Perspectief op de schademarkt

Transcriptie

1 03/2017 marktanalyse IG&H Consulting & Interim Make strategy work! IG&H Consulting & Interim Verzekeren Perspectief op de schademarkt Welke opties hebben verzekeraars na marktkrimp en consolidatieslag? Jan-Pieter van der Helm & Tim Tolboom 1

2 Inleiding Het kwam inmiddels niet meer als een verrassing, maar vlak voor de kerst was het dan zover: Nationale Nederlanden maakte de overname bekend van Delta Lloyd. De eerste grote binnenlandse overname in de markt voor schadeverzekering sinds lange tijd zet de verhoudingen in Nederland op scherp. Het zal nog moeten blijken of de integratie van de twee topvijfspelers gaat slagen, maar feit is wel dat NN-Delta Lloyd twintig procent van de schademarkt in handen heeft. Na Achmea is er hiermee nóg een speler die grofweg een vijfde van de markt beheerst. De vraag is nu: hoe reageren andere schadeverzekeraars op deze consolidatieslag? De schademarkt krimpt en het einde hiervan lijkt nog lang niet in zicht. Tel hierbij de opkomst van de buitenlandse partijen en enige conclusie die getrokken kan worden is dat de positie van veel gevestigde partijen in het gedrang komt. Welke opties hebben zij richting de toekomst? Einde van de marktkrimp nog niet in zicht De Nederlandse schademarkt werd de afgelopen jaren flink opgeschud door vele ontwikkelingen die de verhoudingen op scherp zetten. Voorbeelden zijn de opkomst van budgetlabels, de enorme vlucht van het online kanaal, de niet meer weg te denken positie van volmachtkantoren en vergelijkers en recentelijk de introductie van pay-as-you-drive. Deze dynamiek heeft zijn sporen nagelaten en geleid tot een daling van het premievolume in de schademarkt van gemiddeld 1,8 procent per jaar sinds

3 Premievolume schade (EUR mlrd) ,6 17,2 16,8 16,9-0,9%/jr 16,4 16,2 15,8 15,4 15, Bron: DNB staten Exclusief concerns welke niet aan de DNB rapporteren, gecorrigeerd voor Allianz welke sinds 2014 rapporteert aan de Nationale Bank van België Figuur 1 - Historische ontwikkeling premievolume schademarkt Het einde van deze marktkrimp lijkt nog niet in zicht. Naast de zichtbare ontwikkelingen spelen er onder de radar enkele ontwikkelingen die de markt op zijn grondvesten gaan laten schudden. De lang vrijwel onaantastbare positie van verschillende nationale verzekeraars komt daardoor onder druk te staan. Verzekeraars verrekenen twee soorten kosten in de premie die zij vragen voor schadeverzekeringen. Ten eerste zijn er de zogeheten voortbrengingskosten ; dit zijn de kosten voor operatie en distributie, nodig om de keten draaiende te houden. Ten tweede is er de pot geld die nodig is om de geleden schade te dekken. Beide kostenposten staan onder druk door technologische vooruitgang en marktwerking. 3

4 Technologische ontwikkelingen laten schadelast dalen Momenteel is de schaderatio de voornaamste kostenpost van verzekeraars. Aan de wil en aandacht om deze ratio omlaag te brengen ontbreekt het verzekeraars daarom ook niet. Het tegenovergestelde is echter het geval: ondanks jarenlange aandacht en talrijke initiatieven is de schaderatio over de jaren juist gestegen, van 60 procent in 2010 naar 68 procent in Toch kan er snel verandering komen in deze trend. Anno 2017 dienen zich in hoog tempo technologische ontwikkelingen aan die gaan bijdragen aan het verlagen van de schadelast. Telematica, big data en machine learning stellen verzekeraars in staat risico s beter in te schatten en fraude te voorkomen. Het zijn met name de fintechbedrijven die met deze toepassingen efficiënte proposities ontwikkelen, welke via flexibele pricing en nieuwe distributiekanalen de markt aanvallen. Andere technologische ontwikkelingen maken het zelfs mogelijk schades (bijna) helemaal te voorkomen. Denk aan zelfrijdende auto s die menselijke fouten in het verkeer uitbannen, of aan domotica-oplossingen die huishoudelijke apparaten uitschakelen voordat zij kortsluiting veroorzaken. Een sprekend voorbeeld is ook het aangaan van publiek-private partnerships tussen verzekeraars en producenten van verlichting om samen de veiligheid op bedrijventerreinen vergroten. De precieze impact van deze ontwikkelingen is lastig vast te stellen. Lange termijn inschattingen reppen van een neergang tot wel 60%. Zelfs als verzekeraars ook maar de helft van deze daling weten te realiseren, levert dit al een daling in premievolume op van 2,3 miljard euro. 4

5 Vanzelfsprekend leidt de komst van nieuwe technologie ook tot nieuwe (verzeker)kansen. Klanten gaan zich verzekeren tegen bijvoorbeeld cybercrime (inschattingen lopen uiteen van 150 tot 250 miljoen euro premievolume in 2025) en zoeken schadedekking voor drones (450 tot 500 miljoen euro). En dan is er nog het Internet of Things (IoT), met de mogelijkheid om apparaten en diensten met elkaar te verbinden, waardoor nieuwe verdienmodellen mogelijk worden. Druk op voortbrengingskosten blijft toenemen Als gevolg van toenemende concurrentie en digitalisering zijn verzekeraars al jaren bezig om hun voortbrengingskosten - goed voor veertig procent van de premieopbouw - omlaag te brengen. Daarin zijn zij succesvol: de afgelopen jaren zijn deze kosten met enkele procenten gedaald. Zij hebben tegelijkertijd echter te maken met concurrentie van partijen met dezelfde ambitie, maar zonder overhead en legacy. Serviceproviders verdedigen hun - inmiddels omvangrijke - positie in de markt door zwaar in te zetten op kostenverlaging. Nieuwe, kleine startups veranderen ondertussen specifieke onderdelen binnen de voortbrengingsketen op innovatieve wijze. Vaak met hoge serviceniveaus, tegen een fractie van de kosten. Een consequentie van deze beweging is dat de schademarkt niet beweegt naar een kleine daling van een paar procent, maar naar een disruptieve daling van wel vijftig procent. Ervan uitgaande dat deze marktdaling wordt verdisconteerd in de uiteindelijke marktpremie, kunnen we een forse impact op de markt verwachten. Op basis van een conservatieve schatting waarin verzekeraars gemiddeld vijfendertig tot vijftig procent van de verwachte kostendaling realiseren, impliceert dit een marktdaling van 1,2 tot 1,8 miljard euro aan premievolume. 5

6 Kortom: de impact van de ontwikkelingen voor onze nationale verzekeraars is enorm. Het samenbrengen van bovenstaande rekenvoorbeelden, inclusief de potentiële meevaller van nieuwe te verzekeren risico s, levert een verontrustend beeld op: 18-3,1 / 20% Premievolume schade (EUR mlrd) 9 15,4 13,5 12, Bron: DNB staten 2015, IG&H Analyse. Exclusief concerns welke niet aan de DNB rapporteren, gecorrigeerd voor Allianz welke sinds 2014 rapporteert aan de Nationale Bank van België Figuur 2 - Geprognotiseerde daling premievolume schademarkt van 2015 naar 2025 Internationale verzekeraars doorbreken het Nederlandse monopolie Behalve een krimpende schademarkt is er sprake van buitenlandse druk op Nederlandse verzekeraars. De opkomst van internationale spelers doorbreekt het monopolie van nationale spelers. De eerste, meest zichtbare ontwikkeling binnen die trend zijn de breed uitgemeten overnames door buitenlandse verzekeraars. Als gevolg van commoditisering van de markt en harmonisatie van wetgeving is er steeds vaker over de grens interesse in onze verzekeraars. Een voorbeeld is de overname van Vivat door het Chinese Anbang in Een scenario zoals in de energiemarkt, waarvan het merendeel inmiddels in buitenlandse handen is, 6

7 is bij een verdere commoditisering niet onrealistisch. De overname van Delta Lloyd door NN beschermt, in ieder geval op korte termijn, een aanzienlijk deel van de schademarkt voor buitenlandse overname. Een tweede, minder zichtbare ontwikkeling is de toetreding van internationale herverzekeraars tot lokale markten. Door samenwerkingen aan te gaan met lokale distributiepartijen, die tevens administratieve taken verrichten, treden herverzekeraars direct toe met een zeer scherpe propositie. Illustrerend voor deze ontwikkeling zijn de toetreding van Elipslife in de markt voor arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en TAF in de markt voor overlijdensrisicoverzekeringen. Een derde internationaal gestuurde ontwikkeling is de opkomst van internationale ecosystemen. Binnen deze systemen vormt verzekeren een onderdeel van een bredere positie. Een voorbeeld daarvan is de samenwerking van Allianz met autofabrikant BMW. Wanneer deze initiatieven voet aan de grond krijgen worden nationale verzekeraars in de autoverzekeringsmarkt in één klap buitenspel gezet. Bij een dergelijke verregaande collectivisering moet een verzekeraar immers al wel in het collectief zitten, anders staat deze bij de start van de wedstrijd al op het verkeerde speelveld. Buitenlandse partijen beheersen op dit moment vijfendertig procent van de Nederlandse schademarkt. Dit marktaandeel kan oplopen als de hierboven beschreven trends zich doorzetten. Met name internationale ecosystemen kunnen leiden tot een grote trendbreuk; in een markt die voor circa de helft bestaat uit Auto en Brand is het niet gek om te veronderstellen dat het aandeel van buitenlandse verzekeraars kan oplopen naar veertig tot zestig procent. 7

8 Naar marktomvang gemeten zal de speelruimte van nationale verzekeraars na de autonome daling van 3,1 miljard euro (bestaande uit een daling van 2,3 miljard euro aan schadelast en 1,5 miljard euro aan kosten, plus een stijging van 0,7 miljard euro voor nieuw verzekerde risico s) nog eens verder verminderen met tussen de 1,5 en 3,0 miljard euro. Gevolgen voor Nederlandse verzekeraars De structurele marktdaling heeft impact op de spelers binnen deze markt. Met een flink kleinere vijver moeten zij hun kostenpost verkleinen voor het runnen van hun organisatie. Vraagtekens zijn te zetten bij het aantal verzekeraars dat rendabel actief kan zijn in de schademarkt. Dit was al een hoofdpijndossier voor Nederlandse verzekeraars door de heersende fragmentatie in de markt, maar na de consolidatieslag ingezet door NN wordt deze kwestie nog verder benadrukt. Na de overname van Delta Lloyd door NN zijn er nu twee partijen (NN-Delta Lloyd en Achmea) die qua omvang fors boven de rest van de markt uitsteken. Samen hebben zij circa veertig procent van de markt in handen. Hoeveel ruimte laat dit over voor de overige - circa zestig - partijen die actief zijn in de deze markt? Zoals beschreven in de schadepaper van IG&H 1 uit 2014 zijn veertien partijen (product)specialist, welke gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor circa 3,9 miljard euro. Dit betekent dat er ongeveer vijftig verzekeraars zijn die de gezamenlijk 36 procent van de markt moeten verdelen. Deze hoge mate van fragmentatie is een uitdaging bij de huidige premievolumes en een nog grotere uitdaging bij de geprognotiseerde premievolumes. Voor de groep van vijftig resten er twee dingen: zich bezinnen op hun posities en voorsorteren op de nieuwe werkelijkheid van een vechtersmarkt. Iets dat deze uitdaging benadrukt, is het 1 Kiezen of verliezen, lessen uit het verleden van de Nederlandse schadeverzekeringsmarkt, IG&H

9 gegeven dat Nederlandse verzekeraars in hoge mate afhankelijk zijn van de Nederlandse markt. In totaal hebben Nederlandse verzekeraars weliswaar een groter premievolume in het buitenland dan in Nederland, maar dit volume valt grotendeels toe te schrijven aan een kleine groep verzekeraars. Wat dit betekent is dat een grote groep fundamentele keuzes moet maken én de bijbehorende consequenties moet aanvaarden. 18 Premievolume schade (EUR mlrd) 9 15,4 5,9 9,5 3,9 2/3 5,6 0 Totale premievolume Top-2 Non top-2 Specialist Resterend Bron: DNB staten 2015, IG&H Analyse. Exclusief concerns welke niet aan de DNB rapporteren, gecorrigeerd voor Allianz welke sinds 2014 rapporteert aan de Nationale Bank van België Figuur 3 - Marktverdeling schademarkt na overname Delta Lloyd Welke opties hebben marktpartijen richting de toekomst? Gezien het samenkomen van alle hierboven beschreven ontwikkelingen lijkt er sprake van een perfecte storm, waarin nationale verzekeraars zich moeten zien te handhaven. Toch is hun - relatieve - voordeel dat de markt niet van vandaag op morgen zal zijn veranderd. Die geeft hen de mogelijkheid om zich te bezinnen op hun positie. De kern van het vraagstuk op de lange termijn is het onderscheidende vermogen waarmee zij het verschil willen gaan maken. Ruwweg onderscheiden we vier routes die nationale verzekeraars kunnen bewandelen: 9

10 Volumespel spelen De eerste route betreft het spelen van het volumespel. In essentie gaan verzekeraars hiermee de concurrentie aan met internationale giganten die eenzelfde ambitie najagen. Voor een volumespeler gaat het om het creëren van lage kosten door het benutten van schaalvoordelen. Dit kan door het aangaan van internationale samenwerkingsverbanden, maar ook door overnames zoals gebeurd is tussen NN en Delta Lloyd. In de gefragmenteerde Nederlandse markt liggen veel mogelijkheden voor nationale en internationale consolidatie. Een kanttekening bij deze strategie is dat de ruimte voor échte volumespelers in de kleine Nederlandse markt beperkt is en er significante fusies en overnames plaats moeten vinden om een vuist te kunnen maken. Specialiseren In de tweede variant gaat het om het creëren van een specifiek, lokaal specialisme. Op basis van deze route kan een verzekeraar een specifiek klantsegment, distributiekanaal of risicogroep excellent bedienen. Eerder onderzoek van IG&H laat zien dat, op basis van groei en rendement, specialisten in de Nederlandse schademarkt de afgelopen tien jaar de beste zaken hebben gedaan. Zij benutten lokale kennis, die toegevoegde waarde biedt voor de klant en die lastig te kopiëren is. Specialisten gaan de concurrentiestrijd aan met herverzekeraars, die vaak middels inzet van specialistische distributiepartijen eenzelfde doel nastreven. Specialiseren hoeft overigens niet per definitie te betekenen dat je de klant niet meer bedient op bepaalde markten. Door slimme samenwerkingen tussen verzekeraars in white label constructies kan het aanbod richting de klant gelijk blijven, maar kan elke partij in de samenwerking zijn eigen specialisme en kracht benutten. In een markt waarin veel verzekeraars als een ingewikkelde puzzel van portefeuilles in elkaar zitten kan het een interessante optie zijn om deze puzzel eens opnieuw te leggen. De kanttekening hier is dat de omvang van deze markt relatief beperkt is en slechts ruimte biedt voor kleine spelers. Specialiseren vergt desinvesteringen en de vraag is of deze optie voor traditionele, grote allrounders reëel is. 10

11 Verbreden De structurele daling van het totale premievolume én de stevige internationale concurrentie kunnen aanleiding zijn om te kiezen voor verbreding van het businessmodel. Zoals beschreven worden verzekeringen steeds vaker gezien als onderdeel van een breder ecosysteem, bijvoorbeeld de verzekeringen die Allianz levert als onderdeel van de BMWpropositie. Uitgangspunt in deze route is de realisatie dat een verzekering an sich geen waarde heeft voor de consument en dat deze ontzorgd wil worden. Thema s waarop dat kan zijn mobiliteit (auto) of veiligheid (inboedel, brand). De verzekeraar kan kijken naar verbreding van de dienstverlening op deze thema s. Wat dit effectief betekent, is het creëren van een nieuw businessmodel dat op termijn de dalende omvang van de schademarkt kan opvangen. Gezien de competenties die deze route vraagt is het verreweg de meest ingrijpende, maar gezien de impact van de marktontwikkelingen geen ondenkbare. Uittreden De vierde en laatste route die wij onderscheiden betreft het verleggen van de focus. In feite betekent dit het stoppen met alle schadeactiviteiten. Wat dit oplevert, is dat de vrijgekomen (management)aandacht en middelen inzetbaar worden om de positie in andere onderdelen van de verzekeringsmarkt te versterken, bijvoorbeeld Leven of Pensioen. Eén van de eerste verzekeraars die (gedeeltelijk) is uitgetreden uit de schademarkt is AEGON, met de verkoop van haar zakelijke schadeportefeuille aan Allianz. Een interessante overweging voor verzekeraars die deze route kiezen betreft het moment van verkoop: hoe eerder zij hiertoe overgaan, hoe hoger de verwachte verkoopprijs die geïnteresseerde kopers bereid zijn neer te leggen. 11

12 Conclusie NN heeft met de overname van Delta Lloyd duidelijk gekozen voor de eerste route, het spelen van het volumespel. Daarbij krijgt het te maken met allerlei uitdagingen op het gebied van integratie. Alle partijen in de markt hebben echter te maken met een uitdaging; de transitie die nodig is om op lange termijn een bestendige positie te borgen komt bovenop korte termijnuitdagingen als kostenverlagingen, verhogen van klantrelevantie, compliancy en klant- en datagericht werken. Kortom, de managementagenda is al overvol. Maar gezien het fundamentele karakter van aanstaande veranderingen en het effect van niets doen op de waarde van de onderneming, zou de transitie er een prominente plek moeten innemen. Nu niets doen vergroot de achterstand op de concurrentie alleen maar. Concurrentie die uit alle hoeken komt én de waarde van de onderneming vermindert. De bal ligt dus bij de verzekeraars. 12

13 Over IG&H IG&H Consulting & Interim is actief in de sectoren finance, healthcare en retail. Met 120 betrokken en ondernemende sector-insiders helpen wij vanuit ons kantoor in Utrecht organisaties de transformatie naar radicale klantgerichtheid te maken. Daarbij stellen wij hoge eisen aan onszelf en aan onze werkwijze: met diepgaande kennis en een persoonlijke benadering nemen wij als adviseurs onze klanten aan de hand en helpen wij hen de sector te verbeteren. Iedere consultancy heeft slimme mensen in dienst die in korte tijd een hoop kennis kunnen absorberen. En op die manier best een goede gesprekspartner kunnen zijn. Klinkt goed. Geloven we bij IG&H totaal niet in. Sectorkennis is wel het minste wat u van ons kunt verwachten. Daar komt bij dat wij geloven dat inhoud, proces en mens onderling zijn verbonden. Bij elk project krijgen deze drie elementen al onze aandacht. Dat doen we op een eigen manier. Via een unieke werkmethode; Make Strategy Work. Onze Make Strategy Work (MSW) werkmethodiek vormt het 13

14 DNA van ons bureau. Het verankert de manier waarop we het verschil maken voor uw organisatie. Dat niet alleen. Onze methode is het ook het raamwerk voor een continue ontwikkeling van onze eigen mensen. IG&H is in 1988 opgericht door Jan van Hasenbroek en Kees van der Geer. Vanuit hun studentenkamer in Rotterdam bedachten ze een eigen aanpak voor het adviesvak. Dertig jaar later is IG&H uitgegroeid tot Nederlands leidend onafhankelijk adviesbureau. We zijn trots op onze medewerkerstevredenheid (MTO) van 8.2 in Onze klanttevredenheid gemeten in de Net Promoter Score (NPS) is in 2016 gestegen naar +51. Dat zegt veel over wie we zijn en wat we voor klanten doen. Wat kunnen we voor u betekenen? 14

15 Auteurs IG&H Consulting & Interim Hondiuslaan 102 Postbus AC Utrecht I: T: +31 (0) F: +31 (0) Jan-Pieter van der Helm Director Tim Tolboom Managing Consultant 15