L:\Communicatie\COMMUNICATIE\Corporate middelen\jaarverslag\2013\jaarverslag 2014 nederlands - 24 juni - DEF.docx

Transcriptie

1 L:\Communicatie\COMMUNICATIE\Corporate middelen\jaarverslag\2013\jaarverslag 2014 nederlands - 24 juni - DEF.docx

2 Inhoudsopgave Voorwoord 2 Profiel van FloraHolland 3 Verslag van de directie 8 Corporate Governance in Verslag van de raad van commissarissen 26 Verslag van de ALV-commissie 29 Jaarrekening Geconsolideerde balans per 31 december Geconsolideerde winst-en-verliesrekening Geconsolideerde kasstroomoverzicht Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat Toelichting op de geconsolideerde cijfers Grondslagen voor de waardering van activa en passiva, resultaatbepaling en kasstromen 37 Toelichting op de geconsolideerde balans Toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening Enkelvoudige cijfers Enkelvoudige balans per 31 december Enkelvoudige winst-en-verliesrekening Toelichting op de enkelvoudige cijfers Toelichting op de enkelvoudige balans per Overige gegevens 69 Bijlage 1: Overzicht deelnemingen 74 In dit jaarverslag worden onder meer de volgende begrippen gebruikt: - Koninklijke Coöperatieve Bloemenveiling FloraHolland U.A. ( Flo raholland, de coöperatie of Koninklijke FloraHolland ) Dit jaarverslag bevat mededelingen over toekomstverwachtingen en zijn gebaseerd op actuele verwachtingen, schattingen en projecties van het management van FloraHolland en informatie die beschikbaar was op het moment van opmaken van dit jaarverslag. De verwachtingen, schattingen en projecties zijn onzeker en zijn moeilijk te kwantificeren. FloraHolland geeft dan ook geen zekerheid dat de verwachtingen, schattingen en projecties zullen worden gerealiseerd. Het jaarverslag van FloraHolland is op 24 juni 2014 door de directie van de coöperatie opgemaakt. Op 24 juni 2014 heeft de raad van commissarissen eveneens met dit verslag ingestemd. Het jaarverslag wordt ter vaststelling voorgelegd aan de algemene ledenvergadering van 10 juli

3 Voorwoord In dit jaarverslag legt FloraHolland verantwoording af over het in 2013 gevoerde beleid. Dat beleid kwam tot stand in een turbulent jaar. Veel leden - en handelsbedrijven hadden het moeilijk. FloraHolland ook. Voor het eerst sinds jaren leed FloraHolland een exploitatieverlies, als gevolg van een afschrijving op gronden en een voorziening voor reorganisatiekosten. Voor de financiering van die reorganisatie is de coöperatie genoodzaakt een financieel beroep te doen op haar leden. In 2013 stonden twee belangrijke vragen centraal: 1. Hoe biedt de organisatie aantrekkelijke diensten waarvoor leden en afnemers willen betalen? 2. Hoe versterken we de ledenbetrokkenheid en de bestuurlijke structuur? De eerste vraag beantwoordden directie en management in het meerjarenplan Kompas. In Kompas is de individuele productafzet van het lid uitgangspunt. Op grond van dat belang worden commerciële, logistieke, financiële en IT -diensten ingericht en geleverd. Op die basis worden diensten ontwikkeld en wordt de organisatie ingericht. De omvang van de organisatie wordt aangepast aan de realiteit van de veranderende markt. Daardoor krimpt de organisatie in 2014 met in totaal tweehonderd FTE, mede door het reduceren van het aantal managementfuncties. De tweede vraag beantwoordden de leden zelf. Zij stemden in met een voorstel om de bestuurdersfunctie van de coöperatie in handen van de directie te leggen en om eind 2013 bestuur en commissarissen te laten opgaan in een nieuwe raad van commissarissen. Door de positie van de adviesraden, de FloraHolland Productcommissies (FPC s) en de Regional Advisory Commitees (RAC s) te versterken, vergrootten de leden hun betrokkenheid bij het coöperatieve bedrijf. Dat er discussie was in een jaar waarin zulke fundamentele beslissingen aan de orde waren, is begrijpelijk. Discussies binnen de coöperatie, met klanten, medewerkers en hun belangenorganisaties en met derden. Tegelijk werd en wordt met veel ketenpartijen vruchtbaar samengewerkt op terreinen als commercie, logistiek, digitalisering, sociaal beleid en duurzaamheid. Het is goed om dat te constateren. In 2014 zal de uitvoering van Kompas alle aandacht krijgen. De directie zal de effecten nauwlettend volgen en continu evalueren. In de strategische heroriëntatie wordt de koers voor FloraHolland naar de verdere toekomst bepaald. De dialoog hierover zal in de tweede helft van 2014 plaatsvinden. Lucas Vos Algemeen directeur NB. Dit jaarverslag verschijnt uitsluitend digitaal. U vindt op deze site de belangrijkste informatie over Het volledige jaarverslag staat in een aparte pdf. Deze pdf is het besluitvormingsdocument voor de algemene ledenvergadering van 10 juli

4 Profiel van FloraHolland Missie van FloraHolland FloraHolland is een coöperatieve organisatie die de producten van haar leden, kwekers van bloemen en planten helpt afzetten. In het belang van haar leden bouwt FloraHolland aan een sterk internationaal handelsplatform. Leden vinden op een aantal locaties marktplaatsen en diensten die hun afzet ondersteunen om zaken te doen met hun klanten. Doel is hoge verkoopopbrengsten tegen lage afzetkosten. Op korte en lange termijn. Zo draagt de coöperatie bij aan het bedrijfsrendement van de leden. Strategische doelstellingen en kernwaarden Op grond van het ledenbelang heeft FloraHolland vier strategische doelstellingen: Het binden van vraag en aanbod in een internationaal servicenetwerk. Het vergroten van de afzet van bloemen en planten door toevoeging van waarde en onderscheidend vermogen aan producten en bedrijven. Het versterken van de positie van het Nederlandse sierteeltcluster in de internationale markt. Het efficiënt, slagvaardig en bloeiend houden van de organisatie. Daarbij gelden vier kernwaarden: Dienstverlenend richting leden en klanten. Duurzaam richting relaties. Durf in het handelen. Duidelijk in de communicatie. Financiële randvoorwaarden Om de continuïteit te waarborgen heeft FloraHolland drie financiële doelstellingen : Financieel jaarresultaat voor belastingen van 15 miljoen. Solvabiliteitsniveau van 25 à 30% van het balanstotaal. Risicodragend vermogen van tenminste 45% van het balanstotaal. Uitgangspunten voor het duurzaamheidsbeleid FloraHolland onderneemt met continue, beleidsmatige aandacht voor mens, milieu en maatschappelijke kwesties. FloraHolland bevordert de productie van duurzaam geproduceerde bloemen en planten. FloraHolland ontwikkelt standaarden (of helpt bij de ontwikkeling daarvan) en bevordert een duurzaam gebruik van grondstoffen en hulpbronnen en een duurzame logistieke keten. Kernactiviteiten FloraHolland biedt leden en haar klanten een internationaal handelsplatform van marktplaatsen en ondersteunende diensten. In Nederland (Aalsmeer, Naaldwijk, Rijnsburg, Eelde en Bleiswijk) en Duitsland (Veiling Rhein-Maas in een samenwerkingsverband met Landgard) vinden leden sterke koopkracht. Leden kunnen hun producten aanbieden op 46 veilingklokken en direct, al dan niet via digitale afzet. Klanten vinden er het wereldwijde assortiment. FloraHolland adviseert over de ideale afzetmix, biedt commerciële en logistieke diensten en verzorgt de administratieve afhandeling. Buiten Nederland, onder meer in Kenia en Ethiopië, ondersteunt FloraHolland haar leden daartoe ook met lokale kantoren. FloraHolland draagt sterk bij aan de keteninfrastructuur van onder meer handelsaccommodaties, uniforme stapelwagens, emballage, ICT-systemen en standaarden. Juridische structuur FloraHolland is een structuurcoöperatie met groepsmaatschappijen en deelnemingen. De groepsmaatschappijen dragen bij aan de hoofddoelstelling en de strategische keuzes van de coöperatie. Deelnemingen, vooral die in onroerend goed met handelsbedrijven, hebben koopkrachtbinding als voornaamste doel. Alleen leden van de coöperatie maken deel uit van de algemene ledenvergadering. 3

5 Zij benoemen de bestuursorganen van de coöperatie. Ook besluiten zij onder meer over belangrijke tarieven, de jaarrekening en grote investeringen. Op het gebied van corporate governance volgt FloraHolland zo veel mogelijk de best practices van de gedragscode van de Nationale Coöperatieve Raad (NCR). 4

6 Samenstelling statutaire directie Hieronder de samenstelling van de directie. Waar van toepassing is aangegeven, welke nevenfuncties de directieleden vervullen. Lucas Vos ( ), Nederlandse nationaliteit, algemeen directeur per 2014, lid van de statutaire directie in Nevenfuncties: geen. Rens Buchwaldt ( ), Nederlandse nationaliteit, financieel directeur per 2014, lid van de statutaire directie sinds Nevenfuncties: Lid Raad van Commissarissen BEKO (sinds ). Samenstelling raad van commissarissen Hieronder de samenstelling van de raad van commissarissen. Waar van toepassing is aangegeven van welk sierteeltbedrijf commissarissen deel uitmaken en welke nevenfuncties zij vervullen. Bernard Oosterom ( ), voorzitter raad van commissarissen sinds 2014, bestuurlijk actief binnen FloraHolland sinds 1989, lid Selectie- en remuneratiecommissie. Bedrijf: Potplantenkwekerij Sjaloom B.V. in Waddinxveen. Nevenfuncties: - Voorzitter Vereniging van Bloemenveilingen in Nederland (VBN). - Bestuurslid Productschap Tuinbouw (PT). - Bestuurslid Nationale Coöperatieve Raad voor Land- en Tuinbouw (NCR). - Vicevoorzitter AIPH (internationale organisatie van telers). - Voorzitter Novelty Protection Committee AIPH (Plant Breeders Rights). Mariëlle Ammerlaan ( ), lid raad van commissarissen sinds 2014, bestuurlijk actief binnen FloraHolland sinds 2003, voorzitter Coöperatiecommissie. Bedrijf: Plaza Orchids Ammerlaan in De Kwakel. Nevenfuncties: geen. Jan Andreae ( ), lid raad van commissarissen sinds 2010, lid Coöperatiecommissie. Nevenfuncties: - Director Advanced Technology Industries. - Raad van Advies Dirkzwager Groep. - Raad van Advies Amsterdam Village Company. Louis Bouman ( ), lid raad van commissarissen sinds 2014, bestuurlijk actief binnen FloraHolland sinds 2003, lid Auditcommissie. Bedrijf: Bouman Anthuriums in Berkel en Rodenrijs. Nevenfuncties: geen. Franswillem Briët ( ), lid raad van commissarissen sinds 2006, voorzitter Selectie- en remuneratiecommissie. Nevenfuncties: - Bestuursvoorzitter Stichting Pensioenfonds Metalektro. - Commissaris Monuta Holding. - Commissaris Alliander. Joris Elstgeest ( ), lid raad van commissarissen sinds 2014, bestuurlijk actief binnen FloraHolland sinds 2006, lid Selectie- en remuneratiecommissie. Bedrijf: Elstgeest Potplanten in Nieuwe Wetering. Nevenfuncties: - Bestuurslid Platform Tuinbouw Veenstreek. 5

7 Jack Goossens ( ), lid raad van commissarissen sinds 2014, bestuurlijk actief binnen FloraHolland sinds 2012, lid Auditcommissie. Bedrijf: Gova B.V. in Nispen. Nevenfuncties: geen. Jos ten Have ( ), lid raad van commissarissen sinds 2004, lid Coöperatiecommissie. Bedrijf: J.& P. ten Have B.V. Nevenfuncties: - Penningmeester Geopower vof. - Voorzitter Plantform. Gerben Ravensbergen ( ), lid raad van commissarissen sinds 2014, lid Auditcommissie. Bedrijf: Gebr. P. & J. Ravensbergen C.V. Nevenfuncties: - Voorzitter Kieskring Corporate Clients Rabobank Katwijk. - Penningmeester stichting YourLily. - Lid Economic Board Greenport Duin- en Bollenstreek. Cees van Rijn ( ), lid raad van commissarissen sinds 2012, voorzitter Auditcommissie sinds Nevenfuncties: - Commissaris Farm Frites B.V. - Commissaris Incotec B.V. - Commissaris en voorzitter auditcommissie Detail Result Groep B.V. - Commissaris en voorzitter auditcommissie Plukon Food Group B.V. - Commissaris en voorzitter remuneratiecommissie ForFarmers. - Lid raad van toezicht en voorzitter auditcommissie bij het LUMC. - Lid Bestuur Stichting Continuïteit SBM Offshore. - Lid Commissie Publiek Belang PwC. - Lid raad van commissarissen ECV. Rosaline Zuurbier ( ), lid raad van commissarissen sinds 2014, lid Coöperatiecommissie. Bedrijf: Zuurbier & Co. Rozenkwekerijen B.V. Directeur Bilashaka Flowers Ltd. in Naivasha, Kenia. Nevenfuncties: - Lid ondernemersgroep Energie, Kas als Energiebron. - Lid ledenraad Rabobank Alkmaar e.o. - Bestuurslid LTO Landelijke gewascommissie Roos. Alle commissarissen hebben de Nederlandse nationaliteit. 6

8 Meerjarenoverzicht FloraHolland (kengetallen) Omzet (x 1 miljoen) Opbrengsten (x 1 miljoen) Totale kosten (x 1 miljoen) Loonkosten (x 1 miljoen) Algemene kosten (x 1 miljoen) Afschrijvingen & rente (x 1 miljoen) Resultaat na belasting (x 1 miljoen) 15,6-7,9 11,2 Balanstotaal (x 1 miljoen) Investeringen-netto (x 1 miljoen) Solvabiliteit (%) 21,4 23,2 22,4 Risicodragend vermogen (%) 44,4 45,6 46,0 Kostendekkende provisie (netto in %) * 4,8 4,0 4,0 Personeel (FTE's ultimo) Ziekteverzuim (%) 4,9 4,7 5,5 Activiteiten indices/prijzen - Partijen (x 1.000) Stuks (x ) Logistieke transacties (x 1.000) Karren (x1.000) Gemiddelde prijs bloemen ( ) 0,22 0,22 0,21 Gemiddelde prijs kamerplanten ( ) 1,63 1,62 1,53 Gemiddelde prijs tuinplanten ( ) 0,97 0,96 0,91 *Kwekersheffingen minus resultaat voor belasting in verhouding tot de omzet. 7

9 Verslag van de directie FloraHolland in 2013 Marktontwikkelingen Wisselende resultaten In een jaar met economische onrust en een laag blijvend consumentenvertrouwen presteerde de sierteeltsector redelijk. De bloemen- en plantenexport uit Nederland daalde met 2% tot 5,3 miljard. De omzet van FloraHolland steeg met 1,8% tot 4,5 miljard. Aan het begin van het jaar moesten twee grote exportbedrijven hun activiteiten staken. Dat had voor de betrokken medewerkers en voor sommige leveranciers ingrijpende gevolgen. Kwekers, die via FloraHolland hadden geleverd, konden terugvallen op de betalingszekerheid van de coöperatie. Handelsstromen werden snel omgelegd en de afzet van bloemen en planten is niet of nauwelijks beïnv loed. Het faillissement van een grote Duitse bouwmarktketen later in het jaar dwong ook een derde grote exporteur de deuren te sluiten. Ook in 2013 gold het oude spreekwoord het weer is je koopman. Na een strenge winter volgde een lang, koud voorjaar en direct daarna een relatief warme zomer. Dit alles kwam de afzet van bloemen en planten niet ten goede, al waren er verschillen te zien. Tulpen deden het prima, perkplanten kenden een slecht jaar. Eind 2013 herstelde de markt enigszins. Vooral de decemberomzett en stemden tot tevredenheid. Op regionaal niveau was er enige exportdaling richting Noordwest- Europa en een doorzettende krimp in Zuid-Europa. De exportgroei naar Oost-Europa zwakte af. 8

10 Dienstverlening: Beter, maar nog niet goed genoeg Kwekerstevredenheid toegenomen Aan het onderzoek Kwekersopinie, dat tweejaarlijks wordt gehouden, deed in % van de kwekers mee. In dit onafhankelijk uitgevoerde onderzoek vertelden zij hoe ze tegen de dienstverlening van FloraHolland aankijken. Verg eleken met soortgelijk onderzoek in 2011 waren de resultaten bemoedigend. Toch blijft er werk aan de winkel. De kwekerstevredenheid steeg van 58% in 2011 naar 66% in Hulpvaardigheid, klantvriendelijkheid, betalingszekerheid en goede logistieke proce ssen leidden tot tevredenheid. Onvoldoende zeggenschap, de afhandeling van klachten en problemen en te weinig kwekersbetrokkenheid leidden tot ontevredenheid. Kwekers zien FloraHolland als dienstverlenend, betrouwbaar, klantvriendelijk, ontzorgend, deskundig en veelzijdig. Maar ook als bureaucratisch, complex, verplichtend, afstandelijk en ondoorzichtig. Minder dan in 2011 hebben kwekers het gevoel geen andere keuze te hebben dan af te zetten via FloraHolland. Meer kwekers zijn geneigd om afzetten via FloraHolland bij collega s aan te bevelen. Zij vormen echter nog een minderheid. Rondom zeggenschap en ledenbetrokkenheid was in 2013 veel activiteit. Daarover meer in de paragraaf Leden en ledenzaken in het hoofdstuk Ontwikkelingen coöperatief bedrijf elders in dit jaarverslag. De klachtafhandeling werd sinds 2011 flink aangepast. Kwekers weten daardoor beter waar zij met klachten terecht kunnen. Door de klachtafhandeling verder te stroomlijnen en klachten beter vast te leggen, wordt verdere verbete ring nagestreefd. Op het punt informatieverstrekking steeg de kwekerstevredenheid. Toch ontvangen kwekers nog steeds te veel informatie die niet relevant is voor het eigen bedrijf. Ook de informatie aan buitenlandse leden moet verder worden verbeterd. Aandacht voor klanten Onder de naam Klantopinie houdt FloraHolland vergelijkbaar onderzoek onder klanten/afnemers. Op grond van de editie 2012 werden 81 aandachtspunten in de organisatie uitgezet. Eén van die actiepunten was een interactieve storingspagina. Die informeert klanten live over storingen in systemen en hoe lang die duren. Dankzij verdere aanscherping van de werkwijze werden nog meer partijen in het klokproces in Aalsmeer, Naaldwijk en Rijnsburg binnen de gestelde tijd geleverd. 9

11 Aansluiten op de markt Productspecifieke promotie werkt Het verdwijnen van het Productschap Tuinbouw eind 2012 had gevolgen voor de financiering en de inrichting van de bloemen- en plantenpromotie. Bloemenbureau Holland ging in afgeslankte vorm verder. Voor de door veel kwekers gewenste productspecifieke promotie moest een andere oplossing komen. Daarom kwam in de statuten van FloraHolland hierover een bepaling. Op grond van die bepaling beslissen kwekers tijdens hun productbijeenkomst over voorstellen betreffende productspecifieke promotie. Is meer dan twee derde van de daar aanwezige productomzet het met een dergelijk voorstel eens, dan betalen alle kwekers van die productgroep aan de promotie mee. Die aanpak blijkt te werken. Al tientallen kwekersgroepen besloten tot productpromotie. Doorgaans betreft dit bu siness-tobusiness-promotie, terwijl Bloemenbureau Holland zich op consumentenpromotie richt. Kwekers benutten (individueel en groepsgewijs) ook mogelijkheden van andere media (bijvoorbeeld Rob s Grote Tuinverbouwing). Ook hier speelt FloraHolland een coördinerende rol. Kuipplantenoffensief biedt uitzicht op marktvergroting Kuipplanten zijn mooie producten met een probleem: het verkoopseizoen is h eel kort. Uit een analyse bleek dat er in Engeland kansen op seizoensverlenging liggen omdat het seizoen daar later begint. In samenwerking tussen de betrokken kwekers, een exporteur en de marktmanager van FloraHolland werd een succesvolle pilot opgezet. Die bracht Nederlandse kuipplanten op andere momenten bij de Brit se consument. Door zelf in Engeland te gaan kijken, kregen kwekers meer zicht op de marktmogelijkheden. BloemistExclusief, aandacht voor het exclusieve product Bijzondere producten krijgen in de grote afzetstroom vaak onvoldoende aandacht en bereiken daarom de bloemist niet. Daarom zette FloraHolland met acht handelsbedrijven BloemistExclusief op, een webshop waar nicheproducten en bijzondere noviteiten worden verhandeld. Tegelijkertijd is voor bloemisten een website opgezet met daarop veel informatie over zaken als product en marketing. BloemistExclusief was een succesvol project wat betreft bereik en aandacht onder de bloemist. Het rendement in bestellingen bij de webshops waar het assortiment van BloemistExclusief verkrijgbaar was, is echter onvoldoende gebleken. Om die reden is in juni 2014 besloten het project stop te zetten. FloraHolland en de deelnemende groothandelaren blijven belang hechten en aandacht geven aan bijzonder product, maar gaan hier op individuele basis mee verder. FloraHolland doet dit via speciale aandacht voor bijzonder product op de Bloemistenklok (Naaldwijk en Eelde) en via online communicatie over het verhaal achter het product en blijft hier samenwerking zoeken met de groothandel. De retail helpen aan meer markt Meer bloemen en planten verkopen in de supermarkt. Om dat te bereiken helpt de afdeling Retail Services met het inrichten van ketens. In die keten zit altijd de retailer, de groothandelaar/provider en een aantal kwekers. FloraHolland zorgt daarbij voor kennis. Kennis van de consument, het schap en het assortiment. Dat leidt tot adviezen over een optimale schapinrichting met een wisselend assortiment, dat bij de formule van de betreffende supermarkt past. Inmiddels zijn circa tien van zulke ketens opgezet. Waar dat gebeurde, leidde dat tot substantieel meer afzet. 10

12 Versnellende ontwikkelingen Kwekers willen meer regie op hun afzet en doen vaker direct zaken met hun klanten. FloraHolland kende al langer een dalende klokafzet bij een stijgende afzet via directe transacties. In 2013 daalde de klokaanvoer met 7%, vooral door een versnelde ontwikkeling in de directe afzet van snijbloemen. De schaalvergroting bij productie en afzet versterkt de ontwikkeling naar meer directe transactievorming. FloraHolland en andere ketenpartijen hebben er de digitale tools voor ontwikkeld. Tot 2013 ving FloraHolland deze verschuiving op langs de weg der geleidelijkheid. De vereiste organisatiekrimp geschiedde via natuurlijk verloop. In 2013 is de conclusie getrokken dat dit scenario niet voldoende ruimte biedt om in te spelen op de veranderingen in de markt. Ingrijpender aanpassingen zijn nodig. 11

13 Kompas Kompas geeft richting aan afzet en dienstverlening Kompas Individuele kwekers willen meer regie op hun afzet. Dat verandert de positie van het kwekerscollectief FloraHolland in de keten. Niet alleen transacties tot stand brengen. Veeleer het inzicht van marktpartijen vergroten en systemen en diensten (commercieel, logistiek, financieel en op ICT-gebied) ontwikkelen en aanbieden. Dan kunnen kwekers en afnemers zelf tot transacties komen. Dit vraagt aanpassingen, een andere organisatie met een andere houding en een ander verdienmodel. Deze aanpassingen zijn vastgelegd in het meerjarenplan Kompas voor de periode Kompas kent twee hoofdlijnen: Het aanpassen van de dienstverlening van FloraHolland aan de nieuwe werkelijkheid. Het aanpassen van de organisatie en de omvang van FloraHolland aan de nieuwe werkelijkheid. 8TEAM Het coöperatieve bedrijf FloraHolland verdient zijn bestaansrecht door de juiste diensten te bieden. De traditionele klokdiensten worden in mindere mate relevant. Kwekers vragen om diensten rondom hun directe stromen. In aanloop naar Kompas liep een intern proces (8TEAM). Een grote groep medewerkers ontwikkelde mogelijkheden voor concrete nieuwe diensten. Signalen uit de markt werden gekoppeld aan heel diverse teams, samengesteld uit de diverse bedrijfsonderdelen. Voorbeelden van concrete diensten zijn het via de veilinglogistiek verwerken van directe transacties, het ontwikkelen van een nieuwe doos voor importproducten en het samenbrengen van alle digitale afzetmiddelen in het nieuwe systeem FloraMondo. Een ander voorbeeld ligt op het terrein van de internationale financiële dienstverlening. Daarbij gaat het onder meer om internationale btw-verrekening. Een andere commerciële organisatie In het kader van Kompas wordt de organisatie fors aangepast. In plaats van een organisatie op basis van afzetinstrumenten wordt de organisatie i ngericht vanuit het afzetbelang van de individuele kweker. Vooral binnen de commerciële afdelingen leidt dit tot een forse herschikking. De inzet is om leden een zodanige afzetmix te bieden dat hun producten voor de maximaal haalbare prijs worden afgezet. Het uitgangspunt is dat het coöperatieve bedrijf het product van de individuele kweker zo goed mogelijk in de markt zet. Commercie zorgt voor die productafzet. Per product is er een productteam. Dat adviseert de kweker over de voor hem ideale afzetmix en verzekert het gebruik van de commerciële instrumenten. Ook adviseert en ondersteunt Commercie de kweker bij het gebruiken van de daarbij passende dienstverlening op commercieel, logistiek, financieel en ICT-gebied. Meer aandacht voor Strategie Nieuw is de afdeling Strategie, Marketing & Business Development. Het strategieproces en de projecten die uit de strategiebepaling voortvloeien, worden bij deze afdeling ondergebracht. Ook is er een 8team Strategie ingericht. Binnen deze afdeling vallen ook de activiteiten Business Development, Coöperatie & Communicatie, Externe Betrekkingen, Product/Marktinformatie en Diensten Management. 12

14 Een sterke klok Ondanks de verschuiving van klokafzet naar directe afzet blijft de veilingklok in de toekomst een belangrijk afzetinstrument voor leden en klanten. FloraHolland wil dit instrument in het belang van kwekers en kopers graag sterk houden. Om de werking van de veilingklok verder te verbeteren, worden pilotprojecten opgezet (zoals het meegeven van een minimumprijs en het weglaten van het kopersnummer op het klokfront). Rond de jaarwisseling kwam het uniforme veilsysteem voor alle locaties gereed. Dat maakt verdere vernieuwing (zoals landelijk virtueel veilen en multitransactieveilen) mogelijk. Tegelijk wordt aan verdere concentratie van de klokaanvoer gewerkt. In het kader van Kompas worden in juni 2014 de klokken van locatie Bleiswijk verplaatst naar Naaldwijk. Daar wordt een zogenaamde Bloemistenklok ingericht voor afnemers die relatief kleinschalig willen inkopen, veelal omdat zij zelf de consument bedienen. FloraMondo, online-aanbod geconcentreerd In 2013 kwamen de contouren gereed van FloraMondo, een nieuw systeem waarin FloraHolland al het online-aanbod concentreert. De drie bestaande systemen, Klokvoorverkoop, FloraHolland e-trade en PlantConnect worden stapsgewijs samengebracht. Medio 2015 is het volledige online-aanbod van FloraHolland op één plek beschikbaar. Kwekers en klanten worden betrokken in het invoeringstraject. Nieuw kwaliteitsbeleid en keur Ook in het kwaliteitsbeleid bepaalt de kweker steeds meer zelf wat er gebeurt. Daarom bereidde FloraHolland in 2013 nieuw kwaliteitsbeleid voor dat in 2014 wordt ingevoerd. Kern van dit beleid is dat FloraHolland geen producten meer keurt. FloraHolland behandelt nog wel productreclamaties (klachtafhandeling). Is een koper het niet eens met de door een kweker opgegeven kwaliteitsinformatie, dan kan hij bij de Kwaliteitsdienst reclameren. De nieuwe werkwijze wordt stapsgewijs ingevoerd. Daarbij geldt per product een overgangsperiode van acht weken. In de eerste vier weken bekijkt de keurmeester de producten nog. Hij informeert kwekers als er afwijkingen zijn. Hij corrigeert verkeerde veilgroepnummers en vult ontbrekende informatie nog aan. De volgende vier weken loopt de keurmeester niet meer door de productblokken. Wel geeft hij nog hulp aan logistieke collega s, zodat partijen met onvolledige of onjuiste informatie dezelfde dag nog kunnen worden geveild. Na acht weken houdt de kwaliteitscontrole op en vindt alleen nog productreclamatie plaats in geval van kopersklachten. Door deze nieuwe werkwijze krimpt de formatie van de Kwaliteitsdienst van 74 naar 27 formatieplaatsen in Management en inkrimping Aanpassing van de organisatie moet FloraHolland flexibeler en wendbaarder maken. Dan kan sneller worden ingespeeld op veranderende kwekers - en klantenwensen. De maatregelen betekenen ook een krimp van de organisatie. De plannen voorzien in een extra krimp van tweehonderd formatieplaatsen, mede doordat het aantal managementfuncties met circa 25% wordt teruggebracht. Deze inkrimping zal in 2014 worden uitgevoerd. 13

15 Kompas in 2014, een ander verdienmodel Mede door eenmalige reorganisatiekosten en afschrijvingen is het resultaat van FloraHolland in 2013 negatief. De directie heeft de verwerking en financiering van het resulterende verlies uitgebreid met de raad van commissarissen, adviesraden en leden besproken. Het voorstel om de reorganisatiekosten te bekostigen met de helft van de in 2013 ingehouden liquiditeitsbijdrage behaalde in juni 2014 geen meerderheid in de algemene ledenvergadering. In deze jaarrekening is het voorstel verwerkt om een kwart van de in 2013 ingehouden liquiditeitsbijdrage te gebruiken om een deel van het verlies te dekken, en de resterende drie kwart bij te schrijven op de ledenlening. FloraHolland verwacht dat het bedrijf in 2014 weer een positief resultaat heeft. Vooral kostenbesparingen en het in beperkte mate beschikbaar komen van nieuwe diensten, zullen naar verwachting in 2014 leiden tot een positief resultaat van 7 miljoen. Verdere resultaatsverbetering is mede afhankelijk van het succesvol ontwikkelen van nieuwe dienstverlening die aansluit bij de veranderingen in de markt. Dit alles laat onverlet dat het huidige verdienmodel van FloraHolland niet meer volledig past bij de bedrijfsactiviteiten. Te veel opbrengsten zijn gerelateerd aan de klokverkoop. Door de teruglopende klokafzet staan die opbrengsten onder druk. Ook voortgaande krimp van de personeelsformatie (via natuurlijk verloop), in combinatie met opbrengsten uit nieuwe dienstverlening, lost dat probleem niet op. Daarom is in de algemene ledenvergadering van 2013 aangekondigd dat in 2014 een fundamentele discussie over de hoogte en de inrichting van de kwekerstarieven zal plaatsvinden. Met de adviesraden wordt een voorstel voorbereid voor de directie. Dat wordt later dit jaar door de leden besproken. Vervolgens worden in de algemene ledenvergadering van december 2014 over dit onderwerp definitieve besluiten genomen. Het opstellen van een nieuw Sociaal Plan leidde begin 2014 tot een conflict met de vakorganisaties. In de week voor Valentijnsdag werd zelfs enkele dagen gestaakt. Uiteindelijk kwamen FloraHolland en de vakorganisaties weer in gesprek. Dat leidde tot aanpassingen in het Sociaal Plan, die met name voor kwetsbare groepen medewerkers de gevolgen van de reorganisatie verzachten. Het aangepas te Sociaal Plan geeft de betrokken medewerkers meer tijd en meer keuze. Het Sociaal Plan past binnen de financiële kaders die zijn vastgesteld in Kompas. 14

16 Ontwikkelingen coöperatief bedrijf in 2013 Leden en ledenzaken Meer ledenzeggenschap in een bestuurlijk sterke coöperatie Eind 2012 en het eerste halfjaar van 2013 vond een fundamentele discussie plaats over de bestuurlijke inrichting van het coöperatieve bedrijf. Uiteindelijk verwierf het bestuursvoorstel over dit onderwerp op de algemene ledenv ergadering van 6 juni % van de stemmen. Een twee derde meerderheid was vereist. Op grond van dit voorstel: Gingen de functies van het bestuur over naar de statutaire directie waardoor de directie bestuurlijk verantwoordelijk wordt voor het coöperati eve bedrijf. Is het toezicht op de directie in handen van een nieuw gevormde raad van commissarissen. Deze raad is een samenvoeging van het voormalige bestuur en de voormalige raad van commissarissen. Zijn in december elf nieuwe commissarissen benoemd. Acht van hen zijn afkomstig uit de kring der leden. Er zijn drie externe commissarissen benoemd. Van de elf benoemde commissarissen komen er vijf uit het voormalige bestuur en vier uit de oude raad van commissarissen. Er zijn twee nieuwe commissarissen benoemd. Zo is een goede mix ontstaan tussen bestuurlijke continuïteit en bestuurlijke vernieuwing. Is de toezichthoudende rol van de raad van commissarissen versterkt door de instelling van een auditcommissie, een coöperatiecommissie en een selectie - en remuneratiecommissie. Is de rol van de adviesraden, de FPC s en de RAC s versterkt. De adviesraden worden voortaan voorgezeten door leden en niet meer door directieleden. Is de ledeninbreng binnen de algemene ledenvergadering versterkt. Een speciale ALV-commissie van leden kan aanbevelingen doen voor kandidaatcommissarissen. Zij kan ook bezwaar maken tegen zittende commissarissen of kandidaat-commissarissen. Zij stelt het beloningsbeleid voor de commissarissen vast, besluit over het beloningsbeleid van de top va n FloraHolland en ziet toe op een goed verloop van algemene ledenvergaderingen. Zijn de reglementen en vergaderagenda s van de directie, de raad van commissarissen, haar commissies en de ALV-commissie mede gebaseerd op de principes en bepalingen van de Corporate Governance code van de Nationale Coöperatieve Raad (NCR). Deze en andere wijzigingen zijn opgenomen in de statuten die de algemene ledenvergadering in juni 2013 vaststelde. Vanaf 2014 is tevens een meerjarenplan in uitvoering voor kadervorming en het versterken van de ledenbetrokkenheid. Klankbordgroep en Community Na de eerste aankondiging van het plan om bestuur en raad van commissarissen samen te voegen, ontstond discussie onder de leden. Die werd in bijeenkomsten en op de Community gevoerd. Angst voor het wegebben van de ledenzeggenschap bleek een belangrijke drijfveer bij de tegenstanders van de plannen. Voor hen bleef de bestuurlijke eindverantwoordelijkheid van leden een belangrijk element. Om tot maximale ledeninbreng te komen rondom dit onderwerp stelde het bestuur een breed samengestelde Klankbordgroep van leden in. Die had als taak om namens de leden voorstellen te toetsen. De Klankbordgroep kwam tot een aantal waardevolle aanvullingen die de ledenzeggenschap hebben vergroot. Leden van de Klankbordgroep vervulden een ondersteunende rol tijdens speciale regiobijeenkomsten over het onderwerp bestuurlijke vernieuwing. Terugkijkend kan worden gesteld, dat de leden van FloraHolland een goede en intensieve discussie over een belangrijk onderwerp hebben gevoerd. Het nu genomen besluit versterkt de bestuurlijke structuur van de coöperatie en versterkt de invloed van de leden op het bedrijfsbeleid. 15

17 Adviesraden, FPC s en RAC s vinden hun rol De ledeninbreng komt in toenemende mate tot uitdrukking in het functioneren van de Adviesraden Bloemen en Planten, de FPC s en de RAC s. In het tweede jaar van hun bestaan hebben zij zich sterker laten gelden. Hun adviezen worden door het bedrijf overgenomen, tenzij daartegen overwegende argumenten zijn. Waar a dviezen niet worden overgenomen, heeft het coöperatieve bedrijf de verplichting om uit te leggen waarom dit niet gebeurt. Leden-/niet-ledenbeleid FloraHolland is een ledencoöperatie die aanbod wil binden via het lidmaatschap. Daarom is de afgelopen jaren veel aandacht besteed aan het aantrekkelijker maken van het lidmaatschap. Het was al gebruikelijk dat leden voor de laagst denkbare tarieven gebruik konden maken van de diensten van FloraHolland. Sinds een aantal jaren zijn sommige diensten niet meer of niet meer volledig toegankelijk voor niet - leden (bijvoorbeeld deelname aan beurzen). Sommige aanvoerders willen wel kiezen voor het lidmaatschap, maar kunnen dat door de structuur van hun afzet niet direct. Voor hen is het aspirant-lidmaatschap in het leven geroepen. Binnen die regeling groeien zij stapsgewijs naar een volledig lidmaatschap toe. In 2013 werd het leden-/niet-ledenbeleid verder aangescherpt. Met als grootste verandering dat de klokken in Aalsmeer, Naaldwijk en Rijnsburg alleen nog voor leden onbeperkt toegankelijk zijn. Niet-leden zijn alleen welkom als hun aanbod aanvullend is op het ledenaanbod. Omdat dit een principiële maatregel is die de nodige gevolgen kan hebben, wordt die stapsgewijs ingevoerd. In januari 2014 is met een aantal productgroepen begonnen. De verdere invoering wordt in 2014 bepaald door een evaluatie van de met deze productgroepen opgedane ervaringen. Aanvoerexcessen voorkomen Om aanvoerexcessen voor veilingklokken te voorkomen, werd nieuw beleid geformuleerd. Een plotselinge omvangrijke meeraanvoer op een locatie kan de prijsvorming van trouwe aanvoerders daar onaanvaardbaar verstoren. FloraHolland wil dat regelmatig aanvoerende leden maximale kansen hebben op een optimale prijsvorming. Aanvankelijk was hierbij gekozen voor het uitgangspunt regelmatige aanvoer vooraan. Wat regelmatige aanvoer is, bleek echter lastig te definiëren. Zelfs na overleg met de adviesraden, de FPC s en de RAC s. Daarom w erd een nieuw uitgangspunt gekozen, excessen achteraan. Wat in november een aanvoerexces is, hoeft dat voor Valentijnsdag niet te zijn. Een aanvoerexces ontstaat bijvoorbeeld als iemand die nooit veilt, plotseling dertig karren wil veilen. Een aanvoerexces betreft aanvoer die onverwacht en niet structureel op één of meer veildagen bovenop de standaardaanvoer van dat moment komt. Met die definitie als leidraad wordt nu in Aalsmeer, Naaldwijk en Rijnsburg per dag, per veilgroep en per locatie gekeken naar en gehandeld op aanvoerexcessen. 16

18 Goed werkgeverschap vraagt zorgvuldigheid en transparantie Uitvoering Kompas vraagt veel aandacht De personele consequenties van het meerjarenplan Kompas vroegen in 2013 veel aandacht van de organisatie. Als gevolg van Kompas krimpt de formatie met tweehonderd formatieplaatsen en vindt een herschikking van met name de commerciële activiteiten plaats. Al ruim voordat de concrete plannen naar buiten kwamen, werd een HR -werkgroep geformeerd. Die had als taak om zowel in de uitvoering als in de begeleiding voor te sorteren op wat de organisatie en de mensen daarin te wachten stond. Eén van de uitgangspunten van het HR-beleid rondom Kompas is zorgvuldigheid. Die is nodig, want Kompas raakt veel medewerkers. Nog in 2013 werd e en Sociaal Plan voorbereid, een outplacementproces ingericht en werden administratieve processen voorbereid. Per afdeling moest voor de veranderingen als gevolg van Kompas een advies aan de ondernemingsraad worden gevraagd. Behalve een procesmatige kant heeft Kompas een menselijke kant. Mensen moeten afscheid nemen van een baan waarin zij zich thuis voelen. Zij gaan werken op andere locaties of met andere collega s. Het bedrijf besteedt aandacht aan wat mensen raakt en hoe met dergelijke veranderingen om te gaan. Dit is ook in 2014 een van de belangrijke uitdagingen voor FloraHo lland als werkgever. Bloeiend leiderschap versterkt organisatie Medewerkers bepalen het succes van FloraHolland. Dat is de kern van de visie van FloraHolland op het HR-beleid. Medewerkers helpen kwekers en afnemers door de goede dingen te doen. Leidinggevenden ondersteunen hen daarin. In het programma Bloeiend leiderschap gaat het om een andere manier van aansturen van medewerkers. Minder directief, meer ondersteunend. Die werkwijze verhoogt de zelfstandigheid van medewerkers en maakt het werk interessant er. Door die toenemende zelfstandigheid nemen medewerkers meer verantwoordelijkheden. De ondersteuning aan medewerkers ligt in de dagelijkse dingen, maar ook in het vastleggen van verantwoordelijkheden over en weer. Want zelfstandigheid is geen ander woord voor vrijblijvendheid. In het kader van Bloeiend leiderschap hebben alle leidinggevenden van FloraHolland een programma doorlopen. Een logische consequentie van Bloeiend leiderschap is dat er een ander type leidinggevenden ontstaat. Mensen voor wie leidin ggeven en het ondersteunen van medewerkers een echt specialisme is. Te verwachten valt dat deze managers nieuwe stijl grotere teams kunnen ondersteunen, zodat er uiteindelijk minder managers nodig zijn. 17

19 Duurzaamheid vraagt continue aandacht Uitgangspunten voor het duurzaamheidsbeleid Voor FloraHolland betekent verantwoord ondernemen aandacht voor mens, milieu en maatschappelijke kwesties. Werken aan een duurzame toekomst vraagt continue beleidsmatige aandacht op de korte en de lange termijn. Uitgangspunt daarbij is dat de consumptie van duurzaam geproduceerde bloemen en planten bijdraagt aan gezonde leefomstandigheden. FloraHolland werkt aan duurzaamheid door standaarden te ontwikkelen (of daarbij te helpen), door het gebruik van duurzame grondstoffen en hulpbronnen te bevorderen en door het bevorderen van een duurzame logistieke keten. Het coöperatieve bedrijf bevordert duurzaamheid in de productie en de afzetketen op de volgende manieren: FloraHolland draagt bij aan de ontwikkeling van standa arden voor een duurzame productie, logistiek en afzet van bloemen en planten. FloraHolland bevordert het gebruik van duurzame grondstoffen en hulpbronnen in de productie- en afzetketen van siergewassen. FloraHolland bevordert een duurzame logistieke keten binnen de sierteelt. FloraHolland probeert de welvaart van haar leden, hun werknemers en hun gezinnen te verhogen, ook in ontwikkelingslanden, door concreet bij te dragen aan hun ondernemerschap. FloraHolland streeft goed werkgeverschap na. De ontwikkeling van standaarden De ontwikkeling van duurzaamheidsstandaarden werd in 2013 op twee manieren nagestreefd: FloraHolland behoort tot de oprichters van het Floriculture Sustainability Initiative (FSI). In FSI proberen ketenpartners en non-gouvernementele organisaties als het Wereldnatuurfonds en Hivos duurzaamheid te bevorderen. FSI introduceert een benchmarksysteem, dat transparantie biedt in de markt. Het maakt bovendien een eerlijke vergelijking mogelijk van de diverse nationale en internationale standaarden op dit gebied. FSI pakt duurzaamheidsknelpunten zoals watergebruik, arbeidsomstandigheden en het gebruik van pesticiden sectorbreed op. FloraHolland bevordert (onder meer in samenwerking met organisaties als MPS Milieu Programma Sierteelt) het gebruik van kwaliteitsstandaarden voor milieubewust en sociaal ondernemen. FFP (Fair Flowers Fair Plants) wordt als consumentenlabel nu ingezet. Het bevorderen van het gebruik van duurzame grondstoffen en hulpbronnen In 2013 was FloraHolland trekker van of betrokken bij een vijftal trajecten rondom duurzame grondstoffen en hulpbronnen: FloraHolland werkt aan de ontwikkeling van geothermie (aardwarmte) in Naaldwijk. Dit betreft warmtelevering uit de Onderkrijt - en Triaslaag. Die lagen liggen op respectievelijk twee en vier kilometer diepte nabij het Naaldwijkse veilingcomplex en enkele nabijgelegen kwekerijen. FloraHolland onderzoekt de mogelijke uitwisseling van warmte en koude tussen het Rijnsburgse veilingcomplex en de nabijgelegen woonwijk Buitenlust in Oegstgeest. FloraHolland trekt het programma Biobased economy voor de sierteelt. Dit programma werd voorheen uitgevoerd door het Productschap Tuinbouw. Het zet in op het afzonderen en vervolgens tot waarde brengen van inhoudsstoffen uit restmateriaal, bijvoorbeeld in niet-chemische gewasbeschermingsmiddelen en meststoffen. Verder is FloraHolland partner in Kenniscentrum Plantenstoffen en het project Biobase Westland. FloraHolland voert met Schiphol gezamenlijk onderzoek uit naar de haalbaarheid van vergisting van afvalstromen. 18

20 FloraHolland participeert in onderzoek dat onder auspiciën van Greenport Aalsmeer plaatsvindt. Dit onderzoek brengt de mogelijkheden in kaart van de CO2-afvang van bedrijven in Amsterdam ten behoeve van de teelt van bloemen en planten. Het bevorderen van een duurzame logistieke keten Het bevorderen van een duurzame logistieke keten kreeg in 2013 op vijf manieren gestalte: Het stimuleren van bloemen- en plantentransport per trein en binnenschip. Samenwerking met tal van ketenpartners in het project HubWays. HubWays wil de efficiency van het aanvoerproces vergroten en het transport tussen veilinglocaties terugdringen. Het stimuleren van zeetransport van bloemen uit Afrika, Israël en Latijns Amerika naar Europa. Onderzoek naar verschuivingen in de internationale luchtvrachtstromen om onnodige transportbewegingen te voorkomen. Verduurzaming van het transport door het stimuleren van het gebruik van Liquefied Natural Gas (LNG) trucks. Dit gebeurt binnen het initiatief Running on Flowers. In plaats van op diesel rijden deze trucks op vloeibaar gas, dat veel duurzamer is. De inzet van het initiatief is ook gericht op voorlichting aan overheidspartijen. Uiteindelijk doel is dat er meer gereden wordt op biogas, gemaakt van vergiste groene afvalstromen. Welzijn en maatschappelijke betrokkenheid Op het gebied van welzijn is relevant, dat FloraHolland en iverde het programma Groen en welbevinden van het Productschap Tuinbouw overnamen. Dit programma wil de gezondheid bevorderen en de woon- en leefomgeving verbeteren door de inzet van bloemen, planten en bomen. Maatschappelijk betrokkenheid krijgt vooral vorm in het sponsorbeleid van FloraHolland. Dat kent twee speerpunten: De sponsoring van vakgerichte activiteiten (waaronder Kom in de Kas en enke le bloemencorso s). De sponsoring van goede doelen. FloraHolland zet zich met medewerkers en sectorgenoten in voor de strijd tegen kanker. Dit gebeurt op actieve wijze voor twee fondsenwervende organisaties, de Ride for the Roses en de Roparun. 19