HR in beweging. Juni Resultaten van de Federgon-enquête bij 522 werkgevers in België

Transcriptie

1 Resultaten van de Federgon-enquête bij 522 werkgevers in België HR in beweging Juni 2007 Onderzoek uitgevoerd door Wouter Van den Berghe, Studie- en Adviesbureau Tilkon

2 Inhoud Belangrijkste resultaten van het onderzoek Inleiding Context: de visieoefening van Federgon Opzet van het onderzoek en profiel van de respondenten Randvoorwaarden en algemene principes Profiel van de respondenten Geografische spreiding van het personeelsbestand Organisaties blijven veranderen en vernieuwen Vernieuwing en efficiëntie nemen in versneld tempo toe Optimisme over toenemende tewerkstelling Meer concurrentie maar ook meer samenwerking en internationale contacten De Human Resources-functie evolueert verder Flexibiliteit en kraptes op de arbeidsmarkt zijn belangrijke factoren Enkele belangrijke evoluties in het HR-beleid De informatisering van de HR-activiteiten zet zich verder door Werkgevers gebruiken een steeds bredere waaier van flexibiliteitsinstrumenten Competentieontwikkeling krijgt steeds meer aandacht Werknemers worden meer mobiel en verbeteren hun positie Het gebruik van externe HR-dienstverleners neemt toe Actuele situatie Stijgend gebruik van HR-dienstverlening Hoge verwachtingen maar ook tevredenheid Inlevingsvermogen, deskundigheid en efficiëntie zijn aandachtspunten Tevredenheid over het aanbod, maar aandacht nodig voor deskundigheidsbevordering Bijlage: Enquêteformulier

3 Belangrijkste resultaten van het onderzoek Respondenten uit 522 verschillende organisaties werkten mee aan de Federgon-enquête over ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in het HR-beleid. Deze groep bestond voor 87% uit bedrijven. In verhouding met de verdeling van de arbeidspopulatie in België was er een zekere oververtegenwoordiging vanuit de industrie en de grotere bedrijven. Voor de meeste vragen blijken de sector en de grootte van de organisatie de antwoorden nauwelijks te beïnvloeden. Ongeveer vier respondenten op vijf denken dat binnen hun organisatie het tempo van vernieuwing, de mate van interne automatisering en de productiviteit de komende jaren verder zullen toenemen. Iets minder uitgesproken, maar nog steeds aanzienlijk, is de toenemende druk om kosten te besparen. Meer dan zes respondenten op tien verwachten een verhoging van de intensiteit van de externe relaties : internationale contacten en samenwerking, concurrentie binnen de sector, samenwerking met andere organisaties en, waar van toepassing, de impact van de buitenlandse hoofdzetel. Meer dan de helft denkt ook dat de uitbesteding van activiteiten verder zal toenemen. Bij de factoren die de komende jaren het HR-beleid sterk zullen beïnvloeden springen er twee sterk naar voor: Meer behoefte aan flexibiliteit en Kraptes op de arbeidsmarkt. Deze factoren worden door drie respondenten op vier aangestipt. In ongeveer de helft van de organisaties zal het HR-beleid ook sterk beïnvloed worden door veroudering van de beroepsbevolking. Ook de internationalisering van de economie scoort hoog als determinerende factor voor het HR-beleid. De impact van overheidsmaatregelen op het HR-beleid van ondernemingen wordt laag ingeschat. Bij de evoluties binnen de HR-dienst en -functie is de meest uitgesproken ontwikkeling de automatisering van de HR-activiteiten: twee respondenten op drie geven aan dat dit zal toenemen. Een iets lagere score geldt voor de standaardisering van HR-processen. Verder zegt één respondent op twee dat de delegatie van HR-functies naar lijnfuncties verder zal doorgaan. Vier respondenten op tien voorzien voor de komende jaren een lichte stijging van het personeelsbestand; bij meer dan één op tien wordt zelfs een sterke stijging verwacht. Slechts in één op zes organisaties denkt men aan een daling. Binnen het personeelsbestand zal volgens de respondenten de stijging het sterkst zijn voor het aandeel van de hooggeschoolden; een mindere, maar belangrijke stijging komt er ook aan voor de 50-plussers. Er wordt een sterke daling voorzien in de behoefte aan kortgeschoolden. Vier respondenten op vijf stellen dat het flexibel inzetten van werknemers de komende jaren zal (moeten) stijgen. Het inschakelen van deeltijds werkenden is het flexibiliteitsinstrument waarvan het gebruik wellicht de sterkste toename zal kennen: meer dan drie respondenten op vijf geven dit aan. Andere veel gehanteerde instrumenten waarvan het gebruik zal toenemen zijn spreiding van werkuren, gebruik van tijdelijke werknemers en uitzendkrachten, thuis- en telewerk, en overuren. Meer dan twee respondenten op drie denken dat de mobiliteit tussen jobs bij verschillende werkgevers zal toenemen. 3

4 De komende jaren zal er bij de respondenten meer aandacht komen voor de gerichte competentieontwikkeling van werknemers; ook het percentage werknemers dat een opleiding volgt zal stijgen. Beide stellingen worden beaamd door meer dan vier respondenten op vijf. Ongeveer drie op vijf geloven ook dat de aandacht voor loopbaanbegeleiding zal moeten toenemen en dat de gemiddelde duur van het geheel van de gevolgde opleidingen zal stijgen. Stijgingen worden ook verwacht voor het aandeel van variabele salariëring binnen de verloning van werknemers, de hoogte van de salarissen (bovenop de indexaanpassing) en de extralegale voordelen voor werknemers. De soorten externe HR-dienstverlening waarvan het meest gebruikt gemaakt wordt zijn opleiding en vorming, uitzendarbeid, loonadministratie (sociaal secretariaat) en werving & selectie. Voor sommige diensten zijn werkgevers geneigd om met verschillende leveranciers te werken. Dit geldt in de eerste plaats voor opleiding en vorming en, in iets mindere mate, voor uitzendarbeid, werving & selectie en detachering. De respondenten geven ook duidelijk aan dat ze in de toekomst meer gebruik zullen maken van externe HR-dienstverleners. De sterkste toename wordt verwacht op het gebied van opleiding en vorming. Voor het gebruik van andere HR-diensten wordt eveneens een stijging in het vooruitzicht gesteld, zij het minder uitgesproken. Vertaald in financiële termen is uitzendarbeid de sterkste stijger. De respondenten tonen zich over het algemeen vrij tevreden over het bestaande aanbod van HRdienstverlening en over de kwaliteit van de geleverde diensten. De belangrijkste aandachtspunten zijn het prijsniveau en de verdere deskundigheidsbevordering van de medewerkers van HRdienstverleners. 4

5 1 Inleiding 1.1 Context: de visieoefening van Federgon Federgon - Partners voor Werk is de Belgische beroepsfederatie van de private externe HR-dienstverleners. Einde 2006 startte Federgon met een visieoefening over de ontwikkelingen op het gebied van HR-dienstverlening en hun implicaties voor de sector. Dit initiatief situeerde zich binnen de bredere context van de gestage groei van de federatie, in het bijzonder sinds de omvorming van Upedi tot Federgon, én diverse ontwikkelingen in de markt. In het kader van de visieoefening vertrouwde Federgon een begeleidingsopdracht toe aan het Studieen Adviesbureau Tilkon, meer in het bijzonder aan Wouter Van den Berghe. Het bleek wenselijk om een dieper inzicht te verwerven in de veranderende omgeving voor externe HR-dienstverleners: de ontwikkelingen die van belang zijn voor externe HR-dienstverleners, de relevante evoluties bij de klanten van Federgon-leden, en de veranderende behoeften van HR-dienstverleners zelf. Voor deze voorafgaande analyse werden verschillende onderzoeksmethoden gebruikt: desktop research (literatuurstudie) op basis van recente publicaties gesprekken met experten en bevoorrechte waarnemers op het terrein een webgebaseerde enquête bij Federgon-leden een webgebaseerde enquête bij werkgevers, in het bijzonder de klanten van Federgon-leden. De informatie in dit rapport is louter gebaseerd op de enquête bij de werkgevers, waaraan 522 verschillende organisaties hebben meegewerkt. De resultaten van de andere onderzoeken werden verwerkt in aparte documenten. Dit rapport is beschikbaar voor geïnteresseerden, en in het bijzonder voor al diegenen die aan het onderzoek hebben meegewerkt, via de Federgon-leden. 1.2 Opzet van het onderzoek en profiel van de respondenten Randvoorwaarden en algemene principes De randvoorwaarden voor de enquête waren de volgende: het invullen van de enquête mocht maximaal een kwartier in beslag nemen de enquête moest kunnen worden ingevuld zonder gegevens te moeten opzoeken de respondenten moesten anoniem kunnen blijven de enquête moest online worden georganiseerd. Een kopie van het enquêteformulier is opgenomen in de bijlage aan dit rapport. De finale versie van deze vragenlijst kwam tot stand op basis van een interactief proces tussen de consultant en de centrale staf van Federgon (i.h.b. Herwig Muyldermans en Paul Verschueren). De vragen die werden opgenomen in de vragenlijst, evenals de verschillende keuzemogelijkheden, waren grotendeels gebaseerd op de bevindingen van de literatuurstudie. Het was expliciet de bedoeling om te peilen naar de verwachte evoluties binnen de organisatie waar de respondenten toe behoorden; er werd dus niet gevraagd naar de visie van de respondenten over arbeidsmarkt- en HRontwikkelingen in het algemeen. De vragen waren ook zodanig geformuleerd dat ze zowel van toepassing waren op de private als op de non-profit-sector. 5

6 De verdeling van de enquête gebeurde hoofdzakelijk via Federgon-leden die hun klanten aanspoorden de vragenlijst in te vullen. Het enquêteformulier was zowel in het Frans als in het Nederlands beschikbaar. De bevraging gebeurde in de maanden maart en april In de meeste gevallen vulde de verantwoordelijke van de personeelsdienst de enquête in; in de meeste andere gevallen was het ie- mand van de directie Profiel van de respondenten Private diensten 28% Economische sectoren Andere private sector 20% In het totaal hebben personen uit 522 verschillende organisaties meegewerkt aan de Federgon-enquête. De verdevolgens de ling van de respondenten grote economische sectoren is weer- gegeven in de grafiek rechts. Bijna vier op tien respondenten kwauit de industrie (metaal, elektro- men nica, chemie, farmacie, voeding, ). Openbaar Dit is een oververtegenwoordiging ten en nonprofit Industrie opzichte van het belang van de induin België. Het weerspiegelt ook het feit dat deze bedrijven een groter beroep doen op externe HR-dienstverleners dan an- 39% 13% striële sector dere sectoren. Onder de Private diensten, goed voor 28% van de antwoorden, bevinden zich o.a. financiële en verzekeringsinstellingen, ekeringsinstellingen, ICT-bedrijven en zakelijke dienstverleners. De 20% antwoor- den uit de Andere private sector omvat respondenten uit onder meer handel en distributie, transport, logistiek en de bouwsector. Binnen de 13% respondenten Openbaar en non-profit vinden we vooral instellingen uit het onderwijs en de gezondheids- en welzijnszorg terug. De verdeling van de respondenten naar Aantal werknemers in België bedrijfsgrootte is zoals aangegeven in de 250 of grafiek links. Aangezien industriële bedrij- 1 tot 9 meer 2,9% ven gemiddeld groter zijn dan dienstenon- 48,2% 10 tot 49 dernemingen en er een oververtegen- 15,2% woordiging was van industriële bedrijven bij de respondenten nten op de enquête, zijn de grotere bedrijven goed vertegenwoordigd. Zeven respondenten op tien werken in 50 tot 99 grote organisaties naar Belgische nor- 100 tot ,9% men, d.w.z. meer dan 100 werknemers. 22,8% Met 48% van de antwoorden uit organisanen we echt spreken van een sterke dominantie van antwoorden vanuit grote ties van 250 of meer werknemers (hoofdzakelijk private ondernemingen) kunnen entiteiten. Door deze verdeling is de respons op de enquête niet representatief voor de economie. Het macroeconomisch belang van de antwoorden neemt echter wel toe met de grootte van een bedrijf. Indien een respondent aangeeft dat hij de komende jaren een sterke toename verwacht van het personeels- bestand, dan neemt de macro-economische implicatie daarvan uiteraard toe naarmate de respondent een groter bedrijf vertegenwoordigt. 6

7 Aan de respondenten werd ook gevraagd waar zich de hoofdzetel van hun bedrijf be- vond. Dit bleek bij één derde van de reshet buitenland te zijn en even- pondenten in eens bij één op drie in Vlaanderen. De minder sterke aanwezigheid van Waalse bedrijven heeft te maken met het feit dat de acti- viteiten van de bedrijven die veelvuldig een beroep doen op externe HR-dienstverlening zich momenteel vooral situeren in Vlaanderen en Brussel Geografische spreiding van het personeelsbestand Uit de analyse van de enquêteresultaten is overigens gebleken dat bij de meeste vragen de antwoor- den bijna niet beïnvloed worden door de grootte of de sector van de organisatie. Wanneer er op- merkelijke verschillen zijn, zullen die verder in dit rapport worden aangegeven. Om de antwoorden van de respondenten te kunnen duiden, werd hen ook gevraagd in welke gewes- ten hun organisatie mensen tewerk stelde. De volgende grafiek toont het resultaat. Twee op drie respondenten stellen personeel tewerk in Vlaanderen. Toch Spreiding werknemers heeft ook telkens ongeveer 40% van de respondenten personeel in Brussel, Wallonië of het buitenland. Ook hier heeft 300 de analyse aangetoond dat de geografische spreiding van het 200 werknemersbestand de antwoorden slechts in beperkte 100 mate beïnvloedt. 0 Er werd ook gepeild naar het totaal personeelsbestand in binnen- en buitenland van de internationale groep waar de bedrijven van de respondenten desgevallend deel van uitmaakten. De verdeling hiervan is weergegeven in grafiek rechts. Opvallend is dat meer dan de helft van de respondenten zegt deel uit te maken van een internationale groep die meer dan 1000 werknemers telt; bij 40% gaat het zelfs om meer dan 5000 werknemers. Het is alleszins een illustratie van de 5000 of meer 42,5% In het buitenland 34% steeds toenemende internationalisering van de economie. 7 In Brussel 23% Hoofdzetel In Vlaanderen In Wallonië In Brussel Verdeling werknemers internationale groepen 1000 tot ,6% In Vlaanderen 34% In Wallonië 9% In het buitenland Niet van toepassing 26,8% 250 tot 999 6,5% Geen antwoord 7,5% 1 tot 49 0,8% 50 tot 249 2,3%

8 2 Organisaties blijven veranderen en vernieuwen 2.1 Vernieuwing en efficiëntie nemen in versneld tempo toe In de enquête werden een aantal vragen gesteld met betrekking tot mogelijke veranderingen in de interne werking en de organisatiestructuur. Er werd onder meer gepeild naar de mate waarin be- paalde tendensen bij de respondenten zouden toenemen: productiviteit en interne efficiëntie tempo van vernieuwing van producten en/of diensten automatiseringsgraad van interne processen cultuur van kostenbesparing complexiteit van de interne structuren frequentie van interne reorganisaties. De respondenten konden zich over de verwachte ontwikkelingen op deze gebieden binnen hun eigen organisatie uitspreken via vier antwoordmogelijkheden: Dalend 1, Eerder stabiel, Licht stijgend en Sterk stijgend. De volgende grafiek geeft de antwoorden van de respondenten weer. Hieruit blijkt dat niet minder dan 80% of Evolutie interne organisatie meer van de respondenten denkt dat het 0% 20% 40% 60% 80% 100% tempo van vernieuwing, de mate van interne automatisering en de productiviteit en efficiëntie de komende Tempo van vernieuwing Productiviteit en efficiëntie Automatiseringsgraad Cultuur kostenbesparing jaren verder zullen stijgen. Vier respondenten op tien spreken zelfs van een sterke stijging van het tempo van vernieuwing van Complexiteit interne structuren Frequentie interne reorganisaties Dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend producten en diensten. De capaciteit tot innovatie ie is dus levensnoodzakelijk voor het bedrijfsleven. Overigens scoorden de vermelde ontwikkelingen vrij hoog in alle sectoren, ook bij de openbare en de non-profit-diensten. Iets minder uitgesproken, maar nog steeds aanzienlijk, is de stijgende druk om kosten te besparen. Dit is trouwens in het bijzonder aan de orde bij de grote internationale groepen. Misschien verrassend is dat één op twee respondenten denkt dat de complexiteit van de interne structuren nog zal toenemen; één op tien denkt of hoopt dat deze zal afnemen. Eén respondent op twee gelooft dat de frequentie van interne reorganisaties zal toenemen; de andere helft houdt het bij stabilisatie. Dat de organisaties platter worden, met minder hiërarchische niveaus en een grotere span of control door managers, wordt ook geïllustreerd door het feit dat één respondent op drie een stijminder dan 10% een ging verwacht in het aantal werknemers per leidinggevende en daling. 1 Voor deze en enkele andere vragen waren zowel Sterk dalend en Licht dalend voorzien als keuzemoge- lijkheden. Wegens het beperkt aantal antwoorden in deze categorieën werden deze gegroepeerd als Dalend. 8

9 2.2 Optimisme over toenemende tewerkstelling Aan de respondenten n werd gevraagd aan te geven hoe zij het personeelsbestand de komende drie tot vijf jaar zien evolueren in hun eigen organisatie. Het resultaat was zeer bemoedigend: slechts één op zes respondenten voorzag een daling ongeveer één op 3 respondenten dacht aan een stabiel personeelsbestand 40% voorzag een lichte stijging 12% voorspelde zelfs een sterke stijging. Er werd ook gevraagd om aan te geven waar deze Evolutie personeelsbestand veranderingen zich vooral zouden voordoen. De verwachte geografische Totaal aantal personeelsleden verdeling is weergegeven op de grafiek rechts. In Personeel in het buitenland absolute termen is de Personeel in Brussel verwachte stijging van het aantal werknemers bij de respondenten het grootst Personeel in Vlaanderen Personeel in Wallonië in Vlaanderen (waar respondenten nu al het meest mensen tewerkstellen). Dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend In relatieve termen zijn de verschillen tussen de gewesten niet zo groot. Hoewel dit niet onmid- dellijk lijk opvalt in de grafiek, wordt de sterkste relatieve stijging verwacht bij het personeel in het bui- tenland. Eén op vijf respondenten met buitenlandse werknemers verwacht daar een sterke stijging. Niet van alle personeelsgroepen wordt verwacht dat ze er in dezelfde mate zullen op vooruitgaan. In de enquête werd gevraagd naar verwachte evoluties in functie van de scholingsgraad, leeftijdscategorie (50-plussers en stu- Verwachte evolutie werknemersgroepen denten), geslacht (vrouwen) en afkomst (alloch- 0% 20% 40% 60% 80% 100% tonen). Van al deze groepen Totaal aantal werknemers ziet de situatie er het meest rooskleurig uit bij Aandeel hooggeschoolden de hooggeschoolden. Aandeel allochtone werknemers Twee op drie respondenten Aandeel werknemers >50 verwachten de ko- Aandeel vrouwen mende jaren een stijgend Aandeel middengeschoolden aandeel van de hooggeschoolden Aandeel studentenarbeid binnen hun Aandeel kortgeschoolden organisatie; één of vijf Dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend verwacht zelfs een sterke stijging. 9

10 Het omgekeerde beeld geldt voor het aandeel van de kortgeschoolden: daar verwacht meer dan de helft een daling 2. Van de andere vermelde groepen wordt de sterkste stijging verwacht van het aandeel van de 50- plussers binnen het personeelsbestand. Dit is uiteraard het gevolg van de verouderende beroepsbe- volking en de verwachting dat mensen langer aan het werk zullen blijven. Verder gelooft minstens één respondent op drie dat het aandeel van allochtone werknemers, van vrouwen en van middengeschoolde werknemers binnen zijn organisatie zal stijgen; de helft of meer denkt dat het stabiel zal blijven. Bijna twee respondenten op tien verwachten dat studentenarbeid binnen de organisatie zal toenemen, maar er is ook één op tien die denkt dat dit zal afnemen. Twee andere resultaten uit de enquête zijn hier het vermelden waard: hoewel de helft van de respondenten denkt dat de jaarlijkse vrijwillige uitstroom van werkne- mers de komende jaren stabiel zal zijn, is er ook één derde die een stijging verwacht onge- twijfeld omwille van de gunstige economische conjunctuur onze werknemers worden mobieler: slechts één respondent op tien denkt dat werknemers langer in dezelfde functie zullen blijven dan nu; vier op tien denken het omgekeerde. 2.3 Meer concurrentie maar ook meer samenwerking en internais het te verwachten dat de relaties en samen- werkingsvormen tussen bedrijven zullen toenemen. Dat wordt bevestigd door de enquêteresultaten. tionale contacten In de snel evoluerende netwerkeconomie van vandaag Er werden vragen gesteld over de verwachte evoluties voor wat betreft: de concurrentie met andere organisaties uit de sector de omvang van de samenwerking met andere organisaties de mate waarin activiteiten worden uitbesteed het aantal en de intensiteit van de internationale relaties de impact van de buitenlandse hoofdzetel (indien van toepassing). Evolutie externe relaties 0% 20% 40% 60% 80% 100% Internationale relaties Concurrentie in de sector Impact buitenlandse hoofdzetel Samenwerking met anderen Uitbesteding activiteiten Dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend Voor al deze facetten van samenwerking en netwerking wordt een stijging verwacht, zoals aangegeven wordt in de grafiek links. Voor vier van de vermelde facetten internationale relaties, concurrentie, impact buitenlandse hoofdzetel, en samenwerking met andere organisaties verwacht 60% of meer van de respondenten een stijging. Voor uitbesteding van de activiteiten is de verwachte 2 Dit cijfer betekent niet noodzakelijk dat de vraag naar kortgeschoolden zal afnemen. Er is immers een jaarlijktalrijk aanwezig zijn op de arbeidsmarkt, in het bijzonder bij de se uitstroom van kortgeschoolden die nog oudere werknemers die minstens gedeeltelijk dient vervangen te worden. 10

11 stijging wat minder uitgesproken: iets meer dan de helft van de respondenten voorziet een toename. De sterkste stijgingen worden verwacht op gebied van internationale samenwerking en de concur- rentie binnen de sector waar men actief is. Vooral in de industrie is er de verwachting van een verdere sterke stijging van het aantal en de inten- siteit van de internationale relaties. Ook denkt zowat één op vier van de respondenten met een bui- tenlandse hoofdzetel dat de impact van deze buitenlandse hoofdzetel de komende jaren sterk zal toenemen. Interessant om vast te stellen is ook dat vier vijfden van de respondenten in de noneen stijging verwacht op gebied van samenwerking met andere organisaties. De ver- wachte toename van de internationale relaties ligt er dan weer lager dan in de private profit-sector sector. 3 De Human Resources-functie evolueert verder 3.1 Flexibiliteit en kraptes op de arbeidsmarkt zijn belangrijke factoren Er zijn talrijke factoren die het HR-beleid van werkgevers beïnvloeden. Uit praktische overwegingen kunnen deze onderverdeeld worden in drie groepen: economische factoren en tendensen ontwikkelingen op de arbeidsmarkt politieke evoluties. Het is geen verrassing dat de veranderingen op de arbeidsmarkt de grootste directe impact hebben op de ontwikkeling ng en uitvoering van het HR-beleid bij bedrijven en andere werkgevers. Dit wordt geïllustreerd door de volgende grafiek, die een deel van de antwoorden bevat op de vraag: Stip de evoluties aan die volgens u de komende drie tot vijf jaar een belangrijke invloed zullen hebben op het HRbeleid en de HR-activiteiten binnen uw organisatie. Twee factoren domine- Impact arbeidsmarktevoluties op HR ren: Meer behoefte aan 0% 20% 40% 60% 80% 100% flexibiliteit en Kraptes op de arbeidsmarkt. Behoefte aan flexibiliteit Niet minder dan drie op Kraptes arbeidsmarkt vier respondenten geven aan dat deze factoren een belangrijke in- Veroudering beroepsbevolking Allochtone/buitenl. werknemers vloed zullen hebben op hun HR-beleid en HRactiviteiten. Verdere Vermindering werkloosheid Meer vrouwen beroepsbevolking analyse toont aan dat deze twee factoren bovenaan de lijst wor- den gezet door respondenten uit alle sectoren, ook uit de non-profit, zowel door grote als door kleine bedrijven, en door ondernemingen uit alle Belgische gewesten. Ongeveer de helft van de respondenten denkt dat de veroudering van de beroepsbevolking hun HRevoluties zoals de beleid sterk zal beïnvloeden. Minder hoog scoren andere arbeidsmarktevoluties toename 11

12 van het aantal allochtone en buitenlandse werknemers, de vermindering van de werkloosheid en het groter aandeel vrouwen in de beroepsbevolking. De verwachte impact van overheidsmaatregelen op het HR-beleid van ondernemingen is dan weer eerder beperkt, zoals geïllustreerd wordt in de grafiek rechts. Administratieve vereenvoudiging Aansluiting onderwijs arbeid Strakkere milieureglementering Impact overheidsbeleid op HR 0% 20% 40% 60% 80% 100% Iets minder dan een Meer anti-discriminatiewetgeving kwart van de respon- Activering van werkzoekenden denten denkt dat enkele overheidsmaatrege- Meer verplichting outplacement len de komende jaren Toename kinderopvang een groot effect zullen hebben op hun HR- beleid: administratieve vereenvoudiging, beter doen aansluiten van het onderwijs op de arbeidsmarkt en een strakkere milieureglementering. Deze laatste score is opvallend, omdat dit beleidsgebied niet direct met de arbeidsmarkt te maken heeft. Van de andere opgesomde beleidsmaatregelen de strikte toepassing van de anti-discriminatietot outplacement en de uitbreiding van wetgeving, de activering van werkzoekenden, de verplichting de kinderopvang wordt nauwelijks verwacht dat er impact zal zijn op het eigen HR-beleid. Overking van de anti-discrimina- heids- en non-profitinstellingen schatten wel de impact van de verstrakking tiewetgeving wat hoger in. En hoe beïnvloeden enkele economische evoluties het HR-beleid? Uit de enquête blijkt dat de impact minder groot en minder direct is dan van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (die er wel het gevolg van zijn), maar wel groter dan deze van de Impact economische evoluties op HR 0% 20% 40% 60% 80% 100% overheidsmaatregelen. Opvallend is dat In- Internationalisering economie ternationalisering van de economie voor de Economische groei HR-managers blijkbaar een nog grotere impact Meer files op de wegen heeft dan de economische groei. De factor Meer gebruik van ICT internationalisering Kortere levensduur producten scoort trouwens nog hoger in de industriële sectoren. Ook de hoge score van Meer files op de wegen is te noteren: in één organisatie op drie gaat dit de komende jaren sterk meespelen in het HR-beleid. 12

13 3.2 Enkele belangrijke evoluties in het HR-beleid De informatisering van de HR-activiteiten zet zich verder door De personeelsdienst en HR-functie zijn zelf ook onderhevig aan veranderingen. In de enquête werd gepeild naar de mate waarin een aantal trends zich verder zouden doorzetten: de delegatie van HR-verantwoordelijkheden naar lijnfuncties de uitbesteding van HR-activiteiten (m.i.v. opleiding) het aantal verschillende externe leveranciers van HR-diensten de standaardisering van HR-processen de automatisering van HR-activiteiten. Zoals de volgende grafiek aantoont, blijken al deze tendensen zich door te zetten. ten. De meest uitge- sproken ontwikkeling is de automatisering van de HR-activiteiten: twee respondenten op drie geven aan dat dit zal toenemen. Een iets lagere score geldt Evoluties HR-functie voor de standaardisering van HR-processen, wat 0% 20% 40% 60% 80% 100% trouwens nauw verbonden Automatisering HR-activiteiten is met het eerste punt. Verder zegt één respondent op twee dat Standaardisering HR-processen Delegatie HR naar de lijn de delegatie van HRfuncties naar lijnfuncties verder zal doorgaan. Een Uitbesteding HR-activiteiten Aantal HR-dienstverleners iets kleiner percentage denkt dat dit ook zal gel- Dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend den voor de verdere uitbesteding van HR-activiteiten en het aantal verschillende ende externe HR- dienstverleners waarop een beroep zal worden gedaan (zie ook 4.2 verderop) Werkgevers gebruiken een steeds bredere waaier van flexibiliteitsin- strumenten Een belangrijk resultaat uit de enquête is de sterke nadruk die gelegd wordt op de noodzaak tot een verhoogde flexibiliteit bij het personeel. Niet min- Verwachte evolutie flexibiliteitsinstrumenten der dan vier respondenten op vijf stellen dat het flexibel 0% 20% 40% 60% 80% 100% inzetten van werkne- mers de komende jaren zal (moeten) stijgen. De grafiek rechts geeft ook aan in welke mate men denkt de meest gangbare flexibiliteitsinstrumenten te gaan gebruiken. Het instrument waarvan het meest respondenten (meer dan 60%) een stij- Flexibel inzetten werknemers Aandeel deeltijds werkenden Spreiding van werkuren Aandeel tijdelijken/uitzend Aandeel thuis- en telewerk Gebruik van overuren Technische werkloosheid Dalend Eerder stabiel Licht stijgend 13 Sterk stijgend

14 ging verwacht is het inschakelen van deeltijds werkenden. Daarna volgen in afnemende volgorde (steeds in functie van de huidige situatie): meer spreiding van werkuren, meer gebruik van tijdelijke werknemers en uitzendkrachten, meer thuis- en telewerk, en meer gebruik van overuren. Daarente- gen wordt een afname verwacht van het gebruik van technische werkloosheid, wellicht het gevolg van de combinatie van economische groei, desindustrialisering en de tot de kern afgeslankte bestanden in de meeste organisaties. In verhouding tot andere sectoren wordt een sterkere stijging van thuis- en telewerk verwacht in de private dienstensectoren Competentieontwikkeling krijgt steeds meer aandacht Uit de enquête blijkt ook dat werkgevers er zich bewust van zijn dat ze de komende jaren meer aan- dacht zullen moeten besteden aan de gerichte competentieontwikkeling van hun werknemers. Meer dan 80% verwacht daar een stijging. De grafiek Evoluties compentieontwikkeling rechts illustreert ook nog enkele andere resultaten. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Zo denkt bijna 80% van de respondenten dat de komende jaren het percentage van werknemers dat Gerichte competentieontwikk. % werknemers in opleiding Loopbaanbegeleiding een opleiding volgt zal stijgen. Ongeveer 60% gelooft dat de aandacht Duur van opleidingen E-learning / blended learning voor loopbaanbegeleiding zal moeten toenemen en Dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend dat de gemiddelde delde duur van opleidingen voor werknemers zal toenemen. Dit laatste zou trouwens een trendbreuk zijn ten opzichte van de evoluties van de voorbije jaren. Ook denkt de helft van de respondenten dat het gebruik van e-learning en blended learning zal toenemen. Hoewel respondenten uit alle soorten organisaties aangeven dat er meer aandacht zal worden be- steed aan competentieontwikkeling, leert een verdere analyse van de enquêteresultaten dat de grootste toename wordt verwacht in de private dienstensectoren en bij de grotere bedrijven Werknemers worden meer mobiel en verbeteren hun positie Ook de positie en situatie van werknemers zal de komende jaren nog verder evolueren. We herinaan de reeds vermel- neren Evoluties m.b.t. werknemers de resultaten dat organisa- 0% 20% 40% 60% 80% 100% ties platter worden, dat interne structuren binnen Mobiliteit tussen jobs Variabele salariëring Salarisniveau (bovenop index) Extralegale voordelen Inspraakmogelijkheden organisaties complexer worden en dat werknemers binnen bedrijven minder lang dezelfde functie zullen uitoefenen. Maar zoals de grafiek links illustreert achde respondenten het ten Dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend ook waarschijnlijk dat de 14

15 illende werkgevers zal toenemen. toenemen. Meer dan twee respondenten re op mobiliteit tussen jobs bij verschillende drie geloven dat dit it zal toenemen. Deze grafiek bevat ook enquêteresultaten over verwachte evoluties evoluties m.b.t. verloning. Respondenten Respo denken dat de variabele salariëring ëring van werknemers zal toenemen. toenemen. Een stijging, zij het minder hoog dan bij variabele salariëring, wordt ook verwacht voor het algemeen salarisniveau (bovenop de indexaanpassing) en de extralegale legale voordelen voor werknemers. Interessant is ook dat 40% van de resre pondenten een stijging verwacht van de inspraakmogelijkheden van werknemers. 4 Het gebruik van externe HR-dienstverleners HR neemt toe 4.1 Actuele situatie Aan de respondenten werd gevraagd of ze in 2006 een beroep gedaan hadden op externe HR-dienstHR verleners zoals uitzendkantoren, diensten voor werving en selectie, outplacementbureaus, outplacement enz. Keuzemogelijkheden waren geen, één, twee en drie of meer verschillende dienstverleners. dienstverleners De resultaten zijn weergegeven in de volgende grafiek. Gebruik van externe HR HR-dienstverleners Drie of meer Twee leveranciers Eén leverancier Op te merken valt dat deze cijfers wat hoger liggen dan het effectieve gebruik van externe HRHR dienstverleners in België, omdat dat de enquête hoofdzakelijk bij klanten van Federgon-leden Federgon werd verdeeld en omdat er vooral oral grote bedrijven op de enquête geantwoord hebben. De bij de respondenten meest gebruikte externe HR-diensten zijn: opleiding en vorming, uitzendaruitzenda 3 beid, sociaal secretariaat en werving & selectie.. Dit is consistent met andere studies over deze thematiek. 3 Zie o.a.: Delmotte Jeroen en Sels Luc, HR-Outsourcing. Kans of bedreiging? Federgon,

16 Niet onverwacht is dat er HR-diensten zijn waar werkgevers het meestal slechts bij één externe HRdienstverlener houden. Dit is het meest uitgesproken als het gaat om loonadministratie (sociaal se- cretariaat), maar we vinden deze situatie ook terug bij outplacement en HR-consulting. Daarentegen zijn werkgevers geneigd om met veel verschillende leveranciers te werken waar het gaat om oplei- ding en vorming en, in iets mindere mate, uitzendarbeid, werving & selectie en detachering. Het gedat grotere bedrijven vaker een beroep doen bruik van interim management agement situeert zich tussen de twee extremen in. Een verdere analyse van de enquêteresultaten bevestigt op externe HR-dienstverleners dan kleinere ondernemingen en dat non-profit-instellingen, behalve voor opleiding en vorming, minder een beroep doen op dergelijke partners dan private bedrijven. 4.2 Stijgend gebruik van HR-dienstverlening De respondenten verwachten en dat ze in de toekomst een groter beroep zullen doen op externe HRverschilt evenwel tussen de onderscheiden dienstverleners. De verwachte toename in het gebruik diensten. Dit wordt geïllustreerd door de volgende grafiek. Evolutie gebruik van HR-dienstverleners Licht stijgend Sterk stijgend Stabiel zoals nu Voor sociale secretariaten waar nu reeds meer dan 90% van de respondenten een beroep op doet en waar men het meestal bij één dienstverlener houdt wordt omzeggens geen verdere stijging verwacht. Voor de andere diensten denkt 35 tot 60 percent van de respondenten dat het gebruik op het zelfde niveau zal blijven. Van al de vermelde externe HR-diensten zal ook in de toekomst het minst gebruik gemaakt worden van interim management. Voor opleiding en vorming wordt de sterkste toename voorspeld. Voor de andere HR-diensten wordt eveneens eens een verdere toename in het gebruik verwacht, zij het in relatieve termen minder sterk. Als we dit zouden vertalen in financiële cijfers dan impliceert dit dat de grootste stijging zich zou voordoen bij uitzendarbeid. Het gaat hier uiteraard over verwachtingen. Door de toenemende 16

17 kraptes op de arbeidsmarkt is het niet zeker dat dergelijke stijgingen zich ook effectief zullen realisedeze enquête niet gericht was aan gezinnen en dat bijgevolg het systeem van dienstencheques niet was opgenomen in deze bevraging. Alle waarnemers verwachten daar een sterke stijging, als ren. Merken we nog op dat de overheid bereid zal blijven de verdere expansie van het systeem te financieren. 4.3 Hoge verwachtingen maar ook tevredenheid Inlevingsvermogen, deskundigheid en efficiëntie zijn aandachtspunten Aan de respondenten werd gevraagd op welke gebieden de externe HR-dienstverle- Op welke gebieden is verbetering nodig? Infrastructuur en uitrusting ners hun dienstverlening Toegankelijkheid konden verbeteren. De resultaten zijn weergegeven in Confidentialiteit Professioneel gedrag de grafiek rechts. Algemeen Geloofwaardigheid gesproken blijkt uit deze Flexibiliteit grafiek een redelijke tevredenheid over de kwaliteit Deskundigheid Efficiëntie van de externe HR-dienstverleners. Voor 40 tot 80 Inlevingsvermogen percent van de vermelde 0% 20% 40% 60% 80% 100% factoren stellen de respondenten dat de situatie mag Mag verminderen Mag blijven zoals het is Dient te verbeteren Dient sterk te verbeteren blijven zoals ze is. De grootste tevredenheid geldt voor infrastructuur en uitrusting, toegankelijkheid en confidentialiteit. Enkele respondenten stelden zelfs dat de kwaliteit hier mocht afnemen Ook nog goed scoren het professioneel gedrag, de geloofwaardigheid en de flexibiliteit van de externe HR-dienstverleners. eners. De drie belangrijkste aandachtspunten waar meer dan de helft van de responzijn deskundigheid, denten zegt dat de situatie dient te verbeteren (of zelfs sterk te verbeteren) efficiëntie en inlevingsvermogen van de externe HR-dienstverleners. Niet opgenomen n in de bovenstaande grafiek is het antwoord op de vraag naar de tevredenheid over de kostprijs van externe HR-dienstverlening. Niet verrassend is dat slechts één op drie respondenten vond dat het kostprijsniveau mocht blijven zoals het nu is. De anderen vonden dat het mocht ver- minderen of verbeteren wat in dit geval op hetzelfde neerkomt. Een verdere analyse toont aan dat non-profit- en overheidsinstellingen zich meer tevreden tonen over al deze aspecten dan private ondernemingen, behalve dan voor de kostprijs. Voor bedrijven met een zetel in Wallonië is professioneel gedrag van externe HR-dienstverleners een bijkomend aandachtspunt Tevredenheid over het aanbod, maar aandacht nodig voor deskundigheidsbevordering In de vragenlijst waren ook een aantal (mogelijke) evoluties in de sector van de externe HR-dienstverleners opgenomen. Respondenten werd gevraagd naar de wenselijkheid of noodzaak van deze evoluties. De resultaten zijn samengevat in de grafiek op de volgende bladzijde. 17

18 Afgezien daarvan blijken klanten best tevreden te zijn met de huidige situatie. De helft of meer van de respondenten geeft voor al de andere aspecten aan dat de situatie mag blijven zoals ze is. Eén op zeven respondenten stelt zelfs dat de intrede van nieuwe spelers op de markt mag afnemen, en slechts één op drie is vragende partij voor meer concurrentie in de sector. Wenselijke evoluties bij HR-dienstverleners Breedheid in het gamma Verwevenheid diensten Nieuwe spelers op de markt Lokale inplanting Concurrentie Integrale aanpak HR-noden Specialisatie Competenties medewerkers 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mag afnemen Mag blijven zoals het is Moet toenemen Moet sterk toenemen Eén aandachtspunt springt naar voor: de vraag naar een verdere competentieontwikkeling van de medewerkers van HR-diensten. De toenemende complexiteit van HR-diensten en de stijgende ver- wachtingen van klanten spelen hier ongetwijfeld een rol. Eveneens slechts één op drie vraagt naar een verbreding van het gamma en naar een grotere ver- wevenheid van diensten van HR-dienstverleners. Wel wenst bijna één op twee dat er meer nadruk komt op een integrale aanpak van HR-noden door externe HR-dienstverleners. Een vergelijkbaar aandeel respondenten dringt aan op meer specialisatie op gebied van beroepen en functies en op een verbeterde lokale inplanting van de externe HR-dienstverleners. Aan de respondenten werd ook gevraagd: Zijn er bepaalde vormen van dienstverlening op gebied van Human Resources waar uw organisatie de komende jaren behoefte aan zal hebben, maar die volgens u nog niet of onvoldoende worden aangeboden door externe dienstverlenende organisaties? Minder dan 10% van de respondenten is op deze vraag ingegaan, wat nogmaals illustreert dat werkgevers vinden dat er reeds een ruim aanbod is. Bovendien waren een deel van de suggesties eerder van algemene aard. Externe HR-diensten waaraan volgens een klein deel van de respondenten beop het gebied van HR-ICT-toepas- hoefte is en die onvoldoende worden aangeboden liggen vooral singen, individuele coaching en loopbaanbegeleiding, specialisatie voor bepaalde functies en sectoren en internationalisering van de aangeboden HR-diensten. 18

19 5 Bijlage: Enquêteformulier De evolutie van de arbeidsmarkt en het Human Resources-beleid Een nationale enquête van Federgon Federgon, de federatie van partners voor werk, groepeert de Belgische bedrijven die actief zijn op gebied van uitzendarbeid, werving en selectie, outplacement, interim management, detachering, opleiding en dienstencheques. De bedoeling van het Federgon-onderzoek is de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en het HR-beleid van werkgevers in België in kaart te brengen. U kan aan dit onderzoek meewerken door deze enquête in te vullen. De door u verstrekte gegevens worden strikt confidentieel behandeld en verwerkt door het onafhankelijke Studie- en Adviesbureau Tilkon. Indien u dit wenst kan u later een exemplaar van de resultaten bekomen van Federgon. Gelieve dit te laten weten aan het Federgon-lid dat u vroeg om deze enquête in te vullen. Het invullen van deze vragenlijst vraagt ongeveer vijftien minuten tijd. Uw organisatie 1.1. Hoeveel werknemers telt uw organisatie (onderneming, overheidsdienst, non-profit-organisatie,...) in België? of meer 1.2. Tot welke economische sector behoort uw organisatie? Chemie en voeding Overige industrie Transport Horeca Metaal en elektronica Bouw Handel en distributie Private dienstenbedrijven Openbare besturen Andere private sector : Onderwijs Andere openbare sector : Gezondheids- en welzijnszorg Andere non-profit sector: 1.3. Waar stelt uw organisatie mensen te werk? Indien uw organisatie deel uitmaakt van een internationale groep, beantwoord deze vraag voor die groep als geheel. In Vlaanderen In Wallonië In Brussel In het buitenland 1.4. Waar bevindt zich de hoofzetel van uw organisatie? Indien uw organisatie deel uitmaakt van een internationale groep, geef dan de locatie van de hoofdzetel van die internationale groep. In Vlaanderen In Wallonië In Brussel In het buitenland 19

20 1.5. Indien u werkt in een organisatie die deel uitmaakt van een internationale groep, hoeveel werknemers telt deze groep in binnen- en buitenland samen? Niet van toepassing of meer Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en binnen uw organisatie 2.1. Hieronder volgen een aantal kenmerken waarmee organisaties kunnen worden getypeerd. Hoe denkt u dat deze organisatiekenmerken bij uw organisatie de komende drie tot vijf jaar zullen evolueren? Belangrijk: deze en alle volgende vragen hebben betrekking op de organisatie waar u werkt, ook als uw organisatie deel uitmaakt van een internationale groep. Tempo van vernieuwing van producten en/of diensten Automatiseringsgraad van interne processen Productiviteit en interne efficiëntie Omvang van samenwerking met andere organisaties Aantal en intensiteit van de internationale relaties Complexiteit van de interne structuren Aantal werknemers per leidinggevende Frequentie van interne reorganisaties Mate waarin activiteiten worden uitbesteed Concurrentie met andere organisaties uit de sector Cultuur van kostenbesparing Arbeidsflexibiliteit van werknemers Aantal jaren dat werknemers dezelfde functie behouden Percentage mensen dat jaarlijks vrijwillig uitstroomt Personeelsbestand in Vlaanderen (indien van toepassing) Personeelsbestand in Wallonië (indien van toepassing) Personeelsbestand in Brussel (indien van toepassing) Personeelsbestand in het buitenland (indien van toepassing) Impact van buitenlandse hoofdzetel (indien van toepassing) Sterk dalend Licht dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend 2.2. Hieronder volgen een aantal macro-economische en politieke evoluties die de werkgelegenheid beïnvloeden. Stip de evoluties aan die volgens u de komende drie tot vijf jaar een belangrijke invloed zullen hebben op het HR-beleid en de HR-activiteiten binnen uw organisatie. Internationalisering van de economie Kortere levensduur van producten en diensten Economische groei Meer gebruik van ICT door organisaties 20

21 Meer behoefte aan flexibiliteit Toename van vrouwen in de beroepsbevolking Meer allochtone en buitenlandse werknemers Striktere toepassing anti-discriminatiewetgeving Vermindering van de werkloosheid Administratieve vereenvoudiging Toename beschikbare kinderopvang Kraptes op de arbeidsmarkt Veroudering van de beroepsbevolking Activering van werkzoekenden door de overheid Toename van de verplichting tot outplacement Strakkere milieureglementering Betere aansluiting onderwijs en arbeidsmarkt Meer files op de wegen 2.3. Hoe denkt u dat de werkgelegenheid binnen uw organisatie de komende drie tot vijf jaar zal evolueren? Eerder dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend Totaal aantal werknemers Aandeel hooggeschoolde werknemers Aandeel middengeschoolde werknemers Aandeel kortgeschoolde werknemers Aandeel vrouwelijke werknemers Aandeel werknemers ouder dan 50 Aandeel van studentenarbeid Aandeel werknemers van allochtone oorsprong Aandeel tijdelijke werknemers en uitzendkrachten Gebruik van overuren Spreiding van de werkuren Aandeel deeltijds werkende werknemers Aandeel thuis- en telewerk Technische werkloosheid 2.4. Hieronder volgen een aantal mogelijke evoluties m.b.t. het Human Resources-beleid van organisaties. Geef aan in welke mate u denkt dat deze evoluties van toepassing zullen zijn op uw eigen organisatie tijdens de komende jaren. Salarisniveau van werknemers (bovenop indexaanpassing) Extra-legale voordelen voor werknemers Variabele salariëring van werknemers Flexibel inzetten van werknemers Aandeel van werknemers dat opleidingen volgt Eerder dalend Eerder stabiel Licht stijgend Sterk stijgend 21

22 Gemiddelde duur van opleidingen voor werknemers Gebruik van e-learning / blended learning Gerichte competentieontwikkeling van werknemers Loopbaanbegeleiding van werknemers Mobiliteit van werknemers tussen jobs Delegatie van HR-verantwoordelijkheden naar lijnfuncties Uitbesteding van HR-activiteiten (m.i.v. opleiding) Aantal verschillende externe leveranciers van HR-diensten Standaardisering van HR-processen Automatisering van HR-activiteiten Inspraakmogelijkheden van werknemers Inschakelen van tijdelijke werknemers voor cruciale functies Inschakelen van buitenlandse werknemers in België Evoluties in het gebruik van externe HR-dienstenleveranciers "Externe HR-dienstenleveranciers" zijn bedrijven (soms ook publieke of non-profitorganisaties) die diensten leveren op het gebied van Human Resources. In deze enquête worden de volgende groepen onderscheiden: uitzendarbeid, werving en selectie, outplacement, interim management, detachering, opleiding, sociaal secretariaat, persoonsgerichte HR-consulting en organisatiegerichte HR-consulting Geef aan op welke vormen van externe HR-dienstverlening u in 2006 een beroep deed, en hoeveel verschillende leveranciers u het afgelopen jaar heeft ingeschakeld. Uitzendarbeid Werving en selectie Outplacement en uitwerving Interim management Detachering; uitbesteding projectonderdelen Opleiding en vorming Sociaal secretariaat Persoonsgerichte HR-consulting Organisatiegerichte HRconsulting Andere: Geen gebruik in 2006 Eén leverancier in 2006 Twee leveranciers in 2006 Drie of meer leveranciers in

23 3.2. In welke mate denkt u dat uw organisatie de komende drie tot vijf jaar gebruik zal maken van externe HR-dienstenleveranciers? Uitzendarbeid Werving en selectie Outplacement en uitwerving Interim management Detachering; uitbesteding projectonderdelen Opleiding en vorming Sociaal secretariaat Persoonsgerichte HR-consulting Organisatiegerichte HR-consulting Andere: Geen gebruik Stabiel zoals nu Licht stijgend Sterk stijgend 3.3. Hieronder volgen een aantal facetten van een kwaliteitsvolle dienstverlening. Op basis van uw ervaring, in welke mate dienen externe HR-dienstverleners daar meer aandacht aan te besteden? Deskundigheid Geloofwaardigheid Toegankelijkheid Efficiëntie Confidentialiteit Inlevingsvermogen Flexibiliteit Professioneel gedrag Kostprijs Infrastructuur en uitrusting Mag verminderen Mag blijven zoals het is Dient te verbeteren Dient sterk te verbeteren 3.4. Hieronder zijn er een aantal mogelijke evoluties op gebied van externe HR-dienstverlening opgesomd. In welke mate acht u deze wenselijk in het belang van uw eigen organisatie? Specialisatie (sectoren, functiegebieden,...) door HRdienstenleveranciers Breedheid in het gamma van HR-dienstverlening per leverancier Mag afnemen Mag blijven zoals het is Moet toenemen Moet sterk toenemen 23

24 Verwevenheid tussen de diensten van een HRdienstenleverancier Integrale aanpak van HR-noden door externe dienstenleveranciers Concurrentie tussen externe HRdienstenleveranciers Intrede van nieuwe spelers op de markt van HRdienstenleveranciers Lokale inplanting van HR-dienstenleveranciers Competentieniveau van de medewerkers van HRdienstenleveranciers 3.5. Zijn er bepaalde vormen van dienstverlening op gebied van Human Resources waar uw organisatie de komende jaren behoefte aan zal hebben, maar die volgens u nog niet of onvoldoende worden aangeboden door externe dienstverlenende organisaties? 24

25 Wouter Van den Berghe Directeur Studie- en Adviesbureau Tilkon Kerkwegel 12a B-9230 Wetteren Tel: Fax: Federgon Havenlaan 86c bus 302 B-1000 Brussel Tel.: ISBN: Verantwoordelijke uitgever: Herwig Muyldermans - Havenlaan 86c/ Brussel