Hoofdstuk 7. Wilson De Pril en Freek Couttenier Agoria Vlaanderen

Transcriptie

1 Hoofdstuk 7 Strategische intelligentie: nieuwe buzz in innovatieland? Beschouwingen vanuit de technologische industrie Wilson De Pril en Freek Couttenier Agoria Vlaanderen Is strategische intelligentie het nieuwe buzzword in innovatieland of wordt strategische intelligentie een doorslaggevende factor in het innovatiebeleid? Het lijkt er in elk geval op dat strategische intelligentie als discussiethema sterk in opgang is. Eigenlijk niet verwonderlijk. De Vlaamse overheid en de private sector hebben in Vlaanderen met het innovatiepact het engagement genomen om de investeringen in O&O en innovatie fors op te trekken tegen Vandaag zijn de economische resultaten van de bijkomende investeringen te weinig zichtbaar. Deze zogenaamde innovatieparadox toont een fundamentele zwakte van ons innovatiebeleid: het richt zich soms te éénzijdig op de 3%-norm. De 3%-norm is echter een zuiver Europese norm, die niet werd verfijnd per lidstaat. De norm is evenmin gebaseerd op een diepgaander inzicht in de werkelijke zwaktes en mogelijkheden van het innovatiegebeuren in Vlaanderen. Agoria Vlaanderen heeft vanuit een gelijkaardige vaststelling in zijn beleidsnota innoveren en groeien (2005) duidelijk gepleit voor het opentrekken van de discussie rond innovatie. Ondernemingen worstelen zelf vaak met de vraag: hoe laat ik mijn innovatie-inspanningen renderen? In elk geval is het zo dat meer investeren niet automatisch leidt tot betere economische resultaten. Innovatie op bedrijfsniveau is niet enkel een zaak van meer investeren maar ook een complex proces van strategische en organisatorische keuzes. In vele gevallen is het zelfs een vernieuwende vorm van ondernemen. Er is dus nood aan een beter inzicht in de vele subprocessen die het omzetten van ideeën in innovatieve en economisch succesvolle producten omhelst. Dit geldt ook voor het innovatiebeleid. De cijfermatige norm waarop het Vlaamse innovatiebeleid is gebouwd, is hoogstens een budgettair disciplinerend instrument. Het verhogen van het innovatiepotentieel 112 IWT-STUDIES 57 Chapter 1 De innovatiestatus ontleed

2 01 0 van een economie is echter een veel complexere uitdaging. Meer strategische intelligentie moet toelaten het fundament van ons innovatiebeleid te versterken. wat is strategische intelligentie? Onder strategische intelligentie wordt doorgaans verstaan de kennis die de verschillende actoren nodig hebben om op lange termijn de juiste beslissingen te nemen, rekening houdend met opkomende ontwikkelingen. In het managementsdenken wordt verwezen naar strategic intelligence als intelligence provided in support of strategic, as distinguished from tactical, decision making. In the business context, this means providing the highest levels of management information on the competitive, economic, and political environment in which the company operates now and in which it will operate in the future. 1 Belangrijk is in elk geval dat een langetermijnperspectief aanwezig moet zijn. De besluitvormingsprocessen op ondernemingsniveau en zeker ook op politiek niveau zijn niet zelden gedreven door kortetermijnresultaten of -factoren. Strategische intelligentie moet zich echter per definitie richten op meer duurzame evoluties. Strategische intelligentie omvat ook competitieve intelligentie. Dit betekent dat strategische intelligentie noodzakelijk de kennis omvat van de directe omgeving en de veranderingen in de concurrentiële omgeving. Vandaag wordt meer dan ooit ook de nood aan differentiatie zowel op bedrijfsniveau als op niveau van de industriële structuur aangevoeld. Globalisering zorgt voor een veel dynamischer markt, waarbij competitieve voordelen sneller en efficiënter worden uitgespeeld tussen ondernemingen en tussen regio s en landen. 1. John J. McGonagle Jr., Carolyn M. Vella; A New Archetype for Competitive Intelligence, Quorum Books,

3 Het inzicht in de mogelijkheden tot differentiatie is cruciaal, alsmede de snelheid van dit inzicht. De toenemende informatieflows zorgen dat heel wat informatie globaal beschikbaar is. Dit is dus niet het probleem. Vooral het synthetisch vermogen om binnen de overvloed aan informatie de relevante elementen te identificeren wordt belangrijk. Een eerste oefening zal er in elk geval in bestaan een aantal domeinen te identificeren die voor het innovatiegebeuren in het algemeen en het strategisch denken over innovatie in het bijzonder, van groot belang zijn. Strategische thema s voor de toekomst Het is onmogelijk een model uit te werken dat alle externe factoren volledig in rekening brengt. Met andere woorden bepaalde evoluties zullen meer impact hebben dan andere. Er is dus nood aan het definiëren van een reeks kritische strategische thema s waarvoor het van belang is de nodige strategische informatie op te bouwen. Hierna staan we kort stil op een aantal domeinen die wij vanuit een industrieel perspectief als wezenlijk zien: technologie, businessmodellen, marktkennis, talentontwikkeling en geopolitiek. Technologische evoluties Economische cycli zijn meestal in oorsprong sterk technologiegedreven. Dat was het geval in de eerdere industriële revoluties, en ook in de jaren negentig was het de opkomst van de ICT-technologieën die een nieuwe golf op gang bracht. Het opvolgen van de trends en opportuniteiten in technologieontwikkeling is een absoluut minimum voor een performant innovatiesysteem. Enkel zo kan er tijdig ingespeeld worden op nieuwe economische golven. In een globale economie is het daarenboven steeds moeilijker unieke posities uit te bouwen. Het beschikken over technologische kennis die concurrenten 114 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 7 Strategische intelligentie: nieuwe buzz in innovatieland?

4 07 niet bezitten, vraagt bewuste keuzes en gerichte investeringen. Goed wetende dat de concurrentiële voorsprong die hieruit gehaald wordt steeds van korte duur is. Nieuwe waardeketens en businessmodellen Typisch voor de technologische evoluties is dat zij ook vaak nieuwe businessmodellen met zich meebrengen. Zo is ook in de jaren negentig de manier waarop ondernemingen zich organiseren drastisch veranderd. De ICT-sector stond mee aan de wieg van deze evolutie. Snel opeenvolgende technologische evoluties en de toenemende internationalisering hebben ervoor gezorgd dat ondernemingen meer en meer werken in innovatieve netwerken soms gevormd rond een dominante speler. Het opkomen van open innovatie heeft de klassieke architectuur van innovatieprocessen en R&D-departementen in heel wat opzichten veranderd. De alliantiecultuur maakt opgang als nieuw businessmodel. De jongste jaren stellen we een verdere fragmentering van de waardeketens vast in zowat alle sectoren. Ondernemingen specialiseren zich in een bepaald onderdeel van het proces van waardecreatie, en schakelen zich in een complex geheel van samenwerkende ondernemingen, kenniscentra en eindgebruikers. De evolutie in de ICT-sector was in oorsprong technologiegedreven maar heeft tegelijk gezorgd voor verschuivingen in de organisatiecultuur, ook buiten de ICT-sectoren. Inzicht in de nieuwe waardeketens en businessmodellen is cruciaal om in deze complexe, gefragmenteerde businessmodellen te kunnen opschuiven naar de segmenten met de hoogste toegevoegde waarde. De waardeketens worden daarbij ook internationaal. Het strategisch inzicht in deze nieuwe businessmodellen is niet enkel voor bedrijven zelf relevant. Ook voor de overheid zou dit consequenties kunnen of zelfs moeten hebben. Agoria Vlaanderen heeft in dit verband bijvoorbeeld steeds gepleit voor meer operationele samenwerking en zelfs een strategisch partnership tussen IWT en FIT, op basis van de trends die zich hier steeds duidelijker aftekenen. Door de snelle technologische evolutie en toenemende internationalisering gaan bedrijven meer en meer in innovatieve netwerken spelen. De opkomst van open innovatie heeft de klassieke R&Darchitectuur grondig dooreengeschud. De alliantiecultuur maakt opgang als nieuw businessmodel. 115

5 Marktkennis Een vaak verwaarloosd strategisch thema is de marketing. Hoe zal de consument of de klant reageren op bepaalde evoluties. Vooral technologiegedreven ondernemingen kampen vaak met een commerciële onderbenutting van het innovatief potentieel. Hierbij moet de benadering verder gaan dan loutere beïnvloeding van het gedrag van consumenten. Met zijn boek Democratizing innovation heeft MIT-professor Eric von Hippel ongetwijfeld aangetoond dat er enorme mogelijkheden zijn voor ondernemingen die de eindgebruikers en zogenaamde communities van eindgebruikers een volwaardige plaats kunnen geven in hun eigen innovatieprocessen. Het capteren van informatie uit deze gemeenschappen van doe-hetzelf -innovators vereist echter aangepaste tools. Een mooi voorbeeld van zo n tool is het digitaal gebruikersforum van NOKIA, waar de onderneming heel wat leert over de eigen lead-users. Het systematisch aanwenden van dit soort instrumenten zal in de toekomst ongetwijfeld ook aan belang winnen. Inzicht in talentontwikkeling De internationale schaarste aan kenniswerkers van topniveau is een feit. Europa zou volgens sommige cijfers tegen 2030 zo n 3.3 miljoen extra onderzoekers nodig hebben om de innovatiemotor op toeren te houden. De demografische uitdaging waar oa. Europa voorstaat, zal deze tekorten verder aanscherpen. Talent is meer en meer een concurrentiefactor op zich, waarbij ondernemingen wereldwijd op zoek gaan naar de gewenste competenties. De kostprijs van het menselijk kapitaal wordt groter. Zorgvuldig de juiste kennis opbouwen en uitspelen is zowel voor ondernemingen als voor overheden een prioritaire uitdaging. Hierbij stelt zich niet enkel een kwantitatieve uitdaging, maar ook een kwalitatieve. Ondernemingen hebben enerzijds nood aan specialistische, technologische kennis en gaan anderzijds op zoek naar mensen met een ruime bagage aan soft skills (vaardigheden 116 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 7 Strategische intelligentie: nieuwe buzz in innovatieland?

6 07 en houding). Deze elementen spelen een steeds prominentere rol in het innovatieproces. Geopolitieke intelligentie In een sterk internationale context is het onontbeerlijk ook geopolitieke trends als onderdeel van strategische intelligentie mee te nemen. Bedrijven opereren vaker in internationale context waar geen klassiek juridisch kader maar een ingewikkeld geopolitieke interactie de bewegingsruimte van ondernemingen bepaalt. Waar vroeger nationale rechtskaders duidelijke grenzen betekenden, zijn deze vandaag minder relevant door het ontbreken van een internationaal equivalent. Het valt te verwachten dat inzicht in deze geopolitieke verhoudingen en het vermogen tot het uitbouwen van goede internationale politieke netwerken aan belang zullen winnen. Zeker voor de multinationale ondernemingen die hun processen internationaal organiseren. Op dit ogenblik is dit echter nog een onderbelicht gegeven. Strategische intelligentie: eerste aanzetten in Vlaanderen In Vlaanderen zijn de jongste jaren een aantal inspanningen gedaan om tot strategische intelligentie te komen. In de meeste gevallen blijft dit echter beperkt tot het opvolgen van een aantal meer algemene socio-economische indicatoren. Een schoolvoorbeeld is hier het Lissabonproces, waarbij een aantal Europees gedefinieerde indicatoren worden opgevolgd voor rapportering aan de EU. De achterliggende strategie is echter een Europese strategie, die in hoofdzaak gericht is op het verbeteren van een aantal Europese gemiddelde indicatoren maar relatief onbruikbaar is voor diepgaande strategische oefeningen voor de typische situatie in Vlaanderen. Het grote voordeel van het 117

7 Lissabonproces lijkt trouwens te liggen in de politieke disciplinering die eruit voortvloeit, eerder dan in de strategische waarde ervan. Het systematisch werken met literatuurstudies, toekomstverkenningen, roadmaps, technologiescouting (technology watch) en gelijkaardige strategische tools lijkt op beleidsniveau een relatief recent gegeven. Vermeldenswaardig zijn uiteraard de mogelijkheden om met steun van het IWT toekomstverkenningen, roadmaps en allerhande studies te laten uitvoeren. Deze instrumenten zijn echter beperkter van opzet en richten zich vooral op ondernemingen en sectoren. De recente expertgevalideerde prioriteitenstelling van de VRWB is vanuit de overheid een van de eerste grote oefeningen in zijn soort. Het resultaat van de VRWB-oefening is een vrij goed omlijnde omschrijving van 6 strategische clusters met 30 prioriteiten. Opvallend is dat de bevindingen goed overeenkomen met een eerdere, gelijkaardige oefening die Agoria Vlaanderen hierrond reeds heeft gemaakt. De Vlaamse regering heeft er daarnaast bij de hervorming van de eigen administratie terecht voor gekozen om per beleidsdomein een strategische adviesraad te voorzien. Dit moet toelaten om de beschikbare knowhow van binnen en buiten de overheid (stakeholders) maximaal in te schakelen bij het aansturen van het beleid. Ondernemingen en sectoren voelen soms veel sneller de ontwikkeling van nieuwe internationale trends op het terrein. Hun input moet daarom ook op beleidsniveau maximaal kunnen spelen. Initiatieven in de technologische industrie Agoria Vlaanderen publiceerde in 2001 technologies for the future: looking a decade ahead. Met deze uitgebreide toekomstverkenning voor de technologische industrie werd getracht een beeld te krijgen van de technologische evoluties waarmee ondernemingen uit de Agoria-sectoren binnen een termijn van 5 tot 10 jaar zullen geconfronteerd worden. 118 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 7 Strategische intelligentie: nieuwe buzz in innovatieland?

8 07 De studie diende enerzijds als een leidraad voor de strategische inschatting die ondernemingen uit de technologische industrie zelf maken, en anderzijds als basis voor een reeks acties die vanuit de federatie werden genomen. De bevindingen van de technologies for the future hebben Agoria Vlaanderen er trouwens toe aangezet rond knowhow inzake nieuwe materialen een collectief R&Dinitiatief te initiëren in de vorm van het Flanders Materials Centre. Dit centrum is een samenwerkingsverband tussen een aantal toonaangevende Vlaamse ondernemingen die via een unieke collectieve onderzoeksinfrastructuur (high throughput materiaalonderzoek) de eigen R&D activiteiten kunnen versterken en zo de Vlaamse knowhow rond materialen verder uitbouwen. Het voorbeeld toont aan dat studies effectief en vrij snel tot concrete acties kunnen leiden. Een ander voorbeeld van een strategische oefening die vanuit de technologische industrie werd gestuurd, kadert in de taskforce voertuigindustrie. Dit project werd door de Vlaamse regering opgezet samen met Flanders DRIVE en de sector, en heeft als doel via concrete maatregelen de voertuigindustrie in Vlaanderen te versterken. Een van de 12 grote actielijnen uit het project is erop gericht de innovatie-intensiteit van de voertuigindustrie in Vlaanderen op te drijven. Deze betrachting is ingegeven door de vaststelling dat een voor Vlaanderen belangrijke sector weinig verankering heeft in het Vlaamse kennisweefsel, met alle economische risico s van dien. Op basis van een uitgebreide studie en SWOT-analyse van de sector werden uiteindelijk drie strategische domeinen op het vlak van productontwikkeling geïdentificeerd waarin Vlaanderen zich in de komende jaren zal proberen te differentiëren en voorsprong te nemen: actieve veiligheid, nieuwe lichte materialen en alternatieve aandrijfsystemen. Momenteel worden op basis van de bevindingen operationele samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen en kenniscentra opgezet en een reeks concrete projecten opgestart. Met Technologies for the future (2001) gaf Agoria Vlaanderen de prille aanzet tot de oprichting van Flanders Material Centre als samenwerkingsverband tussen toonaangevende Vlaamse ondernemingen voor de collectieve ontwikkeling van een unieke onderzoeksinfrastructuur voor materiaalonderzoek. 119

9 In het kader van hetzelfde project werd tevens een uitgebreid strategisch onderzoek verricht naar de factory of the future, waarbij het ook hier de bedoeling is om via een dieper inzicht in de ontwikkelingen van de manufacturing te komen tot een concurrentieel voordeel voor de Vlaamse productieondernemingen uit de sector. Recent werd ook in het domein van de talentontwikkeling een eerste aanzet tot de opbouw van meer strategische intelligentie gegeven. Onder de noemer skills for the future werd bij 140 Agoria lidbedrijven die samen tekenen voor een vierde van de tewerkstelling, een uitgebreide bevraging gedaan naar de kennis en vaardigheden die volgens ondernemingen in 2015 de doorslag zullen geven. Bedoeling is de resultaten de komende jaren verder te verfijnen en meteen ook een reeks concrete acties hieraan te koppelen. Strategische intelligentie wordt eveneens opgebouwd via structurele netwerking en regelmatige informatie-uitwisseling. Specifiek van belang voor de opbouw van knowhow rond innovatie, zijn intensieve contacten met leading bedrijven uit de sector, met het beleidsniveau (o.a. Vlaamse regering, IWT, VRWB) en met de onderwijswereld. Ook de deelname in talrijke Vlaamse innovatiesamenwerkingsverbanden is hier relevant. Het gaat hier zowel om het uitbouwen van intensieve contacten en samenwerkingsprojecten met de grote strategische onderzoekscentra (IMEC, VITO, IBBT) als het oprichten en aansturen van competentiepolen (Flanders DRIVE, Flanders Materials Centre, Flanders Mechatronics, Competentiepool Productontwikkeling en Industrieel Design) en sensibiliseringsprojecten (KMO-IT, Telematics Cluster, Vlaams softwareplatform enz.). De internationalisering van het innovatiegebeuren maakt dat internationale netwerken aan belang winnen. Hier kan onder meer verwezen worden naar de participatie van de federatie in het Industrial Liaison Program van het Massachusetts Institute of Technology (MIT). 120 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 7 Strategische intelligentie: nieuwe buzz in innovatieland?

10 07 Van strategische intelligentie naar strategisch beleid Zoals gezegd is in Vlaanderen strategische intelligentie een eerder recent gegeven. Zeker wanneer we vergelijken met trendzettende landen als Ierland en Finland, hebben we nog een belangrijke weg af te leggen. Ook rond een aantal strategisch belangrijke domeinen zoals de veranderingen van de businessmodellen en waardeketens, nieuwe inzichten in markttrends en de uitbouw van competenties van medewerkers staan we nog maar aan het begin van de strategische oefening. Niettemin zijn er reeds heel waardevolle instrumenten voorhanden om op een strategische manier aan beleid te doen. In dit verband kunnen zowel initiatieven vanuit de overheid (VRWB) als sectorale acties worden vermeld. Volgende noodzakelijke stap zal zijn om tot synthese van de beschikbare informatie en opvolgende beleidsmaatregelen te komen. Belangrijk hierbij is centrale aansturing van het beleid vanuit een gemeenschappelijk gedragen visie. Vanuit een strategisch inzicht komen tot een strategisch beleid vraagt moedige en volgehouden politieke keuzes. Deze keuzes moeten meerdere politieke legislaturen kunnen overspannen. Daarom is het essentieel om dit strategisch beleid vanuit de voltallige Vlaamse regering aan te sturen. De lancering van het plan Vlaanderen in actie biedt hier een unieke opportuniteit voor Vlaanderen om daadwerkelijk tot een breed gedragen en slagkrachtig beleid op langere termijn te komen. De industrie is alvast bereid om mee vorm te geven aan dit project. Bij de invulling van het plan zal het van belang zijn om tot een goede mix van horizontale maatregelen te komen die het weefsel in de breedte kunnen versterken, en anderzijds in een aantal domeinen strategische posities uit te bouwen die ons kunnen onderscheiden op mondiaal vlak. Het spreekt voor zich dat de reeds aanwezige sterktes van onze economie hier mee in rekening moeten genomen worden. Rond een aantal strategische belangrijke domeinen zoals de veranderingen in businessmodellen en waardeketens, nieuwe inzichten in markttrends en de uitbouw van competenties van medewerkers staan we nog in de kinderschoenen. 121

11 Vlaanderen staat op dit ogenblik aan de top in een aantal industriële sectoren, en kan op deze bestaande sterktes verder bouwen. Inzake innovatie maar ook voor bijvoorbeeld milieuprestaties zijn onze industriële ondernemingen nu reeds koplopers. Het zou een cruciale vergissing zijn om in het strategisch beleid niet een prominente plaats te reserveren voor de Vlaamse industrie. Nu de kans grijpen Strategische intelligentie lijkt dus meer dan het zoveelste nieuwe buzzword. Er is daadwerkelijk nood aan een beter strategisch inzicht in de externe factoren en processen van het eigen innovatiesysteem die op langere termijn het succes van innovatie beïnvloeden of zelfs bepalen. Ook in de technologische industrie wint het thema duidelijk aan belang. Eerste ervaringen hebben trouwens aangetoond dat strategische intelligentie rond technologische trends kan en moet leiden tot concrete initiatieven zoals Flanders Materials Centre (FLAMAC). Strategische intelligentie is ook geen doel op zich, maar moet resulteren in strategisch beleid. Vlaanderen in actie biedt hier een unieke opportuniteit om met de strategische intelligentie die voorhanden is te komen tot strategischer beleid. Vanuit de industrie en met Industrie Vlaanderen willen wij deze kans grijpen. In de mondiale economie kan men zich geen gemiste kansen veroorloven. 122 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 7 Strategische intelligentie: nieuwe buzz in innovatieland?

12

13 Hoofdstuk 8 IWT als matchmaker van het Vlaamse innovatiedenken Eric Sleeckx en Olivier De Cock IWT Meer geld voor innovatie, maar strategische visie hinkt achterop De Vlaamse budgettaire voorzieningen voor Wetenschap & Technologie waren in de begin jaren 90 in volle expansie. Twee miljard oude befjes extra per jaar over de periode of 20 miljard BEF extra budgettaire ruimte over 4 jaar was niet niks. Bovendien werd het actieterrein in belangrijke mate verruimd. Het eerder klassieke onderzoeksbeleid werd ingebed in een meer omvattend innovatiebeleid. Naast kennisontwikkeling werd meer en meer aandacht gegeven aan technologieverspreiding en -valorisatie. Het was duidelijk dat technologie met andere kennis moest gecombineerd worden om daadwerkelijke toegevoegde waarde te kunnen leveren. Het Vlaams beleid nam het innovatiedenken van de OESO en van de Europese Commissie actief over in de eigen beleidsintenties. Men kan dus gerust stellen dat Vlaanderen evolueerde naar een volwassen en voldragen technologie- en innovatiebeleid. Ruime financiële middelen en slagkrachtige beheersstructuren waren bij machte dit beleid te onderbouwen. In contrast met deze evolutie moest echter vastgesteld worden dat doorgedreven beleidsonderzoek en -studies naar de kenmerken en naar de dynamiek van het Vlaams Innovatie Systeem in grote mate dode letter bleven. Het beleid werd grotendeels gestoeld op pragmatische inzichten en op mimetisme van buitenlandse voorbeelden en acties. Binnen het academisch milieu ontwikkelden zich wel kernen van competenties inzake innovatie-management, macro- en meso-economische analyses van de impact van O&O en innovatie, enz. Ook een aantal enquête-werkzaamheden over O&O en technologiediffusie werden door instanties als STV en het IWT opgezet. De voorloper van EWI het toenmalige AWI legde zich 124 IWT-STUDIES 57 Chapter 1 De innovatiestatus ontleed

14 01 08 toe op de bibliometrie van de Vlaamse onderzoeksgroepen, ook m.b.t. wetenschappelijk- technologisch onderzoek. Enz. Maar het ontbrak duidelijk aan coherentie, samenwerking en vooral aan voldoende kritische massa. Een schril contrast in vergelijking met buitenlandse inspanningen ter zake, ook in vergelijkbare landen of regio s. VTO als voorvechter van het innovatiesysteemdenken Met de opstart van het Vlaams Technologie Observatorium (VTO) in 1996 nam het IWT het initiatief om hier iets aan te doen. Vlaanderen had meer dan ooit nood aan intelligente inzichten in het eigen innovatiesysteem. De doelmatige inzet van mensen en middelen hangt er in toenemende mate vanaf. Het VTO heeft zich nooit willen positioneren naast of in concurrentie met de competenties die reeds tot ontwikkeling kwamen, maar beleed veeleer het concept van een mobiliserend netwerk veeleer dan de creatie van een nieuwe institutie. Het VTO moest in de eerste plaats een geïntegreerd geheel van beleidsindicatoren over het Vlaams Innovatie Systeem helpen verzamelen. Met de VTO-Studies werd dit werk stelselmatig verspreid onder de potentieel geïnteresseerde actoren. De eerste publicatie in de reeks VTO-Studies lichtte nog het werkprogramma toe teneinde de volgende publicaties, met bijdragen van diverse onderzoekers, in een ruimer kader te kunnen situeren. Het innovatiesysteemdenken was hiermee geboren. Het IWT nam hiermee een centrale operationele functie in het Vlaams technologiebeleid in en vervulde tegelijkerheid de belangrijke taak van kenniscentrum voor het nieuwe innovatie- en technologiebeleid. Met het werkprogramma van het VTO werd inzake de verzameling van W&T-indicatoren vooral aansluiting gezocht bij de meer vooruitstrevende landen die werkten aan nieuwe indicatoren voor de kenniseconomie en het nationaal innovatiesysteem. Internationaal was er immers een Keynesiaanse revolutie bezig 125

15 op het vlak van technologiebeleidsstatistiek. De originele Keynesiaanse revolutie van de jaren dertig tot vijftig bracht ons enkel macro-economische statistische aggregaten zoals investeringen, consumptie, overheidsbestedingen, die geen antwoord boden op de toenmalige beleidsdruk voor een meer anti-cyclisch economisch beleid via beïnvloeding van de vraagkant van de economie. De huidige nationale rekeningen zijn het product van deze revolutie, het noodzakelijk instrument van de nationale economische stabilisatiepolitiek. In deze tijd van grote wereldwijde economische transformaties, stond innovatie in het brandpunt van de groeistrategie van bedrijven en regeringen. Een klassiek stabilisatiebeleid voldeed niet langer, een nieuwe structuurpolitiek drong zich op voor de omvorming van de industriële economie naar een kenniseconomie. Hiervoor was beleidsstatistiek nodig die de (nieuwe) immateriële activa en de relationele structuur van de kennisnetwerken in kaart kon brengen. Deze verschuiving ging samen met een paradigmawisseling in de economische wetenschap door de endogenisering van technologie en stijgende meeropbrengsten, van informatie/kennis en onzekerheid, en van de institutionele en organisatorische innovaties die nodig zijn voor de regulering van deze interactieve economie. De historische studie van de nationale innovatiesystemen, hun specifieke kennisstructuur en industriële structuur die over de tijd is opgebouwd, was eveneens een instrument voor het verstaan en gebruiken van de nationale comparatieve voordelen. Het werkprogramma van het VTO legde voor de realisatie van deze innovatieve beleidsstatistiek van meetaf aan sterk de nadruk op netwerking. Het VTO concentreerde zich op de ontwikkeling en integratie van de centrale technologie-indicatoren op basis van de drie bestaande technologieenquêtes over O&O (de zgn. OESOenquête in het kader van het federaal Samenwerkingsakkoord), deze over innovatie (de Community Innovation Survey van Eurostat, beter bekend als CIS), en deze over diffusie (de regionale enquête in 126 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 8 IWT als matchmaker van het Vlaamse innovatiedenken

16 08 opdracht van toenmalig Minister-President Van den Brande). Daarnaast waren er statistische series die van derden konden betrokken worden. Gaande van bedrijfseconomische gegevens van de NBB tot octrooigegevens uit gespecialiseerde databanken. Om de essentiële elementen van het VINS (Vlaams Innovatiesysteem) bij elkaar te brengen werd verder gerekend op een reeks studieopdrachten aan universitaire onderzoeksgroepen. In de eerste plaats door beroep te doen op de aanwending van de bestaande kennisspecialisaties. Het Vlaams Innovatie Systeem op de meettafel De algemene doelstelling van het VTO was om in de periode een permanente organisatie uit te bouwen voor een systematische rapportering van het technologie- en innovatiegebeuren in Vlaanderen met behulp van kwantitatieve beleidsindicatoren. Het Actieplan, goedgekeurd door de Raad van Bestuur van het IWT van juli 1996, bepaalde een strategie om die doelstelling te realiseren die als volgt kan worden gepreciseerd: Het VTO vertaalt zijn opdracht om een systeem van technologieindicatoren uit te werken in de ontwikkeling van indicatoren van het Vlaams Innovatie Systeem. Het conceptueel kader was dit van het innovatiesysteem : dit concept bouwde voort op nieuwe theoretische inzichten die stellen dat het succes van het innovatieproces niet alleen bepaald werd door O&O-inspanningen en niet alleen door technologie maar ook door een aantal andere immateriële investeringen (in opleiding, in management en marketing); dat dit succes ook niet alleen afhankelijk was van de inspanningen van individuele actoren maar van de interactie van de diverse actoren die gezamenlijk een innovatie mogelijk maken, in de eerste plaats de interactie tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven en onderzoeksinstellingen. Het VTO richtte zijn activiteit in het kader Het innovatiesysteem stelt dat het succes van het innovatieproces niet alleen door O&O en technologie wordt bepaald maar ook door een reeks van immateriële inspanningen in opleiding, marketing en management. 127

17 van het IWT vooral op de ondersteuning van het technologiebeleid. Maar het VTO plaatste van meet af aan de centrale technologie-indicatoren in een breder kader van indicatoren waarmee ze gerelateerd zijn, zoals menselijke hulpbronnen, financiering van innovatie, maatschappelijke acceptatie. Er was ook bijzondere aandacht voor de detectie en karakterisering van innovatieprocessen bij clusters van leveranciers-klanten en netwerken van bedrijven en onderzoeksinstellingen. Dit mondde onder andere uit in het opstellen van een clusterkaart van Vlaanderen waarin de bedrijfsnetwerken tussen leveranciers en klanten als transferkanalen voor technologieverspreiding, en de netwerken tussen onderzoeksinstellingen en bedrijven als kanalen van kennisverspreiding werden uitgetekend. Het maatschappelijk kader was dat van de structurele verschuiving van de industriële economie naar een kennisgebaseerde economie, waarbij de bijzondere eigenschappen van kennis als economisch goed dat - stijgende meeropbrengsten in het gebruik - een bijzonder aandacht vereiste van het technologiebeleid voor de promotie van kennisverspreiding en van de kennisverspreidingscapaciteit van de instituties die het innovatieproces conditioneerden. Het VTO werkte mee aan de ontwikkeling van een nieuwe statistiek rond kennisstocks, kennisstromen en procesindicatoren zoals kennisabsorptiecapaciteit en kennisverspreidingscapaciteit. Er was bijzondere aandacht voor de meting van de innovatiecapaciteit van bedrijven, aan de hand van relaties tussen innovatie-karakteristieken en economische performantie. Het was ambitie om voor de KMO s, als locus van vernieuwing en groei van het economisch weefsel, specifieke instrumenten en analyses te ontwikkelen. Ook de studie van de relatie tussen innovatie en tewerkstelling in verschillende sectoren en activiteiten stond op het programma, evenals de ontwikkeling van indicatoren om dit op te volgen. 128 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 8 IWT als matchmaker van het Vlaamse innovatiedenken

18 08 Het statistisch kader was datgene dat door de werkzaamheden van OESO en Eurostat als internationale standaard werd ontwikkeld voor nationale innovatiesystemen en indicatoren voor de kenniseconomie. In het bijzonder werd de opbouw van de nieuwe statistische databanken bij de OESO gegroepeerd onder vier pijlers: ANBERD met inputindicatoren op basis van O&O-bestedingen (Frascatihandleiding) ANINNOV met outputindicatoren op basis van de nieuwe CIS-Innovatieenquête (Oslo handleiding) ANPAT met indicatoren op basis van octrooigegevens (voornamelijk afkomstig van EPO en WIPO) ANHRST met indicatoren over de stocks en flows aan menselijk kapitaal ( Human Resources for Science and Technology ), op basis van arbeidsmarkt- volkstellings- en onderwijsstatistieken (Canberra handleiding). De taak van het VTO was om een - in de eerste plaats statistisch - instrumentarium te ontwikkelen ten dienste van een vooruitstrevend technologie- en innovatiebeleid. Dit beleid was - zoals in alle industrielanden trouwens - in volle evolutie, als antwoord op de mutatie van de hedendaagse economie en samenleving naar een kennisgebaseerde maatschappij. Dit was een historische structuurverandering met een internationale dimensie waarin zeker een kleine regio met een open economie zoals Vlaanderen genoodzaakt was om opnieuw zijn plaats te definiëren en waarvoor het beleid nieuwe taakstellingen en instrumenten moest ontwikkelen. De uitbouw van een systeem van indicatoren van het innovatiesysteem vormde hiervan een onderdeel. Het was een nieuwe en innovatieve opdracht waarbij een ernstige verantwoording en discussie over de grondslagen van het gekozen statistisch kader noodzakelijk was. Het VTO was primair een intermediatieorganisatie tussen het aanbod van data en analyses en de vraag naar beleidsindicatoren. Het VTO opereerde als een schakel in een netwerk van actoren die een rol speelden in de vernieuwing van het statistisch apparaat, waaronder niet in de laatste plaats de 129

19 onderzoeksinstellingen en bedrijven als primaire informatiebronnen en informatiegebruikers. Het IWT-observatorium, bakermat van het eerste Indicatorenboek Eind 1998 besliste de raad van bestuur om het werkprogramma van het VTO te heroriënteren naar meer onmiddellijk beleidsondersteunend studiewerk, dit in het verlengde van het mandaat dat hiervoor door de voogdijoverheid aan het IWT werd toegekend. Bij die gelegenheid werd ook de naam veranderd in IWT-observatorium. De opdracht van de Vlaamse regering aan het IWT om O&O-indicatoren te verzamelen bleef onverminderd gelden. Het IWT-observatorium volgde hiervoor de werkzaamheden op die op nationaal en internationaal vlak werden georganiseerd. Tevens nam het IWT-observatorium het initiatief tot het samenstellen van een eerste Vlaams Indicatorenboek voor Wetenschap, Innovatie en Technologie, dat i.s.m. het toenmalige AWI werd uitgegeven. Het IWT-observatorium investeerde ook veel energie in de samenstelling van een unieke innovatie bedrijvendatabank, ter ondersteuning van het Vlaams innovatiesysteem door het IWT en door het innovatiebeleid in het algemeen, waarin gegevens van diverse aard over de innovatie-activiteiten van de Vlaamse bedrijven werden geïntegreerd. Deze databank wordt tot op vandaag verder geactualiseerd. M&A: van denken, naar monitoren én doen Sinds het voorjaar van 2005 gaat het IWT-Observatorium, dat vooral gekend was voor beleidsondersteunende studies, door het leven als IWT- M&A, waarbij M&A staat voor Monitoring&Analyse. De opstart van M&A is het logisch gevolg van de algemene tendens om meer aandacht te schenken aan de efficiëntie én de effectiviteit van innovatieondersteuning. M&A houdt de vinger aan de pols aan het Vlaamse 130 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 8 IWT als matchmaker van het Vlaamse innovatiedenken

20 08 innovatiesysteem door allerhande informatie die onder andere via de opvolging van IWT-projecten, maar ook uit externe bronnen verkregen, adequaat te verwerken, te analyseren en ter beschikking te stellen van de Raad van Bestuur, de directie, intermediairen,. Met deze uitgebreidere opdracht werd ook de capaciteit van M&A aangepast en werden meteen een aantal specifieke projecten opgestart. Innovatiepotentieel detecteren Met het project Innovatieprofielen ontwikkelde M&A een tool waarmee de innovatie-adviseurs hun diensten aan bedrijven kunnen registreren. Tezelfdertijd maken zij ook een innovatieportret van het bezochte bedrijf en noteren eventuele bijkomende noden van het bedrijf. Op basis hiervan kan dan in de toekomst het aanbod van diensten veel beter afgestemd worden op de specifieke noden van de bedrijven. Nauw hierbij aansluitend is het Segmentatie-project, dat meer inzicht moet helpen verwerven in het innovatiepotentieel van individuele bedrijven om zodoende meer gericht diensten en producten te kunnen aanbieden. IWT wil haar klanten in de toekomst nog beter verzorgen. Om dit te kunnen doen moet ze niet alleen de bestaande klanten beter leren kennen (bijvoorbeeld via de studie over de gedragsadditionaliteit), maar ook de potentiële klanten of doelgroepen van klanten beter in kaart brengen. Daarom introduceerde M&A in overleg met een aantal experten een segmentatiemethode die innovatie-adviseurs en andere innovatiedeskundigen moet toelaten om hun doelgroep van innovatieve en succesvolle bedrijven op een meer efficiënte en gerichte manier af te bakenen en tegelijk een meer aangepast dienstenpakket op maat aan te bieden. Sinds Monitoring & Analyse aantrad op IWT is de focus verschoven naar dataontginning en evaluatie via de ontwikkeling van tools die het innovatiepotentieel in Vlaanderen kunnen detecteren en nieuwe instrumenten kunnen helpen ontwikkelen. De doelmatigheid van het Vlaams Innovatie Netwerk (VIN) op de rooster Met het project effectmetingen VIN wil men een beter inzicht krijgen in wat de effecten van de door de innovatie-adviseurs 131

21 geleverde diensten zijn. Dit laat het IWT en het management van de uitvoerende organisaties toe om projecten met onvoldoende effecten bij te sturen. IWT wil een dieper inzicht krijgen in de effectiviteit en de efficiëntie van het intermediairen-netwerk. Hiervoor gaat zij de komende maanden een inventaris maken van de huidige VIN-status, een aantal case-studies uitvoeren en onderwerpen aan een effectiviteitsanalyse hierop. Hieruit moeten dan voorstellen en best practices komen ter verbetering van de toekomstige werking van het VIN. Met het Europese project Impactscan benchmarken we vervolgens het Vlaams innovatiesysteem dat sterk steunt op intermediaire organisaties, met innovatiesystemen in andere regio s. (zie volgende bijdrage) IWT-subsidies maken wel degelijk het verschil Begin dit jaar bracht IWT de gedragsadditionaliteit van het O&Obedrijfssteun in kaart. Het werd een helse rit langsheen 194 IWTgesteunde projecten en nog eens 88 niet IWT-gesteunde projecten en 100 niet-iwt klanten als controlegroep. De resultaten worden uitgebreid toegelicht in IWT-studie nr.56 A look into the black box. Dank zij deze op zich ook innovatieve - onderzoeksmethode kregen we inzicht in het verschil dat IWT-steun kan realiseren op zowel project- als bedrijfsniveau. Zo zou vier projecten op tien nooit zijn doorgegaan zonder het IWT, nog eens twee à drie projecten op tien zouden hun budget terugschroeven. De overige projecten gaan desalniettemin door met hetzelfde budget. Deze laatste zijn doorgaans zeer innovatieve bedrijven waar de beslissing om door te gaan met het project afhankelijk is van de leefbaarheid van de business case eerder dan van de eventuele IWT-steun voor het project. Het IWT zet ruim 90% van de gesteunde klanten en zelfs nog 60% van de niet-gesteunde klanten aan om meer regelmatig te innoveren en zich aldus te organiseren. 40% van de projecten zijn echte doorbraakprojecten (technologisch en/of in de markt) die met maar liefst twee derden van de fondsen aan de haal gaan, wat erop wijst dat IWT bedrijven 132 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 8 IWT als matchmaker van het Vlaamse innovatiedenken

22 08 aanzet om hun projecten iets ambitieuzer (meer basisonderzoek met hoger risicoprofiel) in te vullen en iets grootser op te vatten dan ze zelf zouden hebben voorzien. De impact op netwerking dank zij het IWT geeft ook duidelijk aan dat sommigen de steun gebruiken om de partners in het consortium te vergoeden, wat in vele gevallen toelaat om meer basisonderzoek te doen, waardoor de projectambities opnieuw hoger komen te liggen. Dankzij de projectmanagementervaring en de samenwerking met partners verwerven bedrijven extra competenties en soms nieuwe structurele partners. Tot slot leidt IWT-steun ook tot een hogere succesgraad inzake de introductie van nieuwe of vernieuwde producten of processen en is er een duidelijke erkenning van de rol van het IWT voor de ondersteuning op lange termijn van het O&O-gebeuren in Vlaanderen en soms ook het behoud van O&O-activiteiten tout court in Vlaanderen. Service center voor IWT Verder verzorgt M&A de boordtabellen van het IWT, de opvolging van de resultaatsgerichte rapportering van het VIS-Programma en worden specifieke studies uitgevoerd zoals de studie rond gedragsadditionaliteit. Daarnaast vertegenwoordigt M&A het IWT ook in tal van Vlaamse, federale, Europese en internationale fora: de commissie begroting en financiën van de VRWB, de commissie federale samenwerking inzake innovatiestatistieken, de TAFTIEwerkgroep over additionaliteit en de OESO werkgroep over innovatiebeleid (TIP). Naast deze onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten, waarbij het IWT de steun krijgt van externe consulenten en academici, is het IWT ook recent gestart met een vormingsreeks op hoog niveau: de IWT-vooruitzichten. Hiermee wil het IWT de gedachtewisseling over beleidsrelevante thema s voor innovatie, verder helpen aanwakkeren. 133

23 M&A-missie en doelstellingen Midden 2006 werd de opdracht van M&A nog scherper gesteld door het uitwerken van een missie. het IWT en zijn stakeholders ondersteunen bij het aantonen en verhogen van de doelmatigheid van hun innovatie-opdrachten Anders geformuleerd: M&A is dienstverlenend en gericht op het aantonen en verhogen van de Return on Innovation Investment (ROI 2 ) van innovatie-ondersteunende activiteiten die met Vlaamse middelen uitgevoerd worden hetzij door IWT, hetzij door stakeholders. - IWT en zijn stakeholders betekent dat M&A niet alleen ten dienste staat van IWT maar van alle actoren - gaande van de voogdijminister, het beleid tot alle organisaties die actief meewerken aan de realisatie van het Vlaamse innovatiebeleid. - Ondersteunen wil zeggen dat M&A inspeelt op behoeften en vragen van IWT en zijn stakeholders. M&A werkt zowel vraaggedreven als anticiperend op mogelijk komende vragen. Gegevensverzameling en kennisopbouw dienen pro-actief te gebeuren. - Het aantonen en verhogen van de doelmatigheid wil zeggen dat de dienstverlening van M&A bestaat uit het ter beschikking stellen van gegevens, analyses, informatie, binnen de context van de doelstellingen van het Vlaams innovatiebeleid. - Hun innovatie-opdrachten zijn die inspanningen of activiteiten die IWT en zijn stakeholders (met overheidsmiddelen) uitvoeren om de doelstellingen van het innovatie-decreet en het innovatiebeleid te realiseren. 134 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 8 IWT als matchmaker van het Vlaamse innovatiedenken

24 08 De drie strategische doelstellingen hebben te maken met het verwerven van inzichten over innovatie en innovatieprocessen, het verwerken en vertalen van deze inzichten om ze bruikbaar te maken voor specifieke toepassingen en tot slot het overdragen hiervan naar die instantie die er behoefte aan heeft. > data-management Strategidche intelligentie over innovatie > netwerking opbouwen > inzichten in innovatië opvolgen en vertalen > communicatie & vorming Service center voor de stakeholders > vertegenwoordiging van IWT concepten uitweerken voor nieuwe producten & diensten Toegevoegde waarde creëren voor IWT en zijn stakeholders > ontwikkelen van tools en methodes voor data-verzameling > analyse & evaluatie Ieder van deze strategische doelstellingen heeft meerdere operationele doelstellingen. SD1 = verwerven van strategische intelligentie over innovatie (SI 2 ) OD1 = netwerking OD2 = data-management OD3 = inzichten mbt innovatie opvolgen en vertalen Gezien de beperkte omvang van M&A is netwerking met andere actoren die delen van deze kennis bezitten een belangrijk middel om inzichten en 135

25 kennis te verwerven. Het inventariseren van deze actoren en hun kennis is een eerste operationele doelstelling, vervolgens dient nagegaan hoe de bij hen beschikbare kennis kan ingezet worden voor de doelstellingen van M&A. De beschikbaarheid van relevante data is een cruciaal element voor iedere analyse. In het bijzonder spitst deze doelstelling zich toe op het ontwikkelen van relevante (doelmatigheids)indicatoren, het integreren en beheren van verschillende databronnen (Icaros, Kruispuntbank voor Ondernemingen, Innovatieprofielen, ) om hiervoor waarden te bekomen. M&A zal ook verder expertise ontwikkelen over innovatie in het algemeen met het oog op de identificatie van mogelijk interessante ontwikkelingen (bv. Open Innovatie, Blue ocean strategie), de uitvoering van analyses, de beoordeling en formulering van interne en externe analyses en studie-opdrachten, Ook hier is het van belang de kennisverwerving te doseren tot die kennis die absoluut noodzakelijk is voor het uitvoeren van de opdracht, duplicatie van reeds bestaande kennis (die niet direct van operationeel belang is) moet absoluut vermeden worden. M&A dient vooral toegevoegde waarde en nieuwe inzichten te creëren door het slim combineren van bestaande kennis. Het is niet de bedoeling om fundamenteel nieuwe kennis te genereren binnen M&A. Het gebruik van bestaande kennis kan uiteraard wel leiden tot nieuwe inzichten om de doelmatigheid van innovatieondersteunende producten en diensten te verhogen. SD2 = creëren van toegevoegde waarde voor IWT en zijn stakeholders OD4 = ontwikkelen van tools en methodes voor dataverzameling en -analyse OD5 = analyse en evaluatie OD6 = concepten uitwerken voor nieuwe producten en diensten De toegevoegde waarde die M&A kan leveren aan IWT en zijn stakeholders situeert zich op drie operationele niveaus. 1. tools en methodes Gezien het cruciale belang van data dient M&A de nodige tools en methodes te ontwikkelen om data te verzamelen of er toegang tot te krijgen, ze te verwerken en te analyseren in zoverre deze tools en methodes niet reeds elders bestaan en toegankelijk zijn voor M&A. Voor die tools en methodes die door (of onder toezicht van) M&A ontwikkeld worden, zal M&A ook 136 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 8 IWT als matchmaker van het Vlaamse innovatiedenken

26 08 de implementatie (incl. opleiding en inhoudelijke ondersteuning) voor zich nemen. Het operationeel gebruik van deze tools is niet noodzakelijk een taak van M&A (bv. de operationele opvolging van de resultaatsgerichte rapportering van VIS-projecten is een taak van de respectievelijke coördinator). 2. analyse en evaluatie Het analyseren van de verzamelde gegevens 3. uitwerken van concepten voor nieuwe/vernieuwde producten en diensten Op basis van (doelmatigheids)analyses kan M&A suggesties voor verbeteringen aan producten en diensten formuleren. Op elk niveau dient M&A de resultaten van haar werk over te dragen naar de actoren die voor de verdere toepassing kunnen zorgen. SD3 = service center voor de stakeholders OD7 = communicatie en vorming OD8 = vertegenwoordiging van IWT M&A is een service-center dat zijn expertise ten dienste stelt van de stakeholders die kunnen bijdragen tot de realisatie van de doelstellingen van het Vlaamse innovatiebeleid. De operationele doelstellingen communicatie en vorming hebben te maken met het overdragen van resultaten en kennis via publicaties, vormingsessies, (voor zover deze ook bijdragen tot de eerste twee strategische doelstellingen) Vertegenwoordiging van IWT heeft dan tot doel als vertegenwoordiger van de IWT-directie op te treden en de standpunten van de directie over te brengen daar waar nodig. Dit gaat bijv. over de CFS-STAT inzake indicatoren over O&O en innovatie, de MOVI-werkgroep voor de beheersovereenkomst, de VRWB voor de commissie begroting en financiën, de IEC-subcommissie staatssteun, de OESO-TIP werkgroep inzake innovatiebeleid, de TAFTIE task force additionaliteit, 137

27 Bijdrage van M&A tot een gedistribueerd SI 2 -netwerk De evaluatietrein is op gang getrokken M&A wil geen cavalier seul spelen maar eerder als katalysator optreden om interacties tussen de innovatie-actoren te doen ontstaan. M&A stelt zich als service center ten dienste van alle stakeholders. Nooit te voren ging er zoveel aandacht naar doelmatigheid, effectiviteit, efficiëntie van overheidssteun voor innovatie. In internationale context stellen we vast dat alle innovatieve regio s uitdrukkelijk op zoek zijn naar de zin of onzin van innovatiesteun en meer nog naar methodes om de performantie van het regionale innovatiesysteem te verhogen. Op dit ogenblik gebeurt dit nog erg ongecoördineerd en impulsief reagerend op ad hoc gebeurtenissen. Binnen de Vlaamse context werd een grondige evaluatie van alle innovatieondersteunende maatregelen aangekondigd, ook in omliggende regio s merken we een stijgende zenuwachtigheid op dit vlak. Niet in het minst door de nieuwe kaderregeling inzake staatssteun voor O&O en innovatie die de EU recentelijk heeft afgekondigd. De impact van de kaderregeling op regionale innovatiesystemen is op dit ogenblik allesbehalve duidelijk. Optimaliseren van de IWT-producten Een belangrijke rol voor M&A zal het verzamelen en analyseren van data over de huidige werking en rol van de IWT-producten binnen het Vlaams Innovatiesysteem zijn. Op basis van deze analyses zal M&A, binnen het nieuwe EU-kader en rekening houdend met de doorlichting van het Vlaamse Innovatiesysteem, voorstellen tot optimalisering van de IWT producten kunnen aanreiken. Netwerken is de tweede adem van M&A Het spreekt voor zich dat M&A hiervoor in een netwerkverband zal optreden met alle andere actoren betrokken in deze grootschalige en fundamentele oefening. Door zijn directe band met de industrie, ondere andere via de steun aan bedrijfsprojecten, maar ook via het uitgebreide VIN-netwerk, is IWT beter dan wie ook geplaatst om als 138 IWT-STUDIES 57 Hoofdstuk 8 IWT als matchmaker van het Vlaamse innovatiedenken

28 08 schakelfunctie tussen academische en industriële wereld op te treden. Het is daarom van belang dat M&A zich kan profileren als actieve speler in een netwerk van kennisproducenten en kennisafnemers. De specifieke kracht van M&A is dat het vanop de eerste rij de innovatie -gevolgen van de interacties tussen deze partijen in kaart kan brengen, kan meten en analyseren, zodat het kennistransferproces snel, quasi online kan geoptimaliseerd worden om een zo hoog mogelijke additionaliteit van de innovatieondersteunende maatregelen op te leveren. Hierdoor wordt een continue vernieuwing gevoed en wordt een verstarring van dit element van het Vlaamse Innovatiesysteem voorkomen. Het kan uiteraard niet de bedoeling zijn dat M&A hier cavalier seul gaat spelen, eerder zal M&A als katalysator optreden om interacties tussen de actoren van het Vlaams Innovatielandschap te doen ontstaan. M&A zal daarom verder uitgroeien tot een service center ten dienste van alle stakeholders in het Vlaamse Innovatielandschap. Het wordt een belangrijke rol van M&A om opkomende innovatietendenzen vroegtijdig te detecteren en acties te ondernemen zodat deze zo snel en efficiënt mogelijk via het VIN naar de Vlaamse bedrijven worden overgedragen. Anderzijds zal M&A noden die vanuit het VIN gesignaleerd worden overdragen naar de kennispartners om hiervoor gepaste oplossingen uit te werken. Essentieel in zijn rol als katalysator is de creatie van een discusssie- en overlegplatform om de ontwikkeling in innovatieondersteuning met de actoren van beide kanten te bespreken en te evalueren, en zo nodig actieplannen uit te werken. Aansluitend zal M&A deze nieuwe ontwikkelingen van kortbij blijven opvolgen, monitoren en analyseren op hun additionaliteit en performantie. 139