Project Auditing. Handvatten voor de internal auditor. Instituut van Internal Auditors Nederland

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Project Auditing. Handvatten voor de internal auditor. Instituut van Internal Auditors Nederland"

Transcriptie

1 Project Auditing Handvatten voor de internal auditor Instituut van Internal Auditors Nederland

2 Voorwoord In de wandelgangen spreekt men weleens over de resultaten van (IT-)projecten: twee keer duurder dan budget, twee keer langer dan gepland, 50% van de verwachte functionaliteit. Ieder jaar weer moeten ondernemingen en de overheid melden, dat vele miljoenen zijn besteed aan projecten, die niets opleveren. Uitgaande van deze ervaringen valt voor het management veel te verdienen met het tijdig ingrijpen en bijsturen van projecten en programma s. Daarom is IIA Nederland blij met de handvatten die de CPP-werkgroep Auditen van Projecten heeft verzameld. Werkgroepleden Drs. L.S.W. Boogers RA CIA (Heineken) Drs. P.A. Hartog CIA (ACS) Drs. S.C.J. Huibers EMIA RO (Heineken) Drs. P.B.N. Michel RE (De Goudse Verzekeringen) Drs. ing. A.A.H.M. van der Nat MIM RC (Rabobank) Drs. N.F. Verburg-Siebrasse EMIA RO (VvAA) D.D.J. Webbers EMIA RO (Friesland Bank) Een Internal Audit Afdeling heeft vaak meerdere rollen. Naast de assurancerol wordt ook de adviesrol algemeen erkend als een noodzakelijke taak. Juist bij projecten en programma s heeft het management behoefte aan een diagnose van de startende en lopende projecten: bestaat er redelijke zekerheid dat het beoogde resultaat wordt bereikt of loop ik (te) grote risico s? Vanuit het vaktechnisch perspectief is van belang welke rollen een Internal Audit Afdeling wel en niet kan vervullen. Ook de omgevingsfactoren zijn van belang bij het bepalen van de positie en toegevoegde waarde van een audit of advies. Van meer praktische aard is het overzicht van de verschillende instrumenten die op de markt zijn. Op een gestandaardiseerde wijze worden de karakteristieken weergegeven. Uitermate handig als oriëntatie bij de keuze, welk instrument in een specifieke situatie het meest passend is. Een combinatie van theoretische onderbouwing met praktische aanwijzingen levert de leden van IIA een toegevoegde waarde op tot het uitoefenen van het Internal Audit vak op een voor het management aansprekende wijze. Het bestuur ondersteunt ten volle dat hiermee een aanzet is gegeven, maar dat het aan de beroepsgroep is om tot een verdere verdieping te komen en nodigt leden hiertoe gaarne uit. Drs. S.J.J. Weisz RO CIA CCSA, voorzitter IIA Nederland 2 3

3 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inhoudsopgave Inleiding Aanleiding en doel Onderzoeksvragen Samenvatting resultaten Rol van de auditor Context Het belang van de context Context factoren De instrumenten, een overzicht Tools voor bepaling soort project-audit Praktijkvoorbeeld Tools voor beoordeling governance projecten Reguliere Control-modellen Projectmanagementmethoden Management van de verandering, zachte aspecten Tools voor beoordeling managementproducten De instrumenten vergeleken Handreikingen voor verdere studie Literatuur over de rol van de auditor Literatuur over context van project audits Literatuur over modellen Bijlage 1 Insteekkaarten Bijlage 2 Overzicht methoden producten

4 1 Inleiding 1.1 Aanleiding en doel Zoals ook genoemd in de Position Paper Update van het Instituut van Internal Auditors (IIA), besteden internal audit functies (IAF) meer en meer aandacht aan de beheersing van projecten en programma s. Juist daar liggen immers vaak ook grote risico s voor de organisatie. Met het beoordelen daarvan vergroot de IAF haar toegevoegde waarde. De rol van de internal auditor wordt echter niet verder uitgewerkt. Dit was voor de Commissie Professional Practices (PPC) aanleiding om een werkgroep te starten op dit onderwerp. Doel van de werkgroep was het geven van handvatten aan internal auditors voor het auditen van projecten. Het ging daarbij niet zozeer om de ontwikkeling van nieuwe theorieën of modellen, maar om het beschikbaar stellen van direct bruikbare handvatten. De werkgroep heeft zich zodoende vooral gericht op het verzamelen van Good practices, modellen waarmee in de praktijk al enige (goede) ervaring is opgedaan of waar in de literatuur vaak naar wordt verwezen. Wij merken op dat we niet hebben getracht volledig te zijn, maar om een gevulde toolkit te creëren die auditors op weg kan helpen. In de notitie zijn zogenaamde insteekkaarten van diverse modellen en instrumenten opgenomen. Naar de instrumenten zelf wordt via links op internet verwezen. Zo vindt u altijd de laatste versie van dit instrument. Instrumenten die niet openbaar zijn, maar wel beschikbaar zijn gesteld door de betreffende organisaties, kunnen worden gedownload via de website van IIA. Voor u ligt het resultaat van de werkgroep. Dit resultaat wordt op twee manieren beschikbaar gesteld, enerzijds in de vorm van een brochure, anderzijds als download via de website van het IIA. Tevens is binnen de LinkedIn-groep van het IIA een nieuwe subgroep IIA Project Auditing gecreëerd. Wij willen daarmee een forum bieden voor vragen en discussies over het auditen van projecten. Daarbij hopen we dat de leden eigen ervaringen en Good practices willen delen. Mogelijkerwijs dat dan na verloop van tijd een bijgewerkte versie van dit boekje kan worden uitgebracht. 1.2 Onderzoeksvragen De centrale vraagstelling voor de werkgroep was: Op welke wijze kan de IAF invulling geven aan het auditen van projecten en programma s? Dit is uitgewerkt in de volgende deelvragen: 1.Wat is de mogelijke rol van de IAF in projecten? 2. Wat zijn de factoren (de context) die bepalend zijn voor de invulling van project auditing? 3. Wat zijn praktische instrumenten en werkwijzen die worden gehanteerd? 2 - Onder QA (Quality Assurance of Project assurance in Prince2-terminologie) wordt in dit onderzoek verstaan de rol die, namens en ten behoeve van de Stuurgroep, verzekert dat het project op een correcte manier wordt uitgevoerd. Dit wordt onderscheiden van de Quality Control (QC) rol die de projectleider ondersteunt in de dagelijkse beheersing van het project. 1 - Het Instituut van Internal Auditors Nederland, De Internal Auditor in Nederland, Position Paper Update 2008, Naarden, Projecten en programma s zijn beide tijdelijke samenwerkingsverbanden, waarbij een project verantwoordelijk is voor het 6 realiseren van een duidelijk, vooraf gedefinieerd product of resultaat, terwijl een programma verantwoordelijk is voor de realisatie van een deel van de strategische doelen van de 7 organisatie. Rol IAF Context Auditen van projecten Figuur 1. Scope van het onderzoek Tools De onderzoeksvragen zijn beantwoord op basis van literatuuronderzoek en een inventarisatie van toepassingen in de praktijk. 1.3 Samenvatting resultaten In de volgende hoofdstukken worden de antwoorden op de drie deelvragen beschreven: Hoofdstuk 2: De rol van de auditor Hoofdstuk 3: De context van de project audits Hoofdstuk 4: Overzicht van de instrumenten Hoofdstuk 5: Handreikingen voor verdere studie Bijlage 1: Insteekkaarten van de instrumenten Bijlage 2: Overzicht methoden en producten De antwoorden op de drie deelvragen worden hieronder kort toegelicht. Tevens is aangegeven voor welke afbakening is gekozen omdat de beheersing van projecten en het auditen ervan een breed terrein bestrijkt. Deelvraag 1: Rol van de auditor In dit hoofdstuk worden mogelijke rollen beschreven en verdeeld in drie soorten: 1) De natuurlijke rollen van de auditor, die betrekking hebben op de assurance rol 2) Gelegitimeerde rollen met randvoorwaarden, die betrekking hebben op de advies- of participerende rol 3) Rollen die niet passen bij de IAF. In dit onderzoek wordt de aandacht vooral gericht op de assurance rol. De wijze waarop de consulting rol wordt ingevuld blijft buiten beschouwing. Enige in dit rapport beschreven modellen zijn te gebruiken als hulpmiddel om te adviseren betreffende een effectieve opzet van kwaliteit- en risicobeheersing. De assurance rol kan uitgevoerd worden vanuit twee verschillende opdrachtgevers: Als QA 2 (onder de stuurgroep), met de stuurgroep als de opdrachtgever van de audits Als een van het project geheel onafhankelijke audit, in opdracht van de directie of raad van bestuur. De instrumenten die in deze notitie worden beschreven, zijn in beide situaties bruikbaar. De assurance rol wordt als volgt nader afgebakend: Beheersbaarheid: er wordt vooral gekeken naar projecten en niet naar het auditen van programma s 3 Projectresultaten: er wordt alleen ingegaan op de managementproducten. Deliverables: Deze zijn algemeen van aard

5 1 en komen in alle projecten voor. Dit in tegenstelling tot de projectspecifieke specialistische producten die we niet als zodanig behandelen). Deelvraag 2: Context van de audits Er zijn vele soorten project audits te onderscheiden. De gewenste invulling van een project audit (qua onderzoeksvraag, afbakening, te hanteren normenkader en wijze van onderzoek) is afhankelijk van diverse factoren. Wij hebben dit de context genoemd. Factoren die in dit kader worden beschreven, zijn: Wie is de opdrachtgever? Projectleider, stuurgroep, directie/raad van bestuur Wat is het moment van de audit? Voor start, tijdens uitvoering, na afloop Wat is de soort audit vraag? Preventief of curatief (al problemen geconstateerd) Wat is de zwaarte van het project? Omvang, reikwijdte en risico s van het project Wat is de impact van project? Organisatie, systemen, processen, mensen Wat is de impact van de verandering (vanuit oogpunt van de medewerkers)? Alleen wijziging bediening systeem respectievelijk wijziging van taken, vaardigheden en houding In de beschrijving van de diverse instrumenten wordt steeds aangegeven in welke context deze instrumenten meer of minder goed bruikbaar zijn. Deelvraag 3: Instrumenten In dit hoofdstuk worden diverse praktische instrumenten en modellen beschreven. De modellen hebben zoals aangegeven vooral betrekking op het auditen van projecten. Ze zijn onafhankelijk van de aard van het project, dus op alle soorten projecten toe te passen. De modellen zijn als volgt ingedeeld: 1. Model ten behoeve van de bepaling van de inhoud en zwaarte van de project audit; 2. Model voor het beoordelen van de governance of beheersing van projecten. Bij deze modellen wordt tevens aangegeven in welke mate aandacht wordt besteed aan de zachte aspecten van beheersing, zoals het verandermanagement, de samenwerking binnen het projectteam en de stijl van de verandermanager. 3. Model voor het beoordelen van producten; Hierbij wordt vooral ingegaan op de (in Prince2-terminologie) zgn. management - producten, zoals het projectplan en voortgangsrapportages, die in elk project voorkomen. Specialistische ofwel inhoudelijke producten zijn specifiek per project en blijven hier zodoende buiten beschouwing. Buiten beschouwing blijven verder modellen met betrekking tot: De wijze van selectie van de te auditen projecten. Het startpunt in dit onderzoek is de ontvangen opdracht (of verzoek) voor een project audit; De wijze van rapportage. Auteur(s), jaartal Gebruik in praktijk Beschikbaarheid van nadere informatie Per instrument is een korte Insteekkaart opgenomen. De details per insteekkaart zijn opgenomen in bijlage 1. De oorspronkelijke auteur(s) en publicatie Wat kun je er mee? Met welk doel is het model door de auteurs ontwikkeld? De modellen zijn als volgt ingedeeld: t.b.v. bepaling inhoud project audit t.b.v. beoordeling projectmanagement t.b.v. beoordeling van de deliverable Wat wordt onderzocht? Een korte beschrijving van de opzet en uitgangspunten van het model Model heeft wel/geen norm in zich voor wat adequaat is (en wat de auditor dus als norm zou kunnen gebruiken) Toelichting voor het gebruik van het model door de auditor, zoals: Wat kan de auditor er mee in de praktijk; wat kan er (wel en niet) mee worden onderzocht? In welke situaties is het bruikbaar? De omstandigheden waarbij het model goed toepasbaar is. De volgende contextfactoren zijn onderscheiden: De rol van de opdrachtgever Het moment van uitvoeren (fase project) De soort audit vraag De zwaarte: omvang, reikwijdte en risico s van project De impact van de verandering Welke bronnen zijn er om nadere informatie krijgen? Bijvoorbeeld op websites, in literatuur in termen van toelichtingen, instrumenten en opleidingen. 8 9

6 2 Rol van de auditor Dit hoofdstuk is in belangrijke mate gebaseerd op het referaat The role(s) of the Internal Auditor in Projects van Sam Huibers 4. In zijn referaat over de rol van de internal auditor in projecten categoriseert hij de rollen van de internal auditor in projecten in vier soorten rollen. Dit Type project rollen (Huibers, 2008/2009) 1) Assurance rol Bijvoorbeeld project reviews, milestone reviews en post golive reviews. Dit is de natuurlijke traditionele rol van de internal auditor 2) Adviserende rol Adviserende rollen zijn zogenaamde gelegitimeerde rollen die kunnen worden vervuld met randvoorwaarden 3) Participerende rol Participerende rollen die eveneens onder voorbehoud (met randvoorwaarden) kunnen worden vervuld 4) Geen rol Rol die de auditor niet kan vervullen in projecten, maar is voorbehouden aan het management: bijvoorbeeld het bepalen van de risico-aversie (risk appetite) of het actief managen van deze projectrisico s naar analogie van de basisrollen in een Position Statement van het Institute of Internal Auditors over risicomanagement 5. Op basis daarvan zijn de rollen van de internal auditor in projecten ingedeeld naar vier categorieën (tabel 1&2 en figuur 1): Categorieën van rollen gebaseerd op IIA Postion Paper (IIA, 2004) Natuurlijke rol van de internal auditor Gelegitimeerde rol van de internal auditor met randvoorwaarden Rollen die de internal auditor niet zou mogen vervullen Tabel 1 Type rollen van de internal auditor in projecten (Huibers 2008/2010). Assurance Reviews na go-live QA-project resultaten QA-project-review QA-programma-review Natuurlijke rol van de internal auditor AssurAnce Advies Klankbordrol Adviseur (inhoudelijk) QA-advies projectmanagement QA-advies programmamanagement Deze rollen worden in figuur 1 en tabel 2 nader uitgewerkt. De meest belangrijke randvoorwaarde om de onafhankelijkheid van de internal auditor te waarborgen is dat hij geen managementverantwoordelijkheid neemt. Dit geldt voor alle onderdelen van het project: vanaf het moment van het initiëren van het project, het bepalen van de risico aversie van het project tot aan het implementeren van de resultaten in de bestaande organisatie 6. Een belangrijk uitgangspunt is dat het management uiteindelijk primair verantwoordelijk is voor een project, in de hoedanigheid van projectsponsor, stuurgroep en/of proceseigenaar. Coach en trainer Proactieve expertise rol Gelegitimeerde rol van de internal auditor met randvoorwaarden Advies/ participerend participerend Projectcoördinatie Documentatie controls Proactieve QA-partner Bepalen risicoaversie Opleggen projectproces Managen van risico s Implementeren oplossingen Verantwoording resultaten Geen rol voor internal auditor Taken kunnen worden gedelegeerd aan een projectmanager die binnen de overeengekomen doelstellingen en tijdslijnen, met de beschikbaar gestelde middelen (zoals budget en mankracht), verantwoording aflegt aan de opdrachtgever c.q. stuurgroep. In het zogenaamde Line of defense-model wordt de eerste lijn aangeduid als First line of defense. Het lijnmanagement en projectmanager zijn daarbij in de eerste plaats verantwoordelijk voor het treffen van adequate beheersmaatregelen, zoals het invullen van de Quality Assurance rol in de projectinrichting met de daarbij behorende processen. Geen rol Verantwoording project Figuur 1 Rollen van de internal auditor in projecten (Huibers, 2008/2009/2010): de natuurlijke rol, de adviserende en participerende rollen die onder voorbehoud kunnen worden vervuld, en de rol die de internal auditor niet mag vervullen. 4 - Referaat Amsterdam Business School, Universiteit van Amsterdam, Executive Master of Internal Auditing, juli De volledige originele Engelstalige versie is opgenomen door Kluwer in haar online toegankelijke database, kluwerfinancieelmanagement.nl. Een artikel is gepubliceerd in Finance en Control, versie 5, oktober 2009, Kluwer 2009 en 6 - In het referaat van Huibers (2008/2009) is tevens een raamwerk opgenomen met uitgebreide richtlijnen en randvoorwaarden 10 Audit Magazine nummer 1, maart bij verschillende rollen en toelichting op de rollen die niet door de internal auditor uitgevoerd mogen worden The role of internal audit in enterprise-wide risk management, IIA UK/Ireland, 2004

7 2 Opgemerkt wordt dat de assurance rol vanuit verschillende opdrachtgevers kan worden ingevuld. Bijvoorbeeld: Als quality assurance, onder de stuurgroep, waarbij de stuurgroep de opdrachtgever van de audits is Als een, geheel van het project onafhankelijke audit, in opdracht van de directie of raad van bestuur. Type projectrollen Assurance rol Voorbeelden van projectrollen QA-programma/ projectreviews Omschrijving Reviews in verschillende fases van het project o.a. Initiele projectfase Project mijlpalen Moment voor go-live (business readiness-review) Na go-live (post implementation-reviews) QA-projectresultaten (deliverables) Review op de kwaliteit en documentatie van de projectresultaten (deliverables) Review na go-live Oordeel over de effectiviteit van de integratie van de projectresultaten (bijvoorbeeld internal control design) in de organisatie. Aviserende rol QA-adviseur voor programma- en projectmanagement Advies aan projectmanagement met betrekking tot projectinrichting en risicomanagementmethodologie Advies (inhoudelijk) Optreden als adviseur in een afgebakende rol door het beantwoorden van vragen en het aandragen van mogelijke alternatieven zonder directe betrokkenheid te hebben in de besluitvorming en/of realisatie Klankbordrol Het stellen van vragen ter reflectie Coach/trainer Het optreden in een coachende rol en faciliteren van trainingen met betrekking tot specifieke competentie gebieden van de auditor zoals risicomanagement. Participerende rol Proactieve expertise rol Beschikken over specifieke kennis bijvoorbeeld op het gebied van beheersingsmaatregelen en IT-beveiliging. Deze kennis actief inbrengen door alternatieve oplossingen aan te dragen en het formuleren van aanbevelingen. Project/ procescoördinatie Coördinatie van van projectmatige activiteiten Documentatie van beheersmaatregelen Ondersteunen van documentatie van beheersmaatregelen. Proactieve QA-partnerrol QA-partner die niet alleen helpt risico s te identificeren, maar deze ook vertaalt in concrete businessissues met bijhorende aanbevelingen. Tabel 2 De rollen van de internal auditor in projecten (Huibers 2008/2009) projecten (Huibers 2008/2009)

8 3 Context 3.1 Het belang van de context Wanneer een auditor start met een project audit moet hij bepalen op welke wijze de audit wordt ingevuld. Op dat moment bepaalt de auditor in overleg met de opdrachtgever onder meer de onderzoeksvraag, de aandachtsgebieden, het te hanteren normenkader en de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd. Er zijn verschillende soorten projecten en daarmee ook vele soorten project audits. Een project staat niet op zichzelf, maar speelt zich af binnen een bepaalde context. De toe te passen technieken en tools bij een project zijn afhankelijk van het project type en de omgeving 7. Ook een project audit staat niet op zichzelf en kent een context die de invulling van de audit en de toe te passen technieken en tools bepaalt. Deze context wordt deels gevormd door de audit vraag en deels door het te beoordelen project. Dit hoofdstuk beschrijft de factoren, de context, die de invulling van een project audit kunnen beïnvloeden. Deze zijn: 1) De opdrachtgever 2) Het moment van audit 3) De soort audit vraag 4) De zwaarte van het project: omvang, reikwijdte en risico s 5) De impact van de verandering. 3.2 Context factoren De opdrachtgever De opdrachtgever van een project audit is degene die de onderzoeksvraag stelt aan de auditor en heeft daarom grote invloed op de invulling van de project audit. De opdrachtgever bepaalt de precieze onderzoeksvragen en beslist formeel over de afbakening en het normenkader. In de praktijk zijn diverse opdrachtgevers te onderscheiden: De stuurgroep: de audit wordt dan veelal binnen het kader van de quality assurance uitgevoerd De directie of de raad van bestuur van de organisatie waar het project wordt uitgevoerd. In dat geval wordt de audit geheel onafhankelijk van het project uitgevoerd De projectleider zelf: in dit geval is sprake van een audit op verzoek, waarbij opdrachtgever en auditee hetzelfde object zijn. Over het algemeen is de projectleider niet de opdrachtgever voor een project audit. Het kan echter incidenteel voorkomen dat een projectleider een verzoek indient voor een project audit, bijvoorbeeld op moment dat hij een lopend project overneemt. Het moment van audit Een project audit kan worden uitgevoerd op verschillende momenten in een project. Elke fase kent verschillende onderzoeksvragen en aandachtsgebieden. Een project audit kan op de volgende momenten worden uitgevoerd: Tijdens de voorbereidingsfase, maar voor de start van de feitelijke uitvoering Nadat het project is opgestart, waarbij de projectorganisatie is ingericht en een projectopdracht is geformuleerd, start een fase waarin de fundering voor het project wordt neergelegd (in Prince2 wordt deze fase omschreven als de initiatiefase). Deze fase start met de projectopdracht en eindigt met de vastlegging van het (globale) plan van aanpak: in Prince2 het Project Initation Document (PID) genoemd. Doordat deze audits plaatsvinden voorafgaande aan de feitelijke uitvoering van het project kan, indien nodig, in een vroegtijdig stadium worden bijgestuurd. Mogelijke audits zijn bijvoorbeeld: - Toetsing van de gehele projectopzet ter waarborging dat het project adequaat zal verlopen. Hierbij wordt gekeken naar de kwaliteit van de business case, de opzet van de projectorganisatie en de beoogde werkwijze - Meer specifieke toetsen, bijvoorbeeld of de projectdoelstellingen in lijn zijn met de ondernemingsdoelstellingen of van de kwaliteit van de risicoanalyse. Tijdens de uitvoering van het project Uiteindelijk moet wat in de vorige fase bedacht is, ook gerealiseerd worden. Pas in deze fase worden producten (deliverables) daadwerkelijk gerealiseerd. Mogelijke audits zijn bijvoorbeeld: - Toetsing van de kwaliteit van het projectmanagement, ofwel van de beheersing van het project. Dit is soortgelijk als in de vorige fase, maar nu kan ook de werking worden beoordeeld. Dit is vooral gericht op de waarborgen voor de oplevering van de projectresultaten binnen de gewenste tijd, kwaliteit en kosten - Beoordeling van de kwaliteit en onderlinge samenhang van de diverse projectmanagementproducten, zoals faseplannen, testplannen en implementatieplannen - Beoordeling van de kwaliteit van (de totstandkoming van) specialistische deliverables. Zoals aangegeven valt dat buiten het kader van deze werkgroep. Bij de oplevering van het project Dit is het moment dat alle activiteiten uit de uitvoeringsfase zo goed als afgerond zijn. Er kan behoefte bestaan bij de opdrachtgever aan additionele zekerheid voordat de projectresultaten worden overgedragen aan de lijnorganisatie en het project zogenaamd live gaat. De auditor kan dan een audit uitvoeren om aanvullende zekerheid te geven of het project voldoende maatregelen heeft getroffen om de beoogde resultaten te realiseren conform de geformuleerde acceptatiecriteria (bijvoorbeeld overdracht aan de staande organisatie). Daarnaast kan ook worden vastgesteld of er geen onnodige en/of onverwachte risico s worden gelopen bij het live gaan van het project. 7 - Office of Government Commerce (2004) Managing Successful Projects with Prince2, p

9 3 Na afronding van het project Het project eindigt op het moment dat de opdrachtgever het projectresultaat en het nazorgprogramma heeft geaccepteerd. Idealiter is een project vaak nog gedurende een beperkte tijd beschikbaar voor het oplossen van problemen en het ondersteunen van de beheerorganisatie. Mogelijke audits zijn bijvoorbeeld: - Beoordeling van de deliverables om vast te stellen of de projectorganisatie de afgesproken deliverables conform de eisen (acceptatiecriteria, functioneel ontwerp) heeft opgeleverd en er décharge kan worden verleend; - Beoordeling van het projectmanagement, om het project te evalueren. Hierbij kan gekeken worden welke beheersingsmaatregelen van het project wel en niet goed hebben gefunctioneerd. Ook kan bij een evaluatie die enige tijd na de Go-live datum van het project wordt uitgevoerd, worden vastgesteld of de projectdoelstellingen en de business case zijn behaald. Op basis hiervan kunnen aanbevelingen worden geformuleerd voor toekomstige projecten en wordt de lerende organisatie gefaciliteerd. Daarbij wordt opgemerkt dat veel projectmanagementmethodieken een dergelijke evaluatie binnen hun standaarden kennen. Zodoende zou een dergelijke evaluatie ook door het project zelf al kunnen zijn uitgevoerd. Soort audit vraag Wij maken een onderscheid tussen preventieve en curatieve audits. Preventief Een audit om vooraf (preventief) vast te stellen of de organisatie onacceptabele risico s loopt ten aanzien van de doorlooptijd, kwaliteit en budget van het project Curatief Het auditverzoek wordt ingediend, omdat men het vermoeden heeft of zich al bewust is van een probleem ten aanzien van de beheersing of resultaten van het project (curatief). De opdrachtgever wil dan additionele zekerheid, of de vermoedens juist zijn of dat de ideeën over de oorza(a)k(en) juist zijn en/ of een voorgestelde oplossing inderdaad effectief is.8 Elk type auditverzoek vraagt een andere onderzoeksvraag, aandachtsgebieden en wijze van uitvoering. Daarbij geldt dat preventieve onderzoeken, zeker als deze bij de start van het project al zijn gedefinieerd, over het algemeen minder bedreigend zijn voor de auditees. Zwaarte: omvang, reikwijdte en risico s De omvang, de reikwijdte en de risico s van het project bepalen het belang van het project en, in het verlengde daarvan, het belang van een project audit. In beginsel dient de omvang en diepgang van de audit (ofwel de kosten) te zijn afgestemd op het belang van het project. Ter ondersteuning van de bepaling van de zwaarte van de audit kan een auditor gebruikmaken van een risicoanalyse van het project, die al dan niet al beschikbaar is. Hoe groter de omvang van het project en/of hoe meer (inherente) risico s het project met zich meebrengt, hoe hoger de noodzaak wordt voor een uitgebreidere/meer omvangrijke project audit. Bij het bepalen van de omvang en de reikwijdte van het project kan (niet limitatief) worden gedacht aan: - Investeringskosten - Aantal beoogde gebruikers - Aantal betrokken afdelingen en medewerkers bij het project - Aantal betrokken externen bij het project - Relatie tot strategische doelstellingen - Change management aspecten. Bij het bepalen van de risico s van het project kan (niet limitatief) worden gedacht aan de volgende gebieden: - Reputatie; - Wet- en regelgeving - Beleid en aansturing - Bekendheid met de technologie/ methode - Infrastructuur - Impact op processen en continuering van operaties - Cultuurverandering binnen een organisatie. Daarnaast kunnen specifieke projectrisico s het wenselijk maken om aan additionele aspecten aandacht te besteden. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan risico s samenhangend met outsourcing (audit van de contractafspraken) of een project dat voornamelijk wordt bezet door externe medewerkers, zodat het risico bestaat dat de organisatie essentiële project- en materiekennis verliest. Impact van de verandering Projecten zijn gericht op het bewerkstelligen van een verandering. Zo kan een verandering gericht zijn op de (inrichting van de) organisatie, processen of systemen. Uiteindelijk heeft elke verandering invloed op de mensen die de nieuwe organisatie moeten effectueren. De invloed van deze veranderingen beïnvloedt de mate waarin de medewerkers moeten mee veranderen. Afhankelijk van de impact van de verandering is het veranderingsmanagement (gericht op de acceptatie door de medewerkers en het managen van weerstand) en het auditen hiervan minder of meer belangrijk. Voor het bepalen van de impact van de verandering (vanuit het perspectief van de medewerker) kan de volgende indeling worden gehanteerd: Alleen een wijziging van de knoppen ofwel de bediening van een geautomatiseerd systeem Een wijziging van functionaliteiten en/ of werkwijze die de medewerkers moeten uitvoeren Een wijziging in de organisatie en taakverdeling waarvoor nieuwe vaardigheden moeten worden aangeleerd Een verandering van de houding waarmee de medewerkers hun werk moeten uitvoeren. 8 - Designing an effective Operational audit, Otten, J., Hartog, P. en Babeliowsky, A

10 4 De instrumenten, een overzicht Hieronder wordt een overzicht gegeven van de verzamelde instrumenten. Zoals in de inleiding is aangegeven is dit geen limitatief overzicht van te gebruiken instrumenten, maar biedt het de auditor een basis toolkit voor het uitvoeren van project audits. De beschrijvingen zelf, ofwel de insteekkaarten, zijn opgenomen in de bijlage. De instrumenten zijn als volgt ingedeeld: 1) Tools t.b.v. de bepaling van de inhoud en zwaarte van de project audit 2) Tools voor het beoordelen van de governance of beheersing van projecten 3) Tools voor het beoordelen van deliverables (managementproducten). Na de beschrijving van de modellen, is in paragraaf 4.4 een overzicht opgenomen waarin de instrumenten worden samengevat en globaal met elkaar worden vergeleken. 4.1 Tools voor bepaling soort project audit Praktijkvoorbeeld De internal audit afdeling van Friesland Bank heeft een pragmatische tool in Excel ontwikkeld om te kunnen bepalen welke projecten uit de projectenportefeuille onderwerp van audit kunnen zijn bij een gegeven (uren)budget. Het instrument dient te worden aangepast naar de lokale situatie. 4.2 Tools voor beoordeling governance projecten Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen: 1) Reguliere control-modellen, te weten modellen die niet specifiek zijn ontwikkeld voor de beheersing van projecten, maar daarvoor wel kunnen worden gebruikt 2) Veel gebruikte projectmanagementmethoden 3) Modellen gericht op het managen van veranderingen ofwel van de Change-component, met een focus op de soft controls Reguliere Control-modellen Levers of Control (Simons) Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) 7 S en model (McKinsey) Causaal model van organisatorische prestatie en verandering (uitbreiding op het 7 S en model door Burke-Litwin) Business Process Re-engineering (BPR) Projectmanagementmethoden De onderstaande methoden voor projectmanagement worden gebruikt door organisaties in en buiten Nederland. Zij hebben erkenning gekregen als methoden waarmee projecten effectief en efficiënt zijn uit te voeren. Balanced Change Card (BCC) Prince2 PMBOK Projectmatig Creëren Gateway Management van de verandering, zachte aspecten Management of Change (MOC) DINAMO voor teams, Diagnose verande- ringsbereidheid Teamrollen (Belbin) Groepsontwikkeling (Tuckman) Veranderen in vijf kleuren (De Caluwé) Het belang van soft controls (Kaptein) Nationaal onderzoek verandermanagement (NOVM, Mastenbroek). 4.3 Tools voor beoordeling managementproducten Projecten leveren diverse zogeheten managementproducten (deliverables) op, deliverables die noodzakelijk zijn om het project te managen en kwaliteit te waarborgen. In bijlage 2 wordt voor vier gangbare methoden (Prince2, PMBOK, Gateway, DSDM) ingegaan op welke wijze deze producten hierin zijn terug te vinden. Daarnaast hebben wij voor sommige producten methodes genoemd die specifiek voor de beoordeling van deze deliverables gebruikt kunnen worden. Met behulp van dit overzicht kan de auditor vervolgens een referentiekader formuleren waaraan de deliverable dient te voldoen. 4.4 De instrumenten vergeleken In onderstaand overzicht worden de verzamelde instrumenten samengevat en globaal met elkaar vergeleken. Voor de onderscheiden contextfactoren is aangeven wanneer een model meer of minder goed bruikbaar is. Omdat de meeste modellen voor alle contextomstandigheden goed bruikbaar zijn, wordt in de tabel aangegeven indien een model bepaalde beperkingen kent voor wat betreft de omstandigheden of juist bijzondere omstandigheden kent waarin het model goed te gebruiken is. Voor de omschrijving van de beperkingen of bijzondere omstandigheden wordt verwezen naar de betreffende bijlage

11 4 model Rol opdrachtgever Fase in project Audit vraag Zwaarte project Impact verandering Context PMBoK 1.1 Gateway X X X X 1.2 Bijlage Integriteit Soft Controls X X X 1.3 Managing Organisational Change X X X X 1.4 DINAMO voor teams X X X 1.5 Projectmatig Creëren X X 1.6 Capability Maturity Model Integration 1.7 Prince2 X 1.8 Teamrollen X X X X 1.9 INK X X 1.10 Balanced Change Card 1.11 Groepsontwikkeling X X X X 1.12 Sponsorship Man. of change X X X X 1.13 Factoren invloed op project succes X 1.14 Levers of Control X X 1.15 Competing Values Framework X X S Model X X 1.17 Causaal model van org. prestatie X X 1.18 Business Process Re-engineering X X X 1.19 Veranderen in vijf kleuren X X X X 1.20 Tabel 3 Samenvatting verzamelde instrumenten 20 21

12 5 Handreikingen voor verdere studie Voor elk van de verzamelde instrumenten is op de steekkaart de betreffende literatuur (zowel de bron van het model als nadere toelichting daarover) opgenomen. In dit hoofdstuk zijn verwijzingen naar meer uitgebreide of achterliggende literatuur opgenomen. Al deze literatuur is openbaar beschikbaar. Ook deze verwijzingen zijn ingedeeld naar de in dit onderzoek gehanteerde onderzoeksvragen: 1) Rol van de auditor 2) Context van project audit 3) Instrumenten 5.1 Literatuur over de rol van de auditor Rol auditor algemeen Het Instituut van Internal Auditors Nederland, De Internal Auditor in Nederland, Position Paper Update 2008, Naarden, 2008 The Institute of Internal Auditors, The Professional Practices Framework, The IIA Research Foundation, 2009 The Institute of Internal Auditors, position paper The Role of Internal Audit in Enterprise-wide Risk Management, Molenkamp, A., Internal Audit professie bewijst haar bestaansrecht, Finance & Control, april Rol auditor in projecten Huibers, S.C.J., The role(s) of the Internal Auditor in Projects, referaat Amsterdam Business School, Universiteit van Amsterdam, Executive Master of Internal Auditing, juli Online toegankelijk in database; Kluwer Huibers, S.C.J., Rol van de internal auditor in veranderingsprojecten, Finance en Control, versie 5, oktober 2009, Kluwer 2009 Huibers, S.C.J., Proactiviteit en onafhankelijkheid van de auditor in projecten: contradictio in terminis?, Audit Magazine, nummer 1 maart 2010, Instituut voor Internal Auditors in Nederland, VM Uitgevers, 2010 Cleton, H. en Hartog, P.A., Positionering en rol van de IAD bij kwaliteitsborging van ICTprogramma s en projecten, Auditing.nl. 5.2 Literatuur over context van project audits Aken, T.G.C. van, De weg naar projectsucces eerder via werkstijl dan via instrumenten, Lemma BV, Utrecht, Literatuur over modellen Bepaling soort audit Cleton, H. en Hartog, P.A., PQA, Proactive Quality Assurance, Audit Magazine en auditing.nl. Reguliere control-modellen Projectmanagement Baardman, E, e.a., Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement, Van Haren Pu- blishing, en Babeliowsky, A. en Hartog, P.A., Het auditen van project- en programmamanagement, Auditing.nl Parker, M. Benson, R.J. & Trainor, H.E. (1988) Information Economics: Linking Business Performance to Information Technology, Prentice Hall, 1988 International Project Management Association (IPMA) Competence Baseline: CompetenceBaseline.aspx Veranderingsmanagement Mastenbroek, Nationaal Onderzoek Veranderingsmanagement Hans Vermaak: Veranderkunde in zeven vragen, Holland Management Review Beoordeling deliverables in systeemontwikkelingsprojecten The Institute of Internal Auditors: Global Technology Audit Guide (GTAG)12: Auditing IT Projects Ernst & Young: Program Risk, The internal audit blind spot Information Systems Audit and Control Foundation: Project Management, Skill and Knowledge Requirements in an Information Technology Environment IT Governance Institute: The Risk IT Framework, Enterprise Risk: Identify, Govern and Manage IT Risk, The Risk IT Framework Exposure Draf IT Governance Institute: Enterprise Value: Governance of IT investments, The Val IT Framework 2.0 Capability Maturity Model Integration (CMMI) IT Governance Institute: CobIT 4.1 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) 9 - In dit boek worden de tien meest gebruikte methoden van projectmanagement vergeleken; de belangrijkste (algemene) 22 Project Management-methoden zijn in de insteekkaarten opgenomen. 23

13 Bijlage 1 Insteekkaarten Bijlage 1.1 PMBoK In deze bijlage worden de onderzochte instrumenten kort weergegeven per karakteristiek. Er is niet gestreefd naar volledigheid maar getracht om vaak gebruikte instrumenten in een overzicht weer te geven. Het vormt hierdoor een basis toolkit voor de auditor. PMBoK Auteur(s), jaartal Project Management Institute Inc., 1987 Internationaal erkende projectmanagementmethode. Binnen een organisatie kan men deze methode op alle projecten toepassen. Het is een methode die de toepassing van kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken behandelt om projectdoelstellingen te realiseren. Projectmanagement PMBoK staat voor de Project Management Body of Knowledge. Het is een geregistreerd handelsmerk in de USA van het Project Management Institute Inc. In Nederland zijn voor deze methode opleidingen en trainingen beschikbaar. Normatief Binnen de PMBoK zijn drie elementen onderscheiden: processen (initiatie, planning, controlling, executie en afronding) aandachtsgebieden (bijvoorbeeld integratiemanagement, risicomanagement, project kwaliteitsmanagement) technieken De PMBoK Gids beschrijftt een Project levenscyclus, 5 procesgroepen en negen kennisgebieden van de projectmanagement professie. Opdrachtgever: methode kan worden toegepast voor alle opdrachtgevers (stuurgroep, bestuur, projectleider) gaat zowel in op organisatiefactoren en project-inrichtingsaspecten. Moment van audit: gehele levenscyslus van project wordt onderkend. Soort audit vraag: kan dienen als raamwerk voor verschillende typen audits (assurance, projectopzet et cetera). Zwaarte van het project: toepassing is voor ieder project relevant onafhankelijk van de aard van het project. Impact van de verandering: de methode is generiek en te gebruiken onafhankelijk van de impact van verandering

14 Bijlage 1.2 Gateway Bijlage 1.3 Integriteit en het belang van soft controls Gateway Auteur(s), jaartal Office of Government Commerce (OGC), 2004 Beoordeling van projectmanagement en (eind) producten. De Gateway review methodiek kan zowel worden gebruikt voor de beoordeling van het projectmanagement en voor de beoordeling van producten uit het project Projectmanagement Gateway is een succesvolle review methode van het Engelse Office of Government Commerce (OGC ) voor de overheid. Een Gateway review onderzoekt een programma of project op cruciale beslismomenten om vast te stellen of het met succes door kan naar de volgende fase. Gateway reviews zijn gebaseerd op bewezen review technieken. Een Gateway review levert effectief voordelen op en leidt tot beter voorspelbare kosten en de beoogde projectresultaten. Het Gateway proces kan worden toegepast op verschillende soorten projecten, maar is vooral geschikt voor veranderingstrajecten. Model heeft geen norm in zich voor wat adequaat is (en de auditor dus als norm zou kunnen gebruiken) Een Gateway review is een doorlichting van een programma of project op een belangrijk beslismoment. Een onafhankelijk team van ervaren mensen voert de Gateway review uit. Tijdens de looptijd van een project kunnen vijf verschillende Gateway reviews worden uitgevoerd: 1) Zakelijke rechtvaardiging (Gateway 1) 2) Verwerving- cq. veranderstrategie (Gateway 2) 3) Investeringsbeslissing (Gateway 3) 4) Gereedheid voor dienstverlening (Gateway 4) 5) Evaluatie van de behaalde resultaten (Gateway 5) Aanvullend bestaat er voor programma s een Gateway 0 review die ingaat op de strategische beoordeling. Welke Gateway review aan de orde is, wordt bepaald door de fase in de projectcyclus waarin het project of programma verkeert. Voor een maximale toegevoegde waarde moet een eerste Gateway review vroegtijdig in de projectcyclus worden uitgevoerd. Opdrachtgever: Projectleider Moment: tijdens uitvoering Soort audit vraag: preventief Zwaarte (omvang, reikwijdte, risico s): risico s Impact (organisatie, systemen, processen, mensen): alle genoemde aspecten kunnen worden meegenomen in een Gateway review Impact van de verandering (wijziging bediening systemen, taken, vaardigheden, houding): het Gateway model is minder sterk op het gebied van houding Auteur(s), jaartal Kaptein, M., 1998 Integriteit en het belang van soft controls Een model en aanpak aanreiken om risicocultuur te meten en verbeteren Risicocultuur Soft-risk controls zijn de niet-tastbare gedragsbeïnvloedende factoren in een organisatie die van belang zijn voor het realiseren van de doelen van de organisatie en de eisen en verwachtingen van externen. Normatief Model > diagnose-instrument Uit wetenschappelijk onderzoek onder 150 daadwerkelijke integriteitsbreuken blijken acht niet-tastbare gedragsbeïnvloedende factoren (primaire soft controls) van belang te zijn. Deze factoren zijn generiek en kunnen per organisatie worden aangevuld met organisatiespecifieke elementen. Het geheel vormt het fundament van de organisatie (Kaptein, 1998). De acht niet-tastbare gedragsbeïnvloedende factoren, de zgn. primaire soft controls, zijn: 1) Helderheid 2) Voorbeeldgedrag 3) Betrokkenheid 4) Uitvoerbaarheid 5) Transparantie 6) Bespreekbaarheid 7) Aanspreekbaarheid 8) Handhaving De perceptie van de primaire soft controls bepalen in grote mate het menselijk gedrag en de effectiviteit van de secundaire soft controls en hard controls. Het instrumentarium waarmee de randvoorwaarden worden geschapen, vormt de secundaire soft controls van een organisatie. De rol van de opdrachtgever: kan bij alle soorten opdrachtgevers; Het moment van de audit: tijdens de uitvoering (beoordeling projectorganisatie) en na implementatie van het project (evaluatie van de verandering); De soort auditvraag: preventief en curatief; Zwaarte van het project: een dergelijk onderzoek zal over het algemeen alleen toegevoegde waarde hebben bij een groot project; Impact van de verandering: met name bij veranderingen die gericht zijn op verandering van menselijk gedrag en cultuur. Kaptein, M. (1998) Ethics Management: Auditing and developing the ethical content of organizations, Dordrecht: Kluwer Academic Publishers

15 Bijlage 1.4 Managing Organizational Change (MOC) Bijlage 1.5 DINAMO voor Teams Managing Organizational Change (MOC) DINAMO voor Teams Auteur(s), jaartal Voor MOC of verandermanagement zijn veel vragenlijsten beschikbaar. Deze zijn echter veelal bureaugebonden of slechts tegen een financiële bijdrage te gebruiken. Zij hebben hun achtergrond vaak in Kurt Lewin s Change Management model van unfreeze-transition-refreeze. Beoordelen van diverse risicofactoren c.q. voorwaarden voor het realiseren van organisatieveranderingen. Deze factoren zijn te zien als onderdeel van het project management. Projectmanagement voor wat betreft het verandermanagement (het verkrijgen van voldoende deskundigheid, vaardigheden en committent voor de nieuwe situatie). Auteur(s), jaartal E. Metselaar en A. Cozijnsen, Van weerstand naar veranderingsbereidheid, 2005 Verkrijgen van inzicht in de motivatie en drijfveren die samen het draagvlak voor de verandering vormen. Ontwikkeld om verandermanagers vervolgens de beste strategie te laten kiezen om de veranderingsbereidheid te vergroten. Veranderingsbereidheid is een positieve kijk op weerstand. Projectbesturing de veranderingsbereidheid van de bij een project of verandering betrokken medewerkers. DINAMO voor Teams is bedoeld voor een kleinschalige, snelle inschatting van de veranderbereidheid van een team. MOC staat voor het managen van organisatieveranderingen, zoals oorspronkelijk (jaren 50) is beschreven door Kurt Lewin. Hij zag verandering als proces van unfreeze-transition-refreeze. Om dit succesvol te doorlopen dient een aantal factoren aanwezig te zijn (ofwel risico s te worden weggenomen). Het gaat hierbij om Sponsorship, Change agent, Weerstand, Cultuur, Verandergeschiedenis en Verandervermogen. In de vragenlijsten wordt steeds aan de hand van een aantal vragen gemeten in hoeverre de randvoorwaarden adequaat zijn ingevuld, veelal leidend tot een bepaalde score. DINAMO 10 veronderstelt dat de veranderingsbereidheid wordt bepaald door drie vragen: 1) Willen de betrokkenen veranderen? 2) Moeten de betrokkenen veranderen? 3) Kunnen de betrokkenen veranderen? Het model is gebaseerd op Ajzen s model van gepland gedrag. DINAMO is geschikt voor afname onder grote groepen. De DI- NAMO-vragenlijsten zijn alleen commercieel verkrijgbaar bij Academic Consultancy Services, onder de naam DVB (Diagnose Veranderbereidheid). Normatief. De vragenlijsten brengen de risicofactoren in kaart: een hoog risico komt overeen met een ongewenste situatie. Normatief - De vragenlijsten beschrijven de gewenste situatie c.q. de bepalende factoren van veranderingsbereidheid. Deze vragenlijsten zijn vooral bruikbaar in een nadere analyse van de diverse factoren. De algemene projectmanagementmethodieken nemen dit globaal mee. Deze vragenlijsten zouden bijvoorbeeld gebruikt kunnen worden bij de analyse van bestaande problemen en oorzaken hiervan in de projectbesturing. Opdrachtgever: let op dat met deze vragenlijsten mogelijk de opdrachtgever zelf wordt beoordeeld. Moment van audit: De vragenlijst kan op diverse momenten worden toegepast, vanaf de start (inrichting) van het project. Soort audit vraag: voornamelijk indien problemen al zijn geconstateerd omdat het een diepgaande analyse kan betreffen van de aspecten van projectbesturing. Zwaarte van het project: De toegevoegde waarde is voornamelijk grote projecten. Impact van de verandering: Vooral bij veranderingen met grote impact (veranderingen van competenties of houding van medewerkers) is MOC belangrijk. Deze vragenlijst is vooral bruikbaar in een nadere analyse van de risico s op dan wel oorzaken van aanwezige weerstand of gebrek aan veranderingsbereidheid. De algemene projectmanagementmethodieken nemen dit niet of slechts globaal mee. Opdrachtgever: kan bij alle soorten opdrachtgevers. Moment van audit: de vragenlijst kan op diverse momenten worden toegepast. Soort audit vraag: vooral gebruikt als al problemen zijn geconstateerd of preventief bij projecten met een grote impact op de betrokken medewerkers. Zwaarte van het project: voornamelijk bij grote projecten. Impact van de verandering: n.v.t. E. Metselaar en A. Cozijnsen: Van weerstand naar veranderingsbereidheid, :2005 Academic Consultancy Services (www.acs-nederland.nl) Bij veel commerciële bureaus, eenvoudig te vinden via Google op zoekwoorden als Sponsorship en Change agent assessment Onderstaande tekst is mede ontleend aan de brochure DVB van Academic Consultancy Services

16 Bijlage 1.6 Projectmatig Creëren Bijlage 1.7 CMMI (Capability Maturity Model Integration) Projectmatig Creëren Auteur(s), jaartal Jo Bos & Ernst Harting, Projectmatig Creëren 2.0, Scriptum, 2006 Het ondersteunen van projectleiders bij het inrichten en managen van projecten. Projectmanagement Het model onderscheidt vier kanten of krachten: ZIJ: de omgeving IK: het leiderschap WIJ: het team, de samenwerking HET: de structuur. De vier krachten betreffen zowel de harde als zachte aspecten van projectmanagement. Veel aandacht wordt gericht op de zachte aspecten: Projectmatig creëren biedt een wezenlijk andere, vernieuwende kijk op projectmanagement. Voor succesvolle projecten is immers meer nodig dan strakke sturing, goede planning en strikte budgetbewaking. De sleutel tot projectsucces ligt in het genereren en aanspreken van energie, betrokkenheid en creativiteit, waardoor juist met minder coördinatie, meer complexe projecten kunnen worden gerealiseerd. Daarom begint projectmatig creëren bij de betrokkenheid en de inspiratie van mensen, die vervolgens samen een passende structuur ontwikkelen, in plaats van de structuur als uitgangspunt te nemen waarnaar de mensen zich maar hebben te voegen. Projectmatig creëren is meer dan een verzameling projectmanagementtechnieken. Het is een andere visie op werk en op het werken in projecten. Beschrijvend model; het model is een visie, uitgewerkt in vele instrumenten, maar bevat geen uitgewerkt normenkader. In de praktijk wordt het model vooral gebruikt om projecten vorm te geven (als inrichtingsinstrument). De auditor dient een vertaling te maken naar een concreet normenkader. Opdrachtgever: let op dat met deze vragenlijsten mogelijk de opdrachtgever zelf wordt beoordeeld. Moment van audit: de vragenlijst kan op diverse momenten worden toegepast, bij voorkeur bij de start (inrichting) van het project. Soort audit vraag: zowel preventief als curatief te gebruiken. Zwaarte van het project: model is voor alle projecten te gebruiken, maar vooral bij grotere projecten c.q. die projecten waarbij ook de verandercomponent belangrijk is. Impact van de verandering: model is voor alle projecten te gebruiken, maar vanwege de expliciete IK- en ZIJ-kanten vooral bij projecten met een grote impact. CMMI (Capability Maturity Model Integration) Auteur(s), jaartal Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 2000/2002 Beoordeling projectmanagement Projectmanagement Capability Maturity Model Integration (CMMI) is een aanpak voor procesverbetering die organisaties de essentiële elementen biedt voor een efficiënte procesinrichting. Het CMMI kan worden toegepast om projectmatig procesverbeteringen te introduceren in een afdeling of een gehele organisatie. CMMI onderscheidt hierbij vijf niveaus van volwassenheid; Systems Engineering, Software Engineering, Integrated Process and Product Development en Suppliers Sourcing. Referentiemodel voor een assessment Verbetermodel Procesmodel CMMI: Raamwerk voor assessment van de volwassenheid van een software / systeemontwikkeling organisatie en raamwerk voor verbetering van het proces Het CMMI ondersteunt organisaties met: integratie van traditioneel gescheiden organisatiefuncties definitie van proces verbeteringsdoelen en -prioriteiten levering van richtlijnen voor kwaliteitsprocessen het bieden van een referentiepunt voor het beoordelen van uw huidige processen. De vijf niveaus van volwassenheid binnen CMMI zijn als volgt: 1) Initieel: De chaotische en ad hocfase. Er gebeurt iets goed, maar duidelijk is allerminst waarom het gebeurt 2) Managed: Beslissingen worden binnen de organisatie genomen op basis van ervaring en methodes, maar dit verschilt per project 3) Gedefinieerd: Binnen dit niveau zijn de belangrijkste processen gedefinieerd voor de organisatie 4) Kwantitatief Managed: Hierbij wordt de kwaliteit van het ontwikkelproces tussentijds gemeten, zodat het tussentijds kan worden bijgestuurd 5) Optimizing: Het niveau van de processen is optimaal met slechts incidentele aanpassingen Opdrachtgever: RvB/directie of stuurgroep of projectleider Moment van audit: tijdens voorbereidingsfase, tijdens de uitvoering, bij oplevering of na afronding van het project Soort audit vraag: preventief of curatief Zwaarte van project: relatie tot strategische doelstellingen, aantal betrokkenen (omvang en reikwijdte) en processen en continuering van operaties, borgen kennis (risico s) Impact van verandering: wijziging knoppen, verandering van functionaliteiten, wijziging in organisatie en verandering van houding

17 Bijlage 1.8 PRINCE2 (Projecten in controlled environments, versie 2) Bijlage 1.9 Teamrollen PRINCE2 (Projecten in controlled environments, versie 2) Auteur(s), jaartal OGC (Office of Government Commerce), 1989 Beoordeling projectmanagement Projectmanagement Gestructureerde methode voor het inrichten en besturen van een project. Het model bestaat uit acht processen en acht componenten. Het model heeft een norm in zich voor wat nodig is (en de auditor dus als norm zou kunnen gebruiken). Prince2 is een projectmanagementmethode gebaseerd op een procesgerichte aanpak. De methode is geschikt voor alle type projecten en kan naar behoefte worden aangepast in schaalgrootte van de toepassing van de processen, technieken en componenten. De processen worden gedefinieerd aan de hand van de te behalen doelstelling. Deze doelstelling wordt aangegeven in het realiseren van producten en het uitvoeren van activiteiten. De acht processen zijn: 1) Opstellen van een plan 2) Dirigeren van een project 3) Managen van productoplevering 4) Opstarten van een project 5) Initiëren van een project 6) Beheersen van een fase 7) Managen van faseovergangen 8) Afsluiten van een project De acht componenten zijn: 1) Plannen 2) Beheersen 3) Business case 4) Risicomanagement 5) Kwaliteit 6) Configuratiebeheer 7) Wijzigingsbeheer 8) Organisatie Opdrachtgever: raad van bestuur/directie of stuurgroep of projectleider Moment van audit: tijdens voorbereidingsfase, tijdens de uitvoering, bij oplevering of na afronding van het project Soort auditvraag: preventief of curatief Zwaarte van project: investeringskosten, relaties tot strategische doelstellingen (omvang en reikwijdte) en borgen kennis (risico s) Impact van verandering: verandering van functionaliteiten, wijziging in organisatie Teamrollen Auteur(s), jaartal Dr. Raymond Meredith Belbin (1981, 1993) Beoordeling projectmanagement Projectmanagement, met de nadruk op de samenstelling van de projectgroep of stuurgroep. Het model kan echter ook gehanteerd worden bij de samenstelling van audit teams. Een team is een groep mensen (hoogstens twaalf) die op een gecoördineerde manier samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Een teamrol is een gedragspatroon dat kenmerkend is voor communicatie tussen teamleden. Iedere teamrol heeft een karakteristieke waarde voor het team en kent zijn nut en beperkingen. In principe zijn de diverse rollen complementair. Ze vullen elkaar niet alleen aan, maar kunnen ook botsen en rivaliseren. Belbin onderscheidt in zijn oorspronkelijke model acht kenmerkende teamrollen: Brononderzoeker, Bedrijfsman, Groepswerker, Plant, Voorzitter, Vormer, Monitor en Zorgdrager. Belbin (1993) beschrijft in zijn tweede boek dat zes factoren ten grondslag liggen aan teamrolgedrag. Deze factoren zijn Persoonlijkheid, Mentale vaardigheden, Huidige waarden en motivatie, Gedwongen situaties en Ervaring en Rol leren. Het model heeft geen norm in zich voor wat adequaat is (en de auditor dus als norm zou kunnen gebruiken). Het is aan de auditor om te bepalen of een projectteam fit for the job is, gezien de inherente risico s die samenhangen met het project. De mogelijkheid bestaat om leden van een projectteam een vragenlijst in te laten vullen, gebaseerd op het model van Belbin. Zodoende wordt duidelijk welke rollen wel en welke niet aanwezig zijn in het team en waar mogelijk knelpunten ontstaan. Opdrachtgever: raad van bestuur/directie of stuurgroep of projectleider Moment: tijdens uitvoering, na afloop (evaluatie/leerpunten rapportage) Soort audit vraag: curatief Zwaarte (omvang, reikwijdte, risico s): De omvang, het belang en de risico s van een project stellen eisen aan de samenstelling van de project- en stuurgroep. In deze groepen dienen volgens de theorie van Belbin verschillende soorten rollen aanwezig te zijn. Impact van de verandering (wijziging bediening systemen, taken, vaardigheden, houding): vaardigheden/attitude

18 Bijlage 1.10 INK Bijlage 1.11 Balanced Change Card Auteur(s), jaartal INK EFQM (European Foundation for Quality Management) Beoordeling (eind)producten (Eind)product, mits dit een herinrichting van een organisatie is Op kwaliteit gericht diagnosemodel, bestaande uit vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait. Het model is dan ook oorspronkelijk ontworpen voor het toekennen van de Europese Kwaliteitsprijs. In het INK-managementmodel is de motor voor verandering de zogenaamde Plan-Do-Check-Act-cirkel van Deming. Het model heeft geen norm in zich voor wat adequaat is (en de auditor dus als norm zou kunnen gebruiken). Door diverse organisatiedeskundigen en consultants is het oorspronkelijke model wel uitgebreid met absolute normen. INK kan helpen om de (veranderde) organisatie in kaart te brengen en kan hiermee als hulpmiddel dienen om deze producten te toetsen. Opdrachtgever: raad van bestuur/directie of stuurgroep of projectleider Moment: voor start, tijdens uitvoering, na afloop. Soort audit vraag: preventief, curatief. Zwaarte (omvang, reikwijdte, risico s): omvang/reikwijdte. Impact (organisatie, systemen, processen, mensen): vooral op processen. Impact van de verandering (wijziging bediening systemen, taken, vaardigheden, houding): als gevolg van focus op processen met name hanteerbaar voor taken en vaardigheden. Balanced Change Card Auteur(s), jaartal Koster & Bouman, 1997 Beoordeling projectmanagement Projectinrichting/projectmanagement Integraal, dynamisch raamwerk voor het gebalanceerd vormgeven van de veranderorganisatie en het evalueren daarvan. Het model geeft enerzijds inzicht in het palet van benodigde maatregelen om het veranderingsproces vorm te geven. Anderzijds geeft het een overzicht van het verloop van het veranderingsproces op basis van een aantal essentiële beoordelingscriteria. Model heeft geen norm in zich voor wat adequaat is (en de auditor dus als norm zou kunnen gebruiken). Zie artikel Het auditen van project- en programmamanagement (Babeliowsky & Hartog, 2009). Opdrachtgever: raad van bestuur/directie of stuurgroep of projectleider Moment: voor start, tijdens en na afloop Soort audit vraag: preventief en curatief (bij evaluatie/leerpunten rapportage) Zwaarte (omvang, reikwijdte, risico s): n.v.t. Impact van de verandering (wijziging bediening systemen, taken, vaardigheden, houding): de Balanced Change Card raakt alle aspecten genoemd onder deze contextfactor. Balanced Change Card (nl) pdf 34 35

19 Bijlage 1.12 Groepsontwikkeling Bijlage 1.13 Sponsorship - Management of Change Groepsontwikkeling Auteur(s), jaartal Tuckman, 1965/1977 Beoordeling projectmanagement Ontwikkeling teams/groepen Het model bestaat uit de volgende vijf ontwikkelingsfasen die (kleine) groepen doorlopen om optimaal te kunnen presteren: Forming (vormen), Storming (stormen), Norming (normeren), Performing (presteren) en Adjourning (uiteen gaan). Volgens Tuckman dienen teams alle fasen te doorlopen om als team te groeien en daardoor de uitdagingen onder ogen te zien, de problemen aan te pakken, oplossingen te vinden, werk te plannen en resultaten te leveren. Het model heeft geen norm in zich voor wat adequaat is (en de auditor dus als norm zou kunnen gebruiken) Te gebruiken als een maturity-model voor het effectief functioneren van groepen (projectteams) en het analyseren van gedrag van teams. Volgens Tuckman zal een team nooit goed presteren zolang het geen gezamenlijke conflicten heeft doorgemaakt en er geen gedragsnormen zijn vastgesteld. Vanuit de beschrijving van de fasen zijn zogeheten referentiekaders af te leiden, die kunnen worden gebruikt om te bepalen in welke fase het team zich bevindt. Naast de wijze waarop teamleden opereren zijn ook uitspraken te doen over de rol van de leiding (projectleider) van het team. Forming: fase van initiatie van het projectteam. Storming: Meerdere ideeën concurreren vaak hevig met elkaa om meegenomen te worden in het projectteam. Norming: Vastleggen van regels, waarden, gedrag, methoden en hulpmiddelen worden vastgelegd. Performing: De inter-persoonlijke structuur wordt het hulpmiddel van de taakactiviteiten. De rollen worden flexibel en functioneel en de groepsenergie wordt gekanaliseerd binnen de taken. Adjourning: De taken worden voltooid en het team wordt ontbonden. Opdrachtgever: raad van bestuur/directie of stuurgroep Moment van audit: tijdens of na afronding project Soort audit vraag: curatief Zwaarte van project: groot aantal betrokkenen (omvang) en beleid- en aansturing, cultuurverandering (risico s) Impact van verandering: n.v.t. (model is gericht op samenwerking en ontwikkeling binnen het project, respectievelijk van het projectteam). development_nl.html; and_performing; Auteur(s), jaartal Sponsorship - Management of Change Diversen. De vragenlijsten zijn veelal bureaugebonden of slechts tegen een financiële bijdrage te gebruiken Beoordeling van de kwaliteit van het sponsorship, als belangrijke voorwaarde voor het realiseren van projecten/veranderingen in organisaties ofwel als onderdeel van het projectmanagement. Projectbesturing kwaliteit van de sponsor (zijnde de directie en/ of Stuurgroep). Er zijn diverse modellen / vragenlijsten aan de hand waarmee het sponsorship kan worden gemeten en beoordeeld. De diverse taken en rollen van de sponsor worden aan de hand van een aantal vragen doorgenomen. Overigens zijn er, naast het sponsorship, ook andere vragenlijsten beschikbaar met betrekking tot andere voorwaarden voor het realiseren van veranderingen, bijv. de veranderingsbereidheid en de kwaliteit van de verandermanager (change agent). Deze worden op dezelfde wijze toegepast. De vragenlijsten zijn gebaseerd op de theorie van management of change. Normatief De vragenlijsten beschrijven de gewenste situatie c.q. wat adequaat sponsorship is. Deze vragenlijsten zijn vooral bruikbaar in een nadere analyse van het sponsorship. De algemene projectmanagementmethodieken nemen dit globaal mee. Deze vragenlijsten zouden aldus bijvoorbeeld kunnen worden gebruikt: In een analyse van bestaande problemen in de projectbesturing. In een analyse van de oorzaken van problemen in de projectbesturing. Opdrachtgever: let op dat met deze vragenlijsten mogelijk de opdrachtgever zelf wordt beoordeeld. Moment van audit: de vragenlijst kan op diverse momenten worden toegepast, vanaf de uitvoering. Soort audit vraag: omdat het een diepgaande analyse van één van de aspecten van projectbesturing is, zal het vooral gebruikt worden als al problemen zijn geconstateerd. Zwaarte van het project: een dergelijk onderzoek zal over het algemeen alleen toegevoegde waarde hebben bij een groot project. Impact van de verandering: vooral bij veranderingen met grote impact (veranderingen van competenties of houding van medewerkers) is sponsorship essentieel. De beschikbaarheid is verbonden aan de auteurs

20 Bijlage 1.14 Factoren van invloed op projectsucces Bijlage 1.15 Levers of Control Factoren van invloed op projectsucces Auteur(s), jaartal Teun van Aken, 1996 Ieder project moet uniek worden benaderd en aangepakt. Projectsucces is vooral afhankelijk van de werkstijl van een projectmanager en allerlei procedures en technieken zijn vaak alleen maar een storende factor. Instrumentgebruik is vooral intern gericht, terwijl de projectmanager zich met name extern zou moeten richten. Projectmanagement De conclusies uit het onderzoek van Van Aken luiden: Instrumentgebruik correleert negatief met succes Werkstijl correleert sterk met succes Bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig voor succes In grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg Bij een project worden twee soorten werkstijlen onderscheiden: 1) Doelgerichte werkstijl: Positieve bijdrage aan het projectsucces en reductie van het instrumentarium. Kenmerken zijn werkdiscipline, sturing, adequate overlegstructuren, resultaatgericht et cetera. 2) Gestructureerde werkstijl: De complexiteit van een project wordt bepaald door drie factoren: de tastbaarheid van het projectresutaat, het aantal belanghebbenden en het aantal betrokken disciplines. Kenmerken zijn zorgvuldigheid, vastgelegde procedures et cetera. De inzet van instrumenten en de diepgang van de beheersing is afhankelijk van de complexiteit van een project. Normatief Door de aard van de projecten vast te stellen, is het mogelijk een project te classificeren als een grijpbaar dan wel een ongrijpbaar project. Grijpbaarheid van projecten wordt gedefinieerd als de mate waarin de projectmanager invloed kan uitoefenen op zowel inhoud als verloop van een project. De mate van grijpbaarheid is volgens de volgende variabelen vast te stellen: tastbaarheid van het eindproduct, aantal belanghebbenden en aantal betrokken disciplines. Op basis van de classificatie van de mate van grijpbaarheid van het project kan men vaststellen of de werkstijl aansluit bij de aard van het project. De werkstijl is onder te verdelen in doelgericht handelen en structurerend handelen. Bij een lage grijpbaarheid kan men beter structurerend te werk gaan om een grotere kans van slagen van het project te bereiken. Doelgericht handelen levert bij elk project een positieve bijdrage succes. De rol van de opdrachtgever: kan bij alle soorten opdrachtgevers Het moment van de audit: tijdens de uitvoering De soort audit vraag: zowel preventief als curatief te gebruiken Zwaarte van het project: een dergelijk onderzoek kan bij ieder project opnieuw worden uitgevoerd Impact van de verandering: niet van belang voor het onderzoek. Aken, T.G.C. van, De weg naar projectsucces Eerder via werkstijl dan via instrumenten, Lemma BV, Utrecht, Levers of Control Auteur(s), jaartal Simons, 1995 Beoordeling projectmanagement Projectinrichting / projectmanagement Model bestaande uit vier hefbomen; Belief systems, Boundary systems, Diagnostic control systems, Interactive systems. Het model biedt een integrale visie op sturing en beheersing. Kernvraag: Hoe realiseer je een adequate controle in organisaties die flexibel, innovatief en creatief moeten zijn? Model heeft geen norm in zich voor wat adequaat is (en de auditor dus als norm zou kunnen gebruiken). Elk van de geïdentificeerde Systems kent specifieke variabelen die toegepast kunnen worden bij projectmanagement. In een audit kan vastgesteld worden in hoeverre deze variabelen adequaat zijn ingevuld. Om een organisatie beter te begrijpen adviseert Simons de volgende vragen: 1) Hebben senior managers de kernwaarden van de zaken op een zodanige manier gecommuniceerd dat mensen ze begrijpen en waar zij blij mee zijn? 2) Hebben managers duidelijk de specifieke acties en het gedrag geïdentificeerd welke niet worden toegestaan? 3) Zijn de diagnosticerende controlesystemen in orde voor het volgen van de kritieke prestatievariabelen? 4) Zijn de controlesystemen interactief en zijn zij ontworpen om leren te bevorderen? 5) Betaalt de organisatie genoeg voor traditionele interne controles? Opdrachtgever: raad van bestuur/directie of stuurgroep of projectleider. Moment: voor start en na afloop. Soort audit vraag: preventief. Zwaarte (omvang, reikwijdte, risico s): Juist omdat het model sterk op control is gericht, kan het worden toegepast om de mate van risicobeheersing binnen een project nader te onderzoeken. Impact van de verandering (wijziging bediening systemen, taken, vaardigheden, houding): model is bruikbaar ongeacht de impact

ROL INTERNAL AUDITOR IN VERANDERINGSPROJECTEN

ROL INTERNAL AUDITOR IN VERANDERINGSPROJECTEN Auditing Richtlijnen en randvoorwaarden ROL INTERNAL AUDITOR IN VERANDERINGSPROJECTEN Veel organisaties zien zich dezer dagen genoodzaakt hun strategie te herzien en de organisatieprocessen en -systemen

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

ACS meerdaagse opleidingen i.s.m. Auditing.nl

ACS meerdaagse opleidingen i.s.m. Auditing.nl ACS meerdaagse opleidingen i.s.m. Auditing.nl ACS biedt in 2014 weer enkele actuele, interessante opleidingen aan op het eigen kantoor in de rustieke omgeving van Driebergen. Kernwoorden zijn kleinschaligheid,

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

ACS meerdaagse opleidingen i.s.m. Auditing.nl

ACS meerdaagse opleidingen i.s.m. Auditing.nl ACS meerdaagse opleidingen i.s.m. Auditing.nl ACS biedt in 2015 weer enkele actuele, interessante opleidingen aan op het eigen kantoor in de rustieke omgeving van Driebergen. Kernwoorden zijn kleinschaligheid,

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Rol(len) van de (IT-)auditor in projecten

Rol(len) van de (IT-)auditor in projecten 5313 - Informatiesystemen Rol(len) van de (IT-)auditor in projecten Drs. Sam C.J. Huibers EMIA RO Dit hoofdstuk heeft ten doel om een overzicht te geven van de soorten rollen die de (IT-)auditor in projecten

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

Soorten Projectaudits

Soorten Projectaudits 5314 - Informatiesystemen Soorten Projectaudits drs. P.A. Hartog CIA Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de diverse soorten projectaudits die een auditor zou kunnen uitvoeren. In paragraaf 1 wordt een

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

Algemene Ledenvergadering 5 april 2012

Algemene Ledenvergadering 5 april 2012 Jaarplan 2013 Algemene Ledenvergadering 5 april 2012 Commissie Vaktechniek 1 Doel van de commissie De commissie Vaktechniek heeft tot doel de leden en het bestuur van IIA Nederland te ondersteunen op het

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden

PRINCE2 in duizend woorden PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd White paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes 3 4

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

WHITE PAPER. Projectmanagement

WHITE PAPER. Projectmanagement WHITE PAPER Projectmanagement Volgens Prodapt Consulting vormt een uitgebalanceerde mix van specifieke kennis, vaardigheden en de projectmanager als persoon, naast vakkennis de sleutel tot succesvol projectmanagement.

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Projectmanagement update

Projectmanagement update Projectmanagement update Alfred Krol Triple Plus BV Even voorstellen PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo is

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden.

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. Review Producten & Diensten Catalogus In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. In deze uitgave leest u welk type Gateway op welk moment uitgevoerd kan worden.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO TOOLS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

25 Het CATS CM Maturity Model

25 Het CATS CM Maturity Model 25 Het CATS CM Maturity Model Op basis van de ervaringen die zijn opgedaan in het advies- en trainingswerk van CM Partners is, uitgaande van CATS CM, een volwassenheidsmodel opgesteld dat ingezet kan worden

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 1 2 Inleiding Wat is PRINCE2? Organisation Discussie Wat is een project? Improvisatie Uniek Flexibel Vernieuwend Enerverend Chaotisch

Nadere informatie

De uitdagingen van een kleine IAF

De uitdagingen van een kleine IAF De uitdagingen van een kleine IAF Wat is nodig om effectief te worden? 1 9 december 2015 Even voorstellen Michel Vlak 22 jaar ervaring op het gebied van Internal Audit, Governance en Kwaliteitsmanagement

Nadere informatie

Managen van agile projecten

Managen van agile projecten WHITEPAPER Managen van agile projecten Bert Hedeman Iedereen Agile? Nee! Agile kan absoluut eenvoudig en effectief worden toegepast in ieder project waarbij een sterke samenwerking met de gebruikers gewenst

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

DEEL I 5.5 PRINCE2. 5.5.1 Definitie project. 5.5.2 Kern van PRINCE2. 5.5.3 Historie. 5.5.4 Scope. 5.5.5 Uitgangspunten

DEEL I 5.5 PRINCE2. 5.5.1 Definitie project. 5.5.2 Kern van PRINCE2. 5.5.3 Historie. 5.5.4 Scope. 5.5.5 Uitgangspunten 5 Projectmanagementmethoden 83 5.5 PRINCE2 Deel I van de beschrijving van PRINCE2 is geschreven door Ron Seegers en gereviseerd en geautoriseerd door Joost Nuijten, bestuurslid van de Prince User Group

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes

Nadere informatie

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode?

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode? Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement 2de geheel herziene druk Fritjof Brave.; Erwin Baardman; Ariane Moussault, 2011 5.1 A4 projectmanagement Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement

Nadere informatie

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus Inhoud Compliance vakgebied en organisatie CMMI software en systems engineering

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI PEOPLE CHANGE RISK ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION)

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Onderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2)

Onderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2) Onderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2) Deel 1 1. Prelude 8 13 2. Achtergrond en Context MARIJ (leerdoel 3; duur 1-2 uur) 14-25 3. Eén architectuur voor de Rijksdienst (leerdoel 3; duur 1 uur)

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os Managing Quality and Business Risks in Programmes Mario van Os Mario van Os Mario van Os Programma Kwaliteitsmanager Email: mario@mvanos.nl Afgestudeerd TUE Wiskunde & Informatica 1986 gestart bij Interprogram

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Training IPMA PMO. Nóg sterker worden binnen het vak van PMO. www.winpmoopleidingen.nl

Training IPMA PMO. Nóg sterker worden binnen het vak van PMO. www.winpmoopleidingen.nl Training IPMA PMO Nóg sterker worden binnen het vak van PMO Training van WIN PMO. De IPMA PMO opleiding Sinds 2015 is het mogelijk om een IPMA PMO certificaat te behalen bij IPMA Certificering NL (voormaling

Nadere informatie

WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl.

WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl. WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl Opleidingen 2014 Opzetten Project Management Office Basistraining voor de startende

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7.

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7. 96 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) Deel I van de beschrijving van Projectmatig Creëren is gereviseerd en geautoriseerd door Jo Bos, een van de auteurs

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Paper n o 5. Borgen van kwaliteit en zekerheid bij verandering

Paper n o 5. Borgen van kwaliteit en zekerheid bij verandering Paper n o 5 Borgen van kwaliteit en zekerheid bij verandering Auteurs Ruud Mollema RE RA, drs. Bert Aalbers, drs. Maarten de Roos EMIA RO email r.mollema@pblq.nl b.aalbers@pblq.nl m.de.roos@pblq.nl versie

Nadere informatie

Brochure PRINCE2 Practitioner

Brochure PRINCE2 Practitioner Brochure PRINCE2 Practitioner Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

5.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide )

5.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide ) 76 5.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide ) D eel I van de beschrijving van PMBOK Guide (verder in dit hoofdstuk: PMBOK genoemd) is gereviseerd en geautoriseerd door Cees Pijs, bestuurslid

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie