Over deze bundel. Na de opening door de directeur Personeel en Organisatie hielden drie. van de inleidingen en de parailelsessies.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Over deze bundel. Na de opening door de directeur Personeel en Organisatie hielden drie. van de inleidingen en de parailelsessies."

Transcriptie

1

2

3 Over deze bundel Het project Waarderen en belonen organiseerde op donderdag 3 1 mei een workshop voor de medezeggenschap van V&W. Zo n veertig leden van de medezeggenschap kwamen bijeen in het Carlton Ambassador Hotel in Den Haag om van gedachten te wisselen over een nieuw element in het personeelsbeleid waarderen en belonen. Na de opening door de directeur Personeel en Organisatie hielden drie sprekers een inleiding. Vervolgens zijn in vier parailelsessies enkele thema s uitgebreider en in kleinere kring besproken. Deze bundel geeft een impressie van de inleidingen en de parailelsessies. De bundel is bestemd voor de deelnemers aan de workshop, medezeggenschappers, personeelsfunctionarissen, de bestuursraad en andere belangstellenden....o Ministerie van Verkeer en Waterstaat Informatie en Documentatie Postbus EX Den Haag Tel / FV n7n-?sifia?n 2

4 Opening Door Gerrit Dubbeld, directeur Personeel en Organisatie Gerrit Dubbeld schetst tijdens de opening van de dag het doel van de bijeenkomst. Het doel is drieledig. Ten eerste vormt de workshop een goede gelegenheid om informatie uit te wisselen over waarderen en belonen. Daarnaast is het een middel om ervoor te zorgen dat de medezeggenschap in een vroeg stadium een aandeel heeft in de veranderingen die V&W te wachten staat. Het derde doel is meer inzicht krijgen in de opvattingen en de visie van de aanwezige medezeggenschappers. 3

5 CAO-afspraak waarderen en belonen Door Toon Warnier, waarnemend directeur Personeelsmanagement Rijksdienst bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Doel van de CAO-afspraken In de CAO 2000/2001 voor de sector rijk zijn afspraken gemaakt over waarderen en belonen. Deze afspraken dienen twee doelen. Ten eerste moet de kwaliteit van de rijksdienst worden verbeterd. Dat betekent een investering in de kwaliteit van de medewerkers, maar ook in de kwaliteit van het personeelsbeleid. Met een goed personeelsbeleid, voelen medewerkers zich gestimuleerd en gemotiveerd tot het behalen van goede prestaties en het investeren in persoonlijke ontwikkeling. Ten tweede moet de rijksdienst een goede positie krijgen op de arbeidsmarkt. De rijksdienst wil niet alleen het beeld uitdragen van een inhoudelijk interessante werkgever. De rijksoverheid wil zich ook presenteren als een organisatie die investeert in medewerkers. Als een organisatie waarin management en medewerkers heldere afspraken met elkaar maken en waarin de wederzijdse verwachtingen duidelijk zijn. De rijksdienst wil bovendien een werkgever zijn die medewerkers beloont op grond van hun wijze van functioneren, 4

6 Drie bronnen In juni 2000 werd het onderhandelaarsakkoord gesloten en in september 2000 volgde de ondertekening van het CAO-akkoord. Het was de afronding van een langdurig proces. Aan de basis van dit proces stonden drie bronnen. Belangrijke bron voor de CAO-onderhandelingen was het document Naar een nieuw evenwicht. Hierin is een gezamenlijke visie weergegeven van de sociale partners op arbeidsvoorwaarden en personeelsmanagement in de sector rijk. Het document is op 16 mei 2000 ondertekend. Naar een nieuw evenwicht is een toekomstgericht document, waarin de ontwikkelingen in de samenleving en de betekenis ervan voor het functioneren van de rijksoverheid worden geschetst. In het document is beschreven wat de gevolgen van deze ontwikkelingen zijn voor de arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen bij de rijksoverheid. Er bestaat een spanningsveld tussen wens en grens. In het document is dit spanningsveld in kaart gebracht en wordt gezocht naar gezamenlijke antwoorden en randvoorwaarden. Voor het thema waarderen en belonen geldt het volgende: de wens geeft aan dat er behoefte is aan differentiatie en maatwerk. De medewerker heeft de wens om zich individueel te ontwikkelen en de werkgever heeft de wens om de organisatie te ontwikkelen. De grens geeft aan dat er een noodzaak is van uniformiteit en solidariteit. Er is rechtsgelijkheid en rechtszekerheid nodig. Dat betekent onderlinge solidariteit bij de medewerkers en het waarborgen van een coherente rijksdienst bij de werkgever. Uit Naar een nieuw evenwicht komen enkele thema s naar voren die van belang zijn voor waarderen en belonen. Dat zijn de volgende: aandacht voor individueel functioneren; wederzijdse afspraken; terugkoppeling; waardering; het koppelen van waardering en beloning. Een tweede bron die aan de basis stond van de CAO-afspraken, is de CAOenquete 2000 onder managers. Hieruit kwamen de volgende resultaten naar voren: van de ondervraagde managers vond 82 procent dat de relatie tussen beoordelen en belonen onvoldoende wordt toegepast. Individuele beloning is volgens 81 procent van de managers goed voor de positie van de sector op de arbeidsmarkt. Er is een voorkeur voor meer individuele beloning, ook als het ten koste gaat van collectieve loonsverhogingen (62 procent). 5

7 De derde bron is een rapportage van de werkgroep sectoroverleg rijkspersoneel (SOR) over individuele beloning. Daaruit komen enkele belangrijke gegevens naar voren. Bij de centrales blijkt veel wantrouwen te bestaan over een grotere rol van het management bij het bepalen van de beloning. Er is weinig kennis over de feitelijke toepassing van individuele beloning bij de overheid. Wel zijn er kwantitatieve gegevens beschikbaar. Daaruit blijkt dat de omvang van de individuele beloning ver achterblijft bij de marktsector (98 procent wordt bepaald door het vaste schaalloon). De inhoud van de CAO-afspraak De CAO-afspraak over waarderen en belonen behelst de volgende punten: medewerkers hebben recht op een functioneringsgesprek, minimaal den keer per jaar; daarin wordt gesproken over de wijze van functioneren: terugblik, vooruitblik, afspraken over te behalen resultaten; ook wordt gesproken over persoonlijke ontwikkeling; op basis van het gesprek wordt een koppeling gemaakt tussen beoordeling en beloning. Bij het implementeren van de CAO-afspraak is van belang te weten dat de ministeries de ruimte hebben voor een eigen invulling van de beleidsregels. Extra aandacht is nodig voor het formuleren van de beoordelingscriteria, de taak van het management en de rol van de medezeggenschap. Verder hebben de ministeries de verplichting om periodiek te rapporteren. 6

8 Wat doet BZK? Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninknjksrelaties brengt deskundigheid bij elkaar. Het ministerie vormt een platform voor waarderen en belonen. Daarnaast stelt BZK geld beschikbaar voor de implementatie van de CAO-afspraken en op termijn voor de beloning. BZK levert formats voor rapportage en ontwikkelt proeven met elektronische cursussen voor het houden van functioneringsgesprekken. 7

9 Vernieuwing personeelsbeleid V&W in relatie tot waarderen en belonen Door Barbara Cellissen, projectleider Vernieuwing Strategisch PersoneelsbeleidNoorrang voor mensen Het project Waarderen en belonen is gerelateerd aan de visie van V&W, aan het vernieuwingsprogramma Aanzet en aan het project Vernieuwing Strategisch PersoneelsbeleidNoorrang voor mensen. Waarom doen we dit ook alweer? Er komen signalen uit de omgeving (politiek en burgers) en uit de organisatie waaruit blijkt dat er behoefte is aan vernieuwing van het personeelsbeleid. Ook in maatschappelijke trends en ontwikkelingen is deze behoefte terug te vinden. Daarnaast blijkt uit het rapport van de Commissie- Van Rijn dat het personeelsbeleid van de collectieve sector, inclusief openbaar bestuur, vernieuwing behoeft. Er is vraag naar een betere verbinding van politiek, maatschappij, organisatie, manager en medewerker. :i:... De visie van V& W Vanuit deze achtergrond is ook de visie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat geformuleerd, De missie van V&W luidt: Nederland duurzaam 8

10 beschermen tegen water en zorgen voor veilige verbindingen van internationale kwaliteit. V&W. ontwikkelt beleid voor verkeer, water en telecommunicatie en zorgt dat dit beleid wordt uitgevoerd en gehandhaafd; richt zich op bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid. houdt rekening met eigen verantwoordelijkheden van burgers, bedrijven en andere overheden; biedt medewerkers de ruimte om hun talenten in te zetten en te ontwikkelen. De kernwaarden daarbij zijn: dienstverlenend scherp luisteren en tijdig initiatief nemen; aanspreekbaar: verantwoordelijkheid nemen, resultaatgericht werken en Verantwoording afleggen; professioneel: deskundig, toekomstgericht en samenwerkend; integer: eerlijk en open zijn en zorgvuldig werken. Aanzet De visie van V&W speelt een belangrijke rol in het vernieuwingsprogramma Aanzet. In opdracht van de bestuursraad wordt Aanzet uitgevoerd. De vernieuwing moet ertoe leiden dat V&W luistert naar en inspeelt op de omgeving (van buiten naar binnen), beloften waarmaakt en hierover verantwoording aflegt en medewerkers boeit en bindt. Voorrang voor mensen Onderdeel van Aanzet is Voorrang voor mensen. Voorrang voor mensen heeft vier doelen: zorgen voor een betere verbinding tussen organisatie, managers en medewerkers; zorgen dat een cultuur en werkwijze ontstaat die aansluit bij de visie en kernwaarden van V&W, ondersteunen van andere Aanzet-trajecten; ondersteunend aan de politieke agenda. Voorrang voor mensen heeft een missie. Deze luidt als volgt: Verkeer en Waterstaat is de meest gewilde werkgever en heeft de meest gemotiveerde werknemers binnen de ministeries. Voorrang voor mensen heeft de volgende ambities: over twee jaar heeft V&W de meest gemotiveerde medewerkers, is 9

11 V&W het meest aantrekkelijke ministerie en onderscheidt V&W zich door de teamcultuur, Vier thema s Voorrang voor mensen bestaat uit vier thema s. Dat zijn leiderschap, de lerende en flexibele organisatie, cultuur en werkwijze en employability. Vooral de laatste twee thema s zijn nauw verwant aan waarderen en belonen. De ambities bij het thema employability zijn de volgende: alle medewerkers beschikken over een persoonlijk ontwikkelingsplan; de methode van 360-graden feedback is ingevoerd; de helft van de medewerkers heeft een loopbaanontwikkelingspian; alle nieuwe medewerkers hebben een mentor; alle medewerkers hebben recht op een coach. Voor het thema leiderschap is de ambitie dat 75 procent van de managers door de eigen medewerkers wordt ervaren als motiverend en inspirerend. Voor de lerende en flexibele organisatie is de ambitie dat er per functiegroep minimaal twee loopbaantrajecten mogelijk zijn en dat mobiliteit iedere vijf jaar verplicht is voor leidinggevenden vanaf een bepaalde schaal. De ambitie van het thema cultuur en werkwijze is dat jaarlijks een cultuurscan wordt afgenomen en dat V&W nummer één is op het gebied van personeelsbeleid. 10

12 De aanpak De CAO vraagt om een snelle aanpak van deze zaken. Flexibel inspelen op de buitenwereld (van buiten naar binnen) moet daarbij leidend zijn. Daarnaast is van belang in de hele organisatie genoeg draagvlak te krijgen. Bestaand beleid moet daarbij zo veel mogelijk het uitgangspunt zijn. Het streven is gedurende het proces zo veel mogelijk uit te gaan van de kennis en kunde van de eigen mensen. Bij nieuwe organisatieonderdelen is het zaak de nieuwe werkwijze direct in te voeren. Van belang is verder het nieuwe personeelsbeleid te integreren in de sturingsrelatie. Ten slotte moeten we ons ervan bewust zijn dat er ruimte is voor maatwerk. Voorrang voor mensen is in te delen in twee fasen. in de eerste fase wordt een strategisch kader gevormd en worden operationele instrumenten en processen ontwikkeld. De tweede fase bestaat uit het implementeren van het nieuwe beleid, monitoren en aanspreken en regisseren.

13 Het belang van waarderen en belonen voor de medezeggenschap van V&W Door André Timmermans, plaatsvervangend voorzitter Departementale Ondernemingsraad Als plaatsvervangend voorzitter van de Departementale Ondernemingsraad van V& W is mij verzocht in mijn inleiding in te gaan op de rol van de medezeggenschap in het blijkbaar nieuwe fenomeen van waarderen en belonen. Tot op dat moment had ik er alleen maar van gehoord als een van de resultaten van de CAO-onderhandelingen. Ik weet nog dat er toen direct bij mij opborrelde: wat voor kermis heefr men nu weer verzonnen...? e dit gaat weer heel, heel veel tijd kosten... en: wat levert het nu uiteindelijk op vgor het kapitaal van deze onderneming (de medewerkers dus) o$ wordt het een methode om op een eigentijdse wijze het slavendrijven weer te introduceren? En zo lui als ik ben dacht ik: ik vraag of de organisatoren van deze dag mij wat handvatten kunnen geven of misschien wel een mooie conceptinleiding. Pech gehad1 Volgens hen kon de medezeggenschap beslist haar eigen rol wel invullen, dus heb ik weken lopen broeden op wat ik nu zou kunnen zeggen: welke elementen breng ik naar voren, o$ waar geef ik een accent aan? Tot voor vorige week, toen ik weer op de Plesmanweg was. Ik liep op de gang van de secretaris-generaal, dus ook op die van Tineke en Monique, toen ik ter hoogte van de kamer van Ralph plotseling een wat verdoofd stemgeluid hoorde (de deur stond namelijk nog iets open). Ik meende de stem van Peter Heij, onze plaatsvervangend secretaris-generaal, te horen. ik dacht: mooi even bìijven staan dus. Duidelijk hoorde ik Peter zeggen: Ik ben de beste, en Ralph als goed leidinggevende direct: Peter hoe wordt je dat dan? Peter heel ad rem: Ik ben autodidact, Ralph ietwat geïrriteerd: Een wat? 12

14 Peter weer heel zelfverzekerd: Ik leer heel veel van Ralph belangstellend: Hoe doe je dat dan... 7 Peter vervolgt: Ik maak fouten, en Ralph heel begrijpend: Ha natuurlijk Peter, ik snap hem, jij werkt zeker! Ik had spijt dat Tineke en even later Monique door de gang kwamen denderen. Jullie kunnen hopelijk begrijpen dat ik niet kon bluven staan. Heel erg jammer. Ik had namelijk sterk de indruk dat ze een finctioneringsgesprek-nieuwe-stijl aan het houden waren. Gemist heb ik nu hoeveel periodieken hij erbij zou krijgen, en of hij een potentieel SG zou kunnen worden, of misschien wel minister-president. Heel erg jammer, maar ik had dus nog onvoldoende input voor deze inleiding. Volkomen ontredderdprobeerde ik tot bezinning te komen. Ik dacht aan zaken die in mijn directe werkomgeving speelden. En wat denk je? Ik kwam tot de meest simpele conclusie dat er eigenlijk niets nieuws onder de zon was of had mogen zijn. En dat het fenomeen al jaren eerder overal ingeburgerd had moeten zijn. Ik illustreer dat aan de hand van de handel en wandel van de directie Noord-Brabant, zelfben ik daar voorzitter van de ondernemingsraad. Het fenomeen functioneringsgesprekken is al ruim vijftien jaar geleden ingevoerd en behoorde een tweerichtingengesprek te zijn, maar op zichzelf had het een sterk vrijblijvend karakter. Ook werden voor de schalen I I en hoger potentieelindicaties opgesteld en in het ene geval in eigen huis gehouden (dus weinig of niets waard) of in het andere geval naar een of andere evaluatiecommissie gezonden, om daar dan als medewerker in een kaartenbak te belanden. 13

15 In beide gevallen was voor de overgrote meerderheid van de medewerkers daarna niets meer merkbaar en was het kunstje gefikt. Het beoordelingsgesprek werd slechts incidenteel uit de kast gehaald. Als gevolg van ouputsturing moesten de laatste jaren behoorlijke verantwoordingsrapportages worden opgesteld. De mogelijkheid bij uitstek voor de ondernemingsraad om een en ander stevig te monitoren en dus ook de mogelijkheid om verhelderende, sturende en beihvloedende vragen aan de bestuurder te stellen, en met initiatiefioorstellen te komen. Dit leidde er al snel toe dat het aantalfinctioneringsgesprekken opliep tot boven de 75procent en dat een target werdgesteld van 9Oprocent. Ook het ongeloof dat alleen voor de schalen 11 en hoger een loopbaanperspectief belangrijk kon zijn, leidde tot de afspruak met de hoofdingenieur-directeur dat op verzoek van de medewerker een potentieelindicatie ook voor lagere schalen kon worden opgesteld. Tevens werd bewust belonen aan het finctioneringsgesprek gekoppeld Wat wij als ondernemingsraad Noord-Brabant ook konden waarnemen, was dat alle leidinggevenden op trainingen moesten, voor het kunnen houden van functioneringsgesprekken en het opstellen van potentieelindicaties. Het leek erop dat aan het voornameliik op inhoud gerichte management weer wat nieuwe kunstjes moesten worden geleerd om het belangrijkste kapitaal (de medewerker dus) rustig te houden. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek METEOOR was helder: slechts 55 procent van de medewerkers was tevreden over hun directe leidinggevende, om over het managementteam nog maar niet te spreken. Hier was slechts 21 procent van de medewerkers over te spreken. Even voor de goede orde: de directie Noord-Brabant scoorde op deze punten binnen Rijk;rwaterstaat toch nog bovengemiddeld. Mede door de monitoring, het initiatief en signaalfinctie van de ondernemingsraad is inmiddels ruim de mogelijkheid geboden aan de medewerkers om ook trainingen te volgen voor het houden van functioneringsgesprekken Daarnaast trainen de leidinggevenden in coachend leiderschap gekoppeld aan intervisie en het houden 360-graden feedback. En het mentoraat voor nieuwe instroom wordt opgepakt. Met andere woorden: er is een aanzet gegeven om met dat menselijk kapitaal serieus om te gaan. 14

16 Met nog weer andere woorden: een van de belangrijkste rollen van een ondernemingsraad is monitoren en initiatief nemen om te bewerkstelligen dat er een stevig gefundeerde organisqtie staat, die zijn medewerkers een veilig onderkomen geefi, met voldoende uitdaging en perspectief voor de Het lijkt erop dat er nu eindelijk een klimaat wordt geschapen waarin echt gecommuniceerd kan gaan worden, uiteraard de goede niet te na gesproken! Velejaren geleden heb ik bij de toenmalige hoogleraar, Anne van der Meijde, tijdens een door hem georganiseerde workshop, geleerd wat echte communicatie nou toch eigenlijk is. Hieruit kwam de volgende stelling: Communicatie is het aangaan van een oprechte relatie met elkaar, elkaar leren respecteren en met elkaar in een Waar hebben we het vandaag over? Een gesprek, een dialoog dus, dat: terugkijkt op het functioneren in de afgelopen periode en de omstandigheden die dat functioneren hebben beïnvloed, dus ook de positieve of negatieve invloed van de leidinggevende en de omgevingsomstandigheden; dat kjkt naar de persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker; waarin samen wordt vastgesteld hoe betrokkene kan worden ondersteund in zijn of haar persoonlijke ontwikkeling; waarin zicht ontstaat op het te verwachten finctioneren in de toekomst, inclusief werkklimaat; dat de basis is voor beloningsbeslissingen zoals het toekennen van periodieken (automatisme vervalt namelijk) of het toekennen van een salaris in de naasthogere schaal; een gesprek dat zo nodig afdivingbaar is voor de medewerker. 15

17 Dat laatste zegt nogal wat over de leidinggevende. Degene die de letterlijke teksten van het CAO-akkoord kennen, horen in mijn woorden een duidelijke inkleuring van wat een dergelijk gesprek moet zijn. De rol van de DOR is duidelijk : de DOR heefr instemmingsrecht ten aanzien van de uit te werken beleidsregels en het vaststellen van transparante en objectieve beoordelingscriteria; met name op het vlak van monitoring, zoals: hoeveel procent gesprekken, reden waarom geen IOOprocent, het beeld over de afhlingen of dienstonderdelen. Maar ook: opsporen van tendensen, eventuele willekeur en steeds maar weer vragen naar verklaringen of onderbouwing. Duidelijk? Of misschien toch nog niet helemaal? Als medezeggenschapper zou ik het bijzonder op prijs stellen als deze workshop de volgende resultaten oplevert: Aandachtspunten voor de DOR ten behoeve van de instemming over de beleidsregels en beoordelingscriteria; Handvatten voorjullie eigen rol in dit zogenaamde nieuwe fenomeen, dus van OR, GOR tot en met DOR. Laat het alstubliefr niet verworden tot het zoveelste kunstje in het personeelsbeleid. Ik wens jullie heel veel succes, inspiratie en innovatieve gedachten en reken erop een hele rijke oogst aan aandachtspunten voor de DOR te mogen ontvangen. Nog meer hoop ik dat jullie zelfeen rijke oogst aan handvatten kunnen meenemen om dit nieuwe en geintegreerde instrument tot leven te helpen brengen. Dit is een rol voor de ondernemingsraden in optima forma. 16

18 Verder reken ik erop dat vanuit de dienstleiding er, naast beleidsregek objectieve beoordelingscriteria en gesprekschecklists, ook monitoringscriteria voor de ondernemingsraden worden opgesteld. Met andere woorden: een minimale checklist van wat de bestuurders aan monitorgegevens moet voorleggen aan de ondernemingsraden. Dit voorkomt het op tigplaatsen uitvinden van het wiel. Complimenten voor het initiatief van de dienstleiding en de organisatie om deze workshop te organiseren en veel plezier en succes! 17

19 Parallelsessie 1: Daadwerkelijk aanspreekbaar zijn op met elkaar gemaakte afspraken Waarderen en belonen veronderstelt dat medewerker en leidinggevende met elkaar afspraken maken over sturing en te behalen resultaten. Hoe kom je tot afspraken, welke ongewenste gevolgen kan het maken van afspraken hebben en wat is daaraan te doen? Dat is in grote lijnen de kern van de discussie die is gevoerd tijdens parallelsessie 1, Hoe kom je tot abpraken? Medewerker en leidinggevende gaan afspraken maken over wat er in de komende periode moet gebeuren. Daaraan kunnen haken en ogen zitten: wie zorgt ervoor dat de afspraken op papier worden gezet? Aan welke kwaliteitscriteria moet de verslaglegging voldoen en wie bepaalt deze criteria? Niet altijd is er voldoende tijd om afspraken schriklijk vast te leggen. De vraag is ook of afspraken tijdens, ofjuist na doop van het gesprek moet worden vastgelegd. 18

20 Discussie is er bovendien over de vraag welke afspraken een leidinggevende en zijn of haar medewerker precies moeten maken. Gaat het enkel om werkinhoudelijke afspraken of om een breder terrein? Welke ongewenste gevolgen kunnen er zijn? Afspraken zijn er om te worden nagekomen. Maar wat zijn de mogelijkheden als een van de gespreksdeelnemers zijn of haar afspraken niet nakomt? Welke sanctiemogelijkheden zijn er? En wat is wijsheid als na afloop blijkt dat er verschil van inzicht is over de aard van de gemaah afspraken? Niet iedere medewerker durft zijn directe chef aan te spreken als deze zijn deel van de afspraken niet nakomt. En niet iedereen zal een hogere leidinggevende inschakelen ais de direct leidinggevende zich niet aan de afspraken houdt, omdat de werkverhoudingen daardoor verstoord kunnen raken. Een ander ongewenst gevolg is dat er geen concrete of reële afspraken worden gemaakt, omdat men het elkaar niet moeilijk wil maken: mensen zijn soms te aardig voor elkaar. Men vindt het niet aitijd prettig om de ander af te rekenen op de resultaten. Wat is eraan te doen? Een mogelijkheid om de ongewenste gevolgen tegen te gaan is de mondigheid van de medewerkers verbeteren. Zo zou iedereen, dus niet alleen de leidinggevenden, maar ook de medewerkers, een cursus kunnen volgen in het houden van functioneringsgesprekken. Ten tweede moeten er sancties mogelijk zijn ais een van de gespreksdeelnemers de afspraken niet nakomt. Het schriftelijk vastleggen van de afspraken is daarbij essentieel. Ook het monitoren van het proces door bijvoorbeeld de personeelsafdeling is een optie. Van belang is verder dat de resultaten al tijdens het functioneringsgesprek worden vastgelegd. Wat is het aandachtspunt voor de medezeggenschap? De medezeggenschap zou de taak op zich kunnen nemen van het bewaken van de bewakers. 19

21 Parallelsessie 2: De noodzaak van sturing op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker Waarderen en belonen betekent dat leidinggevenden voortaan gaan sturen op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. In hoeverre is het noodzakelijk hierop te sturen? Wie zijn erbij betrokken en zijn deze belanghebbenden eensgezind over de noodzaak van sturing? Daarover ging de discussie van parallelsessie 2. Wie hebben belang bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers? Bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers zijn diverse belanghebbenden. De individuele medewerker heeft er belang bij, omdat hij in zichzelf moet investeren. De manager is belanghebbende omdat hij tijd, ruimte en geld nodig heeft om de medewerker de gelegenheid te bieden zich te ontwikkelen. De organisatie is belanghebbende, omdat deze de condities moet creëren. Ook de collega9s van de medewerker spelen een rol: zij kunnen te maken krijgen met extra werkdruk. De medezeggenschap moet het proces kunnen monitoren, wat tijd en aandacht kost. De personeelsfunctionaris ten slotte wordt niet beschouwd als belanghebbende, omdat deze slechts een adviserende taak heeft. In hoeverre is sturing noodzakelijk? Duidelijk is dat er verschillende belangen spelen bij persoonlijke ontwikkeling. Het is zaak dat de belangen van de afdeling en de individuele medewerker goed zijn afgestemd op het organisatiebelang. De kernwaarden van de organisatie zijn: dienstbaar, aanspreekbaar, professioneel, integer. Deze waarden zouden een vooraanstaande rol moeten spelen in de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Een goede communicatie is 20

22 daarbij van belang. Zaken als persoonlijke ontwikkeling en mobiliteit moeten bespreekbaar worden gemaakt. Sturing vervult hierbij een belangrijke rol. Hoe te sturen? Is nodig om altijd te sturen? Misschien is sturen op persoonlijke ontwikkeling alleen nodig als het niet goed gaat. Ligt de verantwoordelijkheid bij de medewerker of bij de manager? Wat staat de manager te doen als de medewerker er niets voor voelt om zich te ontwikkelen? Niet iedere leidinggevende vindt het zinvol om alle medewerkers aan te spreken op de eisen die organisatie aan hen stelt. Daar staat tegenover dat de ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeleid niet vrijblijvend zijn. De organisatie kan sturen op persoonlijke ontwikkeling mogelijk maken door voor iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsbudget beschikbaar te stellen. Een andere mogelijkheid is een budget per functiegroep of per afdeling. Dat is niet alleen voor de medewerkers en de organisatie gunstig. Ook naar buiten toe krijgt de organisatie de uitstraling van aantrekkelijke werkgever, omdat ze veel ruimte biedt aan persoonlijke ontwikkeling. Welke rol heefl de medezeggenschap? De medezeggenschap kan toetsen in hoeverre onder de medewerkers draagvlak bestaat voor het nieuwe personeelsbeleid. Weten de medewerkers eigenlijk dat waarderen en belonen niet vrijblijvend is? Hoe verlopen de diverse processen? En worden alle instrumenten wel op de juiste manier ingezet? De medezeggenschap kan daarnaast problemen signaleren en aankaarten. 21

23 Parallelsessie 3: Koppeling tussen functioneringsgesprekken en belonen Waarderen en belonen betekent dat er een verband kan worden gelegd tussen de onderwerpen die tijdens een functioneringsgesprek aan de orde komen (waarderen) en het toekennen van een individuele beloning (belonen). in parallelsessie 3 kwam aan de orde hoe een functioneringsgesprek eruit zou moeten zien. Wat moet minimaal besproken worden? Hoe is een functioneringsgespmk te verbinden met een eventuele extra periodiek? Is bewust belonen zinvol of juist risicovol? Wat is het ideale functioneringsgesprek? Het ideale functioneringsgesprek is een proces van wederzijdse coaching. Doelstelling van het gesprek is het formuleren van te behalen resultaten en de daarbij behorende randvoorwaarden. De input moet daarbij van twee kanten komen. Van belang is ook om deze doelstellingen direct aan het begin van een gesprek aan de orde te stellen. Naar aanleiding van de behaalde resultaten die in het functioneringsgesprek naar voren worden gebracht, is te bepalen in hoeverre de individuele medewerker in aanmerking komt voor bewust belonen. 22

24 Wat is de zin van bewust belonen? Bewust belonen is een manier om gemotiveerde medewerkers binnen te halen en binnen te houden. Als de medewerker toch al plezier heeft in het werk, heeft bewust belonen dan wel zin? En hoe groot moet de extra beloning zijn om zinvol te zijn? Tot op heden gaat het slechts om kleine bedragen. Welke risico s kleven er aan bewust belonen? Stel dat om een bepaalde redenen aan een medewerker geen periodiek wordt toegekend. Dit kan een signaal zijn dat de relatie tussen medewerker en leidinggevende niet goed is. Een volgende stap kan zijn dat de medewerker een opleiding gaat volgen, De vrees bestaat echter dat de volgende stap ook kan zijn dat de medewerker in een outplacementtraject terechtkomt. De medewerker kan zodoende afhankelijk worden van de willekeur van de chef. Bovendien weet niet iedere leidinggevende precies hoe zijn medewerkers functioneren. Wat kan de medezeggenschap doen? De medezeggenschap kan criteria opstellen voor de inhoud van functioneringsgesprekken en voor het vergeven van beloningen. 23

25 Parallelsessie 4: Wat is het belang van waarderen en belonen voor de V&W-organisatie? V&W streeft ernaar binnen twee jaar de beste werkgever te zijn. Wat is het belang van waarderen en belonen hierbij? En hoe ga je te werk om dit doel te bereiken? Die discussie werd in parallelsessie 4 gevoerd. Welk belang dient waarderen en belonen? Met de invoering van waarderen en belonen wil V&W zich presenteren als een goed werkgever. De verwachting is dat V&W op die manier gemotiveerd personeel krijgt en behoudt. Medewerkers krijgen een persoonlijke binding met de organisatie omdat ze plezier hebben in het werk. De communicatie tussen de medewerker en zijn of haar chef en collega s zal helder en open zijn. Waarderen en belonen maakt van de manager een integraalmanager. De verwachting is dat betere medewerkers tot betere producten leiden. Waar moet je op letten? Ieder voordeel heeft zijn nadeel, Sturen op resultaten betekent niet dat er letterlijk een afrekencultuur moet ontstaan. V&W moet ervoor waken zich te zakelijk op te stellen ten opzichte van de medewerkers, omdat dan geen 24

26 sprake meer is van goed werkgeverschap. Van belang is verder een zorgvuldige invoering van het nieuwe beleid. Het gaat om een proces en niet om een project. V&W moet verder attent zijn op het creeren van draagvlak, het vaststellen van criteria en het bieden van ruimte voor maatwerk. Ook moet V&W oppassen voor het ontstaan van rivaliteit of afgunst als onderdeel van de cultuur. Open communicatie is daarbij het sleutelwoord te denken valt aan andersoortig werkoverleg, publicatieborden, publicaties in eigen media, etc. De rol van de medezeggenschap De medezeggenschap kan bijvoorbeeld meehelpen met het uitdragen van draagvlak, het vaststellen van criteria en het monitoren van het proces. 25

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Het jaargesprek. PPM/Floris en Vinke. 1 De term jaargesprek is ontleend aan de Academische Ziekenhuizen. Hier is het jaargesprek in 1998

Het jaargesprek. PPM/Floris en Vinke. 1 De term jaargesprek is ontleend aan de Academische Ziekenhuizen. Hier is het jaargesprek in 1998 Het jaargesprek Definitie van een jaargesprek Een jaargesprek is een jaarlijks formeel gesprek tussen een werkgever en een medewerker. In het jaargesprek worden alle onderwerpen besproken die te maken

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS

HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS INTRODUCTIE Elk bedrijf krijgt wel eens te maken met een medewerker die niet functioneert zoals gehoopt. Dat is vervelend voor zowel de medewerker als

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven Aan de slag met het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven Het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven is een handvat om de dialoog te voeren over de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Door hierover

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie

1. Terugblik op het afgelopen jaar: de inhoud van het werk, taken, wijze van functioneren

1. Terugblik op het afgelopen jaar: de inhoud van het werk, taken, wijze van functioneren terug Formulier jaargesprek Datum: Gespreksdeelnemers Naam : Handtekening Naam: Handtekening 1. Terugblik op het afgelopen jaar: de inhoud van het werk, taken, wijze van functioneren Terugblik of afspraken

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9c Competentiescan blz. 1 van 6 Vragen competentiescan POP Overige Functies Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl Onderwijs Corporate Communicatie Scan Godding & co corporate communicatie Bredaseweg 86 5038 NH Tilburg 013-518 6158 013-518 6159 info@godding-co.nl De communicatiescan geeft inzicht in uw communicatiebeleid.

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Ontwerpen van een salarissysteem

Ontwerpen van een salarissysteem Ontwerpen van een salarissysteem Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Organisatie structuur, functieniveau en beloning Organisatie structuur Functie

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

scholings - mogelijkheden van onderwijsondersteunend personeel in de CAO VO

scholings - mogelijkheden van onderwijsondersteunend personeel in de CAO VO scholings - mogelijkheden van onderwijsondersteunend personeel in de CAO VO 2 Informatie over de scholingsmogelijkheden van onderwijsondersteunend personeel in de CAO voortgezet onderwijs Uit een grootschalig

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 1 Introductie Doel Afstemming tussen de ontwikkelwensen en kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling en doelstelling van de afdeling (juiste persoon

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Onnodige en dysfunctionele bureaucratie voorkomen in passend onderwijs Handreiking 1: Leren van klachten en praktijk z n minst een verschil van mening. Dat

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING Officiële uitgave van gemeenschappelijke regeling Omgevingsdienst Regio Nijmegen. Nr. 234 14 augustus 2015 Kaderregeling gesprekkencyclus ODRN 2015 Het Dagelijks Bestuur

Nadere informatie

Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers -

Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers - Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers - Deze informatie is opgesteld door Qidos, in opdracht van de Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid 1 Inhoud Het belang en het doel van een

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat

Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Presentatie voor het personeel van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude 12 september 2011 Deze presentatie

Nadere informatie

Rapportage enquête professioneel samenwerken in de professionele onderwijsorganisatie. Auteur Dr. Paul van Deursen. Datum 31 september 2011

Rapportage enquête professioneel samenwerken in de professionele onderwijsorganisatie. Auteur Dr. Paul van Deursen. Datum 31 september 2011 Auteur Dr. Paul van Deursen Datum 31 september 2011 Rapportage enquête professioneel samenwerken in de professionele onderwijsorganisatie 1 Inleiding Om de omslag van onderwijs- naar kennisorganisatie

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Leergangkader Leergang Tactisch manager

Leergangkader Leergang Tactisch manager Leergangkader Leergang Tactisch manager De Brandweeracademie is onderdeel van het Instituut Fysieke Veiligheid. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in

Nadere informatie

Handleiding voor leidinggevenden

Handleiding voor leidinggevenden Handleiding voor leidinggevenden Inleiding Waarom R&O-gesprekken Het startgesprek Het R&O-gesprek Voorbereiding algemeen Het voeren van het gesprek Verslaglegging met behulp van het formulier Het voortgangsgesprek

Nadere informatie

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Bij onze opdrachtgevers en relaties in de zorg zien wij een veelheid aan discussies en projecten die ons inziens

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Checklist MTO voor OR-en

Checklist MTO voor OR-en Checklist MTO voor OR-en Wat is een MTO: Een medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) is een belangrijk instrument om een beeld te krijgen van wat medewerkers van de organisatie vinden, hoe zij in hun werk

Nadere informatie

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap en Goed werknemerschap Presentatie Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, Opzet van de presentatie 1. Achterliggend onderzoek van TNO Onderzoek naar de stand van zaken Onderzoek naar determinanten

Nadere informatie

Vitale medewerkers maken een vitale HvA

Vitale medewerkers maken een vitale HvA Vitale medewerkers maken een vitale HvA Beleidskader Vitaliteit Larissa Kras Beleidsmedewerker stafafdeling P&O In opdracht van Conny Vermolen, directeur P&O Januari 2013 Inleiding De Hogeschool van Amsterdam

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

dit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt

dit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt nieuw in mijn functie, had ik snel en goed overzicht wat er speelde in mijn team ik heb met COSMO in kaart waar ik zelf voor sta we zien een grote groei van de ontwikkelingen in de teams nu hebben we veel

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk HRM is sturen op verbinden Wij geloven in het belang van verbinding om resultaten te behalen: verbinding tussen mensen, verbinding van mensen aan de visie en van daaruit verbinding van mensen aan de organisatie.

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9 Competentiescan blz. 1 van 5 Vragen competentiescan POP Leidinggevenden Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015???

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Personeel en planning 1/8

Personeel en planning 1/8 Levensfasen - Quickscan [1] Persol en planning 1/8 Bij de inzet van alle persolsinstrumenten houden wij rekening met de individuele medewerker We stemmen de persolsplanning af op de doelen van onze organisatie

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Gesprekken voeren met medewerkers. HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V.

Gesprekken voeren met medewerkers. HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. Gesprekken voeren met medewerkers HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. Gesprekken met medewerkers voeren... Doen we meerdere keren per dag Kunnen we allemaal Terug

Nadere informatie

Functioneringsgesprekken

Functioneringsgesprekken Hand-out behorende bij de training Functioneringsgesprekken Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level 14 5617 BC EINDHOVEN 1077 NX AMSTERDAM

Nadere informatie

Naar een vernieuwde en betekenisvolle medezeggenschap voor de Universiteit Utrecht: Hoe doen wij dat?

Naar een vernieuwde en betekenisvolle medezeggenschap voor de Universiteit Utrecht: Hoe doen wij dat? Naar een vernieuwde en betekenisvolle medezeggenschap voor de Universiteit Utrecht: Hoe doen wij dat? Pilot project SoFoKles Marion Schobre/Fred Toppen Doelen en fasering project Beter zicht krijgen op:

Nadere informatie

TACTISCH MANAGER. Werkzaam bij de brandweer

TACTISCH MANAGER. Werkzaam bij de brandweer PORTFOLIO TACTISCH MANAGER Werkzaam bij de brandweer Status Het format van dit portfolio is vastgesteld door de deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel in juni

Nadere informatie

Hé jij, word eens tevreden!

Hé jij, word eens tevreden! Héjij,wordeenstevreden! of hoemedewerkerstevredenheid eninternecommunicatiezichverhouden. Auteur :LiesbethDolman(student424868,CD3A) Datum :donderdag25oktober2007 Minor :Internecommunicatiebijveranderingen

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie

Hoe blijf je er gezond bij?

Hoe blijf je er gezond bij? Het Nieuwe Werken Hoe blijf je er gezond bij? Aandachtspunten bij een verantwoorde introductie W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 1 10-09-10 09:19 W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 2 10-09-10 09:19 Het Nieuwe

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie