Voorraadbeheer en goederenstroombesturing

Transcriptie

1 Voorraadbeheer en goederenstroombesturing E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing Prof. ir. M. J. M. de Vaan Ir. F. L. G. van Lierop 1 1 Inleiding E Stochastisch voorraadbeheer E Material Requirements Planning (MRP) E Enterprise Resources Planning (ERP) E Just-in-Time (JIT) E Integrale supply chain technieken E Resumé E Literatuur E De heer De Vaan is emeritus hoogleraar Logistiek Management aan de Vrije Universiteit Amsterdam en organisatieadviseur bij Berenschot B.V. De heer Van Lierop is organisatieadviseur bij Berenschot B.V. en bestuurslid van de Vereniging Logistiek Ontwerpers (VLO).

2 E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing

3 Voorraadbeheer en goederenstroombesturing E Inleiding Voorraden behoren tot de belangrijkste en moeilijkst te besturen onderdelen van industriële bedrijven en handelsbedrijven. Ook in de dienstverlenende sector kunnen voorraden een belangrijke rol spelen. Voorraden kunnen een belangrijke invloed hebben op het rendement van de onderneming. Als de voorraden te hoog zijn, geeft dat te hoge kosten voor opslag, rente en ook vaak afwaardering. Een sprekend voorbeeld zijn de gebeurtenissen bij ASML in Toen de markt inzakte bleven ASML en zijn toeleveranciers met een reusachtige berg onverkochte voorraden zitten. Dat was een angstig moment voor ASML en voor de toeleveranciers waarvan er meerdere failliet gingen. Vervolgens heeft ASML een groot project gedaan om zijn logistiek te verbeteren. 1 Als de voorraden te laag zijn of niet op de juiste plaats beschikbaar zijn, is dat eveneens een groot probleem. Het leidt al gauw tot nee-verkoop en ontevreden klanten. Een forse negatieve invloed op omzet en marge is dan vaak het gevolg. Voorraden zijn moeilijk te besturen. In feite moeten voorraden ook helemaal niet bestuurd worden. Wat bestuurd moet worden, zijn de ingaande en uitgaande goederenstromen. Als dat goed gebeurt, is een juist voorraadniveau het logische gevolg. In plaats van voorraadbeheer wordt daarom ook gesproken over goederenstroombesturing. De term goederenstroombesturing geeft beter aan waar het eigenlijk over gaat dan de term voorraadbeheer. Een andere veelgebruikte term is logistieke besturing. In deze term wordt verwezen naar het woord logistiek. Logistiek is de besturing en deels ook de uitvoering van goederenstromen en de daarbijbehorende informatiestromen. Logistiek heeft zich in de tachtiger jaren ontwikkeld tot een apart vakgebied. De meeste bedrijven hebben logistiek management ingevoerd en de meeste universiteiten en hogescholen hebben logistiek opgenomen als vak in hun curriculum. Voor de goederenstroombesturing is in de loop der tijd een groot aantal concepten ontwikkeld en verbeterd. De belangrijkste van die concepten worden in dit artikel besproken. Achtereenvolgens komen aan de orde: stochastisch voorraadbeheer (SIC); Material Requirements Planning en Manufacturing Resources Planning; Enterprise Resources Planning (ERP); Just-in-Time (JIT); 1 Zie E. Goedhart, Inkoop van belang bij succesvol vergroten ketenflexibiliteit, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, maart 2004.

4 E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing integrale supply chain technieken. In de afsluitende paragraaf zullen de verschillende concepten op een aantal aspecten worden vergeleken. Voorts staan we stil bij het praktische nut van de concepten en worden enkele belangrijke trends voor het voetlicht gebracht. 2 Stochastisch voorraadbeheer Stochastisch voorraadbeheer (of Statistical Inventory Control; afgekort SIC) behoort tot de eerste concepten die werden ontwikkeld voor logistieke besturing binnen handel en industrie. De doelstelling van SIC is het beheersen van de voorraad van een product in een bepaald voorraadpunt. De afname uit het voorraadpunt kent onzekerheden. Het aanvullen van de voorraad wordt gestuurd door het bepalen van een bestelgrootte en een besteltijdstip. Beide worden bepaald op basis van voorraadparameters, die het resultaat zijn van een statistische analyse van historische afnamecijfers, en de actuele voorraadpositie. Vanuit de theorie worden verschillende bestelmethoden aangereikt, die zich alle bezighouden met de vraag welke hoeveelheid op welk moment dient te worden besteld. Bij de keuze van een besteltijdstip kunnen twee uitgangspunten worden gekozen. Ten eerste kan men ervoor kiezen om een bestelling te plaatsen op het moment dat de voorraad een kritisch niveau bereikt. Een tweede mogelijkheid is het plaatsen van een bestelling op vaste tijdstippen. De vraag hoeveel moet worden besteld, is afhankelijk van een aantal factoren. Volgens de formule van Camp dient rekening te worden gehouden met de vraag naar het product, bestel- of orderkosten en kosten van het op voorraad houden van het product. Op het moment van bestellen zijn er twee mogelijkheden. De bestelde hoeveelheid kan afhankelijk en onafhankelijk zijn van de actuele voorraad. Wanneer de vorige mogelijkheden worden samengevoegd ontstaan vier bestelmethoden. Zie figuur 1. In het algemeen is er niet één perfecte bestelmethode voor de verschillende producten van een onderneming. Meestal moeten verschillende methoden voor verschillende groepen van producten worden gebruikt.

5 Voorraadbeheer en goederenstroombesturing E Bestelgrootte onafhankelijk van beschikbare voorraad Bestelgrootte afhankelijk van beschikbare voorraad Figuur 1. Bestelmethode volgens SIC Continu bestellen B,Q-systeem B,S-systeem Periodiek bestellen s,q-systeem s,s-systeem In het B,Q-systeem vindt het plaatsen van bestellingen plaats op onregelmatige tijdstippen, die worden bepaald door een kritisch voorraadniveau. Op het moment dat de voorraad een bestelniveau B bereikt, wordt een order ter grootte van Q geplaatst. De methode leent zich vooral voor producten met relatief veel kleine orders en een zeer regelmatig afnamepatroon. Ook in het B,S-systeem kan het plaatsen van bestellingen voortdurend geschieden. Wanneer de voorraad een vooraf berekend bestelniveau B bereikt, wordt een order geplaatst. Deze order heeft als doel om de voorraad aan te vullen tot een niveau S. Vooral in situaties met een beperkt aantal relatief grote orders en een onregelmatige afname wordt het B,S-systeem toegepast. Wanneer het s,q-systeem wordt toegepast, wordt periodiek (bijvoorbeeld wekelijks) onderzocht of de voorraad reeds het kritische niveau s is gepasseerd. Indien dit het geval is, wordt een hoeveelheid Q besteld die onafhankelijk is van de op dat ogenblik aanwezige voorraad. Het s,q-systeem ligt voor de hand voor producten met veel relatief kleine orders met een regelmatige afname. De s,s-regel gaat eveneens uit van een vast bestelinterval. Op de bestelmomenten wordt in het geval dat de voorraad het niveau s heeft bereikt, een order geplaatst om de voorraad aan te vullen tot een niveau S. Meestal hebben we dan te maken met grote orders en een onregelmatige afname. De methodiek van SIC werd zeer breed ingevoerd en vormt op vele plaatsen nog steeds een belangrijk onderdeel van de logistieke besturingssystemen. Eenvoud is het sterke punt van deze methodiek. Tegenwoordig kunnen de methoden echter steeds minder worden toegepast. Ze werken namelijk alleen goed in een stabiele omgeving. Deze omstandigheden zijn in werkelijkheid vaak niet meer aanwezig. Andere nadelen van SIC zijn dat niet alle beschikbare informatie (bijvoorbeeld reeds bekende afnames) in ogenschouw worden genomen en geen rekening

6 E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing Voorraadniveau B = bestelniveau Q = bestelgrootte T = besteltijdstip I = levertijd Q B Q Figuur 2. Het B,Q-systeem T I T I Tijd wordt gehouden met beschikbare capaciteit. Betere concepten, zoals hierna besproken, hebben de toepassing van SIC dan ook sterk teruggebracht. 3 Material Requirements Planning (MRP) Material Requirements Planning is in het begin van de jaren zestig ontwikkeld, aanvankelijk vooral voor de beheersing van de toelevering naar assemblagebedrijven (bijvoorbeeld auto s en tv s). Wat is de essentie van MRP? Op basis van een behoefte aan eindproducten in de tijd wordt berekend wanneer halffabrikaten moeten worden gemaakt en grondstoffen moeten worden besteld. Om deze berekeningen te kunnen uitvoeren zijn aan gegevens in ieder geval een stuklijst (Bill of Material), geregistreerde productieorders en voorraadhoogten, doorlooptijden en levertijden noodzakelijk. Bovendien wordt rekening gehouden met uitstaande bestellingen en productieorders en kunnen seriegrootte en veiligheidsnormen worden toegepast. In figuur 3 wordt de methodiek van MRP in een rekenschema geïllustreerd.

7 Voorraadbeheer en goederenstroombesturing E Produkt: X = fiets Doorlooptijd: 2 weken Seriegrootte: 30 PERIODE GROSS REQUIREMENTS (brutobehoefte) SCHEDULED RECEIPTS (geplande leveringen) ON HAND 30 (beschikbare voorraad) NET REQUIREMENTS (nettobehoefte) PLANNED ORDER DUE (geplande ontvangsten) PLANNED AVAILABLE 30 (geplande beschikbare voorraad) PLANNED ORDER RELEASE (geplande ordervrijgave) Produkt: Y = frame Doorlooptijd: 2 weken Seriegrootte: 45 PERIODE GROSS REQUIREMENTS (brutobehoefte) SCHEDULED RECEIPTS (geplande leveringen) 45 ON HAND 5 (beschikbare voorraad) NET REQUIREMENTS (nettobehoefte) 40 PLANNED ORDER DUE (geplande ontvangsten) 45 PLANNED AVAILABLE 5 (geplande beschikbare voorraad) PLANNED ORDER RELEASE (geplande ordervrijgave) 45 Figuur 3. Rekenschema MRP-I

8 E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing Product X uit figuur 3 is bijvoorbeeld een eindproduct, waarvan de behoefte in de tijd wordt aangegeven in de regel gross requirements. Uitgaande van lopende bestellingen (waarvan de omvang wordt vermeld in de regel scheduled receipts in de periode dat de ontvangst zal plaatsvinden) en de beschikbare voorraad (on hand), wordt de netto-behoefte (net requirements) van product X berekend. De beschikbare voorraad in een periode wordt berekend door de beschikbare voorraad van de vorige periode achtereenvolgens te verminderen met de gross requirements en te vermeerderen met de scheduled receipts. Voor product X geldt dat alle productieorders om redenen van efficiency worden geproduceerd in een veelvoud van 30 stuks. Dit leidt in het rekenschema tot een planned order due van 30 stuks in periode 3 en van 60 stuks in periode 5. Wanneer we de voorraad corrigeren met deze orders, ontstaat de regel planned available. Door ten slotte de regel planned order due te verschuiven met de levertijd van 2 periodes, ontstaat duidelijkheid over welke series wanneer zullen moeten worden vrijgegeven voor productie. Dit heet planned order release. De regel planned order release van product X is de basis voor de brutobehoefte aan componenten of onderdelen van product X. De relaties tussen eindproduct en componenten worden vastgelegd in de stuklijst, die het algoritme van MRP volledig en per niveau van de stuklijst afwerkt. In het voorbeeld is per fiets een frame nodig. Het algoritme werkt voor het frame en andere componenten van de fiets vervolgens op dezelfde wijze. Zoals uit voorgaande blijkt, heeft MRP een aantal belangrijke voordelen ten opzichte van SIC. Zo is MRP georiënteerd op een compleet product, terwijl SIC alle componenten onafhankelijk bekijkt. Dit leidt bij SIC tot onnodig hoge voorraden. Een tweede belangrijke pre van MRP betreft het in de tijd gefaseerd plannen, gebruikmakend van beschikbare informatie over de toekomst. In het voorbeeld hebben we het alleen gehad over het plannen van materiaal. Een fabriek heeft echter ook machines nodig. Als die niet beschikbaar zijn dan staat evenzeer de productie stil. Het is dus logisch om te proberen ook de beschikbaarheid van machines en mensen in de planberekeningen mee ten nemen. Dat werd mogelijk in de jaren zeventig, toen de rekenkracht en geheugencapaciteit van de computers groot genoeg geworden was. MRP is toen omgedoopt tot een samenhangend stelsel van alle planningen die in een productieomgeving nodig zijn onder de naam Manufacturing Resources Planning. Een belangrijke toevoeging betreft het principe van gesloten regelkringen. Dit houdt in dat gemaakte plannen moeten worden geconfronteerd met een terugkoppeling vanuit de praktijk, met

9 Voorraadbeheer en goederenstroombesturing E eventuele herplanningen tot gevolg. Het raamwerk van MRP (zie figuur 4) wordt nu per planningniveau besproken. Resource planning Production planning Demand management Rough-cut capacity planning Master production scheduling Front end Routing file Bills of material Materials requirements planning Inventory status data Detailed capacity planning Time-phased requirements record Engine Material and capacity plans Order release Purchasing Back end Figuur 4. MRP-raamwerk. Bron: Vollmann, Berry, Whybark (1988) Shop-floor control Vendor follow-up systems Op planningniveau 1 onderkent MRP een aantal functies die tot doel hebben om tot een realistische afspraak te komen tussen de afdelingen Verkoop en Productie over welke producten of productfamilies wanneer in welke hoeveelheden zullen worden geproduceerd. Deze afspraak, vastgelegd in het Master Production Schedule (MPS), vormt het uitgangspunt voor verdere MRP-berekeningen. Het MPS dient te passen binnen de Production Planning, waarin kritische materialen en capaciteiten op langere termijn zijn ingepland. Planningniveau 2 omvat onder andere Material Requirements Planning. Direct nadat de Material Requirements Planning heeft plaatsgevonden, moet de Detailed Capacity Planning worden uitgevoerd. Indien blijkt dat het plan qua capaciteit onrealistisch is, vinden verschuivingen in de planning plaats. Dit resulteert in een realistisch Materials and Capacity Plan.

10 E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing Planningniveau 3 heeft betrekking op de uitvoering op de werkvloer. Bijvoorbeeld dagelijks worden afdelingsplannen opgesteld die aangeven in welke volgorde de verschillende productieorders moeten worden behandeld. Problemen in de beschikbaarheid van materiaal of capaciteit moeten worden teruggekoppeld, zodat een herplanning kan plaatsvinden. Samenvattend kan worden gesteld dat MRP een stevig en sluitend stelsel van beheersing is dat breed toegepast kan worden. Dit heeft ertoe geleid dat MRP op grote schaal werd en wordt toegepast. Vrijwel alle beschikbare softwarepakketten voor productiebesturing zijn gebaseerd op de MRP -filosofie. Hierna gaan we kort in op de beperkingen en voorwaarden voor gebruik van MRP. Een eerste bezwaar van MRP is het centralistische karakter van het concept. Dit heeft meestal geen positieve gevolgen voor de afstand tussen planning en uitvoering. Ten tweede kan men stellen dat MRP een grote behoefte aan zekerheid ten aanzien van doorlooptijden en voorspelbaarheid van de marktvraag heeft. Ten slotte moet worden opgemerkt dat MRP zich nog steeds meer op materialen dan op capaciteiten richt. Capaciteitsplanning blijft een moeizaam proces, dat vaak op afdelingsniveau moet worden opgelost. Al met al leidt dit ertoe dat MRP een concept is dat volgens sommigen universeel toepasbaar is, maar in de praktijk vooral tot haar recht komt bij seriematige productie van standaardproducten die voor een groot deel op voorraad worden gemaakt. 4 Enterprise Resources Planning (ERP) MRP was gericht op productieomgevingen, maar de toepassing van dit sterke concept heeft zich snel uitgebreid naar andere bedrijven. Bij die uitbreiding is zeer veel functionaliteit toegevoegd en daarbij is ook opnieuw de naam veranderd. We spreken nu over Enterprise Resources Planning (ERP), waarmee bedoeld wordt dat we alle resources die voor het gehele bedrijf benodigd zijn in een integrale planning willen onderbrengen. ERP kan worden gezien als de toepassing van de principes van MRP naar alle bedrijfsfuncties. De uitbreidingen die daarbij ontstaan zijn betreffen onder andere: beheer van distributie- en handelsvoorraden; beheer en optimalisatie van distributieresources (transportplanning); financieel beheer; beheer van projecten; beheer van serviceactiviteiten en facilities; Customer Relationship Management (CRM): beheer van klantrelaties en klantverplichtingen.

11 Voorraadbeheer en goederenstroombesturing E ERP is een integrale benadering die streeft naar een optimalisatie van de functie door het op te nemen in het netwerk van functies die tezamen leiden tot de output naar de eindklant. De kracht van ERP wordt groter naarmate het concept meer integraal wordt toegepast. Daar zit hem echter ook de moeilijkheid. Organisatorisch is het moeilijk om almaar meer te integreren. Het is immers ook belangrijk om ondernemerschap te stimuleren op afdelingsniveau en ruimte te geven voor decentrale besluitvorming. De grenzen van ERP worden zodoende vooral bepaald door organisatorische factoren. De computers en hun software zijn zo krachtig dat dit steeds minder een beperking vormt. 5 Just-in-Time (JIT) Just-in-Time is de tegenhanger van ERP. Het is een filosofie die zich richt op decentraal ondernemerschap en flexibiliteit. Maar wel zo dat dat ondernemerschap past in een totaalsysteem van voortbrenging. JIT is primair gericht op het uitbannen van alle verspilling in een organisatie en het mobiliseren van alle krachten die voortbrenging kunnen realiseren. Het is ontwikkeld bij Toyota in Japan en het is de belangrijkste pijler van het nu al dertig jaar voortdurende industriële succes van dat bedrijf. Het gedachtegoed van JIT is overgenomen door alle automobielfabrieken in de hele wereld, maar tot op heden is niemand erin geslaagd het zo goed in te voeren als Toyota zelf. Bij JIT is het eerste aandachtspunt altijd de primaire productieprocessen. Daar wordt keihard gewerkt aan verbeteringen, aan flexibiliteit en aan perfecte kwaliteit. Als de processen zo perfect zijn, wordt de besturing vanzelf een stuk eenvoudiger. Bedrijven die JIT goed invoeren werken met lagere voorraden, kleinere series en kortere doorlooptijden dan hun concurrenten. Daarmee creëren ze een enorme voorsprong. JIT is net zo goed toepasbaar op een ziekenhuis, een belastingkantoor als op een automobielfabriek. 1 JIT beschouwt voorraden en onderhanden werk als bron van alle kwaad. Voorraad staat namelijk voor de verkeerde producten, in de verkeerde hoeveelheden, op de verkeerde plaats en op het verkeerde tijdstip. Deze gedachtegang druist in tegen de gedachte dat voorraden nodig zijn om onzekerheden in het productieproces en in de marktvraag te compenseren. JIT weigert deze gedachtegang echter te volgen en stelt zelfs dat het 1 Zie Frits van Merode, Operational Excellence in de gezondheidzorg, Management Executive, mei/juni 2006.

12 E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing elimineren van voorraden een voorwaarde is om de werkelijke problemen zichtbaar te maken. Deze manier van denken wordt vaak geïllustreerd aan de hand van the river of inventory (zie figuur 5). Productievoortgang A Voorraad B Figuur 5. De functie van voorraad volgens JIT Slechte lay-out Lange omsteltijden Onbetrouwbare leveranciers Kwaliteitsproblemen Machinestoringen Slecht productontwerp In figuur 5 wordt het productieproces gesymboliseerd door een rivier, waarbij het water kan worden gezien als aanwezige voorraad. De rotsen in de rivier zijn de potentiële problemen, zoals ontbrekende grondstoffen, storende machines of te lange omsteltijden. Wanneer het water in de rivier voldoende hoog staat, kan het bootje ongestoord de rivier oversteken. Indien het water in de rivier echter zakt, zullen de rotsen boven water komen. De klassieke Westerse reactie op deze problemen is een complexe besturing, gebruikmakend van technische hulpmiddelen als kompas en radar (MRP), zodat het bootje tussen de rotsen kan manoeuvreren. De JIT-filosofie streeft nu echter naar een oplossing van de gesignaleerde problemen. Samenvattend kan worden gesteld dat JIT staat voor het streven om overal waar dat mogelijk is de voorraden te verlagen, de doorlooptijden te verkorten, de series te verkleinen en alle onnodige handelingen uit te bannen. Door deze werkwijze te volgen, ontstaat een dynamiek zoals weergegeven in figuur 6. De praktijk heeft laten zien dat de JIT-filosofie tot spectaculaire verbeteringen kan leiden. Om JIT succesvol te kunnen implementeren, moet echter worden voldaan aan een aantal voorwaarden, waarvan de belangrijkste hierna de revue passeren. Flexibiliteit is een must voor JIT. Een bedrijf waar iedereen werkt van negen tot vijf kan geen JIT bedrijf zijn. Voor JIT is nodig dat men als het druk is een half uurtje langer werkt om zo te voorkomen dat wachttijden ontstaan. Ook is het nodig dat men het werk van elkaar overneemt als de een het druk heeft en de ander niet. Lange omsteltijden zijn een verstoring in vloeiend lopende productieprocessen.

13 Voorraadbeheer en goederenstroombesturing E Geen voorraad Korte doorlooptijden Flowproductie Snelle adaptatie Hoge productiviteit Perfecte kwaliteit Minder handeling Snelle procesfeedback Direct klantcontact Figuur 6. De dynamiek van JIT Shingo was bij Toyota de grondlegger van de spectaculaire reducties van de omsteltijden. Deze verbeteringen waren in eerste instantie het gevolg van organisatorische aanpassingen en het geloof van het management in de resultaten. Daarnaast heeft ook de technologie (computerbestuurde machines) haar aandeel geleverd bij het reduceren van de omsteltijden. Een volgend punt is de organisatie van zogenoemde flow-producties : direct met de spullen van de ene naar de volgende werkplek! Anders ontstaat onnodige wachttijd en onnodige administratie. Vergelijk de kliniek waar u van de arts meteen door kunt naar de röntgen en daarna de behandeling versus de kliniek waar u voor elke stap opnieuw moet terugkomen. Uiteraard stelt zoiets ook eisen aan de lay-out van zo n kliniek. Die moet veel compacter zijn dan anders. Van essentieel belang binnen JIT is het voortdurend en systematisch streven naar kwaliteitsverbeteringen. Dit streven staat bekend onder de naam Total Quality Control (TQC). Zoals we reeds zagen bij the river of inventory impliceert het streven naar kleinere series dat we in het productieproces moeten kunnen uitgaan van meer zekerheden. Zekerheden op het gebied van kwaliteit kunnen betrekking hebben op preventieve onderhoudssystemen, productiviteit, productkwaliteit, volledigheid van instructie en grondstoffen et cetera. Het nastreven van perfecte kwaliteit binnen JIT vereist een

14 E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing 100% goede levering van producten (zero defects), waarbij men alle handelingen in één keer goed uitvoert. Foute leveringen leiden in een productieproces met kleine series immers al snel tot grote verstoringen. De besturing van de goederenstroom vindt plaats met behulp van het KANBAN-systeem (KANBAN betekent kaart). Het KANBAN-systeem verzorgt de aanvulling van benodigde materialen en producten per station op basis van feitelijk gebruik. Dit betekent dat wanneer een bepaald station start met de productie van een product A, er een kaartje wordt gestuurd naar het station dat dit product maakt. Dit kaartje is tevens de productieopdracht. Op deze manier wordt bewerkstelligd dat de goederenstroom wordt gestuurd door de voortgang van het productieproces. Het KANBAN-systeem bereikt dat slechts producten worden vervaardigd die werkelijk nodig zijn in het productieproces. De JIT-filosofie legt een groot beslag op de betrokkenheid van werknemers en leveranciers. In de praktijk is bewezen dat een groot deel van de voordelen van JIT-productie wordt gerealiseerd op de werkvloer. De werknemers zijn een essentiële partij bij het op gang houden van de gerichtheid op voortdurende verbetering van de processen. Zoals hiervoor werd omschreven, stelt JIT hoge eisen aan kwaliteit en logistieke prestaties. Dit vraagt om vergaande samenwerkingsverbanden tussen leverancier en producent op basis van wederzijds vertrouwen. Deze gedachtegang gaat meestal gepaard met de ontwikkeling naar een beperkt aantal leveranciers, waarmee langetermijn afspraken worden vastgelegd. Heden ten dage staat levering volgens JIT-principes weer volop in de belangstelling. 6 Integrale supply chain technieken Bedrijven besteden steeds meer uit. Soms doen ze dat dichtbij, vaak ook verweg: productie in China, call center en automatisering in India. Dit betekent dat er steeds meer bedrijfsoverschrijdende relaties zijn. De goederenstroom moet echter doorlopen. Er is dus steeds meer noodzaak om met technieken te werken die over de bedrijfsgrenzen heen organisaties met elkaar verbinden. 1 Vanuit de ICT-wereld worden steeds betere systemen geleverd 1 Zie Math de Vaan en Rene Barendrecht, ERP-wereld verandert ingrijpend, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, november 2000.

15 Voorraadbeheer en goederenstroombesturing E die het mogelijk maken ook de goederenstromen of activiteitenstromen over de bedrijfsgrenzen te beheersen. In de meeste gevallen wijken de principes daarbij niet sterk af van die van ERP, maar de systemen worden steeds rijker in de vorm en veelheid waarmee ze informatie aanreiken. Bij een productieopdracht wordt nu rustig een foto meegestuurd als dat nuttig is. Bij een offerte worden tekeningen, foto s en eventueel animaties meegestuurd. Planners kijken in elkaars databases en zien daar tekeningen, stuklijsten en berekeningen. Terwijl ze met elkaars berekeningen werken verzorgt het systeem het versiebeheer. Dat is heel belangrijk om fouten uit te sluiten. De nieuwe functionaliteit is dus gericht op ketens en netwerken. Voor de beheersing van goederen met ERP-achtige methodieken wordt dan gesproken over Advanced Planning and Scheduling (APS). Dit APS is er in vele varianten. Dat komt omdat de situaties zo verschillen. Essentieel is dat informatieuitwisseling en bestandsbeheer vaak belangrijker zijn dan veel berekeningen. In die informatie-uitwisseling spelen internetgerelateerde systemen een steeds belangrijker rol. Omdat de technieken zo verschillend zijn zullen we ze hier niet verder bespreken. Een uitzondering maken we echter voor Optimized Production Technology (OPT). OPT is een denkwijze die zich bij uitstek richt op het realiseren van een maximale doorstroom in een keten. OPT is in feite al oud, het is eind jaren zeventig ontwikkeld door de Israëlische natuurkundige Goldratt, gebaseerd op nog oudere wiskundige technieken voor productieoptimalisatie (operations management). Het OPT-principe is dat alle beslissingen die worden genomen, bijdragen aan het maximaliseren van de doorstroom als ze gericht zijn op het maximaal benutten van de capaciteit van bottlenecks in het netwerk. OPT is een aanpak die dan berekent welke beslissingen het beste zijn. Kenmerkend voor de OPT-filosofie is de strikte scheiding tussen bottlenecks en niet-bottlenecks. Het idee is dat in elk productieproces slechts een beperkt aantal echte bottlenecks kan worden aangewezen. Aangezien de bottlenecks de omzet bepalen, dient veel energie te worden gestoken in het opstellen van een optimaal productieplan voor de bottlenecks. Alle andere plannen dienen hieraan ondergeschikt te zijn. Dit moet ertoe leiden dat op de bottleneck geen enkel capaciteitsverlies ontstaat. In het algemeen kan worden gesteld dat OPT een grote toegevoegde waarde heeft gekend voor de productielogistiek door enkele fundamentele wijsheden op brede schaal gemeengoed te maken binnen ondernemingen. Toch kunnen tegen het concept van OPT enkele belangrijke bezwaren worden opgetekend. Zo

16 E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing Rough-cut capacity plan Critical resources Non-critical resources Figuur 7. De filosofie van OPT. Bron: Fox (1983) Forward scheduling = Bottleneck Backward scheduling is er in de praktijk lang niet altijd sprake van een aantal vaste bottlenecks. Ook kan worden opgemerkt dat OPT weinig aandacht schenkt aan de samenhang tussen plannen op verschillende niveaus in een keten. Alles tezamen genomen is OPT een nuttig principe maar zeker geen compleet breed toepasbaar besturinsconcept. 7 Resumé De hiervoor beschreven concepten hebben alle grote invloed gehad op de ontwikkeling van het vakgebied logistiek. Heden ten dage treffen we in de meeste ondernemingen de concepten echter niet in een pure vorm aan, maar is eerder sprake van combinaties. Iedere product/marktcombinatie (PMC) vraagt vanwege typische kenmerken om een eigen logistiek besturingsconcept. Bij het ontwerpen van een logistiek besturingsconcept bieden concepten als SIC, ERP, JIT en APS voorname ondersteuning als referentiemodel. Men dient echter wel uiterst nauwkeurig te bepalen welke referentiemodellen het meest ge-

17 Voorraadbeheer en goederenstroombesturing E schikt zijn voor de onderhavige bedrijfssituatie. De noodzaak hiervoor volgt uit het feit dat referentiemodellen vanuit het perspectief van één of enkele specifieke aspecten naar de logistieke besturing van een bedrijf kijken. Wanneer deze aspecten in een bepaalde situatie belangrijk zijn, is het gebruik van een dergelijk model echter een goed hulpmiddel. Enkele in het oog springende verschillen en overeenkomsten tussen SIC, MRP, ERP, JIT en APS worden weergegeven in figuur 8. SIC MRP/ERP JIT Integrale supply chain Doelstelling Beheersen voorraad op één punt Beheersen van productie/bedrijf Maximale procesprestaties Slagvaardige supply chain Toepassingsgebied Repeterend proces Productie en distributie Stabiel afnamepatroon Repeterend proces Productie, distributie en services Seriematige productie op planning Repeterend proces Productie, distributie en services Seriematige productie op order Repeterend proces Productie, distributie en services Seriematige productie en engineering Planninghiërarchie Besturingsprincipe Behoefte aan ICT Ontkoppeld Top-down Bottom-up Collaborative Pull Push Pull Push/pull Klein Groot Klein Groot Visie op procesverstoringen Verstoring is gegeven Verstoring oplossen Combinatie Verspreidingsgraad Hoog Hoog Hoog Relatief laag Knelpunten bij invoering Onstabiele vraag Organisatie Cultuur en organisatie Organisatie, vaardigheden en ICT Figuur 8. Vergelijking referentiemodellen Slotopmerking Graag willen we dit artikel over logistieke besturingsconcepten afsluiten met een extra waarschuwing voor de verstrekkende invloed van de steeds verder voortschrijdende globalisering van de logistieke functie. Onder druk van de internationale concurrentie zien bedrijven zich genoodzaakt om productie- en distributieprocessen zo te organiseren, dat die in landen waar

18 E Voorraadbeheer en goederenstroombesturing ook ter wereld plaatsvinden waar de kosten-kwaliteitsverhouding het gunstigst is. Internationale handelsverdragen, de eenwording van Europa, verschuivingen in de transportinfrastructuur en ontwikkelingen op het terrein van milieuwetgeving en technologie fungeren als katalysatoren in dit proces. Deze ontwikkelingen zijn een enorme impuls voor ondernemingen om hun logistieke besturingsconcepten te herzien. Waar in het verleden een PMC werd bediend door één productiebedrijf, hebben we tegenwoordig vaak te maken met een internationaal netwerk van bedrijven. Aangezien de besproken concepten vaak één productiebedrijf als uitgangspunt nemen, geeft de netwerklogistiek een geheel nieuwe dimensie aan het ontwerpen van logistieke besturingsconcepten. 8 Literatuur Bertrand, J. W. M., J. C. Wortmann, J. Wijngaard, Productiebeheersing en material management, Stenfert Kroese, Leiden, Goedhart, E., Inkoop van belang bij succesvol vergroten ketenflexibiliteit, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, maart Goldratt, E. M., J. Fox, Het Doel, Marka, Het Spectrum, Utrecht, Goor, A. R. van, M. J. Ploos van Amstel, W. Ploos van Amstel, Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde, Stenfert Kroese, Leiden, Lierop, F. L. G. van, Het ontwerpen van een logistiek besturingsconcept, Managementchecklisten voor Logistiek en Productiemanagement, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, Merode, F., van, Operational Excellence in de gezondheidzorg, Management Executive, mei/juni Vaan, M. de en R. Barendrecht, ERP-wereld verandert ingrijpend, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, november Vaan, M. J. M. de, Logistiek voor managers, Kluwer, Deventer, Vollman, T. E., W. L. Berry, D. C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, Dow Jones-Irwin, 1988.