Met hart voor de stad

Transcriptie

1 Gemeente Almere 4 april 2017 Veranderplan De veranderrichting

2 pag.2

3 Inhoud INLEIDING WAAROM VERANDEREN? Aanleiding en noodzaak Er is meer samenhang en slagvaardigheid nodig Er is meer eenheid en samenhang mogelijk Er is meer slagvaardigheid mogelijk Daarvoor is een doorbraak nodig WAARTOE VERANDEREN? Het gewenste functioneren De gewenste ontwikkeling WAT VERANDEREN? Drie balansen herstellen Herstellen balans tussen aandacht voor talentontwikkeling en het goede gesprek over professioneel vakmanschap en toegevoegde waarde Wat verstaan wij hieronder? Waarom veranderen? Waartoe veranderen? Herstellen balans tussen decentrale autonomie en concernsturing gericht op eenheid in beleid, organisatie en leiding Wat verstaan wij hieronder? Waarom veranderen? Waartoe veranderen? Herstellen balans tussen hoge en veel ambities en meer aandacht voor het concretiseren, organiseren (met voldoende middelen) en slagvaardig en samenhangend realiseren van de ambities Wat verstaan wij hieronder? Waarom veranderen? Waartoe veranderen? pag.3

4 Inleiding Onderstaande tekst bevat de kern van de (concept) organisatievisie Het schetst een beeld en verlangen van de organisatie die we willen zijn en aan het worden zijn: Wij helpen Almeerders hun dromen realiseren. Wij stellen ons op als een gelijkwaardige partner die aansluit bij wat er in de stad gebeurt. We maken echt contact. Naast specialistische kennis hebben wij oprechte interesse en aandacht voor de mensen waar we het voor doen. We doen het samen met de inwoners in de stad en met elkaar. Bij de gemeente Almere voegt iedere medewerker waarde toe aan de organisatie en aan de stad. We voelen ons verantwoordelijk voor onze bijdrage maar ook altijd medeverantwoordelijk voor het geheel. We zoeken elkaar op, leren van elkaar en houden elkaar scherp. Werken bij de gemeente Almere is daarmee een kwestie van het hart omdat het goed voelt om verschil te maken en het beste van jezelf te geven voor onze organisatie en onze stad Almere. We hebben als directieteam kritisch gekeken naar het huidige functioneren van onze organisatie en de wijze waarop wij ons als organisatie in de afgelopen 15 jaar hebben ontwikkeld. We hebben ons ook de vraag gesteld wat de eisen zijn waaraan wij als organisatie moeten voldoen om goed toegerust te zijn voor, en in te kunnen spelen op, trends en ontwikkelingen in de samenleving en de stad, de politiek-bestuurlijke ambities en opgaven, en de wensen en behoeftes van medewerkers. Dit is weergegeven in onderstaande figuur: In dit veranderplan De veranderrichting beschrijven we wat er nodig is om de organisatie verder te ontwikkelen in de gewenste richting; wat de aanleiding en noodzaak is om ons als organisatie verder 1 De organisatievisie moet nog definitief worden vastgesteld met mogelijk nog enkele aanvullingen en aanscherpingen en vertaald naar gemeentebrede kernwaarden met concreet en zichtbaar gedrag. pag.4

5 te ontwikkelen, waar we naartoe willen ontwikkelen en wat wij zien als de belangrijkste hefbomen om de organisatie in de gewenste richting te ontwikkelen. pag.5

6 1 Waarom veranderen? In dit hoofdstuk beschrijven wij kernachtig wat de aanleiding en noodzaak is om ons als organisatie verder te ontwikkelen. 1.1 Aanleiding en noodzaak Er gaat heel veel goed binnen de organisatie en er is veel om trots op te zijn. Wij zijn trots op onze organisatie en trots op onze medewerkers, die zich iedere dag met hart en ziel verbinden aan en inzetten voor het realiseren van de opgaven van de stad en bestuur. Er is in algemene zin sprake van een goede sfeer en goede onderlinge omgangsvormen binnen de organisatie. Er wordt hard gewerkt en er is een grote betrokkenheid en passie voor het werken voor de stad. Er is veel aandacht voor innovatie, initiatief, experimenteren en anders denken. Er is veel inhoudelijke kwaliteit en talent. Er is ruime aandacht voor talentontwikkeling, voor groeimogelijkheden van medewerkers en voor de mens achter de mens. Wat goed is willen we behouden en zo mogelijk nog verder versterken. Maar het kan ook (nog) beter. In de analyse die wij van de organisatie hebben gemaakt, komen kenmerken naar voren die ons functioneren en onze doorontwikkeling naar de toekomst belemmeren. In hoofdzaak komt het erop neer dat onze organisatie op dit moment te weinig samenhang kent en onvoldoende slagvaardig is om te voldoen aan de eisen die de samenleving en het politieke bestuur aan ons stellen, en dat er een doorbraak nodig is om dit te veranderen. Wij lichten dat hieronder toe. 1.2 Er is meer samenhang en slagvaardigheid nodig Samenleving en politiek bestuur vragen van ons als gemeentelijke overheid - een samenhangende en slagvaardige aanpak van vraagstukken. Ze vragen dat we intensief samenwerken binnen de organisatie en met partners en instellingen in de stad, waarbij we als gemeente steeds opnieuw onze rol en inbreng moeten bepalen. Voor de burger, instellingen en bedrijven zijn we één organisatie. Dat vraagt om een gemeentelijke organisatie die zich niet verticaal organiseert langs beleidslijnen of diensten. Het vraagt een ontwikkeling van dienst, functie- en vakgericht denken en werken naar meer opgavengericht, vraaggericht en ketengericht denken en werken, in flexibele werkvormen waarbij medewerkers elkaar vakgericht en opgavengericht weten te vinden. Vakbekwaamheid staat daarbij centraal, maar altijd gericht op samenwerking en samenhang met andere disciplines. Met een open blik en in verbinding met de stad en de samenleving. Het betekent ook dat wij de leefwereld van burgers centraal stellen en van daaruit aansluiting zoeken bij de systeemwereld van regels en procedures met als uitgangspunt doen wat nodig is en de bedoeling voorop. Het vraagt een organisatie die goed weet wat er in de stad en samenleving pag.6

7 speelt om echt contact en verbinding te maken en om aan te sluiten bij de energie, kracht, ideeën en vele initiatieven. Het vraagt ook om een organisatie die flexibel en wendbaar kan inspelen op ontwikkelingen in de stad en samenleving en op veranderingen in wet- en regelgeving bijvoorbeeld doordat verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag (als verantwoord) in de organisatie gelegd zijn en medewerkers ruimte en het vertrouwen krijgen om te doen wat nodig is. 1.3 Er is meer eenheid en samenhang mogelijk De huidige organisatie is sterk verticaal georganiseerd in de vorm van diensten die functioneren met een grote mate van autonomie en zelfstandigheid. Verticale lijnsturing is dominant ten opzichte van andere meer horizontale vormen van sturing, bijvoorbeeld in projecten en programma s. Er is sprake van weinig sturing op eenheid van leiding, organisatie en beleid in de top van de organisatie. Op concernniveau genomen besluiten worden ook niet altijd uitgevoerd. Er is veel ruimte voor diensten om in eigen tempo veranderingen in te voeren en keuzes te maken bij de invoering van concernkaders en beleid. Er zijn daardoor veel verschillen binnen de organisatie per dienst, meer dan gewenst is. Verschillen in de cultuur (iedere dienst heeft eigen kernwaarden), in hoe je als medewerker gehuisvest bent evenals de apparatuur die je beschikbaar hebt, over hoe er met je als medewerker wordt omgegaan (bijvoorbeeld bij functioneringsproblemen of opleidingsmogelijkheden), in de mandaatstructuur, in de inrichting en sturing van afdelingen, in de inrichting van de administratie, in medezeggenschap, in de wijze van organisatie van de stukkenstroom, in de organisatie van de financiële control, in de organisatie van wijkgericht werken, in de wijze en het tempo waarop vorm wordt gegeven aan veranderingen, zelfs in de kwaliteit van de koffie. Dit leidt tot gebrek aan samenhang, versnippering van kennis en kunde, versnippering van budgetten en werkzaamheden, maar ook tot weinig efficiency door dubbel werk en gebrek aan uniformering en standaardisering omdat iedere dienst zijn eigen oplossingen kiest. 1.4 Er is meer slagvaardigheid mogelijk Onze organisatie heeft nog veel kenmerken van een meer traditionele overheidsbureaucratie en nog minder van een moderne overheidsorganisatie gebaseerd op principes van verantwoordelijkheden laag in de organisatie, nadruk op waarden, professioneel vakmanschap, ruimte en vertrouwen, zelforganisatie, aanspreekbaarheid en afrekenbaarheid. Het overkoepelende beeld van het huidige functioneren van de organisatie is dat er onnodig veel tijd en energie wordt verloren aan de organisatie. Er is sprake van over-organisatie. Onnodig veel energie en tijd gaat verloren aan: afstemming en overleg, lange besluitvormingslijnen door stapeling van verantwoordelijkheden (grote gelaagdheid), gebrek aan integrale verantwoordelijkheid, veel bemoeienis van afdelingen op deelaspecten, doorschuiven van problemen, hokjesmentaliteit, intern gedoe door het overbruggen van belangentegenstellingen, vertragend gedrag, bureaucratie, hiërarchie, langs elkaar heen werken/dubbel werk, versnippering van kennis, kunde en budgetten, onvoldoende gestroomlijnde processen, gebrekkige ondersteunende systemen en veel nadruk op control. Dit maakt dat de organisatie stroperig voelt en weinig slagvaardig (samen-)werkt. De tijd en energie die verloren wordt aan de organisatie kan niet besteed worden aan de opgaven van stad en bestuur. Het roept ook het beeld pag.7

8 op van medewerkers die meer ondanks dan dankzij de organisatie succesvol zijn, en het leidt tot verlies aan gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid op de werkvloer. 1.5 Daarvoor is een doorbraak nodig Er is al veel in gang gezet om de organisatie in de gewenste richting te ontwikkelen maar die ontwikkelingen verlopen minder voorspoedig dan nodig. Er is een versnelling nodig en een meer fundamentele verandering van de manier van werken en de cultuur binnen de huidige organisatie om meer slagvaardig en samenhangend politiek-bestuurlijke opgaven en ambities te realiseren (tegen minder kosten) en om beter aan te sluiten bij trends en ontwikkelingen in de stad en samenleving. pag.8

9 2 Waartoe veranderen? In dit hoofdstuk beschrijven wij onze visie op de gewenste ontwikkeling van de organisatie. 2.1 Het gewenste functioneren In de organisatievisie hebben we het gewenste functioneren van onze organisatie als volgt verwoord: Wij helpen Almeerders hun dromen realiseren. Wij stellen ons op als een gelijkwaardige partner die aansluit bij wat er in de stad gebeurt. We maken echt contact. Naast specialistische kennis hebben wij oprechte interesse en aandacht voor de mensen waar we het voor doen. We doen het samen met de inwoners in de stad en met elkaar. Bij de gemeente Almere voegt iedere medewerker waarde toe aan de organisatie en aan de stad. We voelen ons verantwoordelijk voor onze bijdrage maar ook altijd medeverantwoordelijk voor het geheel. We zoeken elkaar op, leren van elkaar en houden elkaar scherp. Werken bij de gemeente Almere is daarmee een kwestie van het hart omdat het goed voelt om verschil te maken en het beste van jezelf te geven voor onze organisatie en onze stad Almere. We hebben als organisatie het vizier gericht op onze medewerkers, want onze medewerkers maken de organisatie. We streven naar een organisatie waarin iedereen vanuit het hart en met positieve energie waarde toevoegt aan de stad en organisatie. Waarin doelen en ambities van medewerker en organisatie bij elkaar komen voor een toekomstbestendige stad. Wij willen ons ontwikkelen naar een organisatie die voordurend in contact is en echt contact maakt met de stad en samenleving, een sensitieve organisatie, die actief de dialoog aan gaat met de samenleving en waarin slagvaardig wordt samengewerkt binnen, en met partners buiten, de organisatie aan het realiseren van de afgesproken prestaties. Een organisatie waarin hard werken en plezier hand in hand gaan en medewerkers worden ondersteund, uitgedaagd en gestimuleerd om duurzaam het beste van zichzelf te geven ten behoeve van het realiseren van de afgesproken prestaties. Wij willen toe naar een organisatie die in staat is om in te spelen op de ontwikkelingen in de samenleving, en op de ambities van ons politieke bestuur. Onze rol verandert. De samenleving kan en doet heel veel zelf, en dat vraagt van ons om daar sensitief voor te zijn. Dat we in staat zijn hier op aan te sluiten en echt contact te maken. Samen te werken met inwoners en instellingen in onze gemeente, en ook met partners en andere overheden op regionaal en landelijk niveau. Daarbij moeten we om kunnen gaan met complexiteit en een krachtenveld van verschillende belangen en doelen. We moeten strategisch denken kunnen vertalen naar acties. pag.9

10 Het vraagt ook om slagvaardig en resultaatgericht te kunnen zijn. Doen wat nodig is en laten zien dat we onze afspraken nakomen. We zeggen wat we doen, en we doen wat we zeggen. We zijn een betrouwbare partner, en krijgen dingen voor elkaar. Door efficiency en standaardisatie van onze reguliere productieprocessen, kunnen we de overige energie richten op complexe vraagstukken en behoeften. Digitalisering en nabijheid in de wijken gaan hand in hand. We willen ook een organisatie zijn waar je als medewerker serieus genomen wordt en waar op een respectvolle, volwassen manier met je wordt omgegaan. Een organisatie waar je als medewerker inhoudelijk uitdagende en zinvolle werkzaamheden kan verrichten. Een organisatie die uitgaat van vertrouwen en die medewerkers verantwoordelijk maakt en houdt voor het leveren van de afgesproken prestaties. Een organisatie die gericht is op het stimuleren dat medewerkers groeien in zelfvertrouwen en zelfstandigheid, hun grenzen blijven opzoeken en zo hun potentieel maximaal waarmaken en zelfs overstijgen. Een organisatie waar continu gekeken wordt op welke wijze talenten, kwaliteiten en mogelijkheden van medewerkers verder kunnen worden versterkt. Een organisatie dus die is gericht op het continu ontwikkelen van medewerkers. 2.2 De gewenste ontwikkeling In de onderstaande tabel wordt de gewenste ontwikkeling van het huidige functioneren van de organisatie beschreven aan de hand van verschillende onderscheiden organisatie elementen. Van A Naar (meer) B Bestuursstijl: verhouding college ambtelijke organisatie We werken zowel bestuurlijk als ambtelijk volgens een wethoudersmodel. Wij zijn er voor het college als collectief; dit vraagt ook collegialiteit in het college. Bestuurlijk-ambtelijk is er discussie over wie gaat waarover ; we zijn te weinig rolvast. Er is sprake van een helder tegen- en samenspel tussen bestuur en organisatie gebaseerd op heldere spelregels. Het college ervaart te weinig integraliteit in de aanpak van vraagstukken. We leggen keuzes expliciet en integraal aan het bestuur voor, tijdig en open met goed inzicht in de overwegingen en oplossingen gebaseerd op feiten en cijfers zodat het bestuur werkelijk kan kiezen. Als ambtenaren zijn we te weinig politiekbestuurlijk sensitief. Onze politiek-bestuurlijke sensitiviteit uit zich in een goed samenspel met bestuurders, integrale aanpak, aandacht voor de omgeving en gevoel voor bestuurlijke dilemma s. Cultuur Weinig gemeenschappelijkheid We werken als één organisatie en voor één Almere samenhangend en slagvaardig aan de opgaven en ambities. Weinig zakelijk en resultaatgericht Er wordt besproken, afgesproken en vervolgens pag.10

11 ook aangesproken, er is sprake van warme zakelijkheid. Gevoelig voor kritische feedback en reflectie We zijn een lerende organisatie die actief op zoek gaat naar kritische reflectie en feedback. pag.11

12 Van A Visie en strategie (beleid en organisatie) We hebben onvoldoende focus, en stapelen ambities en hebben moeite om visie en beleid te vertalen naar uitvoering ( tactisch gat ). We hebben geen overkoepelende (organisatie)visie en geen verbindende generieke kernwaarden. We laten veel ruimte in de organisatie voor keuzes en tempo bij het invoeren van concernkaders en beleid. Structuur We werken in een dienstenmodel. Er is onevenwichtigheid (qua omvang, inrichting, sturing) van diensten en afdelingen. De lijnorganisatie is dominant t.o.v. programma s en projecten. Er is sprake van een grote gelaagdheid en lange besluitvormingslijnen door stapeling van verantwoordelijkheden. Systemen Professionaliteit van de ondersteuning en (strategische) advisering op het gebied van bedrijfsvoering is nog niet op niveau en te duur. Werkprocessen en systemen zijn divers, versnipperd, complex. Er is aandacht nodig voor de kwaliteit van stuur- en managementinformatie. Naar (meer) B We kijken integraal naar wat we te doen hebben en maken daarin keuzes aan de voorkant, waar van toepassing samen met het bestuur. We hebben daarbij ook organisatiebreed inzicht in wat we in huis hebben aan kwaliteit en capaciteit. We werken vanuit één organisatievisie, vertaald naar een beperkt aantal generieke kernwaarden. We sturen op eenheid in beleid, organisatie en leiding waar mogelijk en op diversiteit en maatwerk waar nodig. We werken in een organisatiemodel dat zorgt voor wendbaarheid, slagvaardigheid, samenhang en evenwichtigheid. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn zo laag mogelijk in de organisatie belegd. Bedrijfsvoeringfuncties zijn geconcentreerd en strategisch hoogwaardig. We werken volgens eenduidige bedrijfsvoeringkaders, die gericht zijn op eenvoud en standaardisatie waar het kan, en maatwerk waar dat nodig is. Datzelfde geldt voor de ondersteunende systemen. De stuur- en managementinformatie is eenduidig, adequaat en tijdig. pag.12

13 Van A Personeel Groeiende onbalans tussen kennis en competenties van medewerkers en (toekomstige) eisen die samenleving en organisatie stellen. Naar (meer) B We hebben een vitaal en duurzaam inzetbaar personeelsbestand dat optimaal is toegerust op de ontwikkelingen en eisen van de omgeving. We hebben talentvolle medewerkers op sleutelposities binnen de organisatie. Geen gemeenschappelijk beeld van de normen voor professioneel vakmanschap en toegevoegde waarde. Werken voor de eigen dienst, functie en vak staat voorop. Denken vanuit regels, procedures en protocollen. Managementstijl Relatief veel management met een grote diversiteit in kwaliteit en wijze van sturen. Sturen op functioneren en resultaten is lastig. Sturen op basis van hiërarchie. We hebben duidelijke afspraken over normen voor professioneel vakmanschap en de te verwachten toegevoegde waarde en voeren daarover het gesprek. Meer opgavengericht, vraaggericht en ketengericht denken en werken. Werken vanuit gezond verstand, de bedoeling en doen wat nodig is. We hebben heldere afspraken over de toegevoegde waarde van leidinggevenden, de gewenste houding en gedrag en de wijze van sturen en voeren daarover het gesprek. Leidinggevenden sturen op het functioneren (professionaliteit) en afgesproken resultaten van medewerkers (eigenaarschap). Sturen op basis van gezag en waarden. pag.13

14 3 Wat veranderen? In dit hoofdstuk beschrijven wat wij drie onbalansen in het huidige functioneren van de organisatie die de gewenste ontwikkeling van de organisatie belemmeren, en die wij te herstellen hebben. 3.1 Drie balansen herstellen Om de organisatie in de gewenste richting te ontwikkelen en de slagvaardigheid en samenhang te versterken moeten als eerste stap drie balansen hersteld worden: Professie: herstellen van balans tussen aandacht voor talentontwikkeling en het goede gesprek over professioneel vakmanschap en toegevoegde waarde. Concernsturing: herstellen van de balans tussen decentrale autonomie en concernsturing gericht op eenheid in beleid, organisatie en leiding. Uitvoeringskracht: herstellen van de balans tussen de hoge en vele ambities en het concretiseren, organiseren (met voldoende middelen) en slagvaardig en samenhangend realiseren van de ambities. Dit is weergegeven in onderstaande figuur: De drie balansen worden hierna toegelicht. pag.14

15 3.2 Herstellen balans tussen aandacht voor talentontwikkeling en het goede gesprek over professioneel vakmanschap en toegevoegde waarde Wat verstaan wij hieronder? Er is in de afgelopen jaren veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van talenten en groeimogelijkheden van medewerkers. Dat wordt gewaardeerd en dat willen we behouden en versterken. Wat we ook willen behouden is de aandacht voor de goede onderlinge relaties. Binnen de organisatie zijn we echter nog te weinig uitgesproken en kritisch in wat we van elkaar verwachten. Het goede gesprek is nodig over onze toegevoegde waarde, over de normen die we hanteren voor professioneel vakmanschap en waarin we elkaar ook kritisch aanspreken. Er is nu teveel vrijblijvendheid en dat helpt ons niet om het beste uit onszelf te halen. Deze balans gaat dus over het, met behoud van de aandacht voor talentontwikkeling, aanscherpen van de normen die we hanteren voor professioneel vakmanschap om zo de toegevoegde waarde van medewerkers binnen onze organisatie te optimaliseren, nu en voor de toekomst Waarom veranderen? Het herstellen van deze balans is belangrijk om de mogelijkheden van medewerkers en de (toekomstige) eisen die organisatie en omgeving aan medewerkers stellen beter op elkaar aan te laten sluiten. We hebben een personeelsbestand nodig dat qua kwaliteit en vitaliteit in staat is om nu en in de toekomst onze organisatie goed te laten functioneren. Dit gaat over de sturing vanuit het management maar, belangrijker nog, om het ondersteunen en stimuleren van het professionele debat tussen medewerkers onderling over gezamenlijke professionele vakinhoudelijke normen Waartoe veranderen? Met het herstellen van deze balans willen we de volgende bereiken in het functioneren van de organisatie: - Een meer zakelijke en resultaatgerichte cultuur, minder vrijblijvendheid, meer eigenaarschap, meer professionele scherpte en veeleisendheid, meer ruimte voor kritische feedback, reflectie en tegenspraak. - Meer talentvolle medewerkers op sleutelposities en een betere balans tussen de mogelijkheden van medewerkers en (toekomstige) eisen die organisatie en omgeving aan medewerkers stellen. - Meer gemeenschappelijke verwachtingen over en eisen aan de toegevoegde waarde van medewerkers, mede in relatie tot de inschaling. - Meer gemeenschappelijkheid in de wijze waarop een leidinggevende verschil moet maken en waarde moet toevoegen aan de organisatie op verschillende schaalniveaus en het versterken van de sturing door leidinggevenden op functioneren, toegevoegde waarde en professionele vakinhoud. - Het verder versterken van een cultuur van continu leren en verbeteren. pag.15

16 3.3 Herstellen balans tussen decentrale autonomie en concernsturing gericht op eenheid in beleid, organisatie en leiding Wat verstaan wij hieronder? Binnen onze huidige organisatie staan diensten centraal. Diensten hebben een grote autonomie en zelfstandigheid, en tussen diensten bestaan grote verschillen in organisatie en werkwijze: verschillen in cultuur, in hoe je als medewerker gehuisvest bent, in het gevoerde personeelsbeleid, hoe er leiding wordt gegeven, in de sturing en inrichting van afdelingen, in de inrichting van de control en de administratie, in de organisatie van wijkgericht werken, in het tempo en de wijze van veranderen, etc. Daarbij is onbalans ontstaan in de gewenste eenheid in beleid, organisatie en wijze van leiding geven. Dat leidt tot een gebrek aan samenhang en slagkracht en tot inefficiency. We willen toe naar een meer eenduidige manier van werken, waarin daadwerkelijk meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij afdelingmanagers en bij medewerkers op de werkvloer liggen, en we willen inzetten op de ontwikkeling naar meer eigenaarschap, verantwoordelijkheid nemen en zelfsturing Deze balans gaat dus over het versterken van de sturing op eenheid in beleid, organisatie en leiding binnen onze organisatie, mede als basis om bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager in de organisatie te kunnen leggen (en dus met ruimte voor maatwerk en diversiteit) Waarom veranderen? Voor onze burgers, instellingen en bedrijven zijn we één organisatie die werkt voor één bestuur en één Almere. Er bestaan verschillen in de inrichting en werkwijze van diensten die ongewenst zijn omdat ze leiden tot een gebrek aan slagkracht en samenhang, en de samenwerking over afdelingsen dienstgrenzen heen bemoeilijken. Er is gebrek aan inhoudelijke uniformiteit (dienstbeleid in plaats van gemeentebeleid), versnippering van kennis, kunde en schaarse capaciteit, versnippering van budgetten en werkzaamheden en dit leidt ook tot weinig efficiency door dubbel werk en gebrek aan uniformering en standaardisering omdat iedere dienst zijn eigen oplossingen kiest. Daarnaast is het voor het lager in de organisatie neerleggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden noodzakelijk dat er voldoende sturing is op eenheid in beleid, organisatie en leiding Waartoe veranderen? Met het herstellen van deze balans willen we het volgende bereiken in het huidige functioneren van de organisatie: Het versterken van de gemeenschappelijke sturing door het Directieteam op eenheid van beleid, organisatie en leiding en op het functioneren en de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Het versterken van de voorbeeldrol en gewenste eenheid van Directieteam en leidinggevenden binnen de organisatie in de manier van (samen-)werken binnen de organisatie. Het versterken van de sturing op de strategische, gevoelige, complexe politiek-bestuurlijk opgaven en op de sturing over afdelingen en diensten heen gericht op samenwerking en integraliteit binnen de organisatie. pag.16

17 Het versterken van een cultuur van gemeenschappelijkheid, van concentreren op werken voor de eigen dienst en functie- en vakgericht naar (nog) meer opgavengericht, vraaggericht en ketengericht denken en werken in flexibele werkvormen waarbij medewerkers elkaar vakgericht en opgave gericht opzoeken. Het versterken van de sturing op dienstoverstijgende dossiers bij afhankelijkheden tussen diensten. Het ontwikkelen van de sturing door individuele wethouders en advisering gericht op wethouder naar (nog) meer sturing door College als geheel en advisering gericht op College als geheel, de versterking van het gewenste politiek-bestuurlijk ambtelijk samen- en tegenspel en de politiek-bestuurlijke sensitiviteit binnen de ambtelijke organisatie (tijdigheid en transparantie van afwegingen). Het versterken van de verbondenheid en gezamenlijkheid tussen College en DTA. Het verbeteren van de toegevoegde waarde en de kosteneffectiviteit van de ondersteuning en advisering op het gebied van de bedrijfsvoeringfuncties (ontbureaucratiseren, vereenvoudigen, standaardiseren en uniformeren van ondersteunende systemen). Verminderen van lange besluitvormingslijnen door stapeling van verantwoordelijkheden (grote gelaagdheid), gebrek aan integrale verantwoordelijkheid/veel bemoeienis van afdelingen op deelaspecten, doorschuiven van problemen, hokjesmentaliteit, intern gedoe door het overbruggen van belangentegenstellingen, langs elkaar heen werken, dubbel werk en nadruk op control. 3.4 Herstellen balans tussen hoge en veel ambities en meer aandacht voor het concretiseren, organiseren (met voldoende middelen) en slagvaardig en samenhangend realiseren van de ambities Wat verstaan wij hieronder? We zijn als gemeente visionair, ambitieus en initiatiefrijk. Er is veel ruimte voor creatieve ideeën. Er is sprake van een stapeling van ambities. Ten opzichte van het vermogen om visies en plannen te ontwikkelen is het vermogen om plannen ook daadwerkelijk te concretiseren en te organiseren, en daarmee slagvaardig en samenhangend te realiseren, minder goed ontwikkeld. Daarbij is er ook sprake van enig planningsoptimisme. Dat gaat enerzijds om het scherper benoemen en vertalen van ambities naar concrete resultaten en anderzijds om het beter organiseren en slagvaardig en samenhangend realiseren van die ambities. Daardoor ontstaat ook meer rust en overzicht binnen de organisatie. Anderzijds is aandacht nodig voor het in balans brengen van de ambities en de beschikbare mogelijkheden en middelen van de organisatie. Dat vraagt ook om een goede dialoog met het bestuur. Deze balans gaat dus over het vergroten van ons strategische vermogen en de resultaatgerichtheid en uitvoeringskracht binnen onze organisatie, om onze ambities te realiseren Waarom veranderen? Maatschappelijke vraagstukken en opgaven vragen een meer slagvaardige en samenhangende aanpak in samenwerking met anderen, waarbij we als gemeente steeds opnieuw onze rol en inbreng moeten pag.17

18 bepalen. Het vraagt de ontwikkeling van dienst, functie- en vakgericht denken en werken naar (nog) meer opgavengericht, vraaggericht en ketengericht denken en werken in flexibele werkvormen waarbij medewerkers elkaar vakgericht en opgave gericht opzoeken. Vakbekwaamheid staat centraal maar altijd gericht op samenwerking en samenhang met andere disciplines en met een open blik en in verbinding met de stad en samenleving. Dat betekent ook een organisatie inrichten zodanig dat zoveel mogelijk energie en tijd besteed kan worden aan het realiseren van de maatschappelijke vraagstukken en opgaven. Naast maatschappelijke vraagstukken en opgaven vragen ook organisatievraagstukken een meer slagvaardige en samenhangende aanpak Waartoe veranderen? Met het herstellen van deze balans willen we de volgende bereiken in het huidige functioneren van de organisatie: Versterken van de realisatiekracht binnen de organisatie; van denken naar doen, concretiseren van ambities en organiseren van de uitvoering ( tactisch gat ). Versterken van de kritische samen- en tegenspel tussen College en ambtelijke organisatie over ambities en beschikbare middelen. Versterken van hitteschildfunctie van management naar medewerkers (afschermen van medewerkers tegen te hoge of onterecht ambities in relatie tot de beschikbare middelen/mogelijkheden). Verbeteren van de focus, afbakening, sturing en samenhang tussen de verschillende strategische programma s gericht op realisatie van de belangrijkste politiek-bestuurlijke speerpunten. Versterken van de inzet van denk- en werkkracht op de strategische en complexe vraagstukken. Verbeteren van de onbalans tussen lijnsturing (verticaal), sturing op programma s en projecten (horizontaal) en wijkgericht werken. Het versterken van een cultuur van gemeenschappelijkheid, van concentreren op de eigen dienst, functie- en vakgericht naar (nog) meer opgavengericht, vraaggericht en ketengericht denken en werken in flexibele werkvormen waarbij medewerkers elkaar vakgericht en opgave gericht opzoeken. Verminderen van lange besluitvormingslijnen door stapeling van verantwoordelijkheden (grote gelaagdheid), gebrek aan integrale verantwoordelijkheid/veel bemoeienis van afdelingen op deelaspecten, doorschuiven van problemen, hokjesmentaliteit, intern gedoe door het overbruggen van belangentegenstellingen, langs elkaar heen werken, dubbel werk en nadruk op control. pag.18