Een automatiseringsproject,

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een automatiseringsproject,"

Transcriptie

1 Een automatiseringsproject, een kwestie van alleen een systeem plaatsen? Organisatie Projectmanagement Procesmanagement Waarom de organisatie, projectmanagement en procesmanagement een belangrijke rol spelen.

2 2 Naam student : Wendy Kiel Opleiding Begeleider : Master of Crisis and Disaster Management (MCDM) : Marc Otten Datum : mei 2010

3 3 Voorwoord Deze scriptie is geschreven in het kader van de opleiding Master of Crisis and Disaster Management (MCDM). Bij het bepalen van het onderwerp heb ik mij laten leiden door mijn huidige werkzaamheden als Programmamanager Informatiemanagement bij Brandweer Amsterdam-Amstelland. Informatiemanagement is een nieuw vakgebied voor mij waar ik het nodige over wilde leren. Dit heeft er toe geleid dat ik mezelf de vraag stelde: Wat moet je doen om van een automatiseringsproject een succes te maken? Toen ik aan mijn scriptie begon had ik niet kunnen vermoeden hoe leerzaam dit traject zou worden. Enerzijds leerzaam vanwege de verdieping in de theorie en de gesprekken met mijn begeleider Marc Otten en met collega s, anderzijds leerzaam vanwege de zelfreflectie die tegelijkertijd plaatsvond. Gedurende het schrijven van mijn scriptie was ik binnen mijn eigen organisatie bezig met de implementatie van het systeem AG5 (gericht op incidentregistratie en oefenregistratie) en dan kan de ontdekkingstocht naar succesfactoren van automatiseringsprojecten erg confronterend zijn. Ondanks deze confrontatie heb ik geprobeerd om open te staan voor alle ontwikkelpunten en waar mogelijk deze gelijk toe te passen in de praktijk (zo heb ik me voorgenomen om in ieder geval nooit meer een project te starten, voordat geheel duidelijk is wie mijn opdrachtgever is). De literatuurstudie en gesprekken hebben er uiteindelijk toe geleid dat ik een beter zicht heb gekregen op de componenten die spelen bij het succesvol neerzetten van een project. Gevoelsmatig vond ik het alleen toepassen van een projectmanagementmethodiek altijd al te mager. Dit gevoel is bevestigd door de eindconclusie dat je de driehoek van verbondenheid nodig hebt (oftewel de combinatie van de componenten: organisatie, projectmanagement en procesmanagement). Het schrijven van de scriptie was een leuke en boeiende zoektocht. Ik wil een ieder graag meenemen op mijn zoektocht naar de succesfactoren van automatiseringsprojecten en veel leesplezier toewensen, maar niet voordat ik een aantal personen bedankt heb. Mijn dank gaat uit naar: - mijn begeleider Marc Otten; bedankt voor de inspirerende gesprekken en verkenningen; - mijn werkgever Brandweer Amsterdam-Amstelland; bedankt voor de kans om deel te nemen aan de MCDM; - Luud Verheijen en Désirée Bolsius; bedankt voor het delen van jullie ervaringen met automatiseringsprojecten;

4 4 - Annemijn Poot en Bart van Leeuwen; bedankt voor de inspirerende gesprekken over informatiemanagement en verandermanagement; - mijn ouders Ab en Trijnie en mijn vriend Ilan; voor de steun en ruimte die ze me hebben gegeven om aan deze scriptie te werken; - mijn vrienden die het woord scriptie vast niet meer kunnen horen. Wendy Kiel (Amsterdam, mei 2010)

5 Samenvatting 5 Samenvatting In deze scriptie staat de volgende probleemstelling centraal: Waarom slagen sommige automatiseringsprojecten wel en andere niet; wat zijn de succesfactoren en hoe breng je deze in de praktijk? Onder automatiseringsproject wordt verstaan: het proces waarbij een geautomatiseerd systeem tot stand wordt gebracht c.q. wordt aangeschaft en geïmplementeerd in de organisatie. Rekening houdend met de impact op de strategie, processen, taken en gebruikers van de desbetreffende organisatie. Een succesvol automatiseringsproject is vervolgens een project dat: vanuit de invalshoek van de opdrachtgever en gebruiker voldoet aan de verwachtingen en is afgerond binnen de tijd en het budget. (Kritieke) Succesfactoren zijn ten slotte factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Op basis van de theorie en casus wordt geconcludeerd dat de componenten: organisatie, projectmanagement en procesmanagement gezamenlijk moeten worden toegepast om van een automatiseringsproject een succes te maken. Deze samenhang komt tot uitdrukking in de driehoek van verbondenheid: Organisatie Driehoek van Verbondenheid Projectmanagement Procesmanagement Figuur 1 Driehoek van Verbondenheid (Kiel 2010, gebaseerd op Duivelsdriehoek van Noordam)

6 Samenvatting 6 Organisatie; het automatiseringsproject moet aansluiten bij de strategie, processen en/of taken van de organisatie. Het moet een bijdrage leveren aan (het verbeteren) van de doelstellingen van de organisatie c.q. het eenvoudiger maken van de werkzaamheden. Projectmanagement; deze component geeft invulling aan de projectmatige aanpak die noodzakelijk is. De opdrachtgever die betrokken is, het toepassen van een projectmethodiek, de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen, planning, sturing etc. Procesmanagement; deze component geeft invulling aan het sociale aspect van een automatiseringsproject. Het tijdig betrekken van de gebruikers, rekening houdend met de cultuur van een organisatie, managen van verwachtingen etc. Om te beoordelen of een project succesvol is en de factoren te onderkennen die van invloed zijn op een eventueel succes, kan een project op twee niveaus worden geanalyseerd: 1. de beheersfactoren; voldoet het project aan de gestelde beheerscomponenten tijd, geld en kwaliteit; 2. de succesfactoren; welke succesfactoren zijn aanwezig binnen het project. De succesfactoren worden conform de driehoek der verbondenheid onderverdeeld in de drie componenten: organisatie, projectmanagement en procesmanagement. De succesfactoren voor automatiseringsprojecten zijn weergegeven in bijlage drie en worden bij het beoordelen van de projecten samengevat tot de volgende punten: Organisatie: o het systeem wordt als beter beschouwd dan de praktijk die het moet vervangen; o het systeem sluit goed aan bij de uit te voeren taken/werkprocessen; o het systeem is eenvoudig te begrijpen en niet ingewikkeld in het gebruik; o het systeem is beschikbaar en betrouwbaar. Projectmanagement: o er wordt een projectmethodiek toegepast; o de opdrachtgever is betrokken bij het project (ziet het belang van het project); o er is een duidelijke opdrachtnemer die de touwtjes in handen heeft (die zorgt voor sturing); o doelstellingen en opdracht zijn duidelijk en bekend; o er is een planning met mijlpalen; o taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van betrokken actoren zijn bekend; o er is sprake van een goede communicatie over: de werking, het doel en de voortgang;

7 Samenvatting 7 o er is voldoende en juiste capaciteit beschikbaar voor het project; o er vindt één verandering tegelijkertijd plaats in de organisatie (de verschillende projecten zijn op elkaar afgestemd). Procesmanagement o gebruikers zijn tijdig bij het project betrokken; o gebruikers zijn voldoende en gestructureerd bij het project betrokken; o de gebruiker heeft invloed gehad op het proces; o de gebruikers zijn goed opgeleid voor het systeem; o de verwachtingen zijn bij alle betrokkenen goed gemanaged; o er is voldoende ruimte/tijd voor: gewenning, het testen van het systeem, bijsturingmogelijkheden tijdens de rit (goede voorbereiding en begeleiding); o wilskracht, vertrouwen, openheid, eerlijkheid, respect zijn centrale waarden binnen het project. De belangrijkste conclusies zijn: Een automatiseringsproject is meer dan alleen het neerzetten van een systeem ; het is altijd belangrijk om invulling te geven aan de drie componenten: organisatie, projectmanagement en procesmanagement. Om de kans op projectsucces te vergroten moet je investeren in de driehoek van verbondenheid. Projectenwerk blijft mensenwerk ; je hebt betrokken en enthousiaste medewerkers nodig die van het project een succes willen maken. Aanbevelingen: Leid de projectleiders in de organisatie op conform het principe van de driehoek van verbondenheid (dus niet alleen opleiden in het toepassen van een projectmanagementmethodiek). Stuur als opdrachtgever/manager op de drie componenten (sluit het doel van het project aan bij de werkzaamheden/processen van de organisatie, wordt een juiste projectmanagementmethodiek toegepast en wordt er aandacht besteed aan procesmanagement), dit kan middels het toepassen van de checklist succesfactoren. Zet de juiste medewerkers (ervaring en motivatie) in op een project (niet iedere medewerker is geschikt voor projectmatig werken).

8 Inhoudsopgave 8 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Samenvatting... 5 Inhoudsopgave... 8 Inleiding Deel I Het theoretisch kader Hoofdstuk 1 Wat is een automatiseringsproject Automatiseringsproject Definitiebepaling Hoofdstuk 2 Bredere kijk op een project Projectmanagement op basis van Prince Projectmanagement breder bekeken Conclusie Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes Het begrip succes Kritieke succesfactoren Positionering succesfactoren in het negenvlaksmodel De driehoek van verbondenheid Deel II De praktijk Hoofdstuk 4 Basisvoorziening Handhaving (BVH) Het project Basisvoorziening Handhaving Succes en falen Analyse Conclusie Hoofdstuk 5 C Het project C Succes en falen... 50

9 Inhoudsopgave Analyse Conclusie Hoofdstuk 6 De Virtuele kijkdoos Het project Virtuele kijkdoos Succes en falen Analyse Conclusie Hoofdstuk 7 TIS totaal Het project TIS totaal Succes en falen Analyse Conclusie Hoofdstuk 8 Conclusie casus Hoofdstuk 9 De brandweer en automatiseringsprojecten Brandweer, de organisatie De brandweer en automatisering Brandweer en project- en procesmanagement Conclusie Deel III Conclusie en aanbevelingen Hoofdstuk 10 Conclusie Hoofdstuk 11 Aanbevelingen Bijlagen Bijlage I Literatuurlijst Bijlage II Lijst met afkortingen Bijlage III Succesfactoren van (ICT) projecten Bijlage IV Vragenlijst interviews

10 Inleiding 10 Inleiding Aanleiding van het onderzoek Om de studie Master of Crisis and Disastermanagement (MCDM) af te ronden, moet onder andere een individuele scriptie worden geschreven. Bij de start van de opleiding is door de schrijver van deze scriptie de overstap gemaakt naar een nieuwe functie binnen de brandweer. Om zoveel mogelijk te leren over deze nieuwe werkomgeving is ervoor gekozen om een scriptie te schrijven over de succesfactoren binnen automatiseringsprojecten. Doel- en probleemstelling onderzoek Doel onderzoek Ondanks het feit dat er in het verleden al veel kennis is verzameld over de succes- en faalfactoren van automatiseringsprojecten, leidt dit in de praktijk niet altijd tot de gewenste resultaten. Nog steeds verloopt de uitvoering van automatiseringsprojecten niet optimaal en zijn negatieve resultaten eerder regel dan uitzondering. Om hier op een positieve manier lering uit te trekken welke daadwerkelijk toepasbaar is in de praktijk, wordt gezocht naar de succesfactoren van automatiseringsprojecten en de mogelijkheden om deze ook daadwerkelijk toe te passen in de praktijk. Gezien het feit dat de onderzoeksperiode voor deze scriptie vrij kort is, bestaat niet de verwachting dat er baanbrekend onderzoek wordt verricht. De doelgroep voor wie dit onderzoek van belang kan zijn zal vooral liggen binnen de eigen organisatie en voor de ervaring van de onderzoeker in het bijzonder. De relevantie van het onderzoek zal daartoe eerder praktisch dan theoretisch van aard zijn. Uit deze doelstelling komt de volgende probleemstelling voort: Waarom slagen sommige automatiseringsprojecten wel en andere niet; wat zijn de succesfactoren en hoe breng je deze in praktijk? Onderzoeksvragen Om een gedegen antwoord te kunnen geven op de geformuleerde probleemstelling, is de probleemstelling onderverdeeld in een aantal onderzoeksvragen. Door deze onderzoeksvragen te beantwoorden, ontstaat een beeld op basis waarvan de probleemstelling beantwoord kan worden.

11 Inleiding Wat is een automatiseringsproject? 2. Wat is een succesfactor en welke succesfactoren worden in de theorie beschreven op het gebied van automatiseringsprojecten? 3. Welke automatiseringsprojecten zijn in de praktijk goed gegaan en waarom? 4. Welke discrepantie is zichtbaar tussen theorie (de kennis) en de praktijk (de daadwerkelijke toepassing)? 5. Hoe zorg je ervoor dat de theoretische kennis daadwerkelijk in de praktijk wordt toegepast? Begrenzing van het onderzoek De nadruk van dit onderzoek ligt op het invoeren c.q. implementeren van een automatiseringsproject. Het daadwerkelijke doen. Dit betekent dat de focus niet ligt op het systeem, maar meer op de sociaalorganisatorische aspecten van een automatiseringsproject. Aanpak onderzoek Bij de dataverzameling voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van twee methoden: gebruik van bestaande gegevens; interviews. De deelvragen één t/m drie worden (grotendeels) beantwoord op basis van het gebruik van bestaande gegevens. Te denken valt hierbij aan bestaande literatuur, casus, maar ook artikelen en rapporten op internet. Voor het beantwoorden van vraag drie wordt tevens een aantal interviews gehouden om achter de succesfactoren van automatiseringsprojecten te komen (voor een overzicht van de vragen, zie bijlage vier). Op basis van de beantwoording van de deelvragen één t/m drie, worden de vragen vier en vijf beantwoord. Leeswijzer Deze scriptie bestaat uit drie delen; deel I richt zich op het theoretisch kader van dit onderzoek, deel II behandelt de praktijk (empirische deel) en in deel III worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.

12 Deel I Het theoretisch kader 12 Deel I Het theoretisch kader In dit deel worden de begrippen automatiseringsproject, project en succes nader beschreven. Daarnaast wordt ingegaan op projectmanagement, een procesmatige benadering en succesfactoren.

13 Hoofdstuk 1 Wat is een automatiseringsproject 13 Hoofdstuk 1 Wat is een automatiseringsproject In de vraagstelling van dit onderzoek staat het begrip automatiseringsproject centraal. Dit hoofdstuk geeft weer wat hieronder wordt verstaan. De focus ligt op het begrip automatisering, in hoofdstuk twee zal specifiek worden ingegaan op het begrip project en de daarbij behorende kenmerken. 1.1 Automatiseringsproject Beers 1 geeft in zijn proefschrift de volgende beschrijving van het begrip automatiseringsproject: Een automatiseringsproject betreft in het algemeen een eenmalige actie in een organisatie, vandaar dat het een project is. In een dergelijk project streeft men naar de ontwikkeling en invoering van een computersysteem. Zo is er steeds sprake van software (computerprogrammatuur) die moet worden ontwikkeld en geïnstalleerd op een stuk hardware; de computers met hierbij behorende apparatuur. In een automatiseringsproject gebeurt eigenlijk niets anders dan dat deze beide componenten worden klaargemaakt voor gebruik. Waar Beers sterk lijkt uit te gaan van het aspect project en dan met name de technische component, heeft Springer 2 het over een proces. Hij beschrijft een automatiseringsproject als: een complex besluitvormingsproces, waarbij verschillende participanten zijn betrokken. Een dergelijk proces kent diverse beslispunten, waar keuzen worden gemaakt die gevolgen hebben voor de inhoud van taken en de structuur van een organisatie. Een automatiseringsproject heeft tot doel een geautomatiseerd systeem tot stand te brengen en in te voeren in de organisatie. Een geautomatiseerd systeem is het met behulp van automatische stuur- en regelsystemen doen uitvoeren van verrichtingen in het kader van de bedrijfsvoering, administratie en productie van een bedrijf, zodat de gehele organisatie effectiever, betrouwbaarder en beter aanstuurbaar wordt en producten en diensten van hogere kwaliteit levert. De gehanteerde definities liggen niet op één lijn. Waar je uit de door Beers gehanteerde definitie kunt concluderen dat het om een eenvoudig traject gaat: er gebeurt eigenlijk niets anders dan de software en hardware klaar te maken voor gebruik, kan uit de definitie van Springer geconcludeerd worden dat het gaat om een complex besluitvormingsproces. Juist dit verschil in definitie van een 1 Beers, 1990, pagina 2; 2 Springer, 1989, pagina 20;

14 Hoofdstuk 1 Wat is een automatiseringsproject 14 automatiseringsproject, kan van invloed zijn op het succes van een automatiseringsproject. Iemand die een automatiseringsproject ziet als een eenvoudig traject en daarbij voorbij gaat aan het complexe besluitvormingsproces, zal hooguit de middelen inzetten die benodigd zijn voor een eenvoudig traject. Gezien het belang van het verschil in definitiebepaling, gaan we hier nog iets dieper op in. Engelenburg 3 ondersteunt de procesmatige benadering van Springer door aan te geven dat: automatisering is geëvolueerd van een technisch specialisme naar informatisering: het met geautomatiseerde hulpmiddelen modelleren van organisaties. In hetzelfde boek bevestigd Risseeuws 4 (president-directeur Gertronics) dit beeld: automatiseren is nu informatiseren, het continu doorvoeren van wezenlijke veranderingen opdat de gehele organisatie effectiever, betrouwbaarder en beter aanstuurbaar wordt en producten en diensten van hogere kwaliteit levert. Bouwman e.a. 5 omschrijven technologie als een hulpmiddel dat het mogelijk maakt om zaken anders te organiseren, processen beter op elkaar af te stemmen, taken makkelijker uit te voeren. Ook zij onderkennen het feit dat het hier gaat om meer dan een technisch systeem en beschrijven dat bij de invoering van nieuwe technologie binnen een organisatie de volgende processtappen spelen: 1. adoptie: de beslissing een toepassing te gaan gebruiken; 2. implementatie: de invoering van deze toepassing in de organisatie; 3. gebruik: het feitelijk gebruik van de toepassing; 4. effecten: de effecten op taakuitvoering en de strategische positionering van de organisatie. Uit de definities kun je concluderen dat het gaat om meer dan alleen een systeem neerzetten, het gaat om een proces dat invloed heeft op de taken, processen en positie van een organisatie. Qua impact kan onderscheid gemaakt worden in de mate waarop een automatiseringsproject de organisatie beïnvloedt. De invoering van een systeem heeft andere effecten dan de invoering van bijvoorbeeld een gemeenschappelijk meldkamer systeem. Noordam e.a. 6 gaan hier nader op in, zij maken onderscheid met betrekking tot de aard van een project. 3 Engelenburg, 1993, voorwoord; 4 Risseeuws, 1993, pagina 97; 5 Bouwman e.a., 2002, voorwoord en pagina 19; 6 Noordam e.a., 2008, pagina 55, 87,88, 89 en 90;

15 Hoofdstuk 1 Wat is een automatiseringsproject 15 De aard van het ICT-project bepaalt de invloed die het project heeft op de organisatie. Zo kan ICT als hulpmiddel worden ingezet, waarbij bedrijfsprocessen weinig veranderingen ondergaan. Maar ICT kan ook als zogenaamd strategisch wapen worden gebruikt, waarbij bedrijfsprocessen een flinke transformatie ondergaan. De ene verandering kan worden uitgevoerd met behulp van eenvoudige projectmanagementmethodieken. Terwijl de andere verandering een methodiek vereist die ondersteunt bij complete organisatietransformaties, inclusief veranderingen in de organisatiecultuur. Projecten met informatietechnologie als kenmerk kunnen worden ingedeeld naar vier typen informatietechnologieprojecten. De typen projecten hebben alle vier een verschillende impact op de organisatie. IT als hulpmiddel (uitgaande van bestaande werkprocessen en organisatiestructuren) voor het beter organiseren van de werkprocessen. IT als beheersinstrument, een hulpmiddel bij het beter laten verlopen van de werkprocessen en bij het besturen en beheersen van de werkprocessen. Systemen worden in deze fase aan elkaar gekoppeld ter verbetering van de informatievoorziening voor en over het werkproces. Het doel is het beter organiseren en optimaliseren van de werkprocessen. IT als verbeterinstrument, de ontwikkeling van geïntegreerde informatiesystemen, bestaande bedrijfsprocessen vergaand te verbeteren, te stroomlijnen of soms zelf volledig te herontwerpen. Niet alleen de processen worden anders ingericht, maar ook structuren, verantwoordelijkheden en functies moeten anders gedefinieerd worden. IT als strategisch wapen. Met IT een concurrentievoordeel behalen. Op basis van de voorgaande theorieën wordt geconcludeerd dat de theorie van Springer ondersteund wordt en dat een automatiseringsproject meer is dan alleen het aanschaffen van harden software en het plaatsen van een systeem in een organisatie. Het implementeren van een dergelijk project kent meer onderdelen en heeft meer invloed op de organisatie dan over het algemeen gedacht wordt. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop je een automatiseringsproject aan moet pakken om er een succes van te maken. In hoofdstuk twee over projecten wordt hier verder op ingegaan. De volgende paragraaf geeft een definitie van het begrip automatiseringsproject waarbij rekening wordt gehouden met hetgeen in deze paragraaf is geconcludeerd.

16 Hoofdstuk 1 Wat is een automatiseringsproject Definitiebepaling 7 Om ervoor te zorgen dat iedereen hetzelfde verstaat met betrekking tot het onderwerp van onderzoek automatiseringsprojecten wordt in deze paragraaf weergegeven wat hiermee precies bedoeld wordt. Onder automatiseringsproject wordt verstaan: Het proces waarbij een geautomatiseerd systeem tot stand wordt gebracht c.q. wordt aangeschaft en geïmplementeerd in de organisatie. Rekening houdend met de impact op de strategie, processen, taken en gebruikers van de desbetreffende organisatie. Aanvullend geldt dat een geautomatiseerd systeem wordt gezien als het met behulp van automatische stuur- en regelsystemen doen uitvoeren van verrichtingen in het kader van de bedrijfsvoering, administratie en productie van een bedrijf, zodat de gehele organisatie effectiever, betrouwbaarder en beter aanstuurbaar wordt en producten en diensten van hogere kwaliteit levert. Er lijkt in deze definitiebepaling een contradictie te zijn tussen het begrip project en proces. De tweestrijd tussen deze begrippen zal in deze notitie meer aan de orde komen. Voor nu wordt deze keuze als volgt gemotiveerd: het is belangrijk te beseffen dat een automatiseringsproject meer is dan alleen het neerzetten van een systeem. 7 Ondanks het feit dat het begrip automatiseringsproject nog regelmatig wordt gehanteerd, lijkt het begrip zich verder ontwikkeld te hebben naar ICT, IT etc. Zonder al deze begrippen te willen beschrijven en volledig af te kaderen, worden deze projecten wel gezien als onderdeel van het onderzoek. In deze notitie zullen dan ook de diverse benamingen worden gehanteerd.

17 Hoofdstuk 2 Bredere kijk op een project 17 Hoofdstuk 2 Bredere kijk op een project Waar we in hoofdstuk één hebben geconcludeerd dat een automatiseringsproject meer is dan alleen het plaatsen van een systeem in een organisatie en dat het gaat om een proces, dient vervolgens de vraag beantwoord te worden hoe een dergelijk traject het beste benaderd kan worden. Kunnen we uitgaan van standaard technieken om het project op te pakken (zoals Prince2) of vraagt het meer om invulling te geven aan het procesmatige karakter van een automatiseringsproject? In dit hoofdstuk worden de componenten project en proces naast elkaar gelegd. 2.1 Projectmanagement op basis van Prince2 Een veel gebruikte methodiek om projecten op te pakken is Prince2 8. Binnen deze methodiek wordt een project door Hedeman e.a. 9 als volgt gedefinieerd: een tijdelijke managementomgeving die is opgezet met als doel één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een gespecificeerde Business Case. Zonder inhoudelijk op de werking van Prince 2 in te willen gaan (de gebruikte methodieken), wordt in deze paragraaf kort weergegeven wat de uitgangspunten zijn van Prince2. Zodat we een beeld krijgen hoe tegen het begrip project wordt aangekeken. Prince2 richt zich op het: managen van een project; managen van de inzet van mensen en middelen in een project; managen van de samenhang en de interactie tussen het project en haar omgeving. En formuleert de volgende grondbeginselen voor goed projectmanagement: een project is een proces met een duidelijk begin en einde; projecten moeten altijd gemanaged worden om succesvol te zijn; voor een optimale betrokkenheid van de belanghebbenden moeten zij: o weten waarom het project noodzakelijk is; o wat het doel van het project is; 8 Graham (2010, pagina 8): Prince2 staat voor PRojects IN Controlled Environments. Prince is aan zijn tweede versie toe vandaar Prince2 ; Van Onna e.a. (2007, pagina 26 en 27): Prince2 is een gestructureerde projectmanagementmethode. Prince2 beschrijft acht hoofdprocessen. Ieder project komt in meer of mindere mate in aanraking met de activiteiten die binnen deze processen beschreven zijn ; 9 Hedeman e.a., 2004, pagina 1, 2, 9 en 11;

18 Hoofdstuk 2 Bredere kijk op een project 18 o hoe het resultaat wordt verwezenlijkt; o wat hun verantwoordelijkheden daarbij zijn. Hierbij gelden de volgende uitgangspunten: projecten worden uitgevoerd in een veranderende omgeving; projecten initiëren zelf veranderingen en deze veranderingen hebben weer effect op het project; een project is pas succesvol als alle betrokken partijen tevreden zijn met het projectresultaat, managen van de verwachtingen is een wezenlijk onderdeel; succesvolle projecten zijn business driven, er moet een zakelijke rechtvaardiging zijn om een project te starten; samenwerking van alle bij het project betrokken partijen leidt tot meer succesvolle projecten. In de theorie over Prince2 wordt aangegeven dat Prince2 zijn beperkingen kent en niet bedoeld is om alle aspecten van projectmanagement af te dekken. De sociale en communicatieve vaardigheden, technieken, software ondersteunende pakketten en technische activiteiten vallen niet binnen de scope van Prince2. Ook binnen deze theorie kan men geen eenduidige oorzaak geven waarom projecten mislukken, maar men ziet het hanteren van een effectieve projectmanagementmethode wel van essentieel belang Projectmanagement breder bekeken Waar in de theorie van Prince2 wordt aangegeven dat deze methode zijn beperkingen kent en in de huidige theorie steeds meer aandacht komt voor de organisatorische en sociale componenten, zie je dit ook terugkomen in de theorie over projectmanagement. Bosschers 10 past hiervoor de TIPI approach toe: Totally Integrated Project Management Approach of ISES International. Deze systematiek integreert de denkwijzen, werkwijze en de middelen van de moderne projectmanagementmethode (zoals Prince2) en de ik-wij-het benadering. Projecten kunnen nooit slagen als de harde kant ervan niet goed geregeld is. Vastgelegde afspraken, procedures en plannen zijn noodzakelijk, maar geen voldoende voorwaarde voor succes. Wie factoren voor falen of slagen van projecten inventariseert, ontdekt dat veel van die factoren juist aan de zachte kant liggen: interactie van mensen in een project en rollen van individuen. De ik-wij-het benadering heeft betrekking op het feit dat een projectleider om moet kunnen gaan met verschillende belangen van mensen (wij), zichzelf gemotiveerd moet houden (ik) en regelmatig over de harde cijfers moet rapporteren (het). 10 Bosschers, 2000, pagina 4;

19 Hoofdstuk 2 Bredere kijk op een project 19 Het alleen toepassen van projectmanagementtechnieken lijkt niet voldoende te zijn, er moet ook aandacht zijn voor de procesmatige kant. Maar hoe verhouden beide invalshoeken zich tot elkaar? De Bruijn en Ten Heuvelhof 11 gaan er vanuit dat een organisatie het karakter krijgt van een netwerk: veel relatief autonome eenheden met soms verschillende belangen, die wederzijds afhankelijk zijn, waarbij sturing van bovenaf sterk bemoeilijkt wordt. Een automatiseringsproject zal binnen een dergelijke organisatie vorm moeten krijgen. Projectmanagement wordt gezien als niet effectief voor een netwerk, gezien de wederzijdse afhankelijkheden. De besluitvorming in een dergelijk proces verloopt grillig door strategisch gedrag, machtsverhoudingen en andere belangen die spelen. Modellen (zoals de plan-do-check-act cyclus) die besluitvorming voorstellen als een volgtijdelijk en fasegewijs proces, zijn misleidend. Feitelijk verloopt de besluitvorming echter geheel anders. Wie projectmatig tot besluitvorming wil komen in een netwerk, veronderstelt dat er overeenstemming is over problemen, doelen en oplossingen en dat is in een netwerk bijna per definitie niet het geval. De Bruijn,Ten Heuvelhof en In t Veld 12 geven aan dat de laatste jaren in de wereld van bestuur en management steeds meer aandacht is ontstaan voor de procesmatige aspecten van sturing en verandering. Vaak wordt geconstateerd dat de inhoudelijke aspecten van verandering dermate complex zijn, dat een nadrukkelijke en gerichte aandacht voor de procesaspecten noodzakelijk is om een veranderproces met succes te kunnen doorlopen. Zij constateren dat een projectbenadering in een netwerk van afhankelijkheden (je bent van anderen afhankelijk en kunt een verandering nooit eenzijdig opleggen) een beperkte betekenis heeft. Pas wanneer andere partijen betrokken worden bij de verandering, is er een kans dat ze de eigen opvattingen herkennen in de definitie van een probleem en een oplossing. En dan pas zullen zij hier hun steun aan verlenen. Volgens De Bruijn en Ten Heuvelhof is hiermee de argumentatie gegeven waarom procesbenadering een noodzaak is. Het gegeven dat andere partijen betrokken moeten worden, vergt een proces van interactie tussen deze partijen. Zij moeten overleggen en onderhandelen over het bepalen van de problemen en oplossingen. Een procesbenadering van verandering betekent dan ook: het accent bij de verandering verschuift van de inhoud van de verandering naar de manier waarop deze tot stand zal komen; dat er vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop de het besluitvormingsproces zal verlopen; 11 De Bruijn en Ten Heuvelhof, 2007, pagina 2 en 46; 12 De Bruijn, Ten Heuvelhof en In t Veld, 2008, pagina 1 en 3;

20 Hoofdstuk 2 Bredere kijk op een project 20 dat deze procesafspraken voor elk van de betrokken partijen voldoende ruimte bieden om de eigen belangen te dienen. De Bruijn en Ten Heuvelhof 13 hebben een vergelijking gemaakt tussen de projectmatige en procesmatige benadering. Deze vergelijking is in onderstaand overzicht weergegeven. Figuur 2 Vergelijking project- en procesbenadering (De Bruijn en Ten Heuvelhof) Projectbenadering Eerste constatering dat er een probleem is, dit probleem wordt afgebakend (pagina 76). Procesbenadering Een actor die een probleem definieert zal zich ervan bewust moeten zijn dat er sprake is van slechts een probleemperceptie. Het geeft het perspectief van de betreffende actor weer (pagina 76). De aandacht verschuift hierdoor van inhoudelijke probleemanalyse naar strategieën om de probleemperceptie van actoren te beïnvloeden. Een te scherpe probleemafbakening kan in een proces disfunctioneel zijn (pagina 77). In de projectbenadering is de logische volgorde dat eerst een probleem wordt gedefinieerd en dat daarna de oplossing wordt gezocht (pagina 79). In een netwerk kan de volgorde ook andersom zijn. Solutions, looking for problems. Het moment waarop een probleem wordt geformuleerd, is een strategische keuze (window of opportunity) (pagina 79). In een projectbenadering is een doelstelling het referentiepunt in een besluitvormingsproces (pagina 80). In een netwerk is een doelstelling vaak een momentopname. Partijen formuleren een doelstelling, maar het is goed mogelijk dat er in een volgende besluitvormingsronde een andere doelstelling wordt geformuleerd. Partijen leren immers (pagina 81). In een projectbenadering wordt het framen van de doelstelling bepaald door de inhoud van een probleem (pagina 82). In een procesbenadering wordt de framing van een doelstelling bepaald door de vraag of hiervoor steun kan worden verworven bij andere actoren (pagina 82). In een netwerk is enige terughoudendheid vereist met het stellen van randvoorwaarden die als een muur om het besluitvormingsproces heen staan (pagina 83). 13 De Bruijn en Heuvelhof 2007, paginaverwijzing wordt in het schema per onderdeel aangegeven;

21 Hoofdstuk 2 Bredere kijk op een project 21 Projectbenadering Bij een projectbenadering van besluitvorming is informatie een cruciale machtsbron. Zonder tijdige en goede informatie, is goede besluitvorming onmogelijk. Deze informatie zal worden vergaard volgens het principe van need to know (pagina 86). In een projectbenadering is een besluit een belangrijk moment. De besluitvorming zal het verdere verloop van het project sterk beïnvloeden; het is een go of een no go moment (pagina 92). Een projectbenadering is erg krachtig. Wie een besluit verdedigt in de taal van projectmanagement gedegen probleemanalyses, heldere doelen, goede informatie zal niet snel het verwijt krijgen van opportunisme (pagina 95). Evaluatie in een projectbenadering is een doelrationele activiteit. Zijn de vooraf geformuleerde doelstellingen zijn gehaald (effectiviteit) en wat de kosten hiervan waren (efficiency) (pagina 103 en 104). Procesbenadering In een procesbenadering zijn informatievergaring en voorziening sterk actorgebonden, hetgeen een aantal belangrijke gevolgen heeft. De informatie die aan de probleemanalyse ten grondslag ligt, is altijd discutabel of vatbaar voor geschillen (pagina 87). Informatie is een belangrijk machtsmiddel. In een netwerk is nice to know effectiever. Een actor probeert via zijn relaties zo veel mogelijk informatie uit het netwerk te krijgen, ook wanneer niet meteen duidelijk is waar deze informatie toe dient (pagina 89). Actoren in een netwerk zullen op bepaalde momenten ontvankelijk zijn voor informatie en op andere momenten zich afsluiten voor informatie (pagina 90). Bij iedere stap in de besluitvorming doet zich een belangrijk strategisch vraagstuk voor: kiezen de partijen voor bevriezing van een situatie of willen ze deze ontdooien (unfreezing) (pagina 91)? Besluitvorming in een netwerk is het resultaat van een proces, waarin partijen over een groot aantal issues hebben onderhandeld. De formele vaststelling van de package zal veelal geen verrassing meer zijn voor de partijen (pagina 92). Formele besluitvorming is een kwestie van aftikken; het reeds uitonderhandelde besluit moet formeel worden bevestigd. De formele besluitvorming zal hiermee, anders dan in een projectbenadering niet meer richtinggevend zijn (pagina 93). Achter een besluit gaat een onderhandelingslogica schuil: partijen hebben een proces van interactie doorlopen, met een Multi-issueagenda, hebben koppelingen gemaakt tussen problemen en oplossingen en uiteindelijk een package deal samengesteld. Het probleem is nu dat de communicatieve kracht van deze onderhandelingslogica beperkt is (pagina 95). Bij een evaluatie van processen in een ander netwerk passen andere criteria: zijn partijen tevreden, zijn problemen opgelost, hebben partijen geleerd, zijn duurzame relaties ontstaan, Is het proces fair verlopen (pagina 104 en 105)?

22 Hoofdstuk 2 Bredere kijk op een project 22 Ondanks hun betoog dat netwerken een procesbenadering vereisen, ontkomen De Bruijn en Ten Heuvelhof 14 er niet aan dat projectmanagement ook zijn meerwaarde heeft. Zelf zeggen ze hierover: Duidelijk is gemaakt dat een projectbenadering weinig kans van slagen heeft in een netwerk van interdependenties. Tegelijkertijd geldt dat deze benadering communicatief erg krachtig is. Het omgekeerde geldt voor een procesbenadering: wel geschikt voor netwerken, maar een beperkte communicatieve kracht. Hoe om te gaan met dit dilemma? Het meest eenvoudige antwoord op deze vraag is om de kracht van beide benaderingen te gebruiken; het handelen in een netwerk is procesmatig, het communiceren over de resultaten van het proces geschiedt in projectmatige taal Conclusie Uit voorgaande paragrafen kan geconcludeerd worden dat projectmanagement meer is dan alleen het toepassen van de standaard projectmanagementtechnieken, maar dat je ook niet zonder deze technieken kunt. Om een project goed aan te pakken heb je zowel je linker als je rechterhand nodig. Zowel de projectmanagementtechnieken, als technieken op het gebied van procesmanagement. Op basis van hoofdstuk één en twee ontstaat het beeld dat een automatiseringsproject meer is dan alleen het plaatsen van een systeem, het is een proces. Waarbij zowel projectmanagement als procesmanagement van belang is. 14 De Bruijn en Ten Heuvelhof, 2007, pagina 95 en 96;

23 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes 23 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes Succes is van mislukking naar mislukking gaan, zonder je enthousiasme te verliezen. Winston Churchill We weten nu wat we onder een automatiseringsproject verstaan en welke managementtechnieken een belangrijke rol spelen. De vraag is echter wanneer we een automatiseringsproject als succes zien en welke factoren hierbij een rol spelen. Om te beoordelen wanneer een automatiseringsproject een succes genoemd kan worden en de succesfactoren te bepalen, is het van belang dat duidelijk is wat wordt verstaan onder succes. In dit hoofdstuk wordt dit begrip nader gedefinieerd en worden de (mogelijke) kritische succesfactoren beschreven. 3.1 Het begrip succes Noordam e.a. 15 geven aan dat een succesvol project voldoet aan drie criteria: 1. het levert de vooraf overeengekomen functionaliteit op; 2. het levert op tijd; 3. het levert binnen budget. Daarbij wordt opgemerkt dat er bijna geen ICT-project is dat conform deze drie pijlers resultaten oplevert. Er wordt dan ook gesproken van de zogenaamde duivelsdriehoek. Functionaliteit Duivelsdriehoek Tijd Budget Figuur 3 Duivelsdriehoek van Noordam 15 Noordam, 2008, pagina 13;

24 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes 24 Deze beschrijving van succes wordt ondersteund door de Algemene Rekenkamer 16. Bij de beschrijving van niet succesvolle ICT-projecten bij de overheid spreken zij over projecten die: veel duurder worden dan gedacht, meer tijd vragen dan gepland of die niet het gewenste resultaat opleveren. Beers 17 omschrijft een succesvol project als een project dat niet gefaald heeft. Een gefaald project wordt gekenmerkt doordat hierin verschillen bestaan tussen de verwachtingen die men van het project heeft gehad en het uiteindelijke resultaat (duurder dan verwacht, later opgeleverd dan verwacht, dit heb ik niet besteld). Beers 18 stelt derhalve succes en falen synoniem met het verschil tussen plan en realisatie van het plan. Volgens Beers zijn twee symptomen synoniem voor het mislukken van een automatiseringsproject: 1. het project is gestaakt voordat een eindproduct is opgeleverd; 2. het product is veel duurder dan voorzien en/of wordt veel te laat opgeleverd. Door Hedeman e.a. 19 wordt een project als succesvol gezien als alle betrokken partijen (opdrachtgever, gebruikers, leveranciers en projectmedewerkers) tevreden zijn met het bereikte resultaat. Engelenburg 20 heeft gekeken naar het succes van tien excellente IT-projecten. Projecten die worden gezien als succesvol, worden omschreven als: afgezien van het feit dat alle projecten vrijwel binnen het budget en tijd zijn gebleven, worden de systemen naar tevredenheid gebruikt en hebben ze de kostenbesparingen en efficiency verhogingen opgeleverd die ervan verwacht werden. Als extra toegift is vaak ook nog sprake van waardevolle spin-off effecten. Waar Beers de definitie van Noordam e.a. uitbreidt door het niet te hebben over het afleveren van een vooraf overeengekomen functionaliteit, maar over het voldoen aan verwachtingen en het niet staken van een project voordat een eindproduct is opgeleverd ziet als een succesfactor, gaan Morris 16 Algemene Rekenkamer, 2008; 17 Beers, 1990, pagina 59 en 60; 18 Beers, 1990, pagina 4; 19 Hedeman e.a., 2004, pagina 15 en 16; 20 Engelenburg, 1993, pagina 13;

25 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes 25 and Hough 21 nog een stap verder. Zij onderscheiden vier onderdelen om te bepalen of een project een succes is. 1. Project functionality; does the project perform financially, technically or otherwise in the way expected by the project s sponsors? 2. Project management; was the project implemented to budget, on schedule, to technical specification? 3. Contractors commercial performance: did those who provided a service for the project benefit commercially (in either the short or long term)? 4. In the event that a project needed to be cancelled, was the cancellation made on a reasonable basis and terminated efficiently? Deze punten komen niet als nieuw naar voren, eerder als een uitbreiding van de reeds besproken punten. Een nieuwe invalshoek wordt door Morris en Hough 22 wel gegeven door in hun boek (The anatomy of major projects) te spreken over many levels of measurement for evaluating project success. The evaluation of project success varies through time. Partly this is because a projects success criteria vary according to the stage of the project, and partly because conditions change over time. De definitie van Morris en Hough scherpt de overige definities aan, door te veronderstellen dat succes een relatief karakter heeft. Enerzijds kun je succes definiëren als een objectief begrip (binnen de tijd, het budget en conform functionele eisen), maar de manier waarop je naar de gegeven situatie kijkt, bepaalt mede of er daadwerkelijk sprake is van een succesvol project. De waardering of een project een succes is of niet is afhankelijk vanuit welke invalshoek en op welk moment je de situatie beoordeeld: in de tijd, wat in het begin geen succesvol project was, kan het in de loop der tijd nog worden; in analyseniveau, het niveau van het individu (individuele taakuitvoering) en van de organisatie (strategische positie van de organisatie); per fase van een project, de ene fase kan succesvoller zijn dan de andere; 21 Morris and Hough, 1987, pagina 193; 22 Morris and Hough, 1987, pagina 194 en 251;

26 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes 26 in doelstelling, wellicht is het primaire doel niet behaald maar heeft het wel bijgedragen aan het bereiken van andere (secundaire) doelen (serendipiteit 23 ). Op basis van bovenstaande theorieën wordt in deze notitie de volgende definitie van succes gehanteerd. Een succesvol automatiseringsproject is een project dat: vanuit de invalshoek van de opdrachtgever en gebruiker voldoet aan de verwachtingen en is afgerond binnen de tijd en het budget. Waarbij het element verwachtingen geïnterpreteerd moet worden als een variabele die verder gaat dan de gestelde functionele eisen en van invloed kan zijn op de definitie van binnen de tijd en binnen het budget. Hiermee wordt tegemoet gekomen aan het gegeven dat behoeftes in de loop van de tijd kunnen veranderen en dat er sprake kan zijn van serendipiteit. Nu we weten wat een succesvol project is, is het belangrijk om te weten hoe we dit doel (een succesvol project) behalen. Hierbij spelen kritieke succesfactoren een rol. De wikipedia 24 omschrijft kritieke succesfactoren als: factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Om het doel te behalen ( succes ) zijn bepaalde factoren een noodzakelijke voorwaarde. 3.2 Kritieke succesfactoren In deze paragraaf wordt gekeken naar factoren die een automatiseringsproject succesvol kunnen maken. In bijlage drie wordt een weergave gegeven van de belangrijkste succes- en faalfactoren die in de loop der jaren zijn beschreven. In de probleemstelling van deze notitie wordt alleen gesproken over succesfactoren en niet over faalfactoren. Gedurende de zoektocht naar de succesfactoren is gebleken dat bepaalde factoren duidelijker worden door ook de faalfactoren te benoemen. Daarom worden de succesfactoren (waar nodig) in samenhang met de erbij behorende faalfactoren beschouwd. 23 Wikipedia omschrijft serendipiteit als: het vinden van iets onverwachts en bruikbaars terwijl je op zoek bent naar iets totaal anders. 24

27 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes Positionering succesfactoren in het negenvlaksmodel In voorgaande paragrafen is omschreven wat we onder succes verstaan en in bijlage drie is beschreven welke factoren van invloed zijn op het bereiken van dit succes. Het is belangrijk dat we deze gegevens in een kader kunnen plaatsen, zodat zichtbaar is waar de mogelijkheden voor succes liggen in een organisatie en een vertaalslag kan worden gemaakt naar de praktijk. Om dit duidelijk te maken wordt gebruik gemaakt van het negenvlaksmodel van Maes. Dit model kan het best worden gezien als een kaart voor het identificeren en positioneren van vraagstukken op het gebied van informatiemanagement in ruime zin. Dit vlak impliceert geen werkwijze, maar wijst alleen op de belangrijkste aandachtsgebieden van business en ICT. Hetgeen betekent dat het ook kan worden toegepast met betrekking tot de succesfactoren van automatiseringsprojecten. Belangrijk voordeel van het toepassen van het negenvlaksmodel, is het feit dat invulling wordt gegeven aan het belang om een automatiseringsproject te zien als een verandering die invloed heeft op de gehele organisatie (los laten van technology-fix denken). Allereerst wordt hieronder in het kort het negenvlaksmodel toegelicht, waarna de succes- en faalfactoren van automatiseringsprojecten in het schema worden weergegeven. Het negenvlaksmodel Maes 25 geeft de volgende toelichting op het negenvlaksmodel: 1. Het raamwerk stelt ons in staat om de verschillende vraagstukken van informatiemanagement in hun onderling verband te positioneren. Informatiemanagement wordt gedefinieerd als het gebalanceerd managen van de (relaties tussen de) verschillende componenten van dit raamwerk. 2. Informatiemanagement vraagstukken hebben betrekking op strategie (richten), structuur (inrichten) en operations (verrichten). Dit wordt gerepresenteerd in de verticale dimensie van het raamwerk. 3. Informatiemanagement relateert de processen van en de ondersteunende technologie voor (intern en extern) informeren en communiceren aan algemene bedrijfsaspecten. Dit wordt in het raamwerk aangeduid middels de drie domeinen van de horizontale dimensie. 4. De twee centrale assen (middelste rij en kolom) zijn kernaandachtsgebieden voor informatiemanagement. Vooral de middelste kolom (de technologieonafhankelijke beschouwing van informatie- en communicatieprocessen) wordt in veel organisaties verwaarloosd. 25 onderdeel visie ; Bedrijfsvoering Organisatie Informatievoorziening Vraag ICT Services Aanbod

28 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes 28 Strategie Richten Bepalen strategie bedrijfsvoering Strategische analyse en besturing Bepalen strategie informatievoorziening Strategische analyse en besturing IV Bepalen strategie ICTservices Strategische analyse en besturing ICT Structuur Inrichten Ontwerpen bedrijfsvoering Plannen bedrijfsvoering Ontwerpen informatievoorzieningen Plannen IV Ontwerpen ICT-services Plannen ICT-services Uitvoering Verrichten Beheren bedrijfsvoering (Procesbeheer) Exploitatie Beheren IV (Functioneel beheer) Gebruik IV Beheren ICT-services (Technisch beheer) Exploitatie ICT-services Figuur 4 Negenvlaksmodel van Maes Succes- en faalfactoren toegepast in het negenvlaksmodel Om een goed overzicht te krijgen van de succesfactoren, worden ook de faalfactoren in het negenvlaksmodel geplaatst. Over het algemeen wordt gesteld dat het tegenovergestelde van een faalfactor een succesfactor oplevert. Echter bij het plaatsen van de succes- en faalfactoren in het negenvlaksmodel is gebleken dat het totaalplaatje te kort wordt gedaan door alleen uit te gaan van de succesfactoren. Faalfactoren De belangrijkste faalfactoren die van invloed (kunnen zijn) op het falen van een project, worden hieronder in het negenvlaksmodel geplaatst.

29 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes 29 Aansluiting tussen beide kolommen ontbreekt (IV moet meer tegen de Business kant aanschuiven dan tegen de technische kant). Bedrijfsvoering Organisatie Informatievoorziening Vraag ICT Services Aanbod Verschuiving macht Geen evenwicht tussen ambitie en beschikbare middelen. Gebruikers: Worden niet (tijdig) betrokken. Formuleren vraag/ informatiebehoefte niet of kunnen dit niet. Wensen/behoeften gebruiker zijn niet leidend (de mogelijkheden qua techniek zijn leidend). Geen goede afstemming tussen ICT en gebruiker. ICT wordt niet herkend als strategic resource. Doel en strategie onduidelijk. Te hoge ambitie. Geen beschikking over voldoende middelen: Procesbeheer is niet georganiseerd. Doel en strategie onduidelijk. financiële middelen; capaciteit & expertise; tijd (niet voldoende tijd (kunnen) nemen). Functioneel beheer is niet georganiseerd. Doel en strategie onduidelijk. ICT past niet bij structuur en cultuur van de organisatie. Techneut koppelt zijn activiteiten niet aan visie: waar doen we het voor? ICT projecten worden alleen vanuit dit vlak benaderd. De automatiseringsspecialist is alleen deskundig op het gebied van automatisering. Figuur 5 Faalfactoren uit bijlage drie toegepast in het negenvlaksmodel van Maes Succesfactoren De belangrijkste succesfactoren die van invloed (kunnen zijn) op het falen van een project, worden hieronder in het negenvlaksmodel geplaatst.

30 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes 30 Goede begeleiding verandering & invoering Bedrijfsvoering Organisatie Informatievoorziening Vraag ICT Services Aanbod Duidelijke visie/strategie. Gebruik businesscase. Management is betrokken. Goede analyse huidige en gewenste situatie Duidelijke visie/strategie. Duidelijke visie/strategie. Gebruikers: Worden tijdig betrokken. Worden opgeleid zodat ze de toepassing zinvol kunnen gebruiken. Zijn bereid om te veranderen. Kunnen los komen van de huidige situatie. Worden betrokken bij de analyse van de huidige situatie en de zoektocht naar oplossingen. Uit te voeren taak is ingericht. Organisatie(processen) zijn beschreven. Taak/organisatie zijn geïntegreerd onderdeel IT project. Juiste mensen voor uitvoering beschikbaar Beheer is geregeld. Uit te voeren taak Goede communicatie Beheer is geregeld. Zijn goed op elkaar afgestemd. Techniek faciliteert gedrag gebruiker Goede projectbegeleiding. Consequent naar eindresultaat werken. Samenwerken. Gekozen systeem in verhouding tot problemen die men op wil lossen Technologie is: beschikbaar en betrouwbaar; gebruiksvriendelijk/eenvoudig in de omgang Beheer is geregeld. Mogelijkheden techniek zijn niet leidend. Figuur 6 Succesfactoren uit bijlage drie toegepast in het negenvlaksmodel van Maes De driehoek van verbondenheid Op basis van de conclusies in hoofdstuk één en twee dat een automatiseringsproject een proces is dat de gehele organisatie raakt, waarbij zowel een project- als procesmatige aanpak nodig is en op basis van de succes- en faalfactoren (in bijlage drie), kan een model ontwikkeld worden waarin wordt weergegeven welke componenten noodzakelijk zijn voor projectsucces. Als aanvulling op de duivelsdriehoek (de beschrijving van succes aan de hand van beheersfactoren), is de driehoek van verbondenheid vorm gegeven (bestaande uit de componenten: organisatie, projectmanagement en procesmanagement). Centraal staan de componenten die van invloed zijn op projectsucces en die in

31 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes 31 verbondenheid toegepast moeten worden. Het alleen toepassen van één van de componenten (organisatie, projectmanagement, procesmanagement) zal niet tot succes leiden. Dit model is weergegeven in figuur zeven. Organisatie Driehoek van Verbondenheid Projectmanagement Procesmanagement Figuur 7 Driehoek van Verbondenheid (Kiel 2010, gebaseerd op Duivelsdriehoek van Noordam) De component organisatie staat voor het gegeven dat het automatiseringsproject aan moet sluiten bij de strategie, processen en taken van de organisatie. Het moet een bijdrage leveren aan (het verbeteren) van de doelstellingen van de organisatie c.q. het eenvoudiger maken van de werkzaamheden. Kortom het moet meerwaarde hebben voor de organisatie. De Algemene Rekenkamer 26 geeft een duidelijke beschrijving met betrekking tot hoe de leiding van een organisatie zich op moet stellen. Bestuur en ambtelijke leiding van de organisaties moeten ervan doordrongen raken dat ICT-vraagstukken geen puur technische vraagstukken zijn. Het zijn informatieen communicatievraagstukken en die zijn op hun beurt organisatievraagstukken. Voordat gesproken wordt over een ICT-project, zou eerst aandacht besteedt moeten worden aan het organisatievraagstuk dat aan de orde is en de informatievoorziening die daarvoor nodig is. Springer 27 omschrijft dit als het gegeven dat automatisering niet als iets op zichzelf staand moet worden beschouwd, maar dient altijd ter ondersteuning, als een hulpmiddel, om de organisatiedoelstelling te bereiken. Automatisering is niet een op zichzelf staand proces, maar heeft invloed op en wordt beïnvloed door taken, structuur en mensen. 26 De Algemene Rekenkamer, deel B, 2008, pagina 60; 27 Springer, 1989, pagina 27;

32 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader van project succes 32 Tenslotte blijkt uit het negenvlaksmodel dat alle activiteiten op het gebied van informatiemanagement samen moeten hangen met de strategie en bedrijfsvoering van een organisatie. De component projectmanagement geeft invulling aan de projectmatige aanpak die noodzakelijk is. De opdrachtgever die betrokken is, de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen, de planning en mijlpalen die gehaald moeten worden, de sturing die nodig is etc. Tenslotte geeft de component procesmanagement invulling aan het sociale aspect van een automatiseringsproject: het tijdig betrekken van de gebruikers, rekening houden met de cultuur van een organisatie, managen van verwachtingen etc.

33 Deel II De praktijk 33 Deel II De praktijk Om een eerste stap te maken van de theorie naar de praktijk (zien we hetgeen in de theorie is beschreven ook daadwerkelijk terug in de praktijk?), worden in deel II een viertal casus over automatiseringsprojecten behandeld. De volgende projecten komen aan bod: Basisvoorziening Handhaving (BVH) politie Nederland; C2000; Virtuele Kijkdoos; Technische Infrastructuur Brandweer Midden en West Brabant (TIS totaal). De praktijk wordt aan de theorie gekoppeld door de projecten op twee (in de theorie beschreven) niveaus te analyseren: 1. de beheersfactoren; voldoet het project aan de gestelde beheerscomponenten tijd, geld en kwaliteit; 2. de succesfactoren; welke succesfactoren zijn aanwezig binnen het project. De succesfactoren worden conform de theorie onderverdeeld in drie componenten: organisatie, projectmanagement en procesmanagement.

34 Hoofdstuk 4 Basisvoorziening Handhaving (BVH) 34 Hoofdstuk 4 Basisvoorziening Handhaving (BVH) In het coalitieakkoord van 2007 geeft het kabinet aan een extra impuls te willen geven aan het veiliger maken van Nederland. Als onderdeel hiervan is afgesproken dat de Nederlandse politie één landelijke informatiehuishouding gaat gebruiken, waardoor er geen belemmeringen meer bestaan voor het uitwisselen van operationele informatie. Een onderdeel van deze landelijke informatiehuishouding is het systeem Basisvoorziening Handhaving (BVH). Dat de implementatie van de BVH niet vlekkeloos is verlopen, geven onderstaande teksten weer. Waar de ene partij het project als een succes bestempeld, geeft de andere partij aan dat er sprake is van chaos. Wat is er aan de hand? Is het project BVH een succes of niet en waarom wordt hier door de diverse partijen verschillend naar gekeken? De manieren waarop naar dit project wordt gekeken en de aandacht die het project landelijk heeft gekregen, maakt het tot een interessante casus. Na een korte

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter Soort document: Artikel SenS ID: 06 00 005 Hoofdcategorie Organisatie Format: pdf Rubriek(en) Procesmanagement Trefwo(o)rd(en) Draagvlak, verandering, sturing Niveau Advance Titel: Waarom het aansturen

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Business Information Management Library. BiML Introductie

Business Information Management Library. BiML Introductie Business Information Management Library BiML Introductie Auteur Remko van der Pols Redactie René Sieders Pauline van Boven Illustraties Remko van der Pols Status en versie Status: Versie 0.5 Datum: 5 oktober

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Problematiek in projecten

Problematiek in projecten Problematiek in projecten Het project bouwt andere producten dan afgesproken Het project valt duurder uit dan begroot Het project loopt langer dan gepland Het product sluit niet aan bij de werksituatie

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Hoe test je een pen? 1 Bekijk eerst het filmpje over

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden.

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. Review Producten & Diensten Catalogus In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. In deze uitgave leest u welk type Gateway op welk moment uitgevoerd kan worden.

Nadere informatie

Oplegvel. 1. Onderwerp Informatiemanagement Jeugdhulp. 2. Rol van het samenwerkingsorgaan

Oplegvel. 1. Onderwerp Informatiemanagement Jeugdhulp. 2. Rol van het samenwerkingsorgaan In Holland Rijnland werken samen: Alphen aan den Rijn, Hillegom, Kaag en Braassem, Katwijk, Leiden, Leiderdorp, Lisse, Nieuwkoop, Noordwijk, Noordwijkerhout, Oegstgeest, Teylingen, Voorschoten en Zoeterwoude

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Auteur : Liesbeth van Erp Review : Hugo Roomans, Winnifred de Keizer Versie : 1.0 Datum : 1 oktober 2009 Bruggebouw Bos en Lommerplein 280 Postbus 9204 1006

Nadere informatie

Op naar een excellente controle

Op naar een excellente controle Op naar een excellente controle Welke controlewerkzaamheden kunnen verder geoptimaliseerd worden om kosten te besparen of om meer toegevoegde waarde te kunnen bieden aan cliënten? Hoe kunnen deze werkzaamheden

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Opleidingsgebied ICT. 2 e beoordeling: Eindbeoordeling:

Opleidingsgebied ICT. 2 e beoordeling: Eindbeoordeling: Opleidingsgebied ICT Kwalificatiedossier en kerntaak Applicatie- en mediaontwikkeling 2012-2013, 2013-2014 Kerntaak 1: Ontwerpen van de applicatie, (cross)media-uiting of game Kwalificatie en crebocode

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Bedrijfsvoering en informatievoorziening; een geïntegreerde aanpak

Bedrijfsvoering en informatievoorziening; een geïntegreerde aanpak Bedrijfsvoering en informatievoorziening; een geïntegreerde aanpak door J.P. van Tongeren, van Tongeren & Trimp organisatie en informatiearchitecten te Den Haag Vóóraf Door de redactie is ons gevraagd

Nadere informatie

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven Met stappenplan Direct toepasbaar www.idmk.nl Het succesvol schrijven van (online) plannen Het schrijven van een plan is een activiteit die door elke

Nadere informatie

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Inleiding In het college van B&W van een willekeurige gemeente is besloten om akkoord te gaan met het voorstel van de wethouder voor het bouwen van

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Thier Software Development

Thier Software Development planning.nl Thier Software Development Planning.nl is, als je alle factoren en afhankelijkheden mee zou nemen, vaak complex. Daarom is het belangrijk bij het automatiseren van dit proces te bedenken welke

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Probleemstelling. geformuleerd. Dan kan een gesloten vraag volstaan: Is de hypothese te aanvaarden?

Probleemstelling. geformuleerd. Dan kan een gesloten vraag volstaan: Is de hypothese te aanvaarden? Veel (Master-)studenten worstelen met het formuleren van een goede probleemstelling en met het structureren van de scriptie of eindopdrachten. In deze notitie wordt aandacht geschonken aan veel geconstateerde

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Entrepôt Data Warehouse Consultancy B.V. Opleidingenbrochure Versie juli 2011

Entrepôt Data Warehouse Consultancy B.V. Opleidingenbrochure Versie juli 2011 enbrochure Versie juli 2011 Adres: Lovensestraat 41, 5014 DM Tilburg Telefoon: 06-51657583 Email: Pieter.Priems@entrepot.nl Internetsite: www.entrepot.nl 2 1 Inleiding De brochure bevat de uitgangspunten

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

Archimate risico extensies modelleren

Archimate risico extensies modelleren Archimate risico extensies modelleren Notatiewijzen van risico analyses op basis van checklists versie 0.2 Bert Dingemans 1 Inleiding Risico s zijn een extra dimensie bij het uitwerken van een architectuur.

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar

Nadere informatie