National Gummi AB. Thomas Helgasson - Halmstad-universiteit Zweden

Transcriptie

1 National Gummi AB Thomas Helgasson - Halmstad-universiteit Zweden National Gummi heeft problemen. Voor het bedrijf zijn deze nieuw, maar het middenen kleinbedrijf krijgt er tegenwoordig vaak mee te maken, nu hun plaatselijke klanten worden overgenomen door grote multinationals. De in de loop der jaren opgebouwde relaties met deze klanten lopen gevaar, als het hoofdkantoor van deze klanten zich plotseling in een nieuwe cultuur aan de andere kant van de oceaan bevindt. En nog zorgwekkender is de standaardisering van producten. Wanneer bedrijven zich aansluiten bij mondiale reuzen, wordt dit vaak gevolgd door een overstap naar andere leveranciers en het gebruik van vreemde elektronische inkoopsystemen. En dit alles overkomt National Gummi AB wiens belangrijke klanten Saab en Volvo zijn opgeslokt door respectievelijk GM en Ford. National Gummi is een klein bedrijf in het zuiden van Zweden. De belangrijkste activiteit van National Gummi is de productie van rubber dichtingen rond de deuren en ramen van auto s. Saab en Volvo nemen samen tweederde van de omzet van National Gummi voor hun rekening. Het zou dus een ramp zijn als National Gummi hen kwijtraakte als klant. Door hechte persoonlijke relaties hebben de twee Zweedse autofabrikanten National Gummi leren vertrouwen, waardoor ze beseffen dat het bedrijf een oplossing biedt voor de problemen rond de dichting van ramen en deuren. Het product De meeste dichtingen zijn van rubber, een materiaal met enkele nadelen. Rubber kan niet worden gerecycled, het is duur, moeilijk te bewerken en wordt door klanten gezien als onvriendelijk voor het milieu. Het doel van National Gummi is om over te stappen op milieuvriendelijker thermoplastische elastomeren (TPE), dat deels uit plastic, deels uit rubber bestaat. Van deze chemische verbinding kan men de eigenschappen aanpassen aan de vereisten voor deuren en ramen, terwijl de eigenschappen van rubber niet te manipuleren zijn. TPE is ook recyclebaar, zowel het afval dat overblijft bij de productie, als na afdanking van de wagen. Het is gemakkelijk en snel te produceren, de productiekosten liggen lager en het materiaal is

2 in het algemeen milieuvriendelijker dan rubber. Het grootste nadeel van TPE is dat het minder elastisch is dan rubber, zodat het in sommige delen van auto's niet zo goed dicht. Dit betekent dat het in combinatie met rubber moet worden gebruikt bij de assemblage van auto's. National Gummi probeert de elasticiteit van TPE te verbeteren, maar verwacht dat iedereen in de sector hetzelfde doel voor ogen heeft. In 1998 hebben National Gummi, Saab en Volvo een gezamenlijk project gestart om betere TPE-dichtingen te ontwikkelen. Na enige discussie zag de samenstelling van het team er als volgt uit: twee ingenieurs van National Gummi, één ingenieur van Saab en één van Volvo, een polymeeronderzoeker van IFP Research Limited en een marketeer van de Halmstaduniversiteit. Alle leden van het projectteam brachten hun eigen vaardigheid in. De ingenieurs van National Gummi weten veel van dichtingen, maar hebben weinig ervaring met de rest van de assemblage van auto's. De ingenieurs van Saab en Volvo hebben beperkte ervaring met dichtingen, maar weten veel van auto s in het algemeen. De onderzoeker van IFP heeft expertise in plastic en rubber in het algemeen, maar niet zozeer in het gebruik in dichtingen. Het is gebruikelijk dat Zweedse autofabrikanten samen met leveranciers aan nieuwe projecten werken. Voor componenten als vloermatten en lampen is er weinig reden om de leveranciers in een vroeg stadium bij de productontwikkeling te betrekken. Maar met een component als dichtingen, die zowel van invloed is op het ontwerp als op de assemblage, is het heel belangrijk dat alle partijen in een vroeg stadium deelnemen aan het ontwerp. De marketingmensen van de autofabrikant vertegenwoordigen de eisen van hun klanten, terwijl de afdeling inkoop zal vechten om de kosten laag te houden. Een relatie zonder marketing Het is heel moeilijk om er bij Saab of Volvo als nieuwe aanbieder tussen te komen. Nieuwe 'partners' moeten voldoen aan alle technische eisen, lage prijzen hanteren en voor het bedrijf te vertrouwen zijn. De relaties zijn erg belangrijk, aangezien de kwaliteit en de waarde van het eindproduct staat of valt met die van de verschillende componenten. Natuurlijk heeft National Gummi een groot voordeel door 40 jaar dienstverlening en talloze langdurige persoonlijke vriendschappen met werknemers bij de autofabrikanten. Saab en Volvo zijn van mening dat de mensen bij National Gummi meer zijn dan zakelijke partners. Het zijn vrienden met wie ze vele jaren

3 hebben samengewerkt om allerlei zakelijke problemen op te lossen. Vanwege hun lange partnerschap kent National Gummi de behoeften van Saab en Volvo en weet het bedrijf hoe ze met deze autofabrikanten moet samenwerken. Natuurlijk is de relatie van National Gummi met de autofabrikanten in de loop der jaren veranderd. Aanvankelijk was een van de voordelen dat het bedrijf zo dicht bij de autofabrieken was gevestigd. Daardoor was het mogelijk om met een snel bezoekje ontwerp- of productieproblemen binnen enkele uren op te lossen. In de loop der jaren hebben Saab en Volvo een internationaler karakter gekregen, met activiteiten in heel Europa. In sommige markten verliep het contact met Saab en Volvo via agenten, omdat het bedrijf niet langer te maken had met één cultuur en taal, maar met meerdere. De Informatietechnologie ging ook een steeds grotere rol spelen in de routinematige communicatie tussen de autofabrikant en zijn leveranciers. Ook nam de druk toe, omdat men moest voldoen aan de eisen van kwaliteitsmanagement en 'just-in-time'-levering. National Gummi moest vertegenwoordigingen en extra faciliteiten in de buurt van autofabrieken vestigen. Het was voor een klein onafhankelijk bedrijf steeds moeilijker geworden om te overleven in een snel veranderende en steeds mondialer opererende sector. Steeds vaker verliep de communicatie tussen National Gummi en de autofabrikant via , telefoon, fax en gedeelde software om orders en ontwerptekeningen af te handelen. Maar persoonlijke communicatie bleef een belangrijke plaats innemen in de verstandhouding tussen National Gummi en zijn klanten. Via videoconferenties werkte het bedrijf met partners op grote afstand en leerde het van verschillende kleine bedrijven die via het World Wide Web mondiale markten bedienden. Omdat National Gummi zich zo dicht bij zijn klanten bevond, had het bedrijf zich kunnen ontwikkelen zonder conventionele marketingvaardigheden. Experts waren verantwoordelijk voor de technische verkoop en nieuwe klanten hadden zich altijd aangediend zonder dat National Gummi daarnaar had gezocht. Dit ging prima zo lang Saab en Volvo goede partners bleven die de winstmarge van de toeleverende bedrijven accepteerden. De dreiging lag nu in de tendens binnen de sector om te zoeken naar systeemoplossingen in plaats van losse componenten. De levering van hele deursystemen werd nu uitbesteed, raam en dichtingen inbegrepen, in plaats van afzonderlijke componenten bij verschillende bedrijven te bestellen. Op zulke klussen

4 konden kleine bedrijven als National Gummi zich moeilijk inschrijven, omdat die veel vaardigheden vergden die ze niet in huis hadden. Saab en Volvo maakten verder deel uit van grote Amerikaanse bedrijven, die minder de nadruk legden op persoonlijke betrekkingen die zo lang in het voordeel van National Gummi hadden gewerkt. De marketingactiviteiten van Saab en Volvo bleven in Zweden gesitueerd, maar werden dienstbaar aan de mondiale activiteiten van de Premier Automobile Group van Ford in Berkeley Square, die Volvo beheert, naast de merken Aston Martin, Jaguar, Land Rover, Lincoln en Mercury. Verder werd Covisint de gigantische beurs voor auto-onderdelen met het hoofdkantoor in Michigan opgezet door Ford, GM, Nissan en Renault. De Internet-beurs zou naar verwachting een omzet van 280 miljoen euro halen en minstens één kantoor in Europa hebben. Eén van de doelen van de oprichting van Covisint is de marge van de leveranciers 1000 tot 4000 dollar per auto verder te verlagen in de Verenigde Staten, waar de kosten reeds laag liggen. Als fabrikant van kleine componenten met beperkt potentieel voor systeemoplossingen of geavanceerd onderzoek wist National Gummi dat het zich moest aanpassen om te overleven. Adviseurs noemden enkele mogelijkheden die National Gummi zou kunnen kiezen: 1. Subleverancier worden en componenten leveren aan een van de grote toeleveranciers. In dit geval zouden de hoofdleveranciers van de autofabrikanten, die de deursystemen leverden, de belangrijkste klanten van National Gummi worden. 2. Zich specialiseren in componenten die geen deel uitmaken van een systeem en dus afzonderlijk worden verkocht aan autofabrikanten. 3. Dat deel van hun activiteiten dat niet te maken heeft met Volvo of Saab uitbreiden: nieuwe klanten zoeken of meer verkopen aan bestaande klanten. Naast Saab en Volvo heeft National Gummi ongeveer 2000 kleinere klanten. 4. Een meer proactieve houding innemen en klanten zoeken in plaats van wachten tot de klanten zich aandienen. Vragen 1. Waarom heeft National Gummi deze problemen en wat kan het bedrijf eraan doen?

5 2. Was het tot voor kort een overbodige luxe om marketingactiviteiten te ontwikkelen, aangezien National Gummi zo lang heeft overleefd zonder marketingactiviteiten? 3. Hoe voegde National Gummi waarde toe aan zijn service aan klanten uit het verleden en hoe kan het bedrijf dit blijven doen? Betekent de opkomst van elektronische beurzen dat relaties tussen klanten en leveranciers tot het verleden behoren? 4. Ligt er, gezien de huidige situatie van het bedrijf, een gevaar in de relatiemarketing, aangezien in het verleden het succes van National Gummi berustte op de hechte betrekkingen met de Zweedse autofabrikanten? Is relatiemarketing iets anders dan wat National Gummi deed? 5. Welke strategie zou je National Gummi aanbevelen, nadat jw de sterke en zwakke punten van dit bedrijf hebt onderzocht?