Profiel. Stichting Combinatie Holding Nij Smellinghe/Zorggroep Pasana. Voorzitter raad van bestuur ziekenhuis Nij Smellinghe

Transcriptie

1 Profiel Stichting Combinatie Holding Nij Smellinghe/Zorggroep Pasana Voorzitter raad van bestuur ziekenhuis Nij Smellinghe 1

2 Stichting Combinatieholding Nij Smellinghe/Zorggroep Pasana Voorzitter raad van bestuur Ziekenhuis Nij Smellinghe Nij Smellinghe is een algemeen ziekenhuis met een capaciteit van 339 bedden en meer dan 1300 medewerkers. Het ziekenhuis biedt een uitgebreid pakket aan medisch-specialistische zorg, onderzoek en behandeling. Nij Smellinghe richt zich vanuit Drachten op de zorg voor inwoners van Zuidoost-Friesland. Kenmerkend voor de organisatie is hoogwaardige zorg, een vriendelijke sfeer en gemotiveerde medewerkers. De historie van Nij Smellinghe gaat terug tot In dat jaar werd op initiatief van de kerken een herenhuis aangekocht en ingericht als ziekeninrichting. In 1970 is op de huidige locatie een nieuw ziekenhuis gebouwd dat in de loop der jaren meerdere keren fors is verbouwd en uitgebreid. De meest recente verbouwing in 2014 betrof de uitbreiding van het ziekenhuis met vernieuwde poliklinieken; patiëntgericht en geheel volgens de eisen van o.a. Senior vriendelijk ziekenhuis. Stichting Combinatieholding, terugblik en ontwikkelingen In oktober 2012 zijn stichting ziekenhuis Nij Smellinghe en stichting zorggroep Pasana bestuurlijk gefuseerd tot stichting Combinatieholding Nij Smellinghe/Zorggroep Pasana. Vanaf dat moment staan beide organisaties onder hetzelfde bestuur en toezicht dat is gepositioneerd in de Combinatieholding. De raad van bestuur van beide organisaties wordt gevormd door het oorspronkelijke bestuur van Nij Smellinghe. In 2013 en 2014 is door de raad van bestuur hard gewerkt aan het toekomstbestendig maken van de nieuwe organisatie, met name van het verlieslijdende ziekenhuis De Sionsberg in Dokkum. Dit is helaas niet gelukt en in 2014 is het faillissement aangevraagd van de gehele zorggroep Pasana. Tot aan het moment dat het faillissement geheel is afgewikkeld bestaat zorggroep Pasana nog als stichting. De afgelopen jaren heeft de focus van het ziekenhuis vooral gelegen op het versterken van de financiële positie en op het voorsorteren op de fusie. De financiële positie is gelukkig nog steeds uitstekend. Het is zaak de organisatie nu weer op de toekomst te richten en Nij Smellinghe stevig te positioneren in het Friese zorglandschap. Governance Het ziekenhuis wordt aangestuurd door een raad van bestuur bestaande uit een voorzitter (eenhoofdig bestuur). Een directieraad van vijf directeuren ondersteunt de bestuurder. De raad van toezicht houdt toezicht op het handelen van de bestuurder en bestaat uit acht toezichthouders. Recentelijk is een nieuwe voorzitter van de raad van toezicht benoemd. Medisch specialisten De ongeveer 100 medisch specialisten zijn, voor wat betreft de vrijgevestigde medisch specialisten, verenigd in een medisch specialistisch bedrijf (msb). De specialisten in loondienst 2

3 zijn verenigd in een vereniging medisch specialisten in loondienst. De chirurgen kennen een andere positie omdat zij zijn verenigd in een regiomaatschap die de vier ziekenhuizen in Friesland bedient. Alle medisch specialisten zijn evenwel verenigd in de medische staf en worden vertegenwoordigd door (het bestuur van) de medische staf. Medezeggenschap Nij Smellinghe kent een goede verhouding met de ondernemingsraad. Recentelijk is een verpleegkundige adviesraad opgericht (VAR). Momenteel worden voor de cliëntenraad leden geworven. Medewerkers/cultuur De laatst gemeten medewerkerstevredenheid is 7.8 bij een participatie van meer dan 70%. Van de meer recente periode zijn nog geen cijfers bekend. Het ziekteverzuim is laag en over het algemeen kan worden gesteld dat de mobiliteit van de medewerkers ook laag is. Veel medewerkers hebben een langjarig dienstverband met het ziekenhuis (een 40 jarig dienstverband is niet uitzonderlijk). Nij Smellinghe wordt een prettige organisatie gevonden om voor te werken, je hoort erbij en door de schaalgrootte kennen mensen elkaar wat als plezierig wordt ervaren. De keerzijde is dat in een organisatie als deze, waar mensen elkaar langjarig kennen en samenwerken, ook het gevaar bestaat van een familiecultuur, waarbij het lastig is mensen aan te spreken op gedrag en handelen. De cultuur in het ziekenhuis is, zonder mensen tekort te doen, vrij afwachtend; medewerkers zijn minder gewend zelf proactief beslissingen te nemen. Voor de komende tijd is het belangrijk dat de positie van de professional verder wordt versterkt zodat deze meer eigen regie ontwikkelt en meer proactief gaat handelen. Verantwoordelijkheden komen lager in de organisatie te liggen en medewerkers moeten daarop worden voorbereid, dmv goed voorbeeldgedrag en scholing. Om dit te bewerkstelligen zal gewerkt moeten worden aan een cultuuromslag in de manier van werken door de hele organisatie heen. Het verbeteren van de aanspreekcultuur hoort hier ook bij. Nij Smellinghe is als organisatie goed in het bedenken van plannen en beleid. Het ziekenhuis zou gebaat zijn bij een grotere implementatiekracht. Samenwerkingsverbanden Van oudsher is Nij Smellinghe een ziekenhuis dat vrij naar binnen is gekeerd en niet voorop loopt als het gaat om het aangaan van samenwerkingsverbanden. De noodzaak daartoe wordt evenwel nu duidelijk gevoeld. Om hoogwaardige zorg in het adherentiegebied te kunnen blijven leveren heeft excellente basiszorg (met enkele speerpunten zoals de behandeling van lymfoedeem, vaatchirurgie, pijnbestrijding) grote aandacht. Eisen aangaande volumenormen, kwaliteit en veiligheid zijn thema's die samenwerking met de andere drie ziekenhuizen in Friesland noodzakelijk maken. Het ziekenhuis heeft altijd een groot adherentiegebied gehad (geografisch bepaald) en het is zaak dit te blijven behouden. Het is dan ook van belang dat de relatie met de verwijzers, zeker 3

4 die aan de randen van het gebied, goed is. Nij Smellinghe zal blijvend moeten inzetten op het aanhalen van de contacten met de eerste en anderhalve lijn (de verwijzers, ouderenzorg en thuiszorg) om de samenwerking te borgen. Strategische heroriëntatie De uitdagingen in de zorgsector zijn groot, divers en complex. Dit vraagt een organisatie die slagvaardig kan inspelen op deze ontwikkelingen. Na de perikelen van afgelopen jaar is Nij Smellinghe bezig met een strategische heroriëntatie om op eigen kracht verder te gaan. Intern is een groot strategietraject gestart, waarbij een groep medewerkers nadenkt over de toekomst van het ziekenhuis langs de assen: 1. Denk van buiten naar binnen: wat is goed voor Nij Smellinghe op dit moment? 2. Ontwikkel hiervoor scenario s en benoem prioriteiten; 3. Wat voor type organisatie en welke organisatiestructuur hoort daarbij? 4. Wat moet er gebeuren tussen ist & soll ; wat is de transitie die nodig is (leidend tot een beleidsplan). Inmiddels is de oriëntatiefase afgerond en is de verwachting dat het Strategisch plan medio december gereed zal zijn. Hieruit zal de nieuwe koers van het ziekenhuis worden bepaald en zal de organisatie waar nodig worden herijkt. De huidige bestuurder a.i. zal in ieder geval tot begin 2016 dit traject leiden. De uitkomst van de strategische discussie kan consequenties hebben voor de huidige invulling van de topstructuur (bestuurder en vijf directeuren). Het is niet ondenkbaar dat de topstructuur nader zal worden bezien en dat besloten zal worden tot een andere verdeling van bevoegdheden. Een denkbaar model is dat de bestuurlijke laag wordt uitgebreid (twee bestuurders) ten koste van de directielaag. De discussie hierover kan evenwel pas op de juiste wijze worden gevoerd nadat het Strategisch plan gereed is. Inmiddels is duidelijk dat een aantal zaken nu al is te benoemen waar aandacht voor zal moeten zijn. Intern ligt er een opdracht als het erom gaat kwaliteit en veiligheid daadwerkelijk te verankeren in de hoofden van de medewerkers om zodoende Nij Smellinghe weer terug te brengen op de goede lijstjes, zoals dat vroeger wel het geval was. Dit betekent meer aandacht voor innovatie, voor kennisdeling en voor ideeën van medewerkers. Hier ligt een opdracht voor bestuur en directie. Wanneer het gaat om slagvaardigheid van de organisatie dan verdient ook de implementatie verdergaande aandacht. De executiekracht van de organisatie moet verbeteren. Wil het ziekenhuis echt slagen maken dan is het noodzakelijk dat strakker wordt gestuurd op daadwerkelijke implementatie en borging. Er ligt, samenvattend, zowel in- als extern een stevige opdracht. Er is behoefte aan een heldere strategische koers, aan nieuw elan in de organisatie, aan meer verbinding met de buitenwereld. In het algemeen kan worden gesteld dat de trots terug in de organisatie moet worden gebracht en dat de organisatie pro-actiever, alerter en meer gericht op de buitenwereld zal moeten worden. 4

5 Opdracht aan de raad van bestuur De raad van bestuur zet de strategie verder uit in het veranderende zorglandschap en betrekt daarbij de (mede door wet- en regelgeving) gewijzigde verhoudingen met de medische staf, de rol van de zorgverzekeraar (De Friesland) en de toenemende concentratie en specialisatie. Uitgangspunt van de positionering is hoe levert Nij Smellinghe op de beste wijze een bijdrage aan de zorg in de regio? Dit uitgangspunt maakt verdergaande samenwerking en herverdeling mogelijk waarbij portfoliokeuzes wellicht onvermijdelijk zijn. Dit betekent ook weten waar de eigen kracht zit en ook, waar nodig, kunnen loslaten en pijnlijke keuzes durven maken. Hiertoe is het aangaan van en investeren in langdurige relaties noodzakelijk. Intern ligt er de opdracht de cultuur van het ziekenhuis verder te verzakelijken en aandacht te geven aan innovatie en implementatie. Afhankelijk van de uitkomsten van het beleidsplan kan dit ook betekenen dat de topstructuur nader wordt bezien. Aandacht verdient verder de kwaliteit van zorg. Dit vereist continue aandacht en focus en voorbeeldgedrag van bestuur, directie en management. Algemene taken raad van bestuur De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen van Nij Smellinghe; de strategie, het beleid en de daaruit voortvloeiende resultaten. Betrekt bij zijn/haar besluiten de diverse advies- en medezeggenschapsorganen (medisch specialisten, VAR, OR, CR) waar nodig en zet een gezamenlijke, gedragen koers uit. De raad van bestuur bevordert de bereidheid van alle medewerkers en organisatieonderdelen om multidisciplinair en patiëntgericht samen te werken en over de afzonderlijke vak- en werkgebieden heen te kijken, om op die manier een bijdrage te leveren aan het continu verbeteren van de zorgkwaliteit en de dienstverlening van het ziekenhuis. De raad van bestuur draagt bij aan het scheppen van een klimaat waarin medewerkers trots zijn op de organisatie, vertrouwen hebben in elkaar en gestimuleerd worden tot persoonlijke ontplooiing, creativiteit, vakinhoudelijke vernieuwing en innovatie. De raad van bestuur heeft in gedrag en functioneren een voorbeeldfunctie en is, zowel intern als extern, gericht op verbinding en samenwerking. Door de diverse bestuurlijke wisselingen die momenteel plaatsvinden in het Friese zorglandschap is nu het momentum ontstaan om een nieuwe orde te ontwikkelen. De bestuurders die nu aantreden krijgen de kans daadwerkelijk van betekenis te zijn en mee te bouwen aan een ander Fries zorglandschap. Een mooie kans voor bestuurders met visie en flair. Voorzitter raad van bestuur De voorzitter raad van bestuur is het boegbeeld van de organisatie en draagt zowel extern als intern de strategie verder uit. Hij/zij weet het ziekenhuis steviger in de markt te zetten en in de omgeving bij de diverse stakeholders verder te positioneren en te profileren. Is verantwoordelijk voor de implementatie van de mogelijke veranderingen van de interne organisatie die uit het Strategisch Plan voortvloeien. De bestuurder is tevens verantwoordelijk voor de contacten en onderhandelingen met de zorgverzekeraar. 5

6 Profiel Bestuurder met ervaring in de ziekenhuissector (medische achtergrond kan een pre zijn), met bewezen bestuurlijke kwaliteiten en een externe oriëntatie. Is gewend aan het werken met en aansturen van (medische) professionals. Is bij uitstek een verbinder, ziet de noodzaak van samenwerking en van het ontwikkelen naar een meer netwerkgerichte organisatie en verbindt het ziekenhuis op de juiste wijze met zijn omgeving. Is sterk strategisch ingesteld, heeft een visie op de toekomst van het ziekenhuis en het veranderende zorglandschap in Friesland en kan daarbij in scenario's denken. Geeft met lef en durf richting aan de organisatie en positioneert deze stevig in het Friese zorglandschap. Is in staat de strategische koers te verankeren en te borgen binnen alle lagen van de organisatie. De voorzitter beschikt over een relevant netwerk in de zorgsector in Friesland en waar nodig daar buiten dan wel over het vermogen dit snel op te bouwen en succesvol te benutten. Brengt door zijn/haar persoonlijkheid rust in de organisatie en stuurt op een ontspannen wijze de organisatie aan. Eigenschappen Boegbeeld van de organisatie, strategisch leider, zowel intern als extern verbindend; Ervaren in de ziekenhuissector en goed thuis in de meest recente ontwikkelingen in deze sector; Beschikt over implementatiekracht; is in staat de plannen ook daadwerkelijk tot uitvoering te laten komen en veranderingen te borgen in de organisatie; Beschikt over uitstekende communicatieve eigenschappen (zowel in de externe als de interne communicatie), is duidelijk en transparant en sterk in onderhandelingen met interne en externe partijen; Toegankelijk, bruggenbouwer, stimuleert innovaties en is ondernemend; Is zichtbaar in de organisatie, investeert in medewerkers en is op de hoogte van wat er speelt; Erkent de waarde van medezeggenschap en werkt op een goede wijze samen met de medezeggenschaps- en adviesorganen; Hanteert in al het handelen de uitgangspunten van good governance. Notabene Het verdient de voorkeur dat kandidaten zich voor een langere periode (minimaal ongeveer 5 jaar) aan de organisatie verbinden. Van kandidaten wordt op enigerlei wijze verbondenheid met Friesland en de Friese cultuur verwacht. Het is een pré als kandidaten woonachtig zijn in deze provincie maar het is geen vereiste. Arbeidsvoorwaarden Bezoldiging vindt plaats conform de vergoeding van de Wet Normering Topinkomens 2. Nij Smellinghe is vooralsnog ingedeeld in klasse G met een beloning tot maximaal E , - allin (inclusief onkostenvergoeding en werkgeversbijdrage pensioen). Een leaseauto maakt deel uit van het beloningspakket. 6

7 Procedure De Stichting Combinatieholding laat zich in deze procedure bijstaan door Dorothea van Rijnen en Eugenie van Leusen van Vanderkruijs, partner in executive search. Belangstellenden kunnen hun interesse kenbaar maken door een korte motivatie (inclusief actueel cv) te sturen aan Voor informatie kunnen geïnteresseerden ook bellen met Dorothea van Rijnen of voor procedurele vragen met Sandy Broos op U ontvangt binnen één werkdag een ontvangstbevestiging van uw sollicitatie. Wij verzoeken u contact op te nemen met ons kantoor indien u deze bevestiging niet ontvangt. Planning De procedure van de voorzitter raad van bestuur is gericht op afronding voor 1 januari Belangstellenden dienen rekening te houden met de volgende data: Eerste ronde gesprekken, dinsdag 1 december tussen en uur; Tweede ronde gesprekken, woensdag 9 december tussen en uur; Gesprek met gehele raad van toezicht, maandag 14 december tussen uur en uur; Draagvlak/adviesgesprekken, donderdag 17 december van tot uur. 7