PRESTATIE MANAGEMENT BIJ OLIERAFFINADERIJEN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PRESTATIE MANAGEMENT BIJ OLIERAFFINADERIJEN"

Transcriptie

1 PRESTATIE MANAGEMENT BIJ OLIERAFFINADERIJEN Een empirisch onderzoek naar de bijdrage van prestatie management instrumenten bij de sturing van de organisatie door de leiding van olieraffinaderijen Culemborg, september 2009 Opzet en uitvoering door: Begeleiding door Open Universiteit Nederland: Examinator van Open Universiteit Nederland: Peter Westerholt Ganzebloem XH Culemborg Studentnummer dr. P. Breman prof. dr. G.J.G. Kluijtmans

2 SAMENVATTING Deze scriptie onderzoekt het sturend vermogen van prestatie management instrumenten bij Belgische en Nederlandse olieraffinaderijen. Doordat olieraffinaderijen zich bevinden in een gesloten wereld, waartoe een buitenstaander geen of moeilijk toegang krijgt, is er weinig bekend over de overeenkomsten en verschillen tussen olieraffinaderijen wat betreft prestatie management. Een van de belangrijkste doelen van prestatie management is het ondersteunen bij de realisatie van blijvende verbeteringen in de organisatie, maar geldt dat ook voor de leiding van olieraffinaderijen? De doelstelling van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in de vraag wat prestatie management voor de leiding van olieraffinaderijen bijdraagt aan de besturing van haar organisatie. De centrale vraag is: Wat is de bijdrage van prestatie management volgens de leiding van Belgische en ederlandse olieraffinaderijen aan de sturing van de organisatie? In dit onderzoek wordt de definitie van prestatie management van De Waal (2002, 1) gevolgd: Prestatie management is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie, doelstellingen van de organisatie, deze meetbaar maken om acties te kunnen ondernemen voor bijsturen van de organisatie. Om antwoord te geven op de vraagstelling is een kwalitatief, beschrijvend onderzoek gedaan in de vorm van een ad-hoc survey. Het onderzoeksobject bestaat uit negen Belgische en Nederlandse olieraffinaderijen, waarvan er drie hebben meegewerkt aan het onderzoek. De onderzoekgegevens zijn verzameld door het houden van vijf interviews: drie met managers van de olieraffinaderijen en twee met ervaringsdeskundigen. Uit de analyse van de onderzoeksgegevens blijkt dat er overeenkomsten zijn tussen de antwoorden van de verschillende interviews. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat prestatie management bij de olieraffinaderijen veel lijkt op de balanced scorecard van Kaplan en Norton (1992). Bij de olieraffinaderijen is voldoende aandacht voor het financieel perspectief en de perspectieven bedrijfsprocessen en organisational learning. Het klantenperspectief blijft toch enigszins onderbelicht. Tevens gebruiken olieraffinaderijen interne en externe benchmarking om te leren van derden. Prestatie management biedt, gezien vanuit het perspectief van de manager, veel mogelijkheden om de organisatie te sturen richting de doelstellingen die voortvloeien uit de strategie. Bij de olieraffinaderijen gaat het voornamelijk om de volgende sturende elementen: Borging van continuïteit en standaardisatie in de organisatie. Vergelijking van informatie door analyse en benchmarking. Het zijn van een lerende organisatie zijn. Het faciliteren bij het stellen van prioriteiten. Meten is weten: prestaties worden gemeten en dit maakt inzichtelijk waar de sterktes en zwaktes van de organisatie zitten. Een olieraffinaderij is geen autonoom orgaan, maar is onderdeel van een groter samenhangend geheel zoals een oliemaatschappij en/of omliggende olieraffinaderijen. In deze samenhang geeft prestatie management richting aan en faciliteert vooruitgang. Het proces van formaliseren, organiseren en standaardiseren vergemakkelijkt het voldoen aan wettelijke vereisten en kwaliteitsnormen (certificatie). Het maakt ook vergelijking mogelijk, met derden of in de tijd, waarbij er inzicht ontstaat waar verbeteringen mogelijk c.q. vereist zijn. Terugkoppeling naar het management wat de resultaten zijn van het uitgezette beleid. Prestatie management fungeert feitelijk als de besturingsknoppen van de olieraffinaderij. De belangrijkste bijdrage die prestatie management levert, is dat olieraffinaderijen het instrument zien als een belangrijk middel om continu, blijvende verbeteringen te kunnen realiseren en om organisatorische activiteiten te kunnen plannen. 2

3 SUMMARY This thesis explores the steering capability of performance management at Belgian and Dutch refineries. Refineries have a limited inner circle to which outsiders do not have easy access, the result of which is hardly any common knowledge on the similarities and differences between the performance management of refineries. One of the ultimate goals of performance management is to support the execution of continuous improvements, but is this also applicable for refineries? The objective of this study is to gain insight into the contribution of performance management according to the management of the refineries in terms of managing their organisation. The main research question is: What is the contribution of performance management according to the management of the Belgian and Dutch refineries on managing their organisations? The definition of performance management by De Waal (2002, 1) is used in this study: Performance management is a process in which managing the organisation will occur by systematically determining the mission, strategy and goals of the organisation, make them measurable to undertake activities to correct the organisation. To answer the main research question a qualitative, descriptive, ad-hoc survey study is performed on the research subject of nine Belgian and Dutch refineries. Three refineries cooperated. The research was gathered by performing five interviews: three with managers of the refineries and two with professional experts. The study shows similarities in the answers of the different interviews. Furthermore the study concludes that performance management at the refineries is very similar to the balanced scorecard of Kaplan and Norton (1992). From the perspectives of the balanced scorecard, refineries pay a lot of attention to the financial perspective, to the internal business processes perspective and to the learning and growth perspective. The customer perspective suffers from little attention. Refineries also apply internal and external benchmarking to take advantage of the experiences of other organisations. In general, performance management offers a manager a lot of potential to direct the organisation toward the goals which stem from the strategy. Managers of the refineries highlight in particular the following steering elements: Assurance of continuity and standardisation of the organisation. Data comparison through analysis and benchmarking. Being a learning organisation. Facilitating the process of setting priorities. Measuring is knowledge: performances are being measured which gives insight into the organisation s strengths and weaknesses. A refinery is not an autonomic organ, but part of a global entity like an oil company or a geographical petrochemical area. This global entity gives direction and facilitates improvements. The process of formalising, organising and standardising makes it easier to comply with legal requirements and quality standards (certification). It also supports comparison, with other organisations or in time, which leads to insights in where improvements are possible or required. Feedback to management on the results of their executed policy. In fact performance management acts like the control panel of the refinery. The main contribution that performance management offers is that refineries see it as an important tool to realise continuous improvements and to be able to plan organisational activities. 3

4 VOORWOORD Met de scriptie van dit afstudeeronderzoek wordt een periode van 8 jaar studeren en werken afgesloten. Daarvan is maar liefst 6 jaar in het onderzoek gaan zitten, waarbij het vinden van een geschikt onderzoeksonderwerp en het schrijven van de scriptie de moeilijkste en meest tijdrovende aspecten waren. Op het moment dat bijna niemand meer geloofde in een afronding van mijn studie, bleek mijn doorzettingsvermogen sterker dan de berusting in een open einde. Een woord van dank is hier op zijn plaats. Graag wil ik alle personen bedanken die mij tijdens de studie en de laatste loodjes van het afstuderen met raad en daad hebben bijgestaan. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar dr. Paul Breman. Vanuit de Open Universiteit Nederland heeft hij mij begeleid en ik heb zijn kritische feedback en nuttige tips als essentieel ervaren in de afronding van het afstudeeronderzoek. Ik wens de lezer veel plezier bij het lezen van deze scriptie. Culemborg, september 2009 Peter Westerholt 4

5 INHOUDSOPGAVE SAME VATTI G 2 SUMMARY 3 VOORWOORD 4 HOOFDSTUK 1 I LEIDI G E OPZET VA HET O DERZOEK 1.1 Inleiding Projectkader Aanleiding tot het onderzoek Het onderzoeksobject: Belgische en Nederlandse olieraffinaderijen Conceptueel onderzoeksontwerp Typering van het onderzoek Doelstelling, centrale vraag en deelvragen Opzet scriptie Conclusies 12 HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER 2.1 Inleiding Het gebruik van prestatie management in organisaties Definities prestatie management Rol prestatie management bij de realisatie van strategische doelstellingen Geschiedenis van management control en informatie systemen Het ontstaan van kritische succesfactoren en prestatie indicatoren Meest gebruikte prestatie management instrumenten Sturend vermogen in organisaties Toepassing prestatie management bij olieraffinaderijen De werking van balanced score card Een metafoor van de balanced scorecard De essentie van balanced scorecard Balanced scorecard vertaald Conclusies theoretisch kader 31 5

6 HOOFDSTUK 3 O DERZOEKSBE ADERI G 3.1 Inleiding Onderzoeksstrategie Onderzoeksaanpak en fasering Onderzoeksstrategie en kennisbronnen Materiaalverzameling Populatie Verwerking en preparatie van de gegevens Beschrijving en verantwoording van de resultaten Conclusies onderzoeksbenadering 37 HOOFDSTUK 4 O DERZOEKSRESULTATE 4.1 Inleiding Praktische resultaten: doelgroep en response Beantwoording van de onderzoeksvragen Inzet van prestatie management instrument(en) Beoogd resultaat prestatie management instrument(en) Bijdrage aan de sturing van de organisatie 43 HOOFDSTUK 5 CO CLUSIES E DISCUSSIE 5.1 Inleiding Conclusies Aanbevelingen Beperkingen van het onderzoek Suggesties voor verder wetenschappelijk onderzoek 46 LITERATUUR 47 LIJST VA FIGURE E TABELLE 49 BIJLAGE 50 6

7 HOOFDSTUK 1 INLEIDING EN OPZET VAN HET ONDERZOEK 1.1 Inleiding In dit eerste hoofdstuk komt in paragraaf 1.2 het projectkader aan de orde, waarin de aanleiding van het onderzoek en het onderzoeksobject wordt beschreven. In paragraaf 1.3 wordt het conceptueel onderzoeksobject toegelicht en het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte conclusie. 1.2 Projectkader Aanleiding tot het onderzoek Als consultant ben ik zes jaar gedetacheerd geweest bij een olieraffinaderij in het Rotterdamse havengebied. Ik heb meerdere financieel-economische functies vervuld, met diverse operationele en stafmanagers samengewerkt en ben door mijn open houding veel te weten gekomen over het reilen en zeilen van deze organisatie. In de periode van zes jaar ben ik twee keer een jaar als Management Informatie Accountant verantwoordelijk geweest voor de maandelijkse toelichting van de financiële kengetallen aan het management. In mijn eerste termijn als Management Informatie Accountant werden de financiële kengetallen als het product van de financiële afdeling gezien, losstaand van de operationele kengetallen. In mijn tweede termijn, ongeveer drie jaar later, beheerde een nieuw opgezette afdeling een geïntegreerd dashboard met een groot aantal financiële en niet-financiële kengetallen. De toelichting was bijna belangrijker dan de kengetallen en er werd veel tijd en energie gestoken in het doen van trendanalyses en het zoeken naar causale verbanden. De doelstelling van prestatie management had zich ontwikkeld tot het zodanig meten van prestaties dat sturing op deze prestaties mogelijk wordt om de doelstellingen te kunnen bereiken. Ik heb de importantie en de organisatie rondom het prestatie management instrument van de olieraffinaderij significant zien veranderen, maar ik heb op twee vragen nooit een bevredigend antwoord gekregen: Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen olieraffinaderijen wat betreft prestatie management? Wat is de feitelijke bijdrage van het prestatie management instrument op de sturing van de organisatie door de leiding van de olieraffinaderij? Het zijn de vragen die aanleiding waren om onderzoek te gaan doen naar de bijdrage van prestatie management instrumenten bij de sturing van de organisatie door de leiding van olieraffinaderijen Het onderzoeksobject: Belgische en Nederlandse olieraffinaderijen De olieraffinage is de tak van industrie die zich bezig houdt met de verwerking van aardolie tot diverse producten. Producten uit de olieraffinage zijn bijvoorbeeld: Benzine en andere brandstoffen. Grondstoffen voor polyetheen, polypropeen en andere kunststoffen. Grondstoffen voor de farmaceutische industrie. Deze producten worden verkregen door minimaal de aardolie te raffineren, waarbij de aardolie gescheiden wordt in verschillende bestanddelen en gescheiden van onzuiverheden. Dit verklaart de herkomst van het woord olieraffinage, waarvoor als synoniem ook wel petrochemie gebruikt wordt. 7

8 Om het onderzoek binnen de door de opleiding gestelde kaders te houden, is het onderzoeksobject afgebakend tot olieraffinaderijen die zich in de Antwerpse en Rotterdamse haven bevinden. Buijs (2006) ziet grote overeenkomsten tussen beide havens, zodat de keuze gerechtvaardigd is om beide havens als één onderzoeksobject te benaderen. De belangrijkste overeenkomsten tussen de havens van Rotterdam en Antwerpen zijn: De havens liggen allebei in dezelfde Europese regio: de Rijn-Schelde Delta. In deze regio liggende havens op een steenworp afstand van elkaar en zijn onderhevig aan dezelfde ruimtelijke dynamiek. De havens zijn de grootste twee havens van Europa, waardoor zij elkaars grootste concurrenten zijn. De havens bedienen deels hetzelfde achterland. De havens worden in toenemende mate geconfronteerd met Europese wet- en regelgeving, duurzaamheidsvraagstukken en congestie op het wegennet. De havens beschikken over een groot petrochemisch complex en er zijn (veelal dezelfde) grote industriële bedrijven gevestigd. De enige olieraffinaderij van enige importantie die buiten de Antwerpse en Rotterdamse haven gelokaliseerd is, bevindt zich in de haven van Vlissingen en is eigendom van de oliemaatschappij Total. Het is gerechtvaardigd om Total Raffinaderij Nederland tot het onderzoeksobject te rekenen, aangezien zij zich eveneens in de Rijn-Schelde regio bevindt, hetzelfde achterland bedient als de olieraffinaderijen in de Antwerpse en Rotterdamse havens, onder dezelfde Europese wet- en regelgeving valt en dezelfde duurzaamheidsvraagstukken op de agenda heeft staan. Het onderzoeksobject is de Belgische en Nederlandse olieraffinaderijen en deze bestaat uit negen objecten. De onderzoekspopulatie staat in tabel 1. Olieraffinaderij Locatie: haven van Raffinagecapaciteit 1 2 (in duizend ton per jaar) Shell Nederland Raffinaderij Rotterdam Netherlands Refining Company 3 Rotterdam Total Raffinaderij Antwerpen Antwerpen ExxonMobil Petroleum & Chemicals Antwerpen Esso Nederland Rotterdam Total Raffinaderij Nederland Vlissingen Belgium Refining Company Antwerpen Kuwait Petroleum Europoort Rotterdam Petroplus Refining Antwerp Antwerpen Tabel 1: De onderzoekspopulatie 1 Raffinagecapaciteit is gebaseerd op de distillatiecapaciteit van aardolie (crude) en is exclusief krakings en reformingscapaciteit. 2 Bron Belgische olieraffinaderijen: Federale Overheidsdienst Economie (2004) Bron Nederlandse olieraffinaderijen: Vereniging Nederlandse Petroleum Industrie (2004) 3 Afgekort NEREFCO, een joint venture tussen BP en Texaco. 8

9 1.3 Conceptueel onderzoeksontwerp Typering van het onderzoek Het doel van dit onderzoek is een bijdrage te leveren aan de wetenschappelijke kennis omtrent een algemene bedrijfskundige theorie (prestatie management) voor een specifieke doelgroep (olieraffinaderijen). In de bedrijfskunde wordt bij het werken aan een probleem binnen een bepaalde unieke situatie vaak de regulatieve cyclus doorlopen. Van Aken (1994) stelt dat deze cyclus bestaat uit de volgende stappen: uit een probleemkluwen wordt een probleemkeuze gemaakt, gevolgd door een diagnose en een plan van aanpak. Na de interventie in de praktijk op basis van de onderzoeksresultaten wordt de ingreep geëvalueerd. De regulatieve cyclus is in figuur 1 weergegeven. Figuur 1 Regulatieve cyclus voor het oplossen van bedrijfskundige problemen probleemkluwen evaluatie probleemkeuze ingreep diagnose (analyse) plan (ontwerp) Bron: Aken, J.E. van, De bedrijfskunde als ontwerpwetenschap, in: Bedrijfskunde, jaargang 66, nummer 1, 1994, pag. 16 Binnen deze cyclus past dit afstudeeronderzoek in de fase van probleemanalyse, ofwel diagnostisch onderzoek. Er wordt door middel van diagnostisch, kwalitatief onderzoek getracht inzicht te krijgen in de bijdrage van prestatie management instrumenten voor de leiding van olieraffinaderijen aan de besturing van haar organisatie. Harrison (1990) geeft aan dat een diagnose wezenlijk verschilt van theoriegericht ofwel fundamenteel onderzoek, omdat de onderzoeksresultaten direct bruikbaar dienen te zijn voor mensen in organisaties. Een diagnose steunt noodzakelijker wijs op opmerkingen, ervaringen en intuïtie, maar ook op wetenschappelijke methoden voor het analyseren van gegevens en het formuleren van conclusies en aanbevelingen. 9

10 1.3.2 Doelstelling, centrale vraag en deelvragen De doelstelling van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in de vraag wat prestatie management voor de leiding van olieraffinaderijen bijdraagt aan de besturing van haar organisatie. De kennisdoelstelling komt voort uit het feit dat het onderzoek de mogelijkheid biedt meer inzicht te verwerven in de samenhang tussen prestatie management en de bijdrage daarvan op de besturing van een olieraffinaderij. De pragmatische doelstelling van het onderzoek is daarin gelegen dat de resultaten van het onderzoek de deelnemende organisaties inzicht geeft in de rol die prestatie management heeft bij de besturing van andere organisaties binnen dezelfde branche. Daardoor zou de eigen invulling van prestatie management binnen de organisatie tegen de onderzoeksresultaten gehouden kunnen worden, waardoor er discussie binnen de organisatie kan ontstaan en mogelijk door gerichte bijstelling tot een effectiever gebruik van het instrument prestatie management zou kunnen leiden. De centrale vraag van het afstudeeronderzoek luidt: Wat is de bijdrage van prestatie management volgens de leiding van Belgische en Nederlandse olieraffinaderijen aan de sturing van de organisatie? Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden, zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Welke prestatie management instrumenten worden door de leiding van Belgische en Nederlandse olieraffinaderijen ingezet voor de sturing van de organisatie? 2. Welke sturing wordt beoogd door de leiding van Belgische en Nederlandse olieraffinaderijen met de inzet van prestatie management instrumenten? Om de eerste onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is in eerste aanleg een theoretische verkenning nodig. Het theoretisch kader staat in hoofdstuk twee. De beantwoording van de twee onderzoeksvragen gebeurt bij de onderzoeksresultaten in hoofdstuk vier. Er dient eerst via een theoretische verkenning inzichtelijk gemaakt te worden, welke prestatie management instrumenten in zijn algemeenheid een wezenlijke bijdrage leveren aan de besturing van een organisatie. Vervolgens zal er door onderzoek geïnventariseerd dienen te worden hoe dit ingericht is binnen de onderzoekpopulatie. De onderzoeksresultaten vormen de basis voor de conclusies, gevolgd door aanbevelingen en suggesties voor nader wetenschappelijk onderzoek. 10

11 Figuur 2 Visuele weergave van centrale vraag in conceptueel model Strategische doelstellingen Data omtrent het plan Leiding Management informatie Prestatie management instrument Sturing Staf Divisie 1 Divisie 2 Data omtrent de realisatie AfdelingA AfdelingB AfdelingC AfdelingD De strategische doelstellingen vloeien voort uit de missie van een organisatie (zie ook figuur 3) en de leiding is primair verantwoordelijk voor de realisatie ervan. De leiding staat niet voor niets aan de top van de organisatie, aangezien zij geacht wordt de organisatie zodanig te besturen, dat de strategische doelstellingen bereikt zullen worden. Anthony, Dearden en Bedford (1989) kwamen tot de conclusie dat een management control en informatie systeem het hulpmiddel is waar de leiding gebruik van zou moeten maken. Dit hulpmiddel wordt in figuur 2 prestatie management instrument genoemd en de leiding krijgt hier management informatie uit, die minimaal inzicht dient te geven hoe de organisatie presteert (de realisatie) ten opzichte van de strategische doelstellingen (het plan). De Waal (2002, 2) noemt ondersteuning bij de realisatie van blijvende verbeteringen in de organisatie een van de doelen van een prestatie management instrument. Dit onderzoek veronderstelt een samenhang tussen het prestatie management instrument en de bijdrage van het instrument op de besturing van een organisatie, waarbij er gestreefd wordt een kwalitatief oordeel over deze relatie te geven Opzet scriptie In hoofdstuk twee staat het theoretisch kader centraal, waarin er inhoud wordt gegeven aan het begrip prestatie management. De definitie van De Waal (2002, 1) wordt in dit onderzoek gehanteerd. Er wordt ingegaan op het gebruik van prestatie management in organisaties in zijn algemeenheid en bij olieraffinaderijen in het bijzonder. Ten slotte wordt de werking van een van de meest gebruikte prestatie management instrumenten, de balanced scorecard, toegelicht. In hoofdstuk drie wordt verantwoording afgelegd over de gehanteerde methoden van onderzoek. De onderzoeksaanpak en fasering wordt besproken en er wordt stilgestaan bij de onderzoeksstrategie en de gebruikte kennisbronnen. Tevens komen achtereenvolgens de wijze van materiaalverzameling, de onderzochte populatie en de verwerking en preparatie van gegevens aan bod. Als laatste wordt een beschrijving en verantwoording van de analysebeslissingen weergegeven. 11

12 Hoofdstuk vier bevat de resultaten van het onderzoek. Allereerst worden de praktische onderzoeksresultaten beschreven, waarin op de mate van deelname aan het onderzoek door de vooraf bepaalde onderzoekspopulatie wordt ingegaan. De twee onderzoeksvragen en de centrale vraag wordt beantwoord. Het vijfde en laatste hoofdstuk behandelt de belangrijkste conclusie en er worden aanbevelingen gedaan. De beperkingen van het onderzoek komen aan de orde en er worden suggesties gegeven voor verder wetenschappelijk onderzoek. 1.4 Conclusies Deze scriptie behandelt de bijdrage van prestatie management voor de leiding om hun organisatie te kunnen besturen. In het bijzonder bij olieraffinaderijen. In het eerste hoofdstuk is ingegaan op het projectkader en het conceptueel onderzoeksontwerp. Gestart is met het beschrijven van de aanleiding en het onderzoeksobject. Vervolgens is aandacht geschonken aan de typering, relevantie en beperkingen van het onderzoek en de doelstelling, probleemstelling met de daarbij behorende deelvragen. Tot slot is de opzet van de scriptie kort uiteengezet. 12

13 HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader behandeld van dit afstudeeronderzoek. In paragraaf 2.2 wordt ingegaan op het gebruik van prestatie management in organisaties, waarbij om te beginnen er stilgestaan wordt bij enkele gangbare definities van prestatie management en de rol die prestatie management speelt bij de realisatie van strategische doelstellingen. Vervolgens wordt kort de geschiedenis van de management control en informatie systemen beschreven, wordt het ontstaan van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren belicht en gekeken naar de meest bekende/gebruikte prestatie management instrumenten van dit moment. Nadat er aandacht is besteed aan het sturend vermogen van prestatie management (instrumenten) in organisaties, wordt paragraaf 2.2. afgesloten met in te gaan op de toepassing van prestatie management bij olieraffinaderijen. In paragraaf 2.3 wordt de werking van het meest bekende/gebruikte prestatie management instrument, de balanced scorecard, nader toegelicht. Achtereenvolgens wordt er een metafoor met een auto beschreven, worden de vier perspectieven toegelicht en wordt balanced scorecard letterlijk vertaald. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de conclusies in paragraaf Het gebruik van prestatie management in organisaties Definities prestatie management Er zijn verschillende grondleggers die hebben bijgedragen aan de begripsvorming rond prestatie management. In veel publicaties en onderzoeken wordt gerefereerd aan de definitie van Corporate Performance Management, zoals onderzoeksbureau Gartner Research deze in 2001 omschreven heeft. Zij definiëren Corporate Performance Management als volgt: Corporate Performance Management is an umbrella term that describes all of the processes, methodologies, metrics and systems needed to measure and manage the performance of an organization. De definitie van Cokins (2004) raakt dezelfde essentiële elementen als Gartner Research benoemt: Performance management comprises the methodologies, metrics, processes, software tools and systems that manage the performance of an organization. De Waal (2002, 1) heeft de Engelse term performance management de Nederlandse equivalent prestatie management gegeven en heeft er de volgende definitie aan gegeven: "Prestatie management is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie, doelstellingen van de organisatie, deze meetbaar maken om acties te kunnen ondernemen voor bijsturen van de organisatie. Qua inhoud kunnen alledrie de definities naast elkaar gebruikt worden, omdat ze redelijk verwisselbaar zijn. Centraal thema in de definities van Gartner Research, Cokins en De Waal is dat er in de organisatie prestaties gemeten worden met als doel de (prestaties van de) organisatie te kunnen beïnvloeden. De definities van Gartner Research en Cokins stellen processen, structuren en systemen centraal, terwijl De Waal de nadruk legt op het meetbaar maken van de missie, strategie en doelstellingen. Hiermee benadrukt De Waal dat een belangrijk onderdeel binnen prestatie management het operationeel maken van de strategische plannen van een organisatie is. Dit is, samen met het feit dat de definitie van De Waal in het Nederlands is, de belangrijkste reden om de definitie van De Waal in dit afstudeeronderzoek aan te houden. 13

14 Nu de definitie van prestatie management voor dit onderzoek bepaald is, zal in de volgende paragraaf dieper worden ingegaan op de relatie tussen de missie, strategie en doelstellingen van een organisatie en de processen, structuren en systemen. Ook wordt de rol van prestatie management daarin duidelijk Rol prestatie management bij de realisatie van strategische doelstellingen Om het voorbestaan op de lange termijn te waarborgen, dient de leiding van een organisatie een duidelijke en expliciete visie te formuleren. Deze visie is de basis voor de strategie en het opstellen van strategische doelstellingen, die in lagere echelons van de organisatie vertaald dienen te worden in divisieplannen, budgetten en operationele afdelingsplannen. Het operationaliseren van de visie in de organisatie wordt vaak ondersteund door een planning en controlcyclus, die de leiding terugkoppeling geeft over de uitvoering van de operationele plannen. Bovenstaande methodiek is de beschrijving van een managementcontrol en informatiesysteem, die door Anthony, Dearden en Bedford (1989) gedefinieerd is als: A management control and information system helps managers influence other members of an organisation in such way that the organisation s mission and strategy are implemented, while simultaneously ensuring the resources are used effectively and efficiently. Figuur 3 op de volgende bladzijde laat zien dat een management control en informatie systeem bestaat uit een management control structuur en een management control proces, waarbij de wijze waarop het systeem gebruikt wordt in een organisatie getypeerd is als de management stijl. Proces, structuur en stijl dienen zodanig ontwikkeld en geïmplementeerd te worden dat het de realisatie van de strategische doelstellingen ondersteunt en bevordert. Om dit te faciliteren dient het systeem adequate management informatie te genereren. In haar onderzoek heeft Vandenbosch (1999) vier categorieën van gebruik van management informatie onderkent: Het bijhouden van scores, als onderdeel van een gestandaardiseerd rapportageproces op vastgestelde tijdstippen, zodat vergelijkingen eenvoudig zijn. Het vergroten van het probleem oplossend vermogen. Het focussen van de aandacht binnen de organisatie. Besluiten ratificeren. Verder concludeert zij dat management informatie met name wordt gebruikt om besluitvormingsprocessen te ondersteunen met als doel de organisatie te besturen. De Waal (2002, 2) stelt dat de effectiviteit van management informatie gerelateerd is aan haar bijdrage aan de prestaties van de organisatie. Er wordt een relatie verondersteld tussen het gebruik van effectieve management informatie met het presteren van een organisatie. En wil een organisatie haar prestaties beïnvloeden (of misschien een beter woord: managen), dan is management informatie over prestaties onontbeerlijk en zullen deze prestaties dus gemeten dienen te worden. Neely (1998) definieert prestatiemeting als: The process of quantifying past action, in which measurement is the process of quantification and past action determines current performance. A performance measure is defined as a metric used to quantify the efficiency and/or effectiveness of a past action. Onder de gegeven definitie van prestatiemeting, blijkt dat prestatiemeting niet automatisch leidt tot prestatieverbetering. De extra stap die nodig is, bestaat eruit dat op basis van de gemeten prestaties er altijd een actie geïnitieerd dient te worden. Daarom is het meer passend om te spreken over prestatie management, aangezien het ondernemen van elke vorm van actie een noodzakelijke voorwaarde is om een organisatie te kunnen besturen. Dit komt tot uitdrukking in de definitie die Simons (2000) aan een prestatie management systeem geeft: The formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or later patterns in organizational activities. These systems focus on conveying financial and nonfinancial information that influence decision making and managerial action taking. 14

15 Figuur 3 Relatie tussen de missie en strategie van een organisatie en de management control structuur en processen Bepalen missie van de organisatie Ontwikkelen strategie & doelstellingen Evaluatie Strategie implementatie Management control en informatie systeem Structuur Activiteiten Organisatie structuur Prestatie management Planning & control cyclus Management informatie structuur Proces Stappen en beslissingen om doelen te stellen & te realiseren middelen en mensen toe te wijzen evaluties en beoordelingen te doen bij te kunnen sturen Management stijl Gebaseerd op Petri, R. en G.J.A.M. van der Vossen, Management control structuur, in: Handboek Management Accounting, Kluwer, Deventer, 1994 Neely et al (1996) gingen een stap verder door vier elementen te benoemen die tezamen een goed prestatie management systeem vormen: Bevat een gebalanceerde mix van financiële en niet-financiële metingen. Voorspelt wat er gaat gebeuren en verduidelijkt wat er gebeurd is. Moedigt medewerkers aan te doen wat er van hen verlangt wordt. Is onderdeel van een systematisch proces van metingen analyseren en het stimuleren van doelgericht handelen. 15

16 Samenvattend kan gesteld worden dat prestatie management een belangrijke bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de prestaties van een organisatie. Een nadere verdieping van de onderliggende begrippen wordt in paragraaf behandeld en in paragraaf worden de meest gebruikte prestatie management systemen (ook wel: prestatie management instrumenten) toegelicht. Eerst wordt in de volgende paragraaf dieper ingegaan op het ontstaan en ontwikkelingen van management control en informatie systemen Geschiedenis van management control en informatie systemen Prestatie management is in het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw ontstaan als antwoord op de tekortkomingen van de toenmalig veel gebruikte management control en informatie systemen. Om te verduidelijken hoe er in de praktijk omgegaan werd met prestatie gerelateerde informatie en issues, wordt het ontstaan en de belangrijkste ontwikkelingen uit van management control en informatie systemen kort beschreven. Het merendeel van de feiten komen uit De Waal s Lexicon Prestatiemanagement. Er zijn grofweg drie fasen te onderscheiden in de ontwikkeling van management control en informatie systemen. Deze fasen sluiten nauw aan op de industriële ontwikkelingen in de Verenigde Staten. Fase 1: Lage systeemcomplexiteit In de negentiende eeuw waren bedrijven in de Verenigde Staten vooral geïnteresseerd in het coördineren en beheersen van arbeidsintensieve taken, in relatief eenvoudige productieprocessen, die hoofdzakelijk homogene producten fabriceerden. De management control en informatie systemen waren gericht op het verzamelen en rapporteren van financiële en nietfinanciële data met betrekking tot de efficiëntie van productieprocessen. Fase 2: Gemiddelde tot hoge systeemcomplexiteit Aan het einde van de negentiende eeuw ontstonden grote organisaties die massaproductie van een breed assortiment halffabrikaten en eindproducten, integreerden met massamarketing. Ten einde een hogere productiviteit te kunnen bereiken, kwam aan het begin van de twintigste eeuw de nadruk te liggen op het splitsen en specialiseren van productieprocessen, waarbij standaardproductiemethoden en standaardkostprijzen werden geïntroduceerd. Dupont en General Motors pionierden door als een van de eerste industriële bedrijven over te gaan op een gedecentraliseerde divisiestructuur met profit centres. 4 Ter ondersteuning voerden Dupont en General Motors het zogenaamde DuPont-schema 5 in en introduceerden het begrip rendement op investering (ROI). Het management van de profit centres werd verantwoordelijk gesteld voor het realiseren van de begrote ROI. Dit leidde ertoe dat het management niet alleen op marges en winst, maar ook op het optimaliseren van het werkzaam vermogen gingen sturen. Fase 3: Groeiende systeemcomplexiteit In de twintigste eeuw, tussen de jaren twintig en tachtig, groeide de complexiteit in de bedrijfswereld exponentieel. Organisaties boden deze complexiteit het hoofd door hun processen in toenemende mate te organiseren in productielijnen en geografische gebieden, waardoor multidivisionele structuren in een matrixstructuur ontstonden. De toepassing van het DuPont-schema en ROI namen een hoge vlucht en door het opnemen en hanteren van standaardkosten, verschillenanalyse, flexibele budgettering, onderscheid tussen directe en indirecte kosten en liquiditeitsbudgetten, werden de management control en informatie systemen sterk boekhoudkundig en financieel georiënteerd. Aan het eind van de jaren twintig kwam de externe verslaglegging op. Bedrijven werden geconfronteerd met de publicatieplicht van een balans en verliesen winstrekening en, mede uit kostenoogpunt, koos men voor een systeem van management 4 Een profit center is een onderdeel van een organisatie, die onder andere voor rapportagedoeleinden gebruikt wordt om kosten en opbrengsten naast elkaar te kunnen zetten en om profit centers met elkaar te kunnen vergelijken. 5 Het DuPont-schema geeft een integraal overzicht van financiële informatie als rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit, alsmede de balans en resultatenrekening. 16

17 accounting, dat gericht is op interne plannings- en besturingsactiviteiten, en op externe verslaglegging. Als gevolg van de uitbreiding van de voorschriften voor de externe verslaglegging in combinatie met veranderende bedrijfsstructuren en processen, liepen de eisen die door de verschillende doelgroepen werden gesteld aan de interne en externe rapportage steeds verder uiteen. De externe doelgroep, zoals aandeelhouders en banken, was vooral geïnteresseerd in korte termijnresultaten. De interne doelgroep, bestaande uit het management, stelde de lange termijnresultaten voorop om als basis voor het behalen van de door de externe doelgroep gewenste resultaten. Interne managementrapportage en externe verslaglegging bleef uit hetzelfde systeem komen met de nadruk op externe aspecten, waardoor de relevantie van de managementrapportage voor de besturing van de organisatie afnam. De opkomst van de informatietechnologie in de jaren zestig resulteerde in meer mogelijkheden voor registratie en detaillering, wat voor het management feitelijk alleen maar sneller meer van dezelfde informatie betekende. Vanaf de jaren tachtig kwamen bedrijven massaal tot de conclusie dat de op dat moment gebruikte managementrapportage systemen te weinig voldeden aan de eisen die vanuit de bedrijfsvoering gesteld werden. De belangrijkste tekortkomingen waren: Te financieel en teveel intern gericht. Doordat systemen veelal zijn ingericht om te kunnen voldoen aan de wettelijke informatieplicht, is het gros van de informatie sterk georiënteerd op de externe verslaglegging. Dit kan leiden tot louter financiële metingen. Tevens wordt er nauwelijks informatie verschaft over concurrenten en condities in de omgeving van de organisatie, wat betekent dat er een focus ontstaat op de interne werking van de organisatie. Lage kwaliteit van de informatie. Het gaat hier om het ontbreken van gewenste informatie in combinatie met onvolledige en/of onjuiste analyses van resultaten. Hierdoor wordt vooruitkijken en inspelen op toekomstige ontwikkelingen moeilijk te realiseren. Slechte tijdigheid van de informatie. Het management ontvangt rapportages niet tijdig genoeg zodat benodigde acties om ongewenst ontwikkelingen bij te sturen pas (te) laat kunnen worden ingezet en het beoogde (positieve) resultaat vertraagd of niet bereikt wordt. De waarde van de informatie is dan gering. Beperkte relevantie van de informatie. De systemen meten kritische bedrijfsfuncties en processen onvoldoende en rapporteren te weinig over de strategische richting van de organisatie en de rapportages zijn van een te hoog aggregatieniveau. Beperkte ondersteuning van het management voor besturingsdoeleinden. Doordat externe rapportage-eisen de inrichting van systemen domineren, is het primaire doel te kunnen voldoen aan de regulatieve en financiële rapportageverplichtingen. Dit is wezenlijk een ander type informatie dan de informatie die management nodig heeft voor besturingsdoeleinden. Tevens genereren systemen een grote hoeveelheid gegevens, maar het nut van de rapportages is laag door het ontbreken van ratio s, trends, kerncijfers en grafieken. Haperende communicatie over de informatie. Rapportages worden niet tijdig geleverd, afspraken worden niet nagekomen en een goede documentatie van de uitkomsten van gesprekken over de resultaten vindt niet plaats. De rapportage wordt nauwelijks gebruikt als communicatiemiddel om de strategische resultaten bespreekbaar te maken binnen de organisatie. 17

18 Onvoldoende aansluiting van informatie op de mentale modellen van managers. De rapportage beidt onvoldoende basis voor prestatiemanagement naast prestatiemeting, omdat een managementcultuur van verbeteren en onderling vertrouwen ontbreekt. Voor managers worden niet de juiste zaken gemeten, waardoor het systeem en de rapportages onvoldoende rekening houden met de mentale modellen van managers, oftewel de manier waarop managers tegen informatie aankijken. Samengevat blijkt de vastlegging en analyse van de belangrijkste financiële kengetallen door de management control en informatie systemen gewaarborgd. Er dient echter een volgende stap gezet te worden om de informatie uit de systemen, in te kunnen zetten bij het besturen van de organisatie om zodoende de doelen uit de strategie te kunnen realiseren. Uit de volgende paragraaf zal blijken dat de bovenstaande tekortkomingen hier als een belangrijke katalysator in zal fungeren Het ontstaan van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Het waren de tekortkomingen uit paragraaf die veel organisaties in de laatste twee decennia van de vorige eeuw aangezet hebben hun management control en informatie systemen kritisch tegen het licht te houden. Rockart (1979) schreef over mogelijke verbeteringen door het management van een organisatie te laten werken met kritische succesfactoren. Zijn definitie van kritische succesfactoren is tweeledig: Kritische succesfactoren zijn de kernactiviteiten die continu de aandacht van het management dienen te krijgen. Kritische succesfactoren zijn een beperkt aantal kernactiviteiten waarvan de resultaten, mits bevredigend, de continuïteit van de organisatie verzekeren. Het gaat om een beperkt aantal kernactiviteiten, waarvan goed presteren essentieel is om tot een succesvolle organisatie te komen. Als de resultaten van deze kernactiviteiten onder de maat zijn, zal de organisatie mindere prestaties over die gegeven periode laten zien. Een kritische succesfactor is een essentiële factor voor de continuïteit van de organisatie en daarmee voor de realisatie van de strategie. Het zijn de factoren waarin de organisatie zich onderscheidt ten opzichte van de concurrentie en competitief voordeel kan bewerkstelligen. Een kritische succesfactor is een kwalitatieve omschrijving van een onderdeel van de strategie waarin een organisatie dient uit te blinken om succesvol te kunnen zijn. De kritische succesfactor wordt gekwantificeerd middels een prestatie-indicator. Veen-Dirks en Wijn (1999) stellen dat door het meten van een beperkt aantal kritische succesfactoren het management, kredietverschaffers, externe accountants en management consultants in staat moeten worden gesteld om op adequate wijze de resultaten van een organisatie te evalueren. Volgens Rockart (1979) dient een kritische succesfactor geoperationaliseerd te worden door een prestatiemeter, wat in latere publicaties prestatie-indicator genoemd wordt. Een prestatie-indicator is een kwalitatieve, financiële of niet-financiële indicator, die activiteiten of ontwikkelingen meet die voor de organisatie van cruciaal belang zijn én die als het ware fungeert als verklikker die tijdig signalen geven om indien nodig bijsturing mogelijk te maken (Bonnet en Krens, 2001). Prestatieindicatoren meten de prestaties van de organisatie en gaan na in welke mate de vooropgestelde doelstellingen behaald worden. Om de doelstellingen waar te maken volgt de organisatie een zekere strategie. De resultaten van de prestatie-indicatoren zullen dus aanduiden of de gevolgde strategie wel de juiste is en effectief leidt tot een succesvolle invulling van de doelstellingen van de organisatie. De meting en opvolging van deze prestatie-indicatoren geven dan een beeld over de richting die de organisatie opgaat en waar er eventueel strategische bijsturingen nodig zijn. Belangrijk is dat alle metingen bijdragen tot het verwezenlijken van de doelstellingen en de strategie van de organisatie. 18

19 Het doel is te komen tot een geïntegreerd prestatie meetsysteem waarin de strategie centraal staat. Een geïntegreerd prestatie meetsysteem is een prestatie meetsysteem waarin alle prestatie-indicatoren erop gericht zijn om managers en/of bestuurders aan te zetten tot het nemen van acties in dezelfde, gewenste strategische richting (Everaert en Van de Weghe, 2002). De laatste zinsnede sluit aan bij de voor dit onderzoek gehanteerde definitie van prestatie management van De Waal, waarbij de realisatie van de strategie van een organisatie feitelijk het ultieme doel van prestatie management dient te zijn. De centrale begrippen worden in figuur 4 schematisch weergegeven zodat de samenhang tussen de begrippen inzichtelijk wordt gemaakt. Figuur 4 Samenhang van begrippen Strategie Doelen Kritische succesfactoren Prestatiemeting: kernactiviteiten Prestatie indicatoren Sturingsprocessen Management control en informatie systemen Management informatie Gebaseerd op Kerklaan, L.A.F.M., De cockpit van de organisatie: Prestatiemanagement met behulp van scorecards, Kluwer, Deventer, 2006 Ondanks Rockart s filosofie over een nieuwe benadering van management control en informatie systemen, duurde het nog een aantal jaren voordat managers het concept van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren werkelijk konden gebruiken om hun organisatie aan te sturen. De trends van globalisatie 6, e-commerce 7 en empowerment 8 zorgden er eind vorige eeuw voor dat er nieuwe manieren van prestaties meten gewenst waren. Eccles (1991) concludeerde dat hiervoor een prestatiemeting revolutie nodig was: weg van het behandelen van financiële cijfers als de basis van ondernemen, op naar de focus op een bredere set van prestatie-indicatoren. De revolutie spitste zich niet zo zeer op nieuwe prestatie-indicatoren die uitgevonden dienen te worden, want managers 6 Vervaging fysieke grenzen. 7 Vervaging in marketinggrenzen door gebruik van internettoepassingen. 8 Focus op personeel als het belangrijkste immateriële activa. 19

20 gebruiken cijfers over kwaliteit en marktaandeel en andere niet-financiële cijfers al jaren om hun organisatie te besturen. De essentie ligt in de ondergeschiktheid van niet-financële cijfers bij het bepalen van de strategie, promoties en bonussen. Of zoals Stata (1989) het verwoordt: When conflicts arise, financial considerations win out. Deze revolutie zou ervoor zorgen de tevredenheid van managers te vergroten door ze stuurinformatie met een gedegen mix van financiële en nietfinanciële cijfers te leveren. De trends veranderden ook de informatiebehoefte van een moderne organisatie, wat versterkt werd door de focus op klanttevredenheid via technieken als Total Quality Management 9 en benchmarking 10. Het waren uiteindelijk Kaplan en Norton (1992) die een gebruiksvriendelijke manier vonden om kritische succesfactoren en financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren op te nemen in de managementrapportage via de balanced scorecard. Dit instrument wordt uitgebreid behandeld in paragraaf 2.3. In de volgende paragraaf wordt er aandacht geschonken aan de meest gebruikte prestatie management instrumenten Meest gebruikte prestatie management instrumenten Prestatie management wordt tegenwoordig op veel verschillende manieren binnen een organisatie vormgegeven. De belangrijkste instrumenten, die in meer of minder mate te maken hebben met kritische succesfactoren en prestatie indicatoren en die in de literatuur veelvuldig behandeld worden, zijn hieronder kort toegelicht. Tevens is aangegeven wat elk instrument kan bijdragen aan het prestatie management proces. (Rigby en Bilodeau, 2007) Balanced scorecard De balanced scorecard, het bekende strategisch management systeem van Kaplan & Norton uit 1992, verheldert de strategische doelen, categoriseert deze in de dimensies financieel, leren en groei, klant en interne processen. Het systeem brengt relaties tussen oorzaak en gevolg aan in de doelen. De balanced scorecard kan worden gebruikt bij het verduidelijken en vastleggen van strategische doelstellingen door het gebruik van strategische kaarten en is per definitie geschikt voor het definiëren van kritische succesfactoren en prestatie indicatoren. In paragraaf 2.3 wordt uitgebreid aandacht besteed aan de werking van balanced scorecard. Value-based management Value-based management is een geïntegreerd managementconcept met een focus op het vergroten van de aandeelhouderswaarde van de organisatie, dat Stewart in 1990 introduceerde. Door zowel individuen als groepen inzicht te geven in de financiële consequenties van hun acties worden zij gestimuleerd om effectieve werkmethoden te zoeken. Door het opstellen van een waardeboom kan de financieel manager de factoren die waarde creëren in kaart brengen en kan hij hierop managen. Value-based management kan een meerwaarde leveren in het prestatie management proces doordat de waardeboom inzicht kan geven welke processen in een organisatie verantwoordelijk zijn voor het behalen van een bepaalde doelstelling. Beyond budgeting Het hoofddoel van beyond budgeting is het vervangen van het traditionele (budget gebaseerde) management systeem door een dynamischer, meer adaptieve manier van werken. Beyond budgeting wil dit bereiken door enerzijds de organisatie flexibeler te maken door het gebruik van relatieve targets, rolling forecasts en relatieve beloningen en anderzijds decentralisatie toe te passen van de verantwoordelijkheid voor resultaten, wat leidt tot empowerment van het personeel. Door het toepassen van de beyond budgeting-principes, zoals relatieve targets en rolling forecasts maar ook door relatieve beloningen, kan 9 Voor meer achtergronden over Total Quality Management zie onder andere Xu, Q., The making of TQM: History and margins of the hi(gh) story, In paragraaf is benchmarking nader toegelicht. 20

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Navigus. Navigus. Branchemodel Gemeenten. 28 november 2006, Oss. Achtergronden, visie en schermvoorbeelden. www.navigus.nl.

Navigus. Navigus. Branchemodel Gemeenten. 28 november 2006, Oss. Achtergronden, visie en schermvoorbeelden. www.navigus.nl. Branchemodel Gemeenten 28 november 2006, Oss Achtergronden, visie en schermvoorbeelden Slide 1 Agenda Opening en Welkom, Lia Berben, loco gemeentesectretaris van de gemeente Oss "De Beleids- en Beheerscyclus

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Inhoudsopgave Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Inhoudsopgave Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Validatie van het EHF meetinstrument tijdens de Jonge Volwassenheid en meer specifiek in relatie tot ADHD Validation of the EHF assessment instrument during Emerging Adulthood, and more specific in relation

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7 Media en creativiteit Winter jaar vier Werkcollege 7 Kwartaaloverzicht winter Les 1 Les 2 Les 3 Les 4 Les 5 Les 6 Les 7 Les 8 Opbouw scriptie Keuze onderwerp Onderzoeksvraag en deelvragen Bespreken onderzoeksvragen

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Samenvatting ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Coordinator: DTV Consultants, Mr. Willem Buijs, PO Box 3559, 4800 DN, Breda Tel: +31 76 513 66 00 ENERQI@dtvconsultants.nl Start van het

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS Gezondheidsgedrag als compensatie voor de schadelijke gevolgen van roken COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS Health behaviour as compensation for the harmful effects of smoking

Nadere informatie

Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind.

Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind. Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind. Bullying among Students with Autism Spectrum Disorders in Secondary

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Mentaal Weerbaar Blauw

Mentaal Weerbaar Blauw Mentaal Weerbaar Blauw de invloed van stereotypen over etnische minderheden cynisme en negatieve emoties op de mentale weerbaarheid van politieagenten begeleiders: dr. Anita Eerland & dr. Arjan Bos dr.

Nadere informatie

Wat is de Modererende Rol van Consciëntieusheid, Extraversie en Neuroticisme op de Relatie tussen Depressieve Symptomen en Overeten?

Wat is de Modererende Rol van Consciëntieusheid, Extraversie en Neuroticisme op de Relatie tussen Depressieve Symptomen en Overeten? De Modererende rol van Persoonlijkheid op de Relatie tussen Depressieve Symptomen en Overeten 1 Wat is de Modererende Rol van Consciëntieusheid, Extraversie en Neuroticisme op de Relatie tussen Depressieve

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Lezing 7 december IPMA

Lezing 7 december IPMA Lezing 7 december IPMA Portfoliomanagement bij onvoorspelbaarheid Portfolio Management (PfM), definition PfM is the management of one or more project portfolios so as to maximize the contribution of projects

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim.

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Bullying at work and the impact of Social Support on Health and Absenteeism. Rieneke Dingemans April 2008 Scriptiebegeleider:

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van. zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten

Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van. zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten met diabetes mellitus type 2 in de huisartsenpraktijk Thinking

Nadere informatie

Masterclass Beyond Consolidation Group Reporting to high performance ConQuaestor, UNIT4, Tagetik. Grontmij, Intres Utrecht, 9 mei 2012

Masterclass Beyond Consolidation Group Reporting to high performance ConQuaestor, UNIT4, Tagetik. Grontmij, Intres Utrecht, 9 mei 2012 Masterclass Beyond Consolidation Group Reporting to high performance ConQuaestor, UNIT4, Tagetik. Grontmij, Intres Utrecht, 9 mei 2012 Programma (Logo Klant) 16:30 uur Welkom 16:45 uur Inleiding: visie

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel Auteur: Drs. F.M.B.H. Jansen MAC, Directeur van Bi4Care Management & Advies De Thuiszorg

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

We doen het naar beste weten (vakmanschap), maar verder is er weinig vastgelegd of voorgeschreven.

We doen het naar beste weten (vakmanschap), maar verder is er weinig vastgelegd of voorgeschreven. Volwassenheid? Volwassenheid is een begrip dat aangeeft hoe organisaties omgaan met processen. Hoe beter die georganiseerd zijn hoe beter ze presteren is het idee. Hoe zit volwassenheid in elkaar en klopt

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader 1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Waardecreatie met Asset Management

Waardecreatie met Asset Management Waardecreatie met Asset Management En hoe organiseren we dit? Ir T.M.E. Zaal Emeritus Professor Integraal Ontwerpen Hogeschool Utrecht 3 juni 2015 Inhoud Wat is waardecreatie? Wat is Asset Management?

Nadere informatie

Sturen met inzicht op basis van managementinformatie. InfoTopics. Agenda. Conferentie bedrijfsvoering VOSABB

Sturen met inzicht op basis van managementinformatie. InfoTopics. Agenda. Conferentie bedrijfsvoering VOSABB Sturen met inzicht op basis van managementinformatie Conferentie bedrijfsvoering VOSABB Eemnes 16 april 2008 InfoTopics Jong bedrijf met veel ervaring Focus op onderwijs Focus op managementinformatievoorziening

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands

Nadere informatie

De Modererende Invloed van Sociale Steun op de Relatie tussen Pesten op het Werk. en Lichamelijke Gezondheidsklachten

De Modererende Invloed van Sociale Steun op de Relatie tussen Pesten op het Werk. en Lichamelijke Gezondheidsklachten De Modererende Invloed van Sociale Steun op de Relatie tussen Pesten op het Werk en Lichamelijke Gezondheidsklachten The Moderating Influence of Social Support on the Relationship between Mobbing at Work

Nadere informatie

De nieuwe compliance norm ISO 19600 en risicomanagement Een praktijkvoorbeeld voor een license to operate. Arjan Donatz

De nieuwe compliance norm ISO 19600 en risicomanagement Een praktijkvoorbeeld voor een license to operate. Arjan Donatz De nieuwe compliance norm ISO 19600 en risicomanagement Een praktijkvoorbeeld voor een license to operate. Arjan Donatz Group Director, QHSE 11 September 2014. ABOUT US FTS Hofftrans Oil transportation

Nadere informatie

De Relatie tussen Angst en Psychologische Inflexibiliteit. The Relationship between Anxiety and Psychological Inflexibility.

De Relatie tussen Angst en Psychologische Inflexibiliteit. The Relationship between Anxiety and Psychological Inflexibility. RELATIE ANGST EN PSYCHOLOGISCHE INFLEXIBILITEIT 1 De Relatie tussen Angst en Psychologische Inflexibiliteit The Relationship between Anxiety and Psychological Inflexibility Jos Kooy Eerste begeleider Tweede

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk

RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk Trefwoorden: resultaatsturing, bedrijfsprocessen, prestatie-indicatoren, organisatieadvies RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk Samenvatting In veel organisaties

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie