Duurzame inzetbaarheid & HRM: meetbare toegevoegde waarde!

Transcriptie

1 Duurzame inzetbaarheid & HRM: meetbare toegevoegde waarde! Duurzame inzetbaarheid mag zich verheugen in een zeer grote belangstelling en aandacht. Menig boek, artikel of website wordt er aan gewijd. Meestal beschreven vanuit een puur medische- of bedrijfsgezondheid optiek en langer doorwerken. Of vanuit een specifieke insteek uit de arbo- dienstverlening of de leefstijlproblematiek. Zelden of nooit wordt er geschreven over duurzame inzetbaarheid als een vraagstuk van HRM en de toegevoegde waarde die HRM dient en kan bijdragen aan de performance van de organisatie. Nederland is een land, waarin ruim 80% van de organisaties kennisintensieve of kennisverwerkende diensten produceren. Het succes van deze organisaties, valt of staat bij de kwaliteit en de duurzaamheid van degene die deze diensten realiseren, de werknemers. Of dit nu werknemers zijn in vaste dienst, of op een of andere manier op flexibele wijze betrokken zijn bij de organisatie. Duurzame inzetbaarheid kent ondanks de grote belangstelling nog maar zeer beperkt gestructureerde informatie. Informatie, zodanig dat organisaties, op strategische wijze de duurzame inzetbaarheid van hun werknemers kunnen besturen en monitoren. Voor de auteurs (zowel als adviseur werkzaam in het veld van duurzame inzetbaarheid, als wel docent aan de Post HBO opleiding integraal gezondheidsmanagement/duurzame inzetbaarheid aan Avans Plus), heeft dit ondermeer te maken dat de thematiek van duurzame inzetbaarheid onvoldoende vertaald is naar de business van de organisaties. We praten te beperkt in managementtaal, sluiten niet goed aan bij de daar gehanteerde methoden en werkwijzen. En zijn niet goed in het zichtbaar maken van wat de bijdrage kan zijn van duurzame inzetbaarheid aan de performance van de business.

2 Juist deze aspecten zijn in het onlangs verschenen boek: Aan zet met inzet: Management van strategische inzetbaarheid van werknemers, SDU 2012, verwerkt en beschreven. In het boek wordt de Duurzame Inzetbaarheid Score Card (DISC) beschreven, bestaande uit een viertal inzetbaarheid risicogebieden (gezondheid & vitaliteit, flexibiliteit, mobiliteit en cultuur & leiderschap). En wordt hiermee aangesloten aan een van de meest gehanteerde organisatie- & managementinstrumenten van de huidige decennia, de Balanced Score Card methodiek. Duurzame inzetbaarheid zien wij als een strategisch aspect van HR- management, dat op haar beurt een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering uitmaakt. Duurzaamheid heeft betrekking op doorlopend, langdurend en voortdurend bezig zijn met inzetbaar houden van zowel de werknemer als de werkorganisatie waarvan men onderdeel is. Vandaar dat wij de gehele HR-cyclus betrekken bij het ontwikkelen van een duurzaam inzetbare medewerker en daarnaast een duurzame organisatie. Wij gaan uit van een holistische kijk op arbeid en gezondheid waarin talrijke facetten van HRM bruikbaar zijn om de kwaliteit van arbeid duurzaam te verbeteren. In figuur 2 geven we de onderlinge samenhang en relaties weer tussen de verschillende onderwerpen die grote invloed uitoefenen op het bevorderen van duurzaam inzetbare medewerkers binnen werkgemeenschappen. Wat verstaan we onder duurzaam werken? Er zijn de afgelopen tijd diverse definities over duurzame inzetbaarheid verschenen. In 2010 is in opdracht van ZonMW door van der Klink e.a. de volgende definitie ontwikkeld die helder en passend is voor hoe wij als auteurs naar het begrip duurzame inzetbaarheid kijken. Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden evenals over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten. Belangrijk in deze definitie is dat er iets gezegd wordt over mogelijkheden, randvoorwaarden en benutten. Tegelijkertijd is en blijven werknemers eigenaarschap houden over hun inzetbaarheid. Een dergelijke fundamentele basishouding kan niet bij een werkgever worden neergelegd.

3 Door de driedeling van instroom, doorstroom en uitstroom aan te brengen, bestrijken we het gehele HR-domein en maken we duidelijk dat duurzame inzetbaarheid een integraal onderdeel van het HR-beleid vormt en daarmee ook in alle fasen van contractering beïnvloedbaar is. Dat kan door op organisatie- èn individueel niveau elkaar vragen te stellen en afspraken te maken met betrekking tot in ieder geval onderstaande variabelen. Ontwikkeling van verzuim via IGM naar Duurzame Inzetbaarheid mens curatie tertiair secundair preventie primair amplitie ongevallen 1901 BHV verzuim/activeringsbeleid activeren BW-WIA 1995 verzuim ZW-WAO 1960 WW Medisch healthcheck ergocoach (dis)ability-/re-integratiebeleid VGW, arbobeleid arbocatalogus gezondheidsbevordering gezondheidsmanagement Gezondheid 1998 TOPFIT Vitaliteit PMO PAGO asu RI&E contracten JOBFIT BMW / psycholoog / coach kwaliteitsmanagement preventiemedewerker rollen Cultuur Leiderschap ZORG: providerboog leefstijl / BRAVO/ SLAPEN Wvp procedures, procuratie bodycheck personeelsbeleid Flexibiliteit Mobiliteit product/marktbeleid Passend werk werking: werkt t wel? energizing employability RCCM Employability check P & O normen levensfasebeleid werkvermogen WAZO functieverblifsduur Transitionele leren & ontwikkelen Arbeids- Markt maatschappelijk duurzame inzetbaarheid verantwoord ondernemen 2008 Strategische Personeels bevlogenheid Planning MTO WAI loopbaanbeleid Baan naar baan vitaliteit mobiliteitbeleid modern werknemerschap persoonlijk leiderschap engagement cultuur & leiderschap waarden Juridisch Financieel kosten, opbrengsten en besparingen Arbeidskundig risicomanagement verzuimbeheersing SCHADE: procespijl werk werkzaam: werken ze wel? Figuur 1: Model samenhang duurzame inzetbaarheid. Dollevoet, Dona & Evers Aan zet met inzet, Academic Service, Werkgevers- en werknemersperspectief Voor het besturen van de bedrijfsprocessen gaan we uit van twee perspectieven die de duurzame inzetbaarheid van werknemers en organisaties beïnvloeden: het werkgeverperspectief en het werknemerperspectief. Vanuit werkgeversperspectief ligt de nadruk op het faciliteren van de voortdurende match of fit tussen de werkorganisatie en de medewerker; we noemen dat de Job- fit.

4 Het werknemersperspectief is samen te vatten als de zorg voor jezelf en wordt door ons aangeduid met Top- fit. Beide perspectieven worden onderverdeeld in twee aspecten waardoor vier kerndimensies ontstaan: twee gebieden die het werknemersperspectief weergeven, te weten flexibiliteit en gezondheid & vitaliteit en twee gebieden die de inhoud van het werkgeverperspectief weergeven, te weten cultuur & leiderschap en mobiliteit. Nu kunnen we de veelheid aan organisatie-, functie- en persoonsfactoren aan ieder van deze vier kerndimensies toevoegen waardoor de veelheid van belangrijke aspecten van duurzame inzetbaarheid overzichtelijk kan worden weergegeven. We laten de vier kerndimensies kort de revue passeren. Gezondheid & Vitaliteit In dit gebied gaat het onder meer over zaken als de fysieke, de psychische en de mentale conditie van de individuele werknemers van een organisatie. Dit zien wij als de conditiebepalende dimensie binnen het werknemersperspectief. We behandelen de genetische, biologische eigenschappen van de werknemer en de relatie tussen het opleidingsniveau en leefstijl (BRAVO- thema s). Volgend op de gezondheid en leefstijl worden nieuwe inzichten op het gebied van vitaliteit, bevlogenheid en amplitie uit de doeken gedaan. Vanzelfsprekend hoort daar ook het werkvermogen van de individuele werknemer bij. Tenslotte besteden we aandacht aan de aspecten van gedragsverandering die noodzakelijk is om een andere leefstijl of werkstijl te gaan invoeren. Daar waar mogelijk wordt kwantitatief inzicht gegeven in het voorkomen van een slechte leefstijl of een verminderd werkvermogen de aantoonbare gevolgen die er zijn op de inzetbaarheid. Flexibiliteit In dit gebied gaat het over de fit van de individuele werknemers en de ambities en behoeften van de organisatie. We geven inzicht in de balans tussen de zorgtaken en werktaken en welke motivaties, waarden en normen van belang zijn als er een disbalans tussen deze taken ontstaat door bijvoorbeeld calamiteiten of ziekte. Welke verbinding is er dan tussen organisatie en werknemer? Hoe houdt je rekening met de diversiteit onder het personeel en wat is de rol van persoonlijk leiderschap hierin? We zagen al eerder dat de aspecten kennis en kunde onderdeel uitmaakten van de visie op employability en dat werknemers voortdurend bezig moeten zijn met het ontwikkelen en up-to-date houden van de benodigde, verwachte en vereiste competenties, kennis en vaardigheden die noodzakelijk zijn voor het optimaal functioneren en aansluiting bij de organisatiedoelstellingen.

5 Een andere variabele is de functieverblijfsduur. Dit is de tijd dat een werknemer werkt in dezelfde functie of het hetzelfde takenpakket heeft (dus niet het aantal jaren werkzaam bij de organisatie). Steeds meer wordt duidelijk dat deze factor een grote rol speelt bij afname van de productiviteit, bij weerstanden tegen veranderingen en bij afname van leerontwikkelingen en flexibiliteit om nieuwe taken en dergelijke te leren en uit te voeren. Cultuur & Leiderschap Cultuur & Leiderschap zien we als de conditiebepalende dimensie binnen het werkgeversperspectief en daarmee kan de duurzame inzetbaarheid binnen organisaties ingericht worden. Dit gebied gaat over de cultuur van de organisatie en over de kwaliteit van leiderschap en leiding geven. Wat zijn de rechten en plichten vanuit het arbeidscontract en waarom is er bij sommige organisaties behoefte aan sociaal contract in relatie tot inzetbaarheid? Arbeidsomstandigheden, -voorwaarden, -inhoud en verhoudingen moeten als context van inzetbaarheid worden gezien. Hoe werken werkstressoren en energiebronnen op de bevlogenheid van medewerkers? We bespreken het onderzoek naar de effecten van dienstbaar leiderschap op de inzetbaarheid (Collins, 2004; Vermeren, 2009; Covey, 1989), evenals een open cultuur waarin sprake is van vertrouwen tussen leiding en medewerkers, een cultuur van inspiratie en ontwikkeling. Hierbij verliezen we niet uit het oog dat er ook altijd op de uiteindelijke productiviteit gelet moet worden. Leren is belangrijk en een strategisch kapitaal. Medewerkers worden ook daadwerkelijk gezien als menselijk kapitaal, waarmee men zuinig moet omgaan. Mobiliteit In dit gebied gaat het onder meer om de ontwikkelbereidheid en het ontwikkelvermogen van werknemers door middel van horizontale en verticale loopbaanontwikkeling. Maar ook betreft het in toenemende mate de mobiliteit van baan naar baan, waarmee mobiliteit binnen èn buiten de eigen organisatie wordt bedoeld. We hebben het begrip directe inzetbaarheid ontwikkeld als praktisch en meetbaar instrument om de benutting van tijdelijke beperkt inzetbare medewerkers in kaart te brengen. Daar waar mogelijk wordt inzichtelijk gemaakt wat de huidige risico s zijn van beperkte inzetbaarheid van (ouder) werknemers. Ook wordt benchmark informatie verstrekt over de verdeling van de beroepsbevolking over leeftijdsklassen, opleidingsniveaus, soort arbeidscontract, verzuimkansen, WIA instroomrisico s waarmee de lezer de eigen organisatie kan vergelijken. Ook is van belang de kans op een WIA- aanvraag, de kans op doorwerken van gedeeltelijk arbeidsgeschikten (WGA ers), interne en externe mobiliteit (transities van werk naar werk).

6 JOBFIT Werkgeverperspectief TOPFIT Werknemerperspectief Deze kerndimensie behandelt ook het ontwikkelen van leiderschap, zoals management development programma s, over balans tussen werk en privé en over de effecten die de levensfase en generatie hebben op werknemers en hun organisatie. Eén van de weinige hulpmiddelen waarmee effecten op inzetbaarheid kan worden gemeten is de werkvermogensmonitor, ontwikkeld door professor Ilmarinen. We integreren het huis van werkvermogen van Ilmarinen dan ook in ons model. De dimensie Gezondheid & Vitaliteit omvat de begane grond van het huis van werkvermogen. De dimensie Flexibiliteit omvat de 1e en 3e etage van het huis. De dimensie Mobiliteit omvat een deel van de 3e etage en de buitenwereld, terwijl de dimensie Cultuur & Leiderschap recht doet aan vooral de 2e etage van het huis en een deel van het dak! Wat vinden bestuurders, managers en directeuren belangrijke issues in kader van duurzame inzetbaarheid: 4 risicogebieden GEZONDHEID & VITALITEIT Leefstijl Gezondheid (fysiek, psychisch) Vitaliteit(mentaal, leren) Werkvermogen FLEXIBILITEIT Balans tussen werk & privé Competenties, kennis Motivatie, waarden & normen Functieverblijfsduur Nieuwe taken, rollen, competenties CULTUUR & LEIDERSCHAP Bevlogenheid Eigen verantwoordelijkheid werknemer Arbeidscontract & Sociaal contract 4 A's (A- inhoud, omstandigheden, voorwaarden en verhoudingen) MOBILITEIT Levensfase en inzetbaarheid Inzetbaarheid duurzaam (durven veranderen) Van baan naar baan Figuur 2 Duurzame inzetbaarheid Score Card (DISC), Dona 2012 Figuur 2 laat zien welke variabelen we per dimensie onderscheiden in onze Duurzame Inzetbaarheid Score Card (DISC), een scorecard, dat niet alleen de meetmogelijkheden zichtbaar maakt, maar ook het berekenen van kosten (schade) en vooral de opbrengsten! Hierin maken we de (HR-)risico s en de mogelijke financiële en menselijke schade inzichtelijk die deze risico s met zich mee kunnen brengen. Bovendien is het mogelijk veel variabelen op organisatieniveau te vergelijken met branche- of sectorgegevens, waardoor ook benchmarking mogelijk wordt.

7 Het model ondersteunt tegelijkertijd de integrale benadering van duurzame inzetbaarheid, waarin de samenhang en afstemming tussen de verschillende dimensies van belang zijn voor de kwaliteit en de duurzaamheid van inzetbaarheid. Door op deze manier te kijken naar duurzame inzetbaarheid vanuit een (strategische) HRMvisie, maken we de toegevoegde waarde van HRM, of van duurzame inzetbaarheid aan het bedrijfsproces en resultaat zichtbaar en vooral tastbaar. Drs. G.W.M. Dollevoet is partner bij DEXIS Arbeid. Drs. P. J.H. Dona is eigenaar van Dona HR Advies BV en mede eigenaar/oprichter van adviesbureau Donysium BV, dat zich specifiek richt op HRM Risico management. H. Evers is directeur van Evident BV, ontwerpbureau voor sociale zekerheid, bedenker van de Sociaal Accountant. Alle drie zijn kerndocent aan de post HBO opleiding Register Adviseur Integraal GezondheidsManagement (RAIGM) van Avans+. Zij zijn de auteurs van het boek Aan zet met inzet: Management van strategische inzetbaarheid van werknemers, Academic Service, Literatuur Collins, J. (2004). Good to Great. Amsterdam: Business bibliotheek. Commissie Bakker (2008). Naar een toekomst die werkt. Advies Commissie Arbeidsparticipatie. Covey, S.R. (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact. Klink, J. J. L., van der, Brouwer, S., Bultmann, U., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Wilt, G. J., van der, Zijlstra, F. R. H. (2010). Duurzaam inzetbaar: Werk als waarde (sustainable employability: Work as value). Den Haag: ZonMw. RIVM (2010). Gezonde levensverwachting. RIVM (2011). Leefstijl en arbeid in balans: Een literatuurstudie naar de invloed van leefstijlfactoren en (sub)cultuur op gezondheid, ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en productiviteit. TNO (2006). Goed werkgeverschap in internationaal perspectief. Vermeren, P. (2009). Rond Leiderschap, de brug tussen wetenschap en praktijk. Gent: Academia Press.