Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten

Transcriptie

1 Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking 7 mei 2009 Prof. dr. Aimé Heene UGent 1

2 Inhoud Prof. Dr. Aimé Heene- 2

3 Wat is strategie? 3

4 Prof. Dr. Aimé Heene- 4

5 Prof. Dr. Aimé Heene- 5

6 Strategie als integrator in de organisatie Prof. Dr. Aimé Heene- 6

7

8

9 Processen van en voor strategische planning 9

10 Traditionele Strategische Planning

11 De 10 stappen in het model van Bryson 1. Initieer het proces en zorg voor draagkracht voor het proces binnen de organisatie 2. Identificeer het mandaat van de organisatie 3. Verduidelijk de missie en de waarden van de organisatie 4. Voer een SWOT analyse uit 5. Identificeer de strategische issues voor de organisatie 6. Formuleer strategieën om deze issues te managen 7. Beoordeel en kies het strategisch plan of de strategische plannen 8. Ontwikkel voor de organisatie een visie-op-het-succes 9. Ontwikkel een effectief implementatieproces 10. Evalueer strategieën en strategische processen tussentijds en stuur bij Prof. Dr. Aimé Heene- 11

12 Vijstappenmethode SODA-methodiek Strategieformulering Analyse INTERNE omgeving SWOT -analyse Analyse EXTERNE omgeving Strategie FORMULERING Strategie UITVOERING Strategie EVALUATIE Strategie BIJSTURING Prof. Dr. Aimé Heene- 12

13 Vijfstappen-methode 1. Welke visie kan vooropgesteld worden om tegemoet te komen aan de issues, de doelstellingen, de missie? 2. Welke barrières zijn er voor de realisatie van deze visie? 3. Welke ideeën zijn er om de geïdentificeerde barrières te overwinnen? 4. Welke middellange termijn acties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (1 à 2 jaar) 5. Welke korte termijnacties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (zes maand à 1 jaar) Prof. Dr. Aimé Heene- 13

14 Actie SODA methodiek (strategiekaart) Actie Actie Actie Actie Actie Doel Actie Actie Actie Actie Actie Actie Actie Strategie= netwerk van oorzaak-gevolg relaties Prof. Dr. Aimé Heene- 14

15

16 Managen van onzekerheid en onvoorspelbaarheid flexibiliteit onzekerheid Prof. Dr. Aimé Heene- 16

17 Managen van onzekerheid creëren van opties scenarioplanning omgevingsanalyse ontwikkelen van visie Prof. Dr. Aimé Heene- 17

18 Scenario s Internet en e-business 1 gereguleerd 2 beperkte bandbreedte onbeperkte bandbreedte 3 4 niet gereguleerd Prof. Dr. Aimé Heene- 18

19 scheiden Groot Oss en land Flankstad en rivierland 1 3 concentratie 2 4 spreiding Stedelijk Oss en land Dorpenland mengen

20 Sturende elementen in de strategie missie en visie 20

21 Twee doelstellingen van een missie Missie «Strategisch» doel «Cultureel» doel Prof. Dr. Aimé Heene- 21

22 De missie als een STRATEGISCH instrument Een versterkte legitimering van de organisatie Focus Toetssteen Een instrument voor MANAGERS voor het ontwikkelen van Prof. Dr. Aimé Heene- Drs. Sebastian Desmidt 22

23

24 De missie als een CULTUREEL coördinatiemechanisme Aandacht voor de organisatiecultuur Motivatie door «value congruence» Beter leiderschap Intern en extern communicatie-instrument voor het veranderen van gedrag in de organisatie Prof. Dr. Aimé Heene- Drs. Sebastian Desmidt 24

25

26

27 De missie: Ashridge-model (Campbell & Yeung)

28 Kenmerken van een goede missie BEKNOPTHEID AMBITIE BEREIKBAARHEID KRITIEK EN SPANNING is de missie zo beknopt mogelijk geformuleerd? overstijgt de ambitie wat schijnbaar mogelijk is? is de missie eerder wenselijk dan haalbaar? is de missie concreet geformuleerd? kunnen de partijen die nodig zijn voor de realisatie van de missie worden gemobiliseerd? kan men het redelijkerwijs (politiek) oneens zijn met de inhoud van de missie? getuigt de missie van keuzes en gemaakte trade-offs? 28

29 Visie Een visie verschaft de organisatie een mentaal beeld van een mogelijke en gewenste toekomst voor de organisatie (binnen de krijtlijnen die het mission statement uitzet).

30 Missie = HUIDIGE en voortdurende situatie Visie = TOEKOMSTIGE en veranderlijke situatie

31 Nut van een visie De visie verklaring heeft tot hoofddoel om de organisatie in beweging te houden. Zonder een duidelijke missie loopt de organisatie het gevaar om alles te willen doen voor iedereen. Zonder visie daarentegen loopt de organisatie het risico te verzanden in besluiteloosheid tot de veranderende omgeving haar overbodig maakt. Raynor, M. E That vision thing: Do we need it? Long Range Planning, (31)3: KEUZES MAKEN

32 Een visie voor de NASA I believe that this nation should commit itself to achieve the goal before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth JFK, 25 mei 1961 We do not know where this journey will end, yet we know this: Human beings are headed into the cosmos. Vision for space-exploration -plan, Bush, 14 jan. 2004

33 Aandachtspunten bij het ontwikkelen van een visie Ontwikkel een zo gedetailleerd mogelijke visie verklaring die breed genoeg is om op mogelijke opportuniteit en evoluties in te spelen maar haar wortels heeft in de realiteit van de organisatie. Verwar de visie (wat je wenst te doen/te bereiken) niet met de missie (wat je doet). Waak erover dat de visie meerdere facetten integreert: waarden, gewenste resultaten en een ideaal mentaal beeld van de gerealiseerde visie. Gebruik de visie om strategieën te ontwikkelen die erop gericht zijn om de kloof tussen de missie en de visie te dichten. Hou de visie verklaring levend. Verduidelijk de visie in elke publicatie en maak de visie deel van de dagelijkse planning. Eadie, D Putting vision to powerful use in your organization. Nonprofit World, 13(4):

34 Analyse van sterkten, zwakten, opportuniteiten en bedreigingen (SWOT-analyse) 34

35 SWOT Analyse van de externe OMGEVING Opportuniteiten (kansen) en bedreigingen Analyse van de ORGANISATIE zelf Sterkten en zwakten Prof. Dr. Aimé Heene- 35

36 Niveaus van omgevingsanalyse Gebeurtenissen, ontwikkelingen en onderliggende structuren in de brede omgeving Krachten in de onmiddellijke omgeving Prof. Dr. Aimé Heene- 36

37 Feiten Ontwikkelingen Onderliggende structuren Niveaus van analyse van veranderingen Prof. Dr. Aimé Heene- 37

38 Opportuniteiten en bedreigingen Gevolgen voor de organisatie van relevante (door het management als relevant beoordeelde) Technologische Wettelijke Politieke Economische Demografische Ecologische Culturele gebeurtenissen, ontwikkelingen en onderliggende structuren Rainey, H., G. (1997). Analyzing the environment of public organizations (Chapter Four). Understanding & Managing Public Organizations. H. Rainey, G. San Francisco, Jossey-Bass Publishers: p. 79 Prof. Dr. Aimé Heene- 38

39 De algemene omgeving Rainey, H., G. (1997). Analyzing the environment of public organizations (Chapter Four). Understanding & Managing Public Organizations. H. Rainey, G. San Francisco, Jossey-Bass Publishers: p. 79

40 Prof. Dr. Aimé Heene- 40

41 De krachten in de onmiddellijke omgeving van de publieke organisatie 1. Welke richting of prioriteiten beklemtonen de politieke toezichtsorganen? 2. Welke druk wordt vanuit professionele hoek uitgeoefend op de organisatie? 3. Welke uitdagingen stellen zich als resultaat van de commerciële druk of door concurrentie met organisaties vanuit de private sector? 4. Welke bezorgheden hebben de burgers en met welke macht worden deze bezorgdheden uitgedrukt door lobbying van drukkingsgroepen? 5. Waar hebben de gebruikers van de dienst nood aan en hoe sterk en dwingend wordt dit naar voor gebracht? Prof. Dr. Aimé Heene- 41

42 Sterkten en zwakten Middelen Structuren Processen 1. Tastbare middelen 2. Ontastbare middelen Interne ontastbare Externe ontastbare die het bereiken van de doelstellingen van de organisatie bevorderen of hinderen managementperspectief systeemperspectief Prof. Dr. Aimé Heene- 42

43 Prof. Dr. Aimé Heene- 43

44 Sterkten - zwakten Vestigingsplaats Terreinen Gebouwen Machines, materiaal, materieel Informatie- en communicatie-infrastructuur Informatie en databases Kennis Vaardigheden Attitudes Waarden, normen, bedrijfscultuur (Merk) Imago Reputatie Netwerken, samenwerkingsverbanden Financiële participaties Coordinatiemechanismen Besluitvormingsprocessen Onderzoek en ontwikkeling Inkoop, aankoop Productie, operaties Marketing en communicatie Human resource management Technologie-ontwikkeling Leiding geven Financiën en administratie Kwaliteitszorg Veiligheidsbeleid Milieuzorg Beheerscontrole Verloningsstructuren Informatiemanagement Horizontale organisatiestructuur Verticale organisatiestructuur Prof. Dr. Aimé Heene- 44

45 SWOT-matrix (confrontatiematrix) Opportuniteiten Bedreigingen Sterkten Hoe kunnen we gebruik maken van onze sterktes om de kansen te benutten? Hoe kunnen we gebruik maken van onze sterktes om de bedreigingen af te wenden? acties Zwakten Welke zwaktes moeten we wegwerken om de geboden kansen te benutten? Welke zwaktes moeten we wegwerken om de bedreigingen af te wenden? Prof. Dr. Aimé Heene- 45

46 Aanbevelingen voor een goede SWOT Systematische scanning Valide en betrouwbare informatie Analyse- en synthesevermogen Voldoende diepgang Prioriteitsstelling Een systeemperspectief Een managementperspectief Prof. Dr. Aimé Heene- 46

47 Stakeholders en stakeholdermanagement Joyce, P. (1999). Strategic Management for the public services. Buckingham, Open University Press, pp

48 Stakeholdermanagement INHOUDELIJK wie zijn de stakeholders? hoe is de organisatie afhankelijk van de stakeholder? hoe is de stakeholder afhankelijk van de organisatie? hoe liggen de machtsverhoudingen tussen organisatie en stakeholders? hoeveel waarde zal worden gedistribueerd? hoe zal de waarde worden gedistribueerd? PROCESMATIG hoe pro-actief of re-actief zal met stakeholders worden omgegaan? Prof. Dr. Aimé Heene- 48

49 Examenpaper

50 Types van stakeholders Mitchell, R. K., B. R. Agle, et al. (1997). Toward a stakeholer theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review 22: (Hoofdstuk 5, 186 e.v.)

51 Systeem-ontwerp Hoe ver reikt de stakeholder-ruimte? S organisatie S S S S S GRENZEN? NS Strategie= systeemontwerp Strategie = stellen en beoordelen van prioriteiten Prof. Dr. Aimé Heene- 51

52 Resultaten, indicatoren en toetsingsbronnen 52

53

54 Het Mape spectrum KOSTENEFFECTIVITEIT M middelen A activiteiten P prestaties E effecten EFFICIËNTIE doelmatigheid EFFECTIVITEIT doeltreffendheid ZUINIGHEID DOELBEREIKING Bouckaert, G. en T. Auwers (1999). Prestaties meten in de overheid. Brugge, Die Keure, p.17 Prof. Dr. Aimé Heene- 54

55 Performantiemeting Beoogde resultaten Wat willen we bereiken? Indicatoren Toetsingsbronnen Hoe gaan we vaststellen wat we bereikt hebben? Welke materiële evidenties zijn er? Prof. Dr. Aimé Heene- 55

56 Vaststellen, evalueren en verbeteren van de effectiviteit stelt uitdagingen wegens: 1. De aard van de door de publieke organisatie nagestreefde effecten 2. Het belang van de omgeving voor het tot stand brengen van de effecten 3. Netwerken als (noodzakelijke) bronnen van effecten 4. Gevolgen van de democratische verdeling van macht en van bevoegdheden 5. Gevolgen van de aansturing door de politiek Prof. Dr. Aimé Heene- 56