Beheerkosten in de greep

Transcriptie

1 thema Gerton b Kotterman & Bas Hoondert Ervaringen met ICT-uitbesteding bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten Beheerkosten in de greep Met de toenemende complexiteit van informatie- en communicatietechnologie (ICT) en de roep om inzicht in en beheersing van de ICTbeheerkosten, is uitbesteding van ICT-dienstverlening voor veel organisaties op de agenda komen te staan. In dit artikel wordt ingegaan op de praktijkervaringen bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) met uitbesteding van ICT. De VNG heeft sinds een aantal jaren de ICT-dienstverlening volledig uitbesteed aan een externe ICT-leverancier. De gerealiseerde uitbestedingssituatie heeft de VNG in staat gesteld om de beheerkosten adequaat te managen en om een sprong te maken van een basisniveau van ICT-servicemanagement naar een managed niveau van dienstverlening. Verschillende factoren hebben bijgedragen aan het bereiken van deze situatie. Dit artikel beschrijft vanuit welke achtergrond en op welke wijze de uitbestedingssituatie tot stand is gekomen. Inleiding Uitbesteding van ICT-taken door organisaties kent een grote verscheidenheid aan gradaties en vormen. Van selectieve uitbesteding van slechts één of enkele specialistische taken, tot uitbesteding van de complete ICT-dienstverlening. In 1999 heeft de VNG besloten de ICT-taken uit te besteden. De belangrijkste redenen voor dit besluit waren gelegen in het ontbreken van continuiteits- en kwaliteitsgaranties bij de bestaande ICT-afdeling, en kostenbeheersing en zo mogelijk kostenreductie. Halverwege 2001 is de uitbestedingssituatie gerealiseerd. Recentelijk is het contract met de leverancier geëvalueerd. Geconstateerd is dat VNG en de leverancier daadwerkelijk in staat zijn om te sturen op de kwaliteit van dienstverlening en de beheerkosten. Doelstellingen en aanpak van de ICTuitbesteding De Vereniging van Nederlandse Gemeenten is de koepelorganisatie van de Nederlandse Gemeenten. De VNG houdt zich bezig met belangenbehartiging en 14 beheer 1 januari 2004

2 Bas Hoondert (links) en Gerton Kotterman (VNG) dienstverlening naar gemeenten, en heeft een platformfunctie voor de gemeenten. De omvang van de organisatie van de VNG is ongeveer 650 medewerkers. De VNG is gevestigd in Den Haag. Het Facilitair Bedrijf van de VNG is verantwoordelijk voor het beheer en de ondersteuning van de ICT-infrastructuur, het netwerk, de servers en databases en de werkplekapparatuur. De verantwoordelijkheid voor de bedrijfsapplicaties ligt bij de lijnafdelingen. De belangrijkste redenen voor het Facilitair Bedrijf om over te gaan tot uitbesteding waren: 1. het borgen van continuiteits- en kwaliteitsgaranties; 2. het beheersen van kosten en zo mogelijk reduceren hiervan, en 3. het beter kunnen faciliteren van gewenste veranderingen/vernieuwingen vanuit de lijnafdelingen. Mate van uitbesteding Ten aanzien van de outsourcingsgraad, heeft de VNG ervoor gekozen alle ICT-taken uit te besteden. Het gaat hierbij om de taken ten aanzien van systeembeheer, netwerkbeheer, helpdesk ten aanzien van de ICT-infrastructuur, de standaard kantoorapplicaties en database-administration, en het in de richting van de VNG-lijnafdelingen ten aanzien van ICT-vernieuwingen, zowel vanuit de lijn, als vanuit de ICT-infrastructuur. technisch applicatiebeheer rondom de bedrijfsapplicaties. Bij de inrichting van de verschillende functies is gebruik gemaakt van het functiemodel Uitgangspunt was dat de ICT-regie in handen in figuur 1. van de VNG zou blijven. Inrichting van een sterke ICT-regiefunctie in een uitbestedingssituatie is van groot belang voor de aansturing van de leverancier op afgesproken prestaties en kostenniveau. Tevens is de ICT-regiefunctie van belang voor de sturing De uitbesteding omvat de dienstverlening op de laag van de ICT-infrastructuur en dan met name de dienstverlening rond het upto-date brengen en het beheer en de exploitatie van de ICT-infrastructuur. Lange termijn plan Up to date brengen Up to date houden en exploitatie Processen Bedrijfsplan Inrichten Uitvoeren werkzaamheden werkzaamheden Informatie Informatiebeleid en Inkoop/bouw Applicatiebeheer en architectuur informatiesysteem exploitatie ICT-infrastructuur Infrastructuur beleid Uitbreiding/wijziging Systeembeheer en En architectuur infrastructuur exploitatie Figuur 1 Functiemodel beheer beheer 1 januari

3 Professionaliteit ICT-dienstverlening 1. Initial Beleidsvorming blijft in eigen handen Gedetailleerde monitoring van processen en kwaliteit 2. Repeatable De beleidsvorming blijft in handen van de VNG zelf. De leverancier wordt aangestuurd vanuit de ICT-regiefunctie op vooraf overeengekomen prestaties. De taken op de informatie- en proceslagen blijven in handen van de VNG. De uitvoering van de taken op deze lagen vindt plaats vanuit de lijnafdelingen. Met name de taken op de informatielaag vinden plaats in samenspraak met de ICT-regiefunctie. Kwaliteitsborging Om de kwaliteit van de ICT-dienstverlening te kunnen borgen, is met het uitbestedingstraject het principe van sturen op basis van SLA s geïntroduceerd. Uitgaande van de 5 niveaus van het Service Capability Maturity Model (initial, repeatable, defined, managed en optimizing), maakt de VNG de sprong van het repeatable niveau naar het managed niveau: van een basisniveau van service- management naar het niveau waarop gedetailleerde monitoring van kwaliteit en processen plaatsvindt (zie figuur 2). Continue procesverbetering o.b.v. kwantitatieve gegevens 3. Defined 4. Managed Basis service management gerealiseerd Ad hoc Beperkt aantal processen gedefinieerd Figuur 2 Service Capability Maturity Model (SERC, 2001) 5. Optimizing Gestandaardiseerde en gedocumenteerde processen Tijd standaardisatie van de ICT-infrastructuur. Ten aanzien van het netwerk, de servers, het databasemanagementsysteem en de werkplekken is gekozen voor de gangbare marktstandaarden. ICT-uitbestedingstraject De aanbesteding en leveranciersselectie zijn in gang gezet via een Europese aanbestedingsprocedure. Dit heeft begin 2001 geresulteerd in een intentieovereenkomst met een leverancier. Daaropvolgend is een transititiefase ingezet. Doelstelling van de transitiefase was een beheersbare overgang van het beheer naar de nieuwe leverancier en de realisatie van een situatie van sturing op overeengekomen prestatie-afspraken. Halverwege 2001 is de ICT-dienstverlening volledig overgenomen door de leverancier. Transitie: naar een managed niveau van ICT-dienstverlening In een periode van 3 maanden is een transitiefase doorlopen. Resultaat van de transitie is dat het volledige beheer van de ICTinfrastructuur door de leverancier wordt uitgevoerd. In hoofdzaak zijn tijdens deze periode de volgende zaken gerealiseerd: 1. overname van de ICT-beheerorganisatie; 2. realisatie van een sale en leasebackconstructie van de ICT-infrastructuur. Gedurende de transitiefase is ook een beperkt aantal verbeteringen in de ICTinfrastructuur aangebracht, zoals het opwaarderen van het netwerk. Deze verbeterwerkzaamheden zijn vrijwel probleemloos verlopen en worden hier verder buiten beschouwing gelaten. Overname ICT-beheerorganisatie De overname van de ICT-beheerorganisatie bestond uit de volgende onderdelen: het opstellen van een Service Level Agreement om te komen tot meetbare prestatieafspraken; het inrichten van de nieuwe beheerorganisatie, procedures en monitoring tools. Het helder maken van taken en verantwoordelijkheden en de service-levels is voor beide partijen van groot belang 16 beheer 1 januari 2004 Het uitbestedingstraject is erop gericht om zowel het dienstverleningsniveau te definiëren en de bijbehorende kosten te bepalen, als de hulpmiddelen in te voeren die nodig zijn voor het bewaken van de kwaliteit van de dienstverlening. Standaardisatie Tegelijk met de inrichting van de ICT-regiefunctie is gekozen voor een vergaande SLA Bij het opstellen van de Service Level Agreement is gekozen voor de aanpak de werkprocessen, de taken en verantwoordelijkheden en de service-levels te beschrijven. Met name het helder krijgen van taken en verantwoordelijkheden en de service-levels is voor beide partijen van groot belang. Uitgangspunt bij het expliciteren van de taken en verantwoordelijkheden zijn de IL-processen. Per proces is benoemd waar

4 de verantwoordelijkheden liggen en wat het resultaat is van de bijbehorende taken. In het bestek, aan de hand waarvan de uitbesteding heeft plaatsgevonden, waren de taken, verantwoordelijkheden en vereiste afspraken op operationeel niveau en tactisch niveau al uitvoerig beschreven. De basis voor de invulling van de SLA was hiermee dan ook gelegd. In de transitiefase heeft de afstemming plaatsgevonden omtrent de formulering van de prestatieafspraken in meetbare eenheden en de rapportagevorm. De belangrijkste prestatieafspraken zijn: ment en de gebruikers zijn actief betrokken bij de invulling van de SLA. Tevens is aan het management inzicht gegeven in de kostenopbouw en het kostenniveau van het ICT-beheer. Op deze manier is de noodzakelijke betrokkenheid van de VNG-organisatie gerealiseerd en daarmee het draagvlak voor de afspraken met de ICT-leverancier. Het management en de gebruikers zijn actief betrokken bij de invulling van de SLA het beschikbaarheidpercentage voor netwerk en serversystemen; het aantal incidenten op jaarbasis en de reactie- en oplostijd per incident. De kosten voor het uitvoeren van de SLAafspraken zijn op basis van het aanbestedingstraject en de detailinvulling van de SLA overeengekomen. De kosten zijn gefixeerd aan de hand van een beperkt aantal kengetallen zoals het aantal werkplekken, het aantal serversystemen en het aantal incidenten en wijzingen. De maandelijkse rapportage is direct bij aanvang van de uitbestedingssituatie op gang gekomen. Daarmee werd het zowel voor de VNG als voor de ICT-leverancier mogelijk om invulling te geven aan het principe van sturen op basis van de SLA. Foto: redactie Inrichten nieuwe beheerorganisatie Gedurende de transitiefase is de nieuwe beheerorganisatie opgebouwd en is de bestaande beheerorganisatie geleidelijk afgebouwd. Voor de nieuwe beheerorganisatie waren twee voorwaarden gedefinieerd: aanwezigheid van een (deel van de) beheerorganisatie op locatie en continuïteit in de personele samenstelling. Doordat de ICT-infrastructuur in hoge mate gestandaardiseerd was in de afgelopen jaren, was het voor de nieuwe beheerorganisatie relatief eenvoudig de ICT-infrastructuur en de bijbehorende beheerprocessen over te nemen. De leverancier heeft zorg gedragen voor het inrichten van de procedures en werkprocessen voor het personeel op locatie. Tegelijk met de inrichting van de beheerorganisatie is vanuit het Facilitair Bedrijf van de VNG een communicatietraject opgestart in de richting van de het management en de gebruikers binnen de VNG. Het manage- Sale en leasebackconstructie van de ICT-infrastructuur Doelstelling van de sale en leasebackconstructie was een situatie te creëren waarbij sprake is van vaste, beheersbare kosten voor het gebruik van de ICT-infrastructuur. In de lease-overeenkomst zijn zodoende de (afschrijvings)kosten van de infrastructuurcomponenten opgenomen en het benodigde jaarlijkse budget voor vernieuwing en verbetering van de ICT-infrastructuur. Voor het afsluiten van de lease-overeenkomst is gebruik gemaakt van GemLease, de leaseconstructie voor overheden en nonprofitorganisaties. De lease-overeenkomst is in gezamenlijkheid tussen de VNG en de leverancier tot stand gekomen. De ICT-leverancier heeft zich gecommitteerd aan het budget dat jaarlijks nodig is om de ICT-infrastructuur up-to-date te houden. Tegelijk heeft de leverancier zich gecommitteerd om het beheer en het up-to-date houden van de De leverancier wordt geacht pro-actief mee te denken beheer 1 januari

5 Leverancier Service Service level level manager manager Maandelijkse rapportage ICT-organisatie VNG VNG Service Level Management Site Site manager manager ICT-manager VNG VNG SLAafspraken Tactisch/ strategisch Operationeel kosten en dienstverleningsniveau. Gezamenlijk is geconstateerd dat er een aanzienlijke efficiency is gerealiseerd in het beheerproces en dat een hoge mate van standaardisatie en up-to-date zijn van de ICT-infrastructuur is bereikt. Voor VNG is dit expliciet zichtbaar geworden met afspraken omtrent een substantiële reductie van de beheerkosten voor de komende jaren. Onsite Onsite helpdesk helpdesk 1e lijns helpdesk onsite beheertaken werkplekondersteuning Afspraken ICT-beheer komende 2 jaren Het afgesloten contract met de leverancier bood VNG de mogelijkheid van een evaluatiemoment na 2,5 jaar. Resultaat van deze evaluatie is een aantal aanvullende afspraken, te weten: aanzienlijke reductie op de maandelijkse beheerkosten als resultaat van: efficiencywinst in het beheerproces door verdere flexibilisering van de inzet van ICT-medewerkers; de volledige migratie naar Windows XP en de vermindering van de beheerinspanning doordat de ondersteuning van de pc-configuraties en de gebruikers meer op afstand kan worden uitgevoerd; gezamenlijke inspanning om het aantal incidenten structureel omlaag te brengen met behulp van: verdere optimalisatie van de IL-processen incident- en problemmanagement; maandelijkse detailrapportage aangaande het aantal incidenten per ICTinfrastructuurcomponent, typering en herkomst, en trendanalyse; Hiermee wordt een volgende stap gezet in de beheersing van de kosten van het ICT-beheer. Tevens wordt de weg vervolgd van verdere professionalisering van het ICT-beheer naar het optimizing niveau. Remote Remote beheer beheer Serversystemen AS/400 Oracle Netwerk Projecten Projecten ICT-infrastructuur gedurende de contractperiode tegen het afgesproken kostenniveau uit te voeren, dan wel tegen een lager kostenniveau uit te voeren, zolang omvang en geboden functionaliteiten gelijk blijven. Deze constructie maakt het voor de leverancier mogelijk sturing te geven op de infrastructuuraspecten van de beheerwerkzaamheden. De leverancier wordt geacht pro-actief mee te denken over het voeren van zo efficiënt mogelijk beheer van de ICTinfrastructuur. Hiermee is een samenwerking tussen leverancier en de VNG ontstaan, niet alleen op operationeel niveau, maar ook op tactisch/strategisch niveau. Ervaringen na 2 jaar In de praktijk is in de afgelopen 2 jaren een hechte en constructieve samenwerkingsrelatie gegroeid tussen de VNG en de uitbestedingspartij. Het beheer en onderhoud van de ICT-infrastructuur vindt plaats op basis van de prestatieafspraken en de maandelijkse rapportage hierover. Zowel het Facilitair Bedrijf van de VNG als de ICTleverancier zijn in de samenwerkingsrelatie gericht op het sturen op de prestatieafspraken en het vinden van oplossingen wanneer zich probleemsituaties voordoen. Voor de gebruikers van de VNG zijn de resultaten zichtbaar geworden doordat de beschikbaarheid van de ICT-infrastructuur naar een hoger niveau is gebracht en doordat expliciet gestuurd wordt op voor de gebruikers belangrijke zaken, zoals reactietijd en oplostijd van storingen. Recentelijk heeft VNG het contract geëvalueerd. Dit heeft geleid tot tussentijdse contractbesprekingen met de leverancier en het maken van aanvullende afspraken voor de komende jaren ten aanzien van beheer- In het algemeen kan, na twee jaar, de samenwerking tussen de VNG en de ICTleverancier als volgt gekenmerkt worden: De VNG en de leverancier zijn erin geslaagd om de situatie te realiseren waarin de processen en kwaliteit daadwerkelijk periodiek gemonitord worden. Op basis van gedetailleerde kwantitatieve gegevens op operationeel niveau wordt van beide kanten sturing gegeven op de dienstverlening en de efficiency en effectiviteit daarvan. Sturing op standaarden van de ICT-infrastructuur is in de loop van de periode gedeeltelijk overgenomen door de leverancier. Besluitvorming omtrent de introductie van nieuwe standaarden vindt plaats op basis van ervaringen van de leverancier en de (kosten)consequenties voor de VNG. De VNG stuurt voornamelijk aan op functionaliteiten, dienstverlening en prijs, en dus minder op specifieke (technische) standaarden. Permanent inzicht in de beheerkosten, de kosten van de ICT-infrastructuur en de samenhang daartussen maakt sturing hierop door beide partijen mogelijk en resulteert in een aantoonbaar efficiënt werkende beheerorganisatie en uiteindelijk in lagere beheerkosten. De kennis en ervaringen bij de leverancier hebben bij de VNG ook geleid tot een situatie waarbij snel ingespeeld kan worden op nieuwe ontwikkelingen die vanuit lijnafdelingen ingezet worden. Met name met de ontwikkeling en uitbouw van de elektronische dienstverlening van de VNG via VNGnet zijn in de afgelopen twee jaren in hoog tempo een aantal nieuwe technologieën in de ICT-infrastructuur opgenomen om zo op technologisch vlak het succes van VNGnet te kunnen bijhouden. Auteurs: Gerton Kotterman (gerton.kotterman@vng.nl) is ICTmanager van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Bas Hoondert (bas.hoondert@mxi.nl) is senior adviseur bij M&I/PARTNERSbv, adviseurs voor management & informatie te Amersfoort. 18 beheer 1 januari 2004