Nieuw perspectief op functionerende KAM-systemen

Transcriptie

1 WHITEPAPER ISO 9001:2015 in de bouwsector Nieuw perspectief op functionerende KAM-systemen

2 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -1- Managementsystemen in de bouw moeten met hun tijd meegaan! Voor de bouwsector geldt dat succesvol ondernemen in een steeds complexere omgeving een aantal essentiële randvoorwaarden vereist: leiderschap, een goede inrichting van de organisatie, het acquisitie- en projectenproces en competente, gemotiveerde medewerkers. Managementsystemen helpen bouwbedrijven om aan deze randvoorwaarden te voldoen. Ze moeten dan wel met hun tijd meegaan. De nieuwe generatie ISO-normen levert daartoe een welkome impuls! Managementsystemen in organisaties zijn bedoeld om de prestaties van deze organisaties te beheersen en te verbeteren. Organisaties investeren om die reden veel geld en tijd aan het invoeren en onderhouden van project-, kwaliteits-, personeels- en informatiemanagementsystemen. In de praktijk leiden deze investeringen zelden tot voldoende tevredenheid en effect; de ingevoerde managementsystemen bieden onvoldoende garanties voor het realiseren van de organisatiedoelen en ondersteunen onvoldoende de beoogde organisatieontwikkeling. ISO 9001:2015 biedt nieuw perspectief. Het omvat een aantal opvallende verschillen ten opzichte van de vorige ISO-norm, ISO 9001:2008: Risicogestuurd handelen als basis voor het managementsysteem. De nieuwe versie van de norm bevat niet alleen een set algemene eisen, maar daagt organisaties ook uit hun risico's te analyseren met het oog op de implementatie van een passend kwaliteitsmanagementsysteem. Bredere kijk op kansen voor de organisatie door de bedrijfscontext en de behoeften en verwachtingen van stakeholders op systematische wijze in kaart te brengen en te monitoren. Dit biedt betere mogelijkheden om het kwaliteitsmanagementsysteem te verbeteren en de beoogde resultaten te behalen. Meer nadruk op leiderschap én betrokkenheid bij het topmanagement om verantwoordelijkheid te nemen voor de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem. Sterkere focus op doelstellingen als drijfveren voor verbeteringen en de bijbehorende planning die noodzakelijk is om de gestelde doelen te behalen. Clustering en uitbreiding van eisen met betrekking tot benodigde middelen, zo is er meer aandacht voor het onderhouden van kennis (knowhow) binnen de organisatie. Uitgebreidere aandacht voor de regievoering over processen, producten en diensten die door externe dienstverleners worden geleverd. Hiermee sluit de norm aan bij de hedendaagse realiteit waarin organisaties opereren in de complexere omgeving van uitbestede processen en toeleveringsketens. Meer nadruk op het plannen en beheersen van veranderingen, waaronder vereiste wijzigingen in processen en noodzakelijke aanpassingen van het managementsysteem.

3 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -2- ISO 9001:2015 Hoofdstuk 4 Context van de organisatie 4.1 De organisatie moet externe en interne belangrijke punten (issues) vaststellen die relevant zijn voor haar doel en de strategische richting ervan en die haar vermogen beïnvloeden om het (de) beoogde resultaat(a)t(en) van haar kwaliteitsmanagementsysteem te behalen. De organisatie moet informatie over deze externe en interne belangrijke punten (issues) monitoren en beoordelen. 4.2 Vanwege hun effect of mogelijke effect op het vermogen van de organisatie om consequent producten en diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en de van toepassing zijnde eisen uit wet- en regelgeving, moet de organisatie het volgende vaststellen: a) welke belanghebbenden relevant zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem; b) welke eisen van deze belanghebbenden relevant zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem. De organisatie moet informatie over deze belanghebbenden en hun relevante eisen monitoren en beoordelen. Normeis De nieuwe normeisen in Hoofdstuk 4 verplichten organisaties tot het vaststellen van interne en externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de organisatiedoelen en strategische richting, inclusief het vaststellen van de behoeften en verwachtingen van de relevante stakeholders. De bedoeling van deze normeis De bedoeling is met managementsysteemnormen beter aan te sluiten op een transparant en integraal (strategisch) besluitvormingsproces. Om daarmee zeker te stellen dat het managementsysteem een bijdrage levert aan het realiseren van organisatiedoelstellingen. Bouwspecifieke vertaling/interpretatie van deze normeis Voor bouwbedrijven betekent deze normeis dat er: Relevante externe en interne ontwikkelingen moeten worden vastgesteld, bijvoorbeeld met behulp van een contextanalyse. Hierbij kan het onderliggende model (bron: nen.nl) duidelijkheid bieden.

4 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -3- In het kader van deze analyse kunnen relevante ontwikkelingen zijn: ketensamenwerking; duurzaamheid en sociaal ondernemen; creatie van toekomstbestendige infrastructuur en vastgoed; vernieuwende contractvormen en aanbesteding vormen; technologische vernieuwingen en ICT-innovaties; wet- en regelgeving; waarden en cultuur van de organisatie; arbeidsmarkt. De eisen (behoeften en verwachtingen) van relevante belanghebbenden moeten worden bepaald. Dit kan worden gedaan met behulp van een zogenaamde stakeholderanalyse. Stakeholders of belanghebbenden zijn hierbij partijen die besluiten of zij activiteiten van de organisatie kunnen beïnvloeden of dat zij daardoor zelf worden beïnvloed. Kennis van hun eisen, wensen en verwachtingen is belangrijk, omdat de organisatie op basis hiervan risico s en kansen moet vaststellen en maatregelen moet treffen om ervoor te zorgen dat de doelen van het managementsysteem kunnen worden gerealiseerd. De eis tot identificatie van belanghebbenden maakt in ieder geval duidelijk dat bouwbedrijven gedwongen worden breder te denken over de maatschappelijke impact van de projecten en diensten. Dit sluit goed aan op actuele ontwikkelingen in de bouwsector, zoals werken in de keten alsook duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

5 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -4- Binnen de bouwsector kan deze eis op verschillende niveaus worden geïnterpreteerd. Met andere woorden: belanghebbenden op het niveau van de organisatie én op het niveau van projecten. Op organisatieniveau is het logisch een link te maken naar de jaarlijkse beleidscyclus en managementreview, door tijdens deze cyclus na te denken over relevante belanghebbenden, hun belangen en invloed en eventuele acties en beleidskeuzes. Op projectniveau is een projectspecifieke aanpak een logische invulling. Hierbij zijn belangrijke checkvragen: Zijn de relevante belanghebbenden, hun belangen en invloed bekend? Zijn hier waar nodig specifieke strategieën en of acties aan gekoppeld? Is bekend welke belanghebbenden welke behoefte aan communicatie hebben, voor de invulling van hun eigen rol en verantwoordelijkheid? Is er een communicatieaanpak/structuur ingericht? Is er een periodieke projectcommunicatie ingericht? Is binnen het projectteam en haar belanghebbenden de functie en frequentie van de projectcommunicatie helder? Bewijsmateriaal met betrekking tot deze normeis: SWOT-analyse (organisatieniveau) Context- en stakeholdersanalyse (organisatie- en projectniveau) Strategisch beleidsplan Trendanalyses en marktonderzoeken Kernwaarden Cultuuronderzoek Jaarplan Actueel informatiebestand met belanghebbenden incl. eisen Procedure voor het monitoren van de contextanalyse en de stakeholdersanalyse Omgevingsanalyse (projectniveau) Communicatiebeleidsplan en overlegstructuur

6 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -5- ISO 9001:2015 Hoofdstuk 5 Leiderschap 5.1 Leiderschap en betrokkenheid Algemeen De directie moet leiderschap en betrokkenheid tonen met betrekking tot het kwaliteitsmanagementsysteem door: a) de verantwoordelijkheid te nemen voor de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem; b) te bewerkstelligen dat het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen worden vastgesteld voor het kwaliteitsmanagementsysteem en compatibel zijn met de context en de strategische richting van de organisatie; c) te bewerkstelligen dat de eisen van het kwaliteitsmanagementsysteem in de bedrijfsprocessen van de organisatie worden geïntegreerd; d) het gebruik van de procesbenadering en het risicogebaseerd denken te bevorderen; e) te bewerkstelligen dat de voor het kwaliteitsmanagementsysteem benodigde middelen beschikbaar zijn; f) het belang van doeltreffend kwaliteitsmanagement en van het voldoen aan de eisen van het kwaliteitsmanagementsysteem te communiceren; g) te bewerkstelligen dat het kwaliteitsmanagementsysteem zijn beoogde resultaten behaalt; h) mensen te betrekken (engageren), aan te sturen en te ondersteunen om een bijdrage te leveren aan de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem; i) verbetering te bevorderen; j) andere relevante managementfuncties te ondersteunen om hun leiderschap te tonen binnen hun verantwoordelijkheidsgebieden. Normeis In deze normeis wordt voor het eerst de term leiderschap genoemd. Hiermee legt de nieuwe norm nog meer de nadruk op de rol van de directie als eindverantwoordelijke voor het kwaliteitssysteem en is een eind gekomen aan de term directievertegenwoordiger, die in de vorige norm nog centraal stond. De bedoeling van deze normeis De nieuwe ISO 9001:2015 legt de lat met betrekking tot leiderschap voor veel bedrijven opnieuw een stukje hoger. Een uitstekende impuls, juist ook voor de bouwsector. De professionaliteit waarmee bouwbedrijven en projectteams gemanaged worden, is cruciaal voor het realiseren van de organisatiedoelen. Het gaat daarbij niet alleen om de betrouwbaarheid van de processen en systemen, maar in sterke mate ook om het creëren van een optimale leercultuur, aandacht voor bevlogenheid, competenties van medewerkers, helderheid van beloften en kernwaarden. Bouwspecifieke vertaling/interpretatie van deze normeis De directie van bouwbedrijven moet aantoonbaar maken dat zij actief leiding geeft aan de inhoud en werking van het kwaliteitssysteem. Dit start bij de ontwikkeling en formulering van kwaliteitsbeleid, gebaseerd op inhoudelijk onderzoek (contextanalyse, etc.) en in lijn met de algemene bedrijfsstrategie en -doelen. Daarnaast dient de directie haar mening te geven en te communiceren over de prestaties gerelateerd aan het managementsysteem. Tenslotte moet de

7 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -6- directie programma s initiëren, aansturen en monitoren met betrekking tot het verankeren van managementsysteemafspraken in primaire en secundaire processen. Bewijsmateriaal met betrekking tot deze normeis: QSEH-/KAM-beleid ondergeschreven en ondertekend door gehele topmanagement Procesbeschrijvingen vanuit leidende principes Leiderschapsprogramma s Aandacht voor QSEH/KAM in gesprekkencyclus en inwerktrajecten Implementatieplannen Managementreview door compleet topmanagement Verbintenis tussen projectleiderschap en QSEH/KAM

8 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -7- ISO 9001:2015 Hoofdstuk 6 Planning (en risicomanagement) 6 Planning 6.1 Acties om risico s en kansen op te pakken Bij het plannen voor het kwaliteitsmanagementsysteem moet de organisatie de in 4.1 genoemde belangrijke punten (issues) en de in 4.2 genoemde eisen overwegen, en de risico s en kansen vaststellen die moeten worden opgepakt om: a) de zekerheid te geven dat het kwaliteitsmanagementsysteem zijn beoogde resulta(a)t(en) kan behalen; b) gewenste effecten te verhogen; c) ongewenste effecten te voorkomen of te verminderen; d) verbetering te bereiken De organisatie moet: a) acties plannen om deze risico s en kansen op te pakken; b) plannen op welke manier: 1) de acties in haar kwaliteitsmanagementsysteemprocessen worden geïntegreerd en geïmplementeerd (zie 4.4); 2) de doeltreffendheid van deze acties wordt geëvalueerd. Normeis In de ISO 9001:2008 ontbreekt een expliciete eis tot het identificeren van kansen en risico s. De nieuwe ISO 9001:2015 eist een vorm van kansen en risicomanagement, gekoppeld aan de contextanalyse. De bedoeling van deze normeis De ISO 9001:2015 is gebaseerd op een risicobenadering vanuit het principe, dat goede bedrijfsvoering betekent dat de organisatie zich richt op het managen van de voor haar relevante risico s. De norm geeft een eenduidige benadering van het risicoconcept; daarbij wordt gebruik gemaakt van het gedachtegoed van ISO 31000, de ISO-norm voor risicomanagement. Het raamwerk van ISO helpt de eisen in context te plaatsen.

9 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -8- Bouwspecifieke vertaling/interpretatie van deze normeis Bouwbedrijven passen risicomanagement doorgaans al toe op projectniveau, als cruciaal onderdeel van het projectmanagement. Een simpel voorbeeld hiervan is de beoordeling van een offerteaanvraag. Hierbij weegt de organisatie af of zij in staat is het werk uit te kunnen voeren onder de gestelde voorwaarden. De gehanteerde systematiek bij de organisatie zal vanuit de nieuwe ISO 9001:2015 ook op strategisch niveau aantoonbaar moeten zijn én toegepast worden. Daarnaast moet de organisatie periodiek haar strategie, processen en methodieken op doeltreffendheid evalueren en waar nodig bijstellen. Daarom adviseren wij bouwbedrijven om een methodiek voor prospectieve risicoanalyses op procesniveau aantoonbaar te maken op de volgende onderdelen: de plan- & controlcylus; het acquisitie/offerte/tenderproces; projectbeheersings- en contractmanagementproces; het proces van in-door-uitstroom van medewerkers; het inkoopproces; de procedures met betrekking tot QSEH/KAM. Belangrijk is ook om aantoonbaar te maken dat de link gelegd wordt tussen risicomanagement en het principe van de lerende organisatie. Bewijsmateriaal met betrekking tot deze normeis: Vastgelegde methodieken voor risicomanagement op organisatie-, proces- en projectniveau Contextanalyse Risicomapping in relatie tot het projectverwervingsproces Risicobeheer tabellen, risicoregisters Awareness-sessies Auditverslagen. AO/IC-rapportages, accountsrapporten Opvolging projectevaluaties op organisatieniveau Analyse- en evaluatierapporten met daarin een vergelijk tussen vooraf vastgestelde risico s en daadwerkelijk optreden incidenten, afwijkingen, overschrijdingen, etc.

10 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -9- ISO 9001:2015 Hoofdstuk 7 Ondersteuning (kennis en gedocumenteerde informatie) Algemeen De organisatie moet de middelen vaststellen en beschikbaar stellen die nodig zijn voor het inrichten, implementeren, onderhouden en continu verbeteren van het kwaliteitsmanagementsysteem. De organisatie moet nadenken over: a) de mogelijkheden en beperkingen van bestaande interne middelen; b) wat er verkregen moet worden van externe aanbieders Algemeen Het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie moet onder andere bevatten: a) de gedocumenteerde informatie die deze internationale norm vereist; b) de gedocumenteerde informatie die de organisatie nodig acht voor de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem. Normeis De nieuwe ISO 9001:2015 gaat meer expliciet in op het beheer van in te zetten middelen. Dit is een ruim begrip, aangezien dit niet alleen fysieke middelen omvat, maar ook (intern en extern) personeel dat onder het gezag van de onderneming werkzaamheden verricht, infrastructuur, werkomgeving, middelen voor monitoring en metingen, kennis, competenties, bewustzijn, communicatie en documentatie ten behoeve van het primaire en/of secundaire proces(sen). De bedoeling van deze normeis Dit hoofdstuk gaat in op alle zaken die nodig zijn om de kwaliteit van het product en de dienstverlening te kunnen borgen. Dit beperkt zich dus niet tot het bekende handboek en procedures, maar ook alle andere aspecten binnen de bedrijfsvoering die worden ingezet om het product en/of dienst te realiseren. Immers, deze hebben natuurlijk ook een impact op de kwaliteit van het eindresultaat en dienen te worden beheerst. De huidige eisen over documentenbeheer en beheer van kwaliteitsregistraties zijn nu onderdeel van de nieuwe eis voor gedocumenteerde informatie. Dit om te benadrukken dat het niet gaat om documenten, maar om de informatie die deze documenten bevatten. Er zijn geen vereisten meer ten aanzien van een kwaliteitshandboek, verplichte procedures en registraties. Wij vertalen dit in minder papier, meer doen.

11 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -10- Hieronder een aantal voorbeelden van borging waarmee je normeisen aantoonbaar maakt: Vormen van borging Organisatie en medewerkers: * Gerichte werving, selectie en opleiding * Voorbeeldgedrag * Mondelinge instructies en inwerken * Onderling overleg en werkoverleg * Collegiale toetsing * Beoordelingssysteem Plannen en bewaken: * Leveranciersbeoordeling * Werkzaamheden plannen en bewaken * Schriftelijke procedures Werkomgeving en inrichting werkplek: * Zo efficiënt mogelijk inrichten van de werkplek * Uitrusting, instrumenten, materieel * Toegangsbeveiliging * Onderhoudssysteem * Automatisering * Automatische foutmeldingen en invoer weigering Visuele middelen: * Tekeningen, posters, cartoons * Kleurcodes, etiketten * Waarschuwingssignalen, zoals zwaailichten De organisatie krijgt de ruimte om vrijer om te gaan met het waarborgen en inbedden van kwaliteit. Een goede ontwikkeling dus. Bouwspecifieke vertaling/interpretatie van deze normeis Voor bouwbedrijven betekent dit een extra inspanning op het gebied van kennismanagement. Kennisdeling over de grenzen van projectteams en vakgroepen heen is immers nog geen vanzelfsprekendheid in de sector. Leerpunten uit projectevaluaties en best practices worden niet altijd benut in de gehele organisatie. Hier biedt de nieuwe ISO-norm een mooie kans tot verbetering. Dat geen kwaliteitshandboek meer wordt vereist, betekent niet dat alle handboekdocumenten naar de prullenbak kunnen. Als het werkt voor uw organisatie, dan kunt u dit gewoon handhaven. ISO 9001:2015 vereist evengoed gedocumenteerde informatie over de scope c.q. het toepassingsgebied van het systeem (paragraaf 4.3), het kwaliteitsmanagementsysteem en informatie benodigd om de processen te ondersteunen (paragraaf 4.4). De verplichting tot het hebben van een gedocumenteerde procedure voor preventieve maatregelen komt te vervallen. Bewijsmateriaal met betrekking tot deze normeis: Beleid met betrekking tot kennismanagement is aantoonbaar Leeftijdsbewust personeelsbeleid kent een duidelijke link naar het borgen van kennis Kennisinfrastructuur, innovatieteams met klanten Procedurele borging dat lessons learned in projecten gedeeld worden op organisatieniveau Kennisdatabase en Intranet.

12 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -11- ISO 9001:2015 Hoofdstuk 9 Evaluaties van de prestaties Algemeen De organisatie moet vaststellen: a) wat moet worden gemonitord en gemeten; b) welke methoden nodig zijn voor het monitoren, meten, analyseren en evalueren om valide resultaten te bewerkstelligen; c) wanneer moet worden gemonitord en gemeten; d) wanneer de resultaten van het monitoren en meten moeten worden geanalyseerd en geëvalueerd. De organisatie moet de prestaties en de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagement systeem evalueren. De organisatie moet geschikte gedocumenteerde informatie bijhouden als bewijs van de resultaten. Normeis De normeisen in dit hoofdstuk vragen om een bredere en diepgaandere werkwijze om de tevredenheid van de klant en relevante stakeholders zichtbaar te krijgen. De normeis met betrekking tot klanttevredenheid omvat nu ook klantwaardering voor de gehele organisatie, dus niet alleen voor het geleverde product/dienst. De bedoeling van deze normeis Met deze aanscherping wordt nog duidelijker neergezet dat het kwaliteitsmanagementsysteem moet leiden tot een beheerst voortbrengingsproces dat aansluit bij de verwachtingen en eisen van de klanten en opdrachtgevers. Bouwspecifieke vertaling/interpretatie van deze normeis Voor bouwbedrijven betekent dit een extra inspanning op het gebied van het monitoren van de tevredenheid van opdrachtgevers, projectpartijen en stakeholders, zowel op project- als op organisatieniveau. Tijdens de opstart van het project bespreken van de voor de klant belangrijke aspecten van tevredenheid gebeurt al in vele vormen. Hier expliciete afspraken over maken en op rapporteren zou een logische vervolgstap kunnen zijn. Er moeten onder meer ook analyses en evaluaties beschikbaar zijn waaruit blijkt dat de projectplanning succesvol is geïmplementeerd of in overleg met de keyspelers is bijgesteld en waaruit blijkt dat de prestaties van ingehuurde, externe partijen zijn geëvalueerd en besproken met de opdrachtgever. De koppeling naar notulen en naar in- en externe projectrapportages en de projectgebonden KPI s lijken dan een logische manier van borging. Bewijsmateriaal met betrekking tot deze normeis: Procedures voor het voorbereiden, uitvoeren, rapporteren, analyseren en evalueren van (tevredenheids)onderzoeken bij opdrachtgevers en stakeholders Periodieke projectmonitoring Samenwerkingsmonitor Project start-ups en project follow-ups in co-creatie met de opdrachtgever Ketenpartnertevredenheidsonderzoek/Leveranciersbeoordelingen Projectrapportages Beoordelingssites internet, zoals bouwnu.nl, bouwprestaties.nl, quantibus.nl, etc.

13 Whitepaper Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -12- Bureau de Bont: marktleider op het gebied van QSEH/KAM in de bouwwereld Wij helpen organisaties in de brede bouwsector succesvol te zijn. Onze overtuiging is dat succes wordt bereikt door de balans tussen structuur brengen en ruimte bieden. Ruimte aan de medewerkers om binnen de structuur en procesinrichting hun talenten, competenties en kwaliteiten succesvol in te kunnen zetten. Wij zien in de praktijk vaak dat managementsystemen te weinig raakvlak hebben met de business van de organisatie: organisatiedoelen en leidende principes zijn bij medewerkers beperkt kenbaar of begrepen; er is onvoldoende balans tussen structuur bieden en ruimte geven aan medewerkers; kennis en (sturings)informatie is niet op het juiste moment of in de juiste vorm beschikbaar; managers zijn beperkt faciliterend en passen hun stijl van leidinggeven te weinig aan op wat situationeel nodig is; afspraken en besluiten worden slecht gedocumenteerd; sociaal kapitaal wordt in organisaties nauwelijks aangesproken; evaluaties leiden onvoldoende tot bijsturing van processen en systemen. ISO 9001:2015 biedt nieuw perspectief. Goed functionerende QSEH/KAM-systemen vormen de basis voor gestructureerde inrichting van bedrijven en projecten en bieden daarmee garantie voor succes en rendement. Kwaliteitsmanagement draait wat ons betreft om de sturing en beheersing van de prestaties van uw onderneming. In deze whitepaper benutten wij onze jarenlange QSEH/KAM-ervaring in de bouwwereld voor een vertaling van de belangrijkste wijzigingen in ISO 9001:2015 naar een praktische toepassing op organisatie- en projectniveau. Informatie en contact Wij geloven dat het succes van organisaties wordt bepaald door duidelijke keuzes in de balans tussen structuur brengen en ruimte bieden. Ruimte voor medewerkers om binnen de structuur en procesinrichting die er is hun talenten, competenties en kwaliteiten succesvol in te kunnen zetten. Een effectief QSEH/KAM-systeem helpt u om deze balans te maken. Het borgt de organisatorische randvoorwaarden voor medewerkers en teams, en zorgt ervoor dat medewerkers maximaal klantgericht kunnen werken en een optimale bijdrage kunnen leveren aan het bedrijfsresultaat. Voor meer informatie over ISO 9001:2015 en onze ervaring in de bouw- en vastgoedsector kunt u contact opnemen met Kristen Wokke of Sjoerd van Loon. Bureau de Bont beschikt over het ISO 9001-certificaat. Bureau de Bont B.V. T (033) E info@bureaudebont.nl I December 2016