Volwassenheid van PPM in de organisatie BVPPM

Transcriptie

1 Volwassenheid van PPM in de organisatie BVPPM

2 Voorjaarsbijeenkomst uur Welkom, koffie uur Introductie Friesland Campina uur Ervaringen routemap PPM van elke organisatie met open discussie uur Break uur In groepjes uiteen en discussie over PPM routemaps & Stellingen uur Afsluiting & Samenvatting uur Borrel BVPPM

3 BVPPM Sinds 2013 Missie: Duurzaam succes voor bevlogen PPM-ers Doel: Waardevol forum voor & door PPM-ers Kernwaarden: Vernieuwing & Verbinding Kernkwaliteiten: Kennismaken² & Kennisdelen BVPPM

4 Welcome

5

6 19,000 ambitious member farmers are the owners of FrieslandCampina Well cared-for cows are the basis for good quality milk. The skill and professionalism of its member dairy farmers underpin the quality, safety and sustainability of FrieslandCampina s wide range of dairy products. 6

7 13,542 member dairy farms 7

8 FrieslandCampina at a glance 11.3 billion euro revenue 22,049 employees Facilities in 32 countries Export to over 100 countries 19,006 Member dairy farmers own the Company Every day millions of consumers Figures

9 We have a long history Founding of Arnhemse Melk-inrichting Founding of CCF in Leeuwarden Friesche Vlag, Dutch Baby and Bonnet Rouge are registered for international markets Founding of Coberco in Zutphen Merger of Coberco, Friesland Dairy Foods, De Zuid-Oost-Hoek and Twee Provinciën Acquisition of Nutricia Dairy & Drinks Group Friesland Foods receives Royal designation on its 125th anniversary Acquisition of Alaska Milk Corporation Philippines Founding of Joint venture Friesland Huishan Dairy Acquisition of Zijerveld and Veldhuyzen B.V. and G. den Hollander Holding B.V. Acquisition of IDB Belgium N.V Acquisition of mozzarella producer Fabrelac in Belgium Acquisition of the activities of Anika Group in Russia Acquisition of Olam Ivory Coast and DEK srl in Italy. Founding Campina Melkunie Nine farmers take over a cheese factory in the Dutch Wieringerwaard Founding of the first dairy co-operatives Founding of Campina brand the De Meijerij introduced Veghel / De Melkindustrie Veghel DMV Campina and Melkunie Holland introduced Acquisition of Südmilch (Heilbronn) International launch of formation of international Campina brand and co-operative 9

10 Organised in five business groups Consumer Products Europe, Middle East & Africa Consumer Products Asia Executive Board Consumer Products China Corporate & Support Cheese, Butter & Milkpowder Ingredients 10

11 The PPM organisation maps the matrix organisation of FrieslandCampina and counts >40 portfolios COMMUNITY OF PPM ± 45 PPM managers Executive Board CORE TEAM PPM ± 10 core team members Corporate Center GLOBAL PPM 1 global manager Consumer Products Europe, Middle East & Africa Consumer Products Asia Cheese, Butter & Milk powder Ingredients INNOVATION SUPPLY CHAIN ICT 11

12 Maturity of portfolio management is measured on 13 elements Portfolio Skills & Knowledge Management Tools Approach for portfolio management Every 2 years, project management and portfolio management maturity levels are assesses throughout FrieslandCampina (current level vs required level). Information Management Stakeholder Engagement Portfolio Overview Portfolio Prioritization and Selection The results determine the focus areas for training & onboarding programs, development of templates and best practices. Benefits Management Portfolio Governance Level 5 Portfolio Risk Management Financial Management Resource Management Scheduling & Dependency Management Level 1 Incidental and unstructured activity Level 2 Regular activity Level 3 Formal process is defined Level 4 Process is audited Continuous improvement cycle

13 The CapEx portfolio of the Business Group Ingredients: improve today s portfolio value (=porfolio management), as well as tomorrow s portfolio value (=build more mature PPM capabilities) Portfolio Skills & Knowledge Management Tools Approach for portfolio management Each new insight generates 10 new questions determine next maturity step based on both short term and long term benefits Information Management Stakeholder Engagement Portfolio Overview Portfolio Prioritization and Selection Build connections with related portfolios (innovation and ICT) Capabilities in project management and in portfolio management need to grow simultaneously Benefits Management Portfolio Governance Portfolio Risk Management Scheduling & Dependency Management Financial Management Resource Management

14 Ervaringen bij Organisaties Friesland Campina RH Marina Automotive ABN AMRO Lease Avans Hogeschool Heineken Belasting Dienst Justitiële Inrichtingen Tata Steel APG Ministerie van OCW ABN AMRO Bank Erasmus MC Ziggo Achmea Blokker Holding BVPPM

15 Outlook for Project Portfolio Management Michel Hamers

16 PPM roadmap Past: Present: No PPM, only some insight in individual projects, no consolidation on portfolio level, very limited integration with sales funnel. No fact-based priority setting. Monthly portfolio status report and dashboard implemented Resource forecast available for some departments Sales funnel available for some PMC s Future (within 2016): Integrated PPM with ERP, Primavera, sales funnel and resource tooling Resource optimization and project throughput time reduction, FBC From gut-feeling to fact-based

17

18 Presentatie TimeTell Doelstelling project PPM Met behulp van het implementeren van project portfoliomanagement, faciliteren van het strategisch sturingsproces (van projecten) om zo gezamenlijk de strategische doelstellingen van Avans Hogeschool nu en in de toekomst waar te kunnen maken. Aanpak project PPM Kwaliteit portfoliomanagement Overdracht en volledige inbedding PPM in de lijn Implementatie strategisch portfoliomanagment Implementatie van PPM voor academies en expertisecentra PPM doorontwikkelen bij gezamenlijke diensteenheden en voor domeinprojecten van domeinacademies Visievorming PPM, eerste start gezamenlijke diensteenheden Implementatie tijd Monique van Gestel - van Gils BEc MSM Projectmanager projectportfoliomanagement Docent Avans Hogeschool, Bezoekadres: Hogeschoollaan 1 (kamer HE003), 4817 HX Breda Postadres: Postbus 90116, 4800 RA Breda Tel: (intern 8633) Mobiel: mmhj.vangestel-vangils@avans.nl 21 september

19 Presentatie TimeTell > 25k Besluit CvB Projectproces Besluitvorming tot max. 25k Besluit ACP Besluit CvB Advies ACP ACP OG Inhoud SG Inhoud Afwijking SG Inhoud PROJECT RESULTAAT OG/lijn Inhoud Fasering PMC Project initiatief Project definitie <incl. PSU> Project uitvoering Project afronding Project over naar de lijn (decharge) Voortgangsrapportage verzamelt gegevens voor ACP en CvB Akkoord? Akkoord? Stap 1 Stap 2 Stap 3 Akkoord? Stap 4 Akkoord? Projectdocumenten Klein project: stap overslaan Groot project: (Budgetaanvraag projectdefinitie) (Projectcontract + oplegnotitie) (Evt. afwijkingdoc. + oplegnotitie) (Oplevering + evaluatie?) (Overdrachtsdocument) Legenda: ACP = Adviesraad Projectportfolio = PMO (Project Management Office) = staf/bec OG = opdrachtgever SG = stuurgroep van het project 21 september 2011

20 Internal use only Portfolio HEINEKEN l Roadmap Scope All business change initiatives from the global functions that are (1) Driven by common processes (2) Deployed in multiple countries (3) enabled by IT Before 2013 Different project management methodologies applied Limited alignment between functions on business driven IT-enabled programmes Limited need for priority setting Now One framework for project management IPM Portfolio defined and IPM PMO in place Business driven IT-enabled programmes are discussed and issues are resolved with crossfunctional teams Senior Management engaged in portfolio decision making Ambition One way of working for project, programme and portfolio management Develop our Strategic Portfolio Management Framework: o Categories to split programmes in similar buckets o Criteria to compare programmes within a bucket Develop Continuous Project Planning to improve the insight in projects from a financial and planning point of view

21 Tata Steel Slide Study Design Build processes are part of the Engineering Excellence Programme & have a crucial role in the Journey towards Reliability Study, Design, Build Objectives: Optimise the use of capital investment funds by: 1. Doing the right projects TSE selection process CAMF covers the complete equipment life cycle 2. Doing the projects right: Bare essential scope to fulfill the business case Shortest possible realisation time to start generating benefit Realisation against the lowest cost Raising the competence in Project Management Common project management processes and systems Study Design & Build 3. Common KPIs to monitor success. In Use - Maintenance

22 Tata Steel Slide With the Study Design Build framework as a guide we are on the road to improve our capabilities to select and deliver the right projects Policy & Strategy 1 Portfolio Decisions Capex planning / Programme management Asset Development Strategy Self Assessment 1 2 CapEx allocated effectively across TSE, successfully delivered by a shared resource. 3 Performance 2 Business Case Thinking Project Governance Business Case / Project Justification Sustain Results 1 Systems 2 CapEx Selection Process Project Execution Phase Gated Development 3 Project Delivery Process Phase 0 Idea / Study Phase 1 Option Selection Phase 2 Project Definition Phase 3 Project Execution 4 People and Capability Project Management 5 Procurement 3 Doing Projects Right 6 Key Performance Indicators

23 Volwassenheid in Regievoering over veranderen LOS GRIP SAMENHANG WENDBAAR Bestuur & Beleid Projectstuurgroepen Focus op uitgaven (out of pocket) Afdelings MT /StGp Aanbod gestuurd Project deliverables Geld decentraal Portfolioboard/RGn Business stuurt Architectuur kaders Portfoliofondsen Portfolioboard en Regiegroepen Sturing op kpi s en waardecreatie Processen & Informatie Ad hoc, LIFO Jaarbudgetten Gefragmenteerd Retrospectief Levering Actuele status Fasen monitor Budget monitor Time to market Doelen monitor Metro roadmaps Resource monitor Stakeholdergericht Cyclisch vrijgeven Verander vizier Prestatie kalender Expertise & Attitude Opportunistisch Reactief Decibel gestuurd Projectmatig werken Projectmanagement Projectenbureau Meten is weten Positieve feedback Opdrachtgeversrol Portfolio Mgt Office. Elkaar aanspreken Verantwoordelijkheid Verwachtingen/performance managen Zorg voor elkaar Transparantie Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 23

24 Erasmus MC de facetten in kaart heeft waar we aan moeten werken. 1) We richten hiervoor een projectenafdeling in, met een PMO, (resources)planning en de projectmanagers. 2) We hebben een lijst met projecten (lopend, te starten, nu even geen aandacht) 3) We werken tegelijkertijd aan een verbetering van de governance (strategisch en tactische besluitvorming) en de afstemming met grote veranderprogramma s waar we aan leveren als I&T. 4) Over onze projecten rapporteren we 2 maandelijks in ons ERP systeem, hier worden onduidelijkheden tevens zichtbaar. De rapportages zijn per project (groen volgens plan, oranje is actie stuurgroep en rood is actie bestuur) over; I. Algemene status project II. III. IV. Tijd, afwijkingen in de planning Geld, afwijkingen op het actueel budget Kwaliteit, afwijkingen op de te leveren specificaties en scope van het project V. Issues, status en afhandeling VI. Risico s, beheersing VII. Organisatie, hoe gaat de samenwerking, besluitvorming, mandaten, etc.

25 Ziggo Portfolio Management Project Portfolio Planning Project Portfolio Execution Based on MoP model best practice - Management of Portfolios 25

26 Opbouw Roadmap Centraal Beheer t.b.v. BVPPM

27 De KPI boom volgt uit een doorvertaling van de Achmea- en divisie-identiteit en je strategiekaart Identiteit Achmea en Divisie De KSF-en dienen aan te sluiten op de identiteit van Achmea en je divisie Strategiekaart of Strategiehuis Bepaal je KSF-en en bepaal per KSF de KPI s waarmee je deze KSF gaat meten. KPI boom Vertaal de KPI s naar de verschillende niveaus in de organisatie Een KPI boom verhoogt de mogelijkheid om snel en effectief te sturen op uniforme doelen en de te behalen resultaten 27

28 Ambities concreet gemaakt, Identiteit -> Strategiekaart Businessplan op hoofdlijnen Vertaling van speerpunten naar business line Zakelijk Strategy Roadmap by Program- View ODV Dashboard voortgang CBA Zakelijk S,I,PV 28

29 Break BVPPM

30 Opsplitsen in 4 groepen Bespreek route maps met elkaar Waar loop je tegen aan Wat valt je op in routemap van de andere organisatie Hoe plaats je jouw organisatie op de verschillende assen en welke betekenins kun je hieraan geven? BVPPM

31 Stellingen Start je bij: Top down of button up (vanuit de strategie of bij inzicht/overzicht) Hoe meten we volwassenheid, en bepalen we het gewenste volwassenheidsniveau? Hoe bepalen we dan onze volgende stap(pen) om te groeien? Hoe hangt de volwassenheid van PPM samen met de belendende percelen (zoals project-, resource-, demand- en programma management Vraagt de strategie/dynamiek in jouw portfolio om versnelde ontwikkeling op een specifiek onderdeel? Groeit gedrag/cultuur in dezelfde snelheid mee als de instrumentatie? Volwassenheid in projectmanagement vs volwassenheid in portfoliomanagement BVPPM

32 Stellingen Volwassenheid Projectmanagement volwassen startend 1 jaar geleden nu over 1 jaar startend Volwassenheid Portfoliomanagement volwassen Hoe ontwikkelt de Roadmap zich? Vastliggende Roadmap Continu ontwikkelende Roadmap Bottom up (start bij strategie) Top down (start bij overzicht) Aanpak van Portfoliomanagement ontwikkeling BVPPM

33 Stellingen Kwaliteit / resultaat van het portfolio hoog Stip zetten : vorig jaar/ dit jaar/ volgend jaar Bestaat de groene lijn? Gaat er iets mis bij de rode lijn of is dit de realiteit en moeten we de verwachtingen daaromheen managen? laag startend volwassen Ontwikkeling en gebruik van tools en procedures (rapportages, resource management, gate meetings, portfolio meetings) BVPPM

34 Samenvatting & Sluiting BVPPM