Over deze bundel. Na de opening door de directeur Personeel en Organisatie hielden drie. van de inleidingen en de parailelsessies.

Transcriptie

1

2

3 Over deze bundel Het project Waarderen en belonen organiseerde op donderdag 3 1 mei een workshop voor de medezeggenschap van V&W. Zo n veertig leden van de medezeggenschap kwamen bijeen in het Carlton Ambassador Hotel in Den Haag om van gedachten te wisselen over een nieuw element in het personeelsbeleid waarderen en belonen. Na de opening door de directeur Personeel en Organisatie hielden drie sprekers een inleiding. Vervolgens zijn in vier parailelsessies enkele thema s uitgebreider en in kleinere kring besproken. Deze bundel geeft een impressie van de inleidingen en de parailelsessies. De bundel is bestemd voor de deelnemers aan de workshop, medezeggenschappers, personeelsfunctionarissen, de bestuursraad en andere belangstellenden....o Ministerie van Verkeer en Waterstaat Informatie en Documentatie Postbus EX Den Haag Tel / FV n7n-?sifia?n 2

4 Opening Door Gerrit Dubbeld, directeur Personeel en Organisatie Gerrit Dubbeld schetst tijdens de opening van de dag het doel van de bijeenkomst. Het doel is drieledig. Ten eerste vormt de workshop een goede gelegenheid om informatie uit te wisselen over waarderen en belonen. Daarnaast is het een middel om ervoor te zorgen dat de medezeggenschap in een vroeg stadium een aandeel heeft in de veranderingen die V&W te wachten staat. Het derde doel is meer inzicht krijgen in de opvattingen en de visie van de aanwezige medezeggenschappers. 3

5 CAO-afspraak waarderen en belonen Door Toon Warnier, waarnemend directeur Personeelsmanagement Rijksdienst bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Doel van de CAO-afspraken In de CAO 2000/2001 voor de sector rijk zijn afspraken gemaakt over waarderen en belonen. Deze afspraken dienen twee doelen. Ten eerste moet de kwaliteit van de rijksdienst worden verbeterd. Dat betekent een investering in de kwaliteit van de medewerkers, maar ook in de kwaliteit van het personeelsbeleid. Met een goed personeelsbeleid, voelen medewerkers zich gestimuleerd en gemotiveerd tot het behalen van goede prestaties en het investeren in persoonlijke ontwikkeling. Ten tweede moet de rijksdienst een goede positie krijgen op de arbeidsmarkt. De rijksdienst wil niet alleen het beeld uitdragen van een inhoudelijk interessante werkgever. De rijksoverheid wil zich ook presenteren als een organisatie die investeert in medewerkers. Als een organisatie waarin management en medewerkers heldere afspraken met elkaar maken en waarin de wederzijdse verwachtingen duidelijk zijn. De rijksdienst wil bovendien een werkgever zijn die medewerkers beloont op grond van hun wijze van functioneren, 4

6 Drie bronnen In juni 2000 werd het onderhandelaarsakkoord gesloten en in september 2000 volgde de ondertekening van het CAO-akkoord. Het was de afronding van een langdurig proces. Aan de basis van dit proces stonden drie bronnen. Belangrijke bron voor de CAO-onderhandelingen was het document Naar een nieuw evenwicht. Hierin is een gezamenlijke visie weergegeven van de sociale partners op arbeidsvoorwaarden en personeelsmanagement in de sector rijk. Het document is op 16 mei 2000 ondertekend. Naar een nieuw evenwicht is een toekomstgericht document, waarin de ontwikkelingen in de samenleving en de betekenis ervan voor het functioneren van de rijksoverheid worden geschetst. In het document is beschreven wat de gevolgen van deze ontwikkelingen zijn voor de arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen bij de rijksoverheid. Er bestaat een spanningsveld tussen wens en grens. In het document is dit spanningsveld in kaart gebracht en wordt gezocht naar gezamenlijke antwoorden en randvoorwaarden. Voor het thema waarderen en belonen geldt het volgende: de wens geeft aan dat er behoefte is aan differentiatie en maatwerk. De medewerker heeft de wens om zich individueel te ontwikkelen en de werkgever heeft de wens om de organisatie te ontwikkelen. De grens geeft aan dat er een noodzaak is van uniformiteit en solidariteit. Er is rechtsgelijkheid en rechtszekerheid nodig. Dat betekent onderlinge solidariteit bij de medewerkers en het waarborgen van een coherente rijksdienst bij de werkgever. Uit Naar een nieuw evenwicht komen enkele thema s naar voren die van belang zijn voor waarderen en belonen. Dat zijn de volgende: aandacht voor individueel functioneren; wederzijdse afspraken; terugkoppeling; waardering; het koppelen van waardering en beloning. Een tweede bron die aan de basis stond van de CAO-afspraken, is de CAOenquete 2000 onder managers. Hieruit kwamen de volgende resultaten naar voren: van de ondervraagde managers vond 82 procent dat de relatie tussen beoordelen en belonen onvoldoende wordt toegepast. Individuele beloning is volgens 81 procent van de managers goed voor de positie van de sector op de arbeidsmarkt. Er is een voorkeur voor meer individuele beloning, ook als het ten koste gaat van collectieve loonsverhogingen (62 procent). 5

7 De derde bron is een rapportage van de werkgroep sectoroverleg rijkspersoneel (SOR) over individuele beloning. Daaruit komen enkele belangrijke gegevens naar voren. Bij de centrales blijkt veel wantrouwen te bestaan over een grotere rol van het management bij het bepalen van de beloning. Er is weinig kennis over de feitelijke toepassing van individuele beloning bij de overheid. Wel zijn er kwantitatieve gegevens beschikbaar. Daaruit blijkt dat de omvang van de individuele beloning ver achterblijft bij de marktsector (98 procent wordt bepaald door het vaste schaalloon). De inhoud van de CAO-afspraak De CAO-afspraak over waarderen en belonen behelst de volgende punten: medewerkers hebben recht op een functioneringsgesprek, minimaal den keer per jaar; daarin wordt gesproken over de wijze van functioneren: terugblik, vooruitblik, afspraken over te behalen resultaten; ook wordt gesproken over persoonlijke ontwikkeling; op basis van het gesprek wordt een koppeling gemaakt tussen beoordeling en beloning. Bij het implementeren van de CAO-afspraak is van belang te weten dat de ministeries de ruimte hebben voor een eigen invulling van de beleidsregels. Extra aandacht is nodig voor het formuleren van de beoordelingscriteria, de taak van het management en de rol van de medezeggenschap. Verder hebben de ministeries de verplichting om periodiek te rapporteren. 6

8 Wat doet BZK? Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninknjksrelaties brengt deskundigheid bij elkaar. Het ministerie vormt een platform voor waarderen en belonen. Daarnaast stelt BZK geld beschikbaar voor de implementatie van de CAO-afspraken en op termijn voor de beloning. BZK levert formats voor rapportage en ontwikkelt proeven met elektronische cursussen voor het houden van functioneringsgesprekken. 7

9 Vernieuwing personeelsbeleid V&W in relatie tot waarderen en belonen Door Barbara Cellissen, projectleider Vernieuwing Strategisch PersoneelsbeleidNoorrang voor mensen Het project Waarderen en belonen is gerelateerd aan de visie van V&W, aan het vernieuwingsprogramma Aanzet en aan het project Vernieuwing Strategisch PersoneelsbeleidNoorrang voor mensen. Waarom doen we dit ook alweer? Er komen signalen uit de omgeving (politiek en burgers) en uit de organisatie waaruit blijkt dat er behoefte is aan vernieuwing van het personeelsbeleid. Ook in maatschappelijke trends en ontwikkelingen is deze behoefte terug te vinden. Daarnaast blijkt uit het rapport van de Commissie- Van Rijn dat het personeelsbeleid van de collectieve sector, inclusief openbaar bestuur, vernieuwing behoeft. Er is vraag naar een betere verbinding van politiek, maatschappij, organisatie, manager en medewerker. :i:... De visie van V& W Vanuit deze achtergrond is ook de visie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat geformuleerd, De missie van V&W luidt: Nederland duurzaam 8

10 beschermen tegen water en zorgen voor veilige verbindingen van internationale kwaliteit. V&W. ontwikkelt beleid voor verkeer, water en telecommunicatie en zorgt dat dit beleid wordt uitgevoerd en gehandhaafd; richt zich op bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid. houdt rekening met eigen verantwoordelijkheden van burgers, bedrijven en andere overheden; biedt medewerkers de ruimte om hun talenten in te zetten en te ontwikkelen. De kernwaarden daarbij zijn: dienstverlenend scherp luisteren en tijdig initiatief nemen; aanspreekbaar: verantwoordelijkheid nemen, resultaatgericht werken en Verantwoording afleggen; professioneel: deskundig, toekomstgericht en samenwerkend; integer: eerlijk en open zijn en zorgvuldig werken. Aanzet De visie van V&W speelt een belangrijke rol in het vernieuwingsprogramma Aanzet. In opdracht van de bestuursraad wordt Aanzet uitgevoerd. De vernieuwing moet ertoe leiden dat V&W luistert naar en inspeelt op de omgeving (van buiten naar binnen), beloften waarmaakt en hierover verantwoording aflegt en medewerkers boeit en bindt. Voorrang voor mensen Onderdeel van Aanzet is Voorrang voor mensen. Voorrang voor mensen heeft vier doelen: zorgen voor een betere verbinding tussen organisatie, managers en medewerkers; zorgen dat een cultuur en werkwijze ontstaat die aansluit bij de visie en kernwaarden van V&W, ondersteunen van andere Aanzet-trajecten; ondersteunend aan de politieke agenda. Voorrang voor mensen heeft een missie. Deze luidt als volgt: Verkeer en Waterstaat is de meest gewilde werkgever en heeft de meest gemotiveerde werknemers binnen de ministeries. Voorrang voor mensen heeft de volgende ambities: over twee jaar heeft V&W de meest gemotiveerde medewerkers, is 9

11 V&W het meest aantrekkelijke ministerie en onderscheidt V&W zich door de teamcultuur, Vier thema s Voorrang voor mensen bestaat uit vier thema s. Dat zijn leiderschap, de lerende en flexibele organisatie, cultuur en werkwijze en employability. Vooral de laatste twee thema s zijn nauw verwant aan waarderen en belonen. De ambities bij het thema employability zijn de volgende: alle medewerkers beschikken over een persoonlijk ontwikkelingsplan; de methode van 360-graden feedback is ingevoerd; de helft van de medewerkers heeft een loopbaanontwikkelingspian; alle nieuwe medewerkers hebben een mentor; alle medewerkers hebben recht op een coach. Voor het thema leiderschap is de ambitie dat 75 procent van de managers door de eigen medewerkers wordt ervaren als motiverend en inspirerend. Voor de lerende en flexibele organisatie is de ambitie dat er per functiegroep minimaal twee loopbaantrajecten mogelijk zijn en dat mobiliteit iedere vijf jaar verplicht is voor leidinggevenden vanaf een bepaalde schaal. De ambitie van het thema cultuur en werkwijze is dat jaarlijks een cultuurscan wordt afgenomen en dat V&W nummer één is op het gebied van personeelsbeleid. 10

12 De aanpak De CAO vraagt om een snelle aanpak van deze zaken. Flexibel inspelen op de buitenwereld (van buiten naar binnen) moet daarbij leidend zijn. Daarnaast is van belang in de hele organisatie genoeg draagvlak te krijgen. Bestaand beleid moet daarbij zo veel mogelijk het uitgangspunt zijn. Het streven is gedurende het proces zo veel mogelijk uit te gaan van de kennis en kunde van de eigen mensen. Bij nieuwe organisatieonderdelen is het zaak de nieuwe werkwijze direct in te voeren. Van belang is verder het nieuwe personeelsbeleid te integreren in de sturingsrelatie. Ten slotte moeten we ons ervan bewust zijn dat er ruimte is voor maatwerk. Voorrang voor mensen is in te delen in twee fasen. in de eerste fase wordt een strategisch kader gevormd en worden operationele instrumenten en processen ontwikkeld. De tweede fase bestaat uit het implementeren van het nieuwe beleid, monitoren en aanspreken en regisseren.

13 Het belang van waarderen en belonen voor de medezeggenschap van V&W Door André Timmermans, plaatsvervangend voorzitter Departementale Ondernemingsraad Als plaatsvervangend voorzitter van de Departementale Ondernemingsraad van V& W is mij verzocht in mijn inleiding in te gaan op de rol van de medezeggenschap in het blijkbaar nieuwe fenomeen van waarderen en belonen. Tot op dat moment had ik er alleen maar van gehoord als een van de resultaten van de CAO-onderhandelingen. Ik weet nog dat er toen direct bij mij opborrelde: wat voor kermis heefr men nu weer verzonnen...? e dit gaat weer heel, heel veel tijd kosten... en: wat levert het nu uiteindelijk op vgor het kapitaal van deze onderneming (de medewerkers dus) o$ wordt het een methode om op een eigentijdse wijze het slavendrijven weer te introduceren? En zo lui als ik ben dacht ik: ik vraag of de organisatoren van deze dag mij wat handvatten kunnen geven of misschien wel een mooie conceptinleiding. Pech gehad1 Volgens hen kon de medezeggenschap beslist haar eigen rol wel invullen, dus heb ik weken lopen broeden op wat ik nu zou kunnen zeggen: welke elementen breng ik naar voren, o$ waar geef ik een accent aan? Tot voor vorige week, toen ik weer op de Plesmanweg was. Ik liep op de gang van de secretaris-generaal, dus ook op die van Tineke en Monique, toen ik ter hoogte van de kamer van Ralph plotseling een wat verdoofd stemgeluid hoorde (de deur stond namelijk nog iets open). Ik meende de stem van Peter Heij, onze plaatsvervangend secretaris-generaal, te horen. ik dacht: mooi even bìijven staan dus. Duidelijk hoorde ik Peter zeggen: Ik ben de beste, en Ralph als goed leidinggevende direct: Peter hoe wordt je dat dan? Peter heel ad rem: Ik ben autodidact, Ralph ietwat geïrriteerd: Een wat? 12

14 Peter weer heel zelfverzekerd: Ik leer heel veel van Ralph belangstellend: Hoe doe je dat dan... 7 Peter vervolgt: Ik maak fouten, en Ralph heel begrijpend: Ha natuurlijk Peter, ik snap hem, jij werkt zeker! Ik had spijt dat Tineke en even later Monique door de gang kwamen denderen. Jullie kunnen hopelijk begrijpen dat ik niet kon bluven staan. Heel erg jammer. Ik had namelijk sterk de indruk dat ze een finctioneringsgesprek-nieuwe-stijl aan het houden waren. Gemist heb ik nu hoeveel periodieken hij erbij zou krijgen, en of hij een potentieel SG zou kunnen worden, of misschien wel minister-president. Heel erg jammer, maar ik had dus nog onvoldoende input voor deze inleiding. Volkomen ontredderdprobeerde ik tot bezinning te komen. Ik dacht aan zaken die in mijn directe werkomgeving speelden. En wat denk je? Ik kwam tot de meest simpele conclusie dat er eigenlijk niets nieuws onder de zon was of had mogen zijn. En dat het fenomeen al jaren eerder overal ingeburgerd had moeten zijn. Ik illustreer dat aan de hand van de handel en wandel van de directie Noord-Brabant, zelfben ik daar voorzitter van de ondernemingsraad. Het fenomeen functioneringsgesprekken is al ruim vijftien jaar geleden ingevoerd en behoorde een tweerichtingengesprek te zijn, maar op zichzelf had het een sterk vrijblijvend karakter. Ook werden dr@ig voor de schalen I I en hoger potentieelindicaties opgesteld en in het ene geval in eigen huis gehouden (dus weinig of niets waard) of in het andere geval naar een of andere evaluatiecommissie gezonden, om daar dan als medewerker in een kaartenbak te belanden. 13

15 In beide gevallen was voor de overgrote meerderheid van de medewerkers daarna niets meer merkbaar en was het kunstje gefikt. Het beoordelingsgesprek werd slechts incidenteel uit de kast gehaald. Als gevolg van ouputsturing moesten de laatste jaren behoorlijke verantwoordingsrapportages worden opgesteld. De mogelijkheid bij uitstek voor de ondernemingsraad om een en ander stevig te monitoren en dus ook de mogelijkheid om verhelderende, sturende en beihvloedende vragen aan de bestuurder te stellen, en met initiatiefioorstellen te komen. Dit leidde er al snel toe dat het aantalfinctioneringsgesprekken opliep tot boven de 75procent en dat een target werdgesteld van 9Oprocent. Ook het ongeloof dat alleen voor de schalen 11 en hoger een loopbaanperspectief belangrijk kon zijn, leidde tot de afspruak met de hoofdingenieur-directeur dat op verzoek van de medewerker een potentieelindicatie ook voor lagere schalen kon worden opgesteld. Tevens werd bewust belonen aan het finctioneringsgesprek gekoppeld Wat wij als ondernemingsraad Noord-Brabant ook konden waarnemen, was dat alle leidinggevenden op trainingen moesten, voor het kunnen houden van functioneringsgesprekken en het opstellen van potentieelindicaties. Het leek erop dat aan het voornameliik op inhoud gerichte management weer wat nieuwe kunstjes moesten worden geleerd om het belangrijkste kapitaal (de medewerker dus) rustig te houden. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek METEOOR was helder: slechts 55 procent van de medewerkers was tevreden over hun directe leidinggevende, om over het managementteam nog maar niet te spreken. Hier was slechts 21 procent van de medewerkers over te spreken. Even voor de goede orde: de directie Noord-Brabant scoorde op deze punten binnen Rijk;rwaterstaat toch nog bovengemiddeld. Mede door de monitoring, het initiatief en signaalfinctie van de ondernemingsraad is inmiddels ruim de mogelijkheid geboden aan de medewerkers om ook trainingen te volgen voor het houden van functioneringsgesprekken Daarnaast trainen de leidinggevenden in coachend leiderschap gekoppeld aan intervisie en het houden 360-graden feedback. En het mentoraat voor nieuwe instroom wordt opgepakt. Met andere woorden: er is een aanzet gegeven om met dat menselijk kapitaal serieus om te gaan. 14

16 Met nog weer andere woorden: een van de belangrijkste rollen van een ondernemingsraad is monitoren en initiatief nemen om te bewerkstelligen dat er een stevig gefundeerde organisqtie staat, die zijn medewerkers een veilig onderkomen geefi, met voldoende uitdaging en perspectief voor de Het lijkt erop dat er nu eindelijk een klimaat wordt geschapen waarin echt gecommuniceerd kan gaan worden, uiteraard de goede niet te na gesproken! Velejaren geleden heb ik bij de toenmalige hoogleraar, Anne van der Meijde, tijdens een door hem georganiseerde workshop, geleerd wat echte communicatie nou toch eigenlijk is. Hieruit kwam de volgende stelling: Communicatie is het aangaan van een oprechte relatie met elkaar, elkaar leren respecteren en met elkaar in een Waar hebben we het vandaag over? Een gesprek, een dialoog dus, dat: terugkijkt op het functioneren in de afgelopen periode en de omstandigheden die dat functioneren hebben beïnvloed, dus ook de positieve of negatieve invloed van de leidinggevende en de omgevingsomstandigheden; dat kjkt naar de persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker; waarin samen wordt vastgesteld hoe betrokkene kan worden ondersteund in zijn of haar persoonlijke ontwikkeling; waarin zicht ontstaat op het te verwachten finctioneren in de toekomst, inclusief werkklimaat; dat de basis is voor beloningsbeslissingen zoals het toekennen van periodieken (automatisme vervalt namelijk) of het toekennen van een salaris in de naasthogere schaal; een gesprek dat zo nodig afdivingbaar is voor de medewerker. 15

17 Dat laatste zegt nogal wat over de leidinggevende. Degene die de letterlijke teksten van het CAO-akkoord kennen, horen in mijn woorden een duidelijke inkleuring van wat een dergelijk gesprek moet zijn. De rol van de DOR is duidelijk : de DOR heefr instemmingsrecht ten aanzien van de uit te werken beleidsregels en het vaststellen van transparante en objectieve beoordelingscriteria; met name op het vlak van monitoring, zoals: hoeveel procent gesprekken, reden waarom geen IOOprocent, het beeld over de afhlingen of dienstonderdelen. Maar ook: opsporen van tendensen, eventuele willekeur en steeds maar weer vragen naar verklaringen of onderbouwing. Duidelijk? Of misschien toch nog niet helemaal? Als medezeggenschapper zou ik het bijzonder op prijs stellen als deze workshop de volgende resultaten oplevert: Aandachtspunten voor de DOR ten behoeve van de instemming over de beleidsregels en beoordelingscriteria; Handvatten voorjullie eigen rol in dit zogenaamde nieuwe fenomeen, dus van OR, GOR tot en met DOR. Laat het alstubliefr niet verworden tot het zoveelste kunstje in het personeelsbeleid. Ik wens jullie heel veel succes, inspiratie en innovatieve gedachten en reken erop een hele rijke oogst aan aandachtspunten voor de DOR te mogen ontvangen. Nog meer hoop ik dat jullie zelfeen rijke oogst aan handvatten kunnen meenemen om dit nieuwe en geintegreerde instrument tot leven te helpen brengen. Dit is een rol voor de ondernemingsraden in optima forma. 16

18 Verder reken ik erop dat vanuit de dienstleiding er, naast beleidsregek objectieve beoordelingscriteria en gesprekschecklists, ook monitoringscriteria voor de ondernemingsraden worden opgesteld. Met andere woorden: een minimale checklist van wat de bestuurders aan monitorgegevens moet voorleggen aan de ondernemingsraden. Dit voorkomt het op tigplaatsen uitvinden van het wiel. Complimenten voor het initiatief van de dienstleiding en de organisatie om deze workshop te organiseren en veel plezier en succes! 17

19 Parallelsessie 1: Daadwerkelijk aanspreekbaar zijn op met elkaar gemaakte afspraken Waarderen en belonen veronderstelt dat medewerker en leidinggevende met elkaar afspraken maken over sturing en te behalen resultaten. Hoe kom je tot afspraken, welke ongewenste gevolgen kan het maken van afspraken hebben en wat is daaraan te doen? Dat is in grote lijnen de kern van de discussie die is gevoerd tijdens parallelsessie 1, Hoe kom je tot abpraken? Medewerker en leidinggevende gaan afspraken maken over wat er in de komende periode moet gebeuren. Daaraan kunnen haken en ogen zitten: wie zorgt ervoor dat de afspraken op papier worden gezet? Aan welke kwaliteitscriteria moet de verslaglegging voldoen en wie bepaalt deze criteria? Niet altijd is er voldoende tijd om afspraken schriklijk vast te leggen. De vraag is ook of afspraken tijdens, ofjuist na doop van het gesprek moet worden vastgelegd. 18

20 Discussie is er bovendien over de vraag welke afspraken een leidinggevende en zijn of haar medewerker precies moeten maken. Gaat het enkel om werkinhoudelijke afspraken of om een breder terrein? Welke ongewenste gevolgen kunnen er zijn? Afspraken zijn er om te worden nagekomen. Maar wat zijn de mogelijkheden als een van de gespreksdeelnemers zijn of haar afspraken niet nakomt? Welke sanctiemogelijkheden zijn er? En wat is wijsheid als na afloop blijkt dat er verschil van inzicht is over de aard van de gemaah afspraken? Niet iedere medewerker durft zijn directe chef aan te spreken als deze zijn deel van de afspraken niet nakomt. En niet iedereen zal een hogere leidinggevende inschakelen ais de direct leidinggevende zich niet aan de afspraken houdt, omdat de werkverhoudingen daardoor verstoord kunnen raken. Een ander ongewenst gevolg is dat er geen concrete of reële afspraken worden gemaakt, omdat men het elkaar niet moeilijk wil maken: mensen zijn soms te aardig voor elkaar. Men vindt het niet aitijd prettig om de ander af te rekenen op de resultaten. Wat is eraan te doen? Een mogelijkheid om de ongewenste gevolgen tegen te gaan is de mondigheid van de medewerkers verbeteren. Zo zou iedereen, dus niet alleen de leidinggevenden, maar ook de medewerkers, een cursus kunnen volgen in het houden van functioneringsgesprekken. Ten tweede moeten er sancties mogelijk zijn ais een van de gespreksdeelnemers de afspraken niet nakomt. Het schriftelijk vastleggen van de afspraken is daarbij essentieel. Ook het monitoren van het proces door bijvoorbeeld de personeelsafdeling is een optie. Van belang is verder dat de resultaten al tijdens het functioneringsgesprek worden vastgelegd. Wat is het aandachtspunt voor de medezeggenschap? De medezeggenschap zou de taak op zich kunnen nemen van het bewaken van de bewakers. 19

21 Parallelsessie 2: De noodzaak van sturing op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker Waarderen en belonen betekent dat leidinggevenden voortaan gaan sturen op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. In hoeverre is het noodzakelijk hierop te sturen? Wie zijn erbij betrokken en zijn deze belanghebbenden eensgezind over de noodzaak van sturing? Daarover ging de discussie van parallelsessie 2. Wie hebben belang bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers? Bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers zijn diverse belanghebbenden. De individuele medewerker heeft er belang bij, omdat hij in zichzelf moet investeren. De manager is belanghebbende omdat hij tijd, ruimte en geld nodig heeft om de medewerker de gelegenheid te bieden zich te ontwikkelen. De organisatie is belanghebbende, omdat deze de condities moet creëren. Ook de collega9s van de medewerker spelen een rol: zij kunnen te maken krijgen met extra werkdruk. De medezeggenschap moet het proces kunnen monitoren, wat tijd en aandacht kost. De personeelsfunctionaris ten slotte wordt niet beschouwd als belanghebbende, omdat deze slechts een adviserende taak heeft. In hoeverre is sturing noodzakelijk? Duidelijk is dat er verschillende belangen spelen bij persoonlijke ontwikkeling. Het is zaak dat de belangen van de afdeling en de individuele medewerker goed zijn afgestemd op het organisatiebelang. De kernwaarden van de organisatie zijn: dienstbaar, aanspreekbaar, professioneel, integer. Deze waarden zouden een vooraanstaande rol moeten spelen in de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Een goede communicatie is 20

22 daarbij van belang. Zaken als persoonlijke ontwikkeling en mobiliteit moeten bespreekbaar worden gemaakt. Sturing vervult hierbij een belangrijke rol. Hoe te sturen? Is nodig om altijd te sturen? Misschien is sturen op persoonlijke ontwikkeling alleen nodig als het niet goed gaat. Ligt de verantwoordelijkheid bij de medewerker of bij de manager? Wat staat de manager te doen als de medewerker er niets voor voelt om zich te ontwikkelen? Niet iedere leidinggevende vindt het zinvol om alle medewerkers aan te spreken op de eisen die organisatie aan hen stelt. Daar staat tegenover dat de ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeleid niet vrijblijvend zijn. De organisatie kan sturen op persoonlijke ontwikkeling mogelijk maken door voor iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsbudget beschikbaar te stellen. Een andere mogelijkheid is een budget per functiegroep of per afdeling. Dat is niet alleen voor de medewerkers en de organisatie gunstig. Ook naar buiten toe krijgt de organisatie de uitstraling van aantrekkelijke werkgever, omdat ze veel ruimte biedt aan persoonlijke ontwikkeling. Welke rol heefl de medezeggenschap? De medezeggenschap kan toetsen in hoeverre onder de medewerkers draagvlak bestaat voor het nieuwe personeelsbeleid. Weten de medewerkers eigenlijk dat waarderen en belonen niet vrijblijvend is? Hoe verlopen de diverse processen? En worden alle instrumenten wel op de juiste manier ingezet? De medezeggenschap kan daarnaast problemen signaleren en aankaarten. 21

23 Parallelsessie 3: Koppeling tussen functioneringsgesprekken en belonen Waarderen en belonen betekent dat er een verband kan worden gelegd tussen de onderwerpen die tijdens een functioneringsgesprek aan de orde komen (waarderen) en het toekennen van een individuele beloning (belonen). in parallelsessie 3 kwam aan de orde hoe een functioneringsgesprek eruit zou moeten zien. Wat moet minimaal besproken worden? Hoe is een functioneringsgespmk te verbinden met een eventuele extra periodiek? Is bewust belonen zinvol of juist risicovol? Wat is het ideale functioneringsgesprek? Het ideale functioneringsgesprek is een proces van wederzijdse coaching. Doelstelling van het gesprek is het formuleren van te behalen resultaten en de daarbij behorende randvoorwaarden. De input moet daarbij van twee kanten komen. Van belang is ook om deze doelstellingen direct aan het begin van een gesprek aan de orde te stellen. Naar aanleiding van de behaalde resultaten die in het functioneringsgesprek naar voren worden gebracht, is te bepalen in hoeverre de individuele medewerker in aanmerking komt voor bewust belonen. 22

24 Wat is de zin van bewust belonen? Bewust belonen is een manier om gemotiveerde medewerkers binnen te halen en binnen te houden. Als de medewerker toch al plezier heeft in het werk, heeft bewust belonen dan wel zin? En hoe groot moet de extra beloning zijn om zinvol te zijn? Tot op heden gaat het slechts om kleine bedragen. Welke risico s kleven er aan bewust belonen? Stel dat om een bepaalde redenen aan een medewerker geen periodiek wordt toegekend. Dit kan een signaal zijn dat de relatie tussen medewerker en leidinggevende niet goed is. Een volgende stap kan zijn dat de medewerker een opleiding gaat volgen, De vrees bestaat echter dat de volgende stap ook kan zijn dat de medewerker in een outplacementtraject terechtkomt. De medewerker kan zodoende afhankelijk worden van de willekeur van de chef. Bovendien weet niet iedere leidinggevende precies hoe zijn medewerkers functioneren. Wat kan de medezeggenschap doen? De medezeggenschap kan criteria opstellen voor de inhoud van functioneringsgesprekken en voor het vergeven van beloningen. 23

25 Parallelsessie 4: Wat is het belang van waarderen en belonen voor de V&W-organisatie? V&W streeft ernaar binnen twee jaar de beste werkgever te zijn. Wat is het belang van waarderen en belonen hierbij? En hoe ga je te werk om dit doel te bereiken? Die discussie werd in parallelsessie 4 gevoerd. Welk belang dient waarderen en belonen? Met de invoering van waarderen en belonen wil V&W zich presenteren als een goed werkgever. De verwachting is dat V&W op die manier gemotiveerd personeel krijgt en behoudt. Medewerkers krijgen een persoonlijke binding met de organisatie omdat ze plezier hebben in het werk. De communicatie tussen de medewerker en zijn of haar chef en collega s zal helder en open zijn. Waarderen en belonen maakt van de manager een integraalmanager. De verwachting is dat betere medewerkers tot betere producten leiden. Waar moet je op letten? Ieder voordeel heeft zijn nadeel, Sturen op resultaten betekent niet dat er letterlijk een afrekencultuur moet ontstaan. V&W moet ervoor waken zich te zakelijk op te stellen ten opzichte van de medewerkers, omdat dan geen 24

26 sprake meer is van goed werkgeverschap. Van belang is verder een zorgvuldige invoering van het nieuwe beleid. Het gaat om een proces en niet om een project. V&W moet verder attent zijn op het creeren van draagvlak, het vaststellen van criteria en het bieden van ruimte voor maatwerk. Ook moet V&W oppassen voor het ontstaan van rivaliteit of afgunst als onderdeel van de cultuur. Open communicatie is daarbij het sleutelwoord te denken valt aan andersoortig werkoverleg, publicatieborden, publicaties in eigen media, etc. De rol van de medezeggenschap De medezeggenschap kan bijvoorbeeld meehelpen met het uitdragen van draagvlak, het vaststellen van criteria en het monitoren van het proces. 25