Net nu maakt het bedrijf grote veranderingen door. De processen, werkmethodes en communicatie moeten worden vernieuwd. Wat indruk op mij heeft gemaakt is dat een grote groep als echt kan veranderen. De aanpassingen die we invoeren zijn fundamenteel. En ik apprecieer dat ik de kans krijg om actief bij te dragen aan die veranderingen. Toen ik hier begon, heb ik trouwens een opleiding van topkwaliteit gekregen. Mijn collega s gaven me de tijd om vertrouwd te raken met het werk, en ze hebben me stap voor stap begeleid. En dat in een zeer positieve sfeer. Jean Rapoport, financial controller costing, begon bij in