Competenties poolen. flexibele arbeidsorganisatie voor werknemers met een chronische aandoening

Transcriptie

1 Competenties poolen flexibele arbeidsorganisatie voor werknemers met een chronische aandoening 1

2 De grootste prestatie in het leven is niet om nooit meer te vallen, maar om iedere keer weer op te staan. (E. Peeters) Gelij kheid en diversiteit liggen ons nauw aan het hart. Als we in onze teksten spreken over hij of zij, doelen we op mannen én vrouwen. De keuze werd enkel gemaakt ter bevordering van de leesbaarheid. Redactie: Inge Neyens, Magda Cuvelier, Nele Smissaert, Bart Coopman Lay-out: Bart Coopman Niets uit deze uitgave mag worden gebruikt zonder voorafgaandelij ke toestemming van de auteur.

3 Dit handboek is een prototype. De testcase loopt nog tot eind juni Het spreekt voor zich dat het verloop van de laatste weken, de evaluatie en de conclusies nog niet op punt staan. 3

4 4

5 1 INHOUD 5

6 6

7 2. INLEIDING 9 3. WAT IS COMPOOL? ONDERZOEK 19 Gelijkaardige pool-systemen Vervangingspool van het onderwijs Het poolsysteem van de havenarbeiders Het enclavesysteem Défi Leerkansen in deze systemen 29 SWOT-analyse van Compool Sterktes van Compool Zwaktes Kansen Bedreigingen 47 Compool als HR-activiteit De arbeidsorganisatie van Compool Wetgevend kader Vervangingen Geschikte Compool-job Geschikte Compool-medewerker Sociaal-juridisch statuut Integratie in bestaande HR-activiteiten De begeleiding van Compool Verschillende betrokken partijen De jobcoach De rol van het ankerbedrijf 61 Conclusies 63 7

8 5. COMPOOL IN PRAKTIJK 67 Aanloop naar de testcase 69 Stap voor stap 73 COMPOOL bij OCMW Brugge 73 Doel bepalen 79 Voorbereiding 81 Uitvoering 87 Evaluatie 93 COMPOOL bij Stad Brugge SLOTCONCLUSIES EN AANBEVELINGEN BIJLAGES 101 8

9 2 INLEIDING 9

10 10

11 Cijfers om stil van te worden Eén op vier Belgen krijgt vroeg of laat af te rekenen met min of meer ernstige psychische problemen. 27% van het ziekteverzuim boven 15 dagen kent een psychische oorzaak. Psychisch onwelzijn is mede verantwoordelijk voor 25% van alle uitkeringen voor werkonbekwaamheid. 50% van de psychiatrische patiënten zijn aan het werk. Vier op vijf mensen met psychische problemen ervaart moeilijkheden op hun werk. Deze mensen blijven 2 tot 3 maal vaker afwezig dan mensen zonder psychische problemen. Na een afwezigheid van drie maanden bedraagt de kans dat de werknemer op ziekte of invaliditeit blijft ongeveer 50% (OESO, 2013). We kunnen nog een heel eindje doorgaan met het citeren van cijfers. De impact van deze cijfers merken we dagelijks bij cliënten van Jobcentrum. Het aantal werkzoekenden met een psychische kwetsbaarheid dat wij begeleidden, nam de laatste jaren toe tot een derde van ons totale bereik. Toch - en gelukkig - zijn de meeste mensen met psychische kwetsbaarheid nog aan het werk. Dat is goed nieuws maar houdt tegelijkertijd een grote uitdaging in. Zowel voor de werknemer, de ondernemer als de maatschappij in haar geheel is het van groot belang om met z n allen in te zetten op het aan de slag houden van mensen. Ontslag betekent voor de werknemer een nieuwe verlieservaring en het vervangen van een werknemer brengt ook voor een onderneming veel kosten met zich mee. Het opnieuw aan de slag helpen van werkzoekenden, tot slot, is ook een dure aangelegenheid voor de maatschappij. Veel inspanningen Er gebeuren heel wat inspanningen om mensen aan de slag te houden. Jobretentie, re-integratie, disability management, verzuimbeleid, zijn begrippen die de laatste jaren fel opgang maakten en die er allemaal voor zorgen dat mensen aan de slag blijven of na ziekte sneller terug aan de slag gaan. Presenteïsme is een relatief nieuw begrip in dat rijtje. Het bestaat erin toch te werken hoewel men niet fit is. Redenen hiervoor kunnen uiteenlopend zijn. Het kan gaan van druk die men ervaart om aan de slag te blijven tot een gevoel van onmisbaarheid. Dat brengt risico s met zich mee. Enerzijds kan dit gevaar opleveren voor de gezondheid van de medewerker in kwestie, anderzijds brengt het niet fit zijn van de werknemer vaak een aanzienlijk productiviteitsverlies met zich mee (Zhang, Gignac, Beaton, Tang, & Anis, 2010). 11

12 Onze uitdaging Ondanks alle inspanningen om het ziekteverzuim in ondernemingen (met succes) te beperken, zij n er een aantal werknemers voor wie een afwezigheid omwille van ziekte bij na per definitie verbonden is met hun problematiek. Een aanzienlijk deel (40%) van mensen met een psychische kwetsbaarheid ervaart dit als een chronische problematiek (Bruffaerts et al., 2004). Het is precies voor deze groep dat wij ons project Compool gestart zij n. Compool, het poolen van competenties, is een tewerkstellingsvorm voor personen met een chronische aandoening. Deze vorm van arbeidsorganisatie moet het mogelij k maken om tij delij k (wegens ziekte, uitval) uit een job te stappen zonder deze te verliezen. De werkgever krij gt de garantie op continuïteit. In Compool draait het om twee zaken: het efficiënt vervangen van mensen en het versterken van mensen zodat we afwezigheid zoveel als mogelij k vermij den of verkorten. Compool is geen sprookje Compool is een innovatieproject; een proces met vallen en opstaan. Ze leefden nog lang en gelukkig is niet de eindconclusie van ons verhaal. Het is een constant onderzoeken geworden: naar mogelij kheden van ondernemingen en mensen, naar oplossingen voor problemen waarmee we onderweg geconfronteerd werden. Dit handboek is een eerlij ke terugblik op ons proces; met gefundeerde onderzoeksresultaten, met pro s en contra s, met kansen om zelf aan de slag te gaan. Het is geschreven voor een arbeidsbemiddelaar, een diversiteitsconsulent, een preventieadviseur, een beleidsmedewerker maar ook voor een bedrij fsleider, een Human Resources manager, een Human Development manager,... Bovenal is het geschreven voor u: iemand die zich net als ons engageert om iedereen langer en beter aan de slag te houden. belgiemoetgeestelij kegezondheidsproblemenophetwerkproactieveraanpakkenzegtdeoeso.htm kgezondvlaanderen.be/feiten-cij fers 12 Zhang, W., AM GIGNAC, M. O. N. I. Q. U. E., Beaton, D., Tang, K., & Anis, A. H. (2010). Productivity loss due to presenteeism among patients with arthritis: estimates from 4 instruments. The Journal of Rheumatology, 37(9), Bruffaerts, R., Bonnewyn, A., Van Oyen, H., Demarest, S. & Demyttenaere, K. (2004). Prevalentie van mentale stoornissen in de Belgische bevolking. Tij dschrift voor Geneeskunde,60(2),

13 3 WAT IS COMPOOL? 13

14 IN DIT HOOFDSTUK: Ons doel Ons concept Onze partners 14

15 1. Ons doel Mensen met een chronische aandoening functioneren net als u en ik. In hun goede periodes draaien ze moeiteloos mee in een bedrijf. Waakzaamheid blijft echter geboden. Tijdens mindere periodes lukt het hen niet altijd om dit vol te houden. Die afwisseling tussen hoogtes en laagtes maakt het moeilijk om hen aan boord te houden in een bedrijf. Voor hen willen we een vernieuwde tewerkstellingsvorm ontwikkelen waarbij we hun goede momenten optimaal benutten en tegelijkertijd een vangnet creëren op momenten dat het minder goed gaat. Compool is geen project dat werkt aan een verzuimbeleid. Onze voornaamste doelstelling is mensen, die bijna per definitie geregeld uitvallen, aan de slag te houden zonder dat dit een grote impact heeft op de arbeidsorganisatie. Dit kan een positief effect hebben op de terugdringing van het ziekteverzuim maar het is niet onze eerste drijfveer. 2. Ons concept We willen een competentiepool aanleggen van mensen met vergelijkbare competenties voor een specifiek type van job. Als een werknemer door gezondheidsproblemen (vb. psychische kwetsbaarheid) tijdelijk de tewerkstelling onderbreekt, wordt iemand anders uit de pool ingeschakeld om het werk verder te zetten. Op deze manier krijgt de werkgever de garantie op continuïteit en de werknemer de mogelijkheid om tijdelijk het werk te verminderen of te stoppen om nadien (sneller) opnieuw te kunnen starten. De toepassing van Compool in een bedrijfscontext vereist zowel een aangepaste structuur van arbeidsorganisatie als een goede begeleiding De arbeidsorganisatie van Compool Er bestaan verschillende manieren om een competentiepool te organiseren. Het concept van waaruit wij vertrekken voor Compool, is een arbeidsorganisatie waarbij er een wisselwerking is tussen een ankerorganisatie (vb. een maatwerkbedrijf) en een regulier bedrijf. De werknemer wordt door een ankerbedrijf uitgezonden naar een regulier bedrijf. Bij afwezigheid van de werknemer stuurt de ankerorganisatie een andere persoon naar het bedrijf zodat de continuïteit gegarandeerd wordt op de werkvloer. Voor deze vervanger wordt voldoende inwerktijd voorzien tijdens de tewerkstelling in het ankerbedrijf. 15

16 2.2. De begeleiding van Compool Wanneer een werknemer uitvalt of dreigt uit te vallen, voorziet de ankerorganisatie passende begeleiding. Als deze werknemer opnieuw arbeidsgeschikt is, zoekt het ankerbedrij f een gelij kaardige functie in een (al dan niet ander) regulier bedrij f. In afwachting kan de ankerorganisatie voor een alternatieve tewerkstelling zorgen. In al deze stappen wordt de werknemer begeleid door een jobcoach. 16 Voor de begeleiding door de jobcoach baseren we ons op volgende principes: Er wordt snel en gericht naar een reguliere baan gezocht Opleiding vindt grotendeels plaats na de start van de job (on the job learning) De voorkeuren van de cliënt staan centraal De jobcoach maakt deel uit van het Geestelij ke Gezondheidzorg-team Er wordt langdurige ondersteuning geboden aan de cliënt en aan de werkgever Er is een continue inschatting van de arbeidsmogelij kheden Er wordt advies en ondersteuning geboden bij uitkeringsvragen van werknemers

17 Deze principes zij n afgeleid van het Individual Placement and Support tewerkstellingsmodel van Supported Employment. Dit model bestaat uit evidence based principes die internationaal in de wetenschappelij ke literatuur onderzocht werden en waarvan hun effectiviteit herhaaldelij k werd aangetoond. Een meer getrouwe toepassing van IPS verhoogt de slaagkansen op tewerkstelling en het behoud van een job. Voor mij gaat het in Compool om vertrouwen en verantwoordelij kheid. Vertrouwen in je collega s dat het werk gebeurt; ook al ben je er niet. Verantwoordelij kheid om het werk op te nemen als een collega uitvalt. (Magda Cuvelier, coach Compool) 3. Onze partners Tij dens de uitvoering van dit project vormden we een tandem met LUCAS, het interdisciplinair kenniscentrum van de KU Leuven op het gebied van zorg en welzij n. Zij verzorgden het onderzoeksluik van ons project. Jobcentrum coördineerde het project en voerde de testcase uit bij OCMW Brugge. Een stuurgroep met afgevaardigden van GTB, ABVV, OCMW Brugge, LUCAS en Job & Co fungeerde als klankbord voor de projectresultaten. 17

18 18

19 4 ONDER- ZOEK 19

20 20

21 Opbouw van het onderzoek Compool is een samenspel tussen academisch onderzoek en praktij kervaring door middel van een testcase. De onderzoeksresultaten worden in dit handboek beknopt samengevat in een SWOTanalyse. De uitgebreide onderzoeksrapporten zij n digitaal beschikbaar op www. jobcentrum.be/compool. Het onderzoek dat aan de basis ligt van dit handboek, bestaat uit 7 verschillende fasen. De eerste fase is een korte verkenning en situering van Compool t.o.v. twee bekende tewerkstellingsvormen, namelij k Transitional Employment en Supported Employment. In een tweede fase onderzoeken we gelij kaardige poolsystemen zoals de vervangingspool van het onderwij s, het poolsysteem van de havenarbeiders,... en trekken we uit deze ervaringen lessen voor de organisatie van Compool. Daarna bespreken we de determinanten die de kans op slagen van Compool beïnvloeden volgens mensen met een chronische aandoening (i.e. psychische kwetsbaarheid) en arbeidsbegeleiders. (fase 3) In de vierde fase ontwikkelen we op basis van de gegevens uit de vorige onderzoeksfase een screeningsinstrument dat in de testfase gebruikt zal worden om na te gaan welke competenties een impact zullen hebben op de slaagkansen van Compool. Vervolgens onderzoeken we in fase 5 welke aanbevelingen we op het vlak van arbeidsorganisatie kunnen meenemen bij het opzetten van Compool. Dit HR kader belicht het arbeidsorganisatorisch systeem, de HR aspecten en team-, organisatorische- en taakfactoren. Tot slot onderzoeken we in fase 6 het wetgevend kader waarin Compool vorm kan krij gen. Op basis van de lessen die we uit deze onderzoeksfasen trekken, wordt Compool geïmplementeerd en uitgetest in OCMW Brugge in fase 7. 21

22 22

23 GELIJK- AARDIGE POOL- SYSTEMEN 23

24 IN DIT HOOFDSTUK Vervangingspool van het onderwij s Poolsysteem van de havenarbeiders Enclavesysteem Défi + Leerkansen in deze systemen 24

25 Compool is niet het eerste pool-systeem. In dit hoofdstuk belichten we de visies van verscheidene ervaringsdeskundigen en experten die momenteel en/of in het verleden betrokken zij n (geweest) in een gelij kaardig (pool) systeem. Hun ervaringen leggen een eerste basis voor de werking van Compool. We analyseren volgende poolsystemen: de vervangingspool van het onderwij s het poolsysteem van de havenarbeiders het enclavesysteem Défi+ 1.Vervangingspool van het onderwij s 1.1. Aanleiding Op 6 juli 2000 (Ministerieel besluit tot regeling van de werking van de begeleidingscommissie voor de vervangingspool bij het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Departement Onderwij s) besloot de Vlaamse regering o.l.v. Marleen Vanderpoorten als Minister van Onderwij s om een vervangingspool op te richten binnen het onderwij s. De bedoeling van het systeem was om enerzij ds het tekort aan interim-leerkrachten van de scholen op te vangen en anderzij ds de interimleerkrachten van een beter statuut te voorzien. Interim-leerkrachten deden soms 14 dagen vervanging en daarna zaten ze een week of drie te wachten tot iemand ziek viel. In die tussentij d leefden ze van een werkloosheidsuitkering. In de vervangingspool kregen die mensen een aanstelling voor een volledig schooljaar Betrokken partij en De betrokken partij en bij deze vervangingspool waren de interim-leerkracht, de scholen waar deze interim-leerkracht vervangingen deed en de ankerschool Werking In periodes dat de interim-leerkracht geen afwezige collega s verving, kreeg deze andere pedagogische taken en begeleidingsopdrachten binnen de ankerschool die fungeerde als thuisbasis voor de interim-leerkracht. Deze taken moesten wel binnen de taakomschrij ving van leerkracht vallen. Statutaire problemen werden door het Departement Onderwij s behandeld. VDAB deed de bemiddeling. Ze organiseerde infosessies in Vlaanderen, selecteerde kandidaat-leerkrachten voor de vervangingspool en verzamelde alle gegevens in een databank. Het Departement Onderwij s bepaalde welke en hoeveel kwalificaties nodig waren per zone en nam de rollen van de personeelsdienst (derde betaler) en bemiddelaar (klachtenbehandeling) op zich. 25

26 1.4. Toekomst De vervangingspool werd o.l.v. Minister Frank Vandenbroucke in 2005 afgeschaft wegens een onderbenutting van het systeem. 2. Het poolsysteem van de havenarbeiders 2.1. Aanleiding Door de Wet Major uit 1972 kan havenarbeid enkel door erkende havenarbeiders verricht worden. Vóór 1972 bestonden er veel wantoestanden bij havenarbeiders zoals het werken in driedubbele shiften, geen uitbetaling van het loon wanneer hun schulden bij het café niet vereffend waren, problemen met veiligheid... Bovendien was/is het door de aard van het werk voor werkgevers in de haven vaak moeilij k op voorhand te bepalen hoeveel havenarbeiders nodig zij n. Als gevolg daarvan was er voor de havenarbeiders zelf vaak geen inkomenszekerheid. Het poolsysteem van de havenarbeid garandeert een inkomen voor de havenarbeider en komt bovendien tegemoet aan de vraag van werkgevers naar flexibele arbeid Betrokken partij en Betrokken partij en in het poolsysteem van de havenarbeiders zij n uiteraard de havenarbeiders zelf, VDAB, het paritair comité en CEPA (Centrale der Werkgevers aan de haven van Antwerpen). De VDAB streeft een evenwicht in vraag en aanbod van havenarbeid na, waakt over de registraties en controleert het stempelgeld. CEPA is de personeelsdienst (derde betaler). Iedere werkgever betaalt hetzelfde loon per categorie en per shift aan CEPA die het loon vervolgens stort aan de havenarbeiders. Een gedeelte van het loon gaat naar de sociale kas. De erkenning als havenarbeider vindt plaats aan de hand van een erkenningsprocedure waarbij door het paritair comité wordt bepaald of extra krachten nodig zij n. Bij deze procedure horen zeven erkenningsvoorwaarden: Bewij s van goed gedrag en zeden Medisch gekeurd Psychotechnisch gekeurd Professionele taalkennis Opleiding (3 weken) waarbij men slaagt voor de eindproef Leeftij d van minstens 18 jaar Men mag niet eerder een havenarbeider zij n geweest waarvan de erkenning werd ingetrokken (tenzij dit langer dan 5 jaar geleden was) 26

27 2.3. Werking Er zij n drie groepen havenarbeiders te onderscheiden. Naast de losse havenarbeiders, bestaan er ook de vaste (met een gewoon arbeidscontract) en los vaste arbeiders. Die starten als losse havenarbeider maar kunnen doorbesteld worden om een taak van langere duur bij eenzelfde werkgever af te werken. De losse havenarbeiders (waarvoor de pool werd opgezet) worden viermaal per dag aangeworven (vier shiften). Elke aanwerving duurt 8 minuten (met nog twee bij komende minuten voor oudere havenarbeiders). Tij dens deze werving staan de verschillende ploegbazen op een verhoog ( de brug ) en kunnen zij een papier overhandigen aan de havenarbeider om die dag voor hen te werken. Wanneer alle papieren door de havenarbeiders worden aangenomen, krij gen diegene die overblij ven zonder papier (zonder werk), een werkloosheidsuitkering. Wanneer echter niet alle papieren worden aangenomen, hebben diegene die zich wel aanmelden maar het papier weigeren te aanvaarden, geen recht op werkloosheidsuitkering. Onvoldoende taken aannemen kan leiden tot een sanctie of zelfs het verliezen van de erkenning Toekomst Wat betreft de toekomst van dit poolsysteem, bestaat het dreigend gevaar van Europese inmenging en versoepeling van de wet Major waardoor gemakkelij ker elders of niet erkende havenarbeiders kunnen werken in de haven. 3. Het enclavesysteem 3.1. Aanleiding De belangrij kste doelstelling van het enclave systeem is het nastreven van inclusie. Werknemers van een beschutte werkplaats werken in groep in een regulier bedrij f. Zo maken ze deel uit van het reguliere bedrij f en worden ze als het ware collega s van de werknemers van het reguliere bedrij f. We zoeken werk voor onze mensen en geen mensen voor ons werk. We forceren nooit iemand om in een enclave te werken. (Personeelsdirecteur binnen een maatwerkbedrij f) 3.2. Betrokken partij en Betrokken partij en zij n in eerste instantie de organisatie van de beschutte werkplaats voor de medewerkers met een erkenning om in een beschutte werkplaats te werken. Andere betrokken partij en zij n het regulier bedrij f (klant) en een monitor/ omkaderingslid die de groep begeleidt in het uitvoeren van de opdracht voor de klant. Deze monitor vormt een erg belangrij ke schakel in het enclave systeem. 27

28 3.3. Werking Een enclave wordt goedgekeurd door het Kabinet Werk en Sociale Economie en het Subsidieagentschap. De werknemer kiest zelf voor deze tewerkstellingsvorm. Een groep werknemers uit een beschutte werkplaats voeren opdrachten uit in een afdeling van een regulier bedrijf. De werknemers blijven werknemer van de beschutte werkplaats Toekomst Er zijn op vandaag heel wat enclaves actief in Vlaanderen. Eén op zeven werknemers van een beschutte werkplaats is tewerkgesteld in een enclave. ( Socio- en financieeleconomische studie 2012, VLAB) 4 Défi Aanleiding Défi+ werd opgericht omdat een werkgever nood had aan iemand die vb. 2 dagen per week kon werken, terwijl een ander bedrijf iemand nodig had voor een namiddag. Défi+ creëert additionele jobs door het groeperen van taken waarvoor bijvoorbeeld geen tijd is om ze uit te voeren of die te duur zijn om er iemand (voltijds) voor in te huren Betrokken partijen Het bedrijf Défi+ met haar werknemers en haar klanten (bedrijven en particulieren) zijn betrokken partijen Werking Défi + is een dienstenbedrijf met een sociale doelstelling. Zij werven mensen aan die laag-opgeleid zijn en een grote afstand kennen tot de arbeidsmarkt (vb. kortgeschoolde en langdurig werkzoekenden). Deze mensen krijgen een contract van onbepaalde duur en worden door Defi+ opgeleid. Deze opleiding wordt gesubsidieerd door het Waals Gewest. Deze manier van werken vergt een grote flexibiliteit. Men kiest er voor om vooral opdrachten aan te nemen waarbij de werknemer een volledige dag werkt bij de klant. De werknemer wordt hierin steeds begeleid door Défi+. 28

29 5 leerkansen in deze systemen 5.1 Doelstellingen van de systemen Neyens en Van Audenhove (2013) (rapport 1) komen tot het besluit dat alle hierboven besproken systemen functioneren (of functioneerden) omdat ze steeds een positief doel voor ogen hebben voor zowel de werknemers als de werkgevers Positieve doelstellingen voor werknemers Voor de werknemers zijn er twee belangrijke doelstellingen. In eerste instantie vormt een verbetering van het statuut een belangrijke drijfveer voor de medewerkers om aan het systeem te participeren. Bij de vervangingspool van het onderwijs ontstond éénzelfde statuut voor tijdelijke leerkrachten. Ook de havenarbeiders en de medewerkers binnen een enclave kregen voordeligere arbeidsvoorwaarden (vb. inkomenszekerheid, goede verloning, anciënniteit vanaf hun erkenning,...). De medewerkers bij Défi+ kregen een contract van onbepaalde duur. Een tweede belangrijke doelstelling van o.a. het enclave systeem is het streven naar inclusie van de werknemers in het regulier circuit. Ook Défi+ streeft de sociale doelstelling na van inclusie van personen met een lange afstand tot de arbeidsmarkt (bv. kortgeschoolde en langdurig werkzoekenden) Positieve doelstellingen voor werkgevers We onderscheiden drie aspecten die een belangrijke rol spelen in de aantrekkingskracht voor werkgevers om te participeren in de (pool)systemen. Ten eerste vormt de continuïteit van de systemen een belangrijke meerwaarde. Zo werd bij de vervangingspool van het onderwijs continuïteit gegarandeerd door de mogelijkheid om steeds een vervangingsleerkracht in te schakelen bij plotse uitval. Défi+ garandeert -aan de hand van een afstemming van uurroosters- dat haar klanten steeds continuïteit krijgen in het voltooien van opdrachten. Ten tweede vormt de flexibele inzet van de havenarbeiders (afstemming vraag en aanbod) een belangrijk voordeel voor de werkgevers in de havens. Zij dienen op die manier havenarbeiders bv. niet langer op technische werkloosheid te plaatsen. Ten derde komt ook de vraag naar financiële stimuli aan bod. Zowel voor werknemers, maar ook voor werkgevers zou het participeren in het poolsysteem financieel aantrekkelijk moeten zijn. Echter, het onderzoek wees uit dat in eerste instantie het gehele bedrijf zelf (met de werknemers- en werkgeversvertegenwoordigers) volledig achter de werking van het systeem dient te staan. De bedrijfsvisie is een 29

30 cruciale succesfactor voor het slagen van het systeem. Het aanwerven van personen met psychische kwetsbaarheden omwille van louter financiële redenen, verkleint namelij k de kans op het slagen van de tewerkstelling. 5.2 Voordelen van de systemen Het belangrij kste voordeel van de vervangingspool van het onderwij s was dat het vertrok vanuit bestaande systemen (binnen de VDAB, Departement Onderwij s, scholen) waardoor het niet nodig was om vanaf het begin een geheel nieuw systeem op te zetten. De verplichte opleiding en andere erkenningsvoorwaarden bieden de havenarbeider meer garantie op veilig werken. Voor het enclave systeem is het voordeel voor de beschutte werkplaats dat de vaste organisatorische kosten lager zij n en dat zij concurrentiëler zij n (dan vb. interimarbeid). Door Défi+ worden bijkomende arbeidsplaatsen gecreëerd. 5.3 Verbeterpunten van de systemen Een eerste zwakte die we vaststellen bij de vervangingspool van het onderwij s, is dat het omwille van haar schaalgrootte niet zo gemakkelij k up to date te houden was wie juist waar tewerkgesteld was. Er trad sneller misbruik op bij de ankerschool omdat er minder directe controle bestond over de concrete werking van de pool. Leerkrachten uit de pool werden bij voorbeeld in de ankerschool voor extra taken ingeschakeld waardoor ze niet meer uigezonden werden. Een tweede probleempunt bij de vervangingspool van het onderwij s betrof de kostprijs en onderbenutting ervan. Bij na één derde werd betaald zonder dat ze interimvervangingen deden. Een zwakte gerelateerd aan het systeem van de havenarbeiders is dat zij iedere dag onzeker zij n over het kunnen uitoefenen van hun job. Ook een strikte reglementering voor de werkgevers in de haven wordt als een nadeel beschouwd. 30

31 5.4 Toepassingen op Compool Positieve doelstellingen voor de werknemer verbetering van het statuut: Er moet een duidelijke win zijn voor de werknemer die deelneemt aan Compool. De werknemer heeft een kwantitieve jobzekerheid. Hij heeft een contract van onbepaalde duur. inclusie: Compool wil werknemers, ongeacht hun ziekte of handicap laten deelnemen aan de arbeidsmarkt Positieve doelstellingen voor de werkgever continuïteit: Compool garandeert continuïteit in werkuitvoering aan de werkgever. Compool is sterk omdat de werkgever beschikt over een pool van mensen met de nodige opleiding en kennis. Die mensen keren geregeld terug. Hij zal ze dus kennen. Dat is een voordeel tov uitzendarbeiders. financiële stimuli: De financiële win voor de werkgever zit in de mogelijkheid dat de werknemers die in aanmerking komen voor de pool, ook gebruik kunnen maken van een Vlaamse Ondersteuningspremie (VOP) of andere maatregelen waardoor de loonkost gevoelig lager kan komen te liggen Mogelijke risico s schaalgrootte: De duurtijd en frequentie van afwezigheden maken het moeilijk om in te schatten hoeveel werknemers voor hoeveel functies voorzien moeten worden om de pool te laten draaien. De vraag stelt zich dan hoe de ankerorganisatie rendabel kan blijven en toch een aantal gelijkaardige functies kan voorzien als back-up. kwalitatieve jobonzekerheid: de werknemer weet niet waar of wanneer hij in welk regulier bedrijf tewerkgesteld zal worden. Enkel de tewerkstelling an sich wordt gegarandeerd. 31

32 32

33 SWOT ANALYSE VAN COMPOOL 33

34 IN DIT HOOFDSTUK Sterktes van Compool voor de werknemer, de organisatie, het ankerbedrij f en de jobcoach Zwaktes van Compool voor de werknemer, de organisatie, het ankerbedrij f en de jobcoach Kansen voor de werknemer, de organisatie, het ankerbedrij f en de jobcoach Bedreigingen voor de werknemer, de organisatie, het ankerbedrij f en de jobcoach Rolverdeling van de betrokken partij en Integratie van Compool in verschillende HR-praktij ken 34

35 Een aanzienlijk deel van ons onderzoek concentreerde zich op het blootleggen van de kenmerken van Compool. Op basis van interviews met betrokkenen (de werknemer met chronische problematiek, het management, HR afdeling en jobcoach) en academici kwamen we tot een SWOT-analyse voor de belangrijkste betrokken partijen in het Compool-verhaal. Tijdens de interviews kwam ook de rolverdeling van de verschillende partijen aan bod, alsook de integratie van Compool in verschillende HR praktijken. 1. Sterktes van Compool 1.1. Voor de werknemer Mogelijkheid tot gedeeltelijke of volledige werkonderbreking: Het poolingsysteem laat toe dat werknemers ziek kunnen zijn. Het arbeidsproces wordt zo georganiseerd dat vervanging gegarandeerd wordt. Dit is een mogelijk antwoord op presenteïsme: ziek aanwezig zijn op de werkvloer met een negatieve impact op de prestaties. Een competentiepool neemt deze druk weg bij deze medewerker. Werkzekerheid: In reguliere tewerkstellingssituaties leiden veelvuldige afwezigheden vaak tot ontslag. Een competentiepool bouwt afwezigheden in als vaststaand feit. Werknemers kunnen na een periode van ziekte terug aan de slag. De plaats waar dit gebeurt, staat niet vast. Competentiedenken: Werknemers worden ingezet op taken waarvoor ze de juiste competenties hebben. Dit vermijdt een onderbenutting van hun mogelijkheden. Dit competentiedenken staat in schril contrast met het diplomadenken waarbij louter op basis van het diploma wordt geoordeeld of iemand geschikt is voor de functie. Blijvende begeleiding: Ondanks het feit dat de effectiviteit van langdurige begeleiding wetenschappelijk aangetoond is, stopt de begeleiding vaak wanneer mensen in dienst treden. Een competentiepool garandeert een blijvende begeleiding. Zo lang werknemers deel uitmaken van een competentiepool, worden ze begeleid. De begeleider fungeert als vertrouwenspersoon. Opstap naar vast werk: Compool is een aaneenschakeling van tijdelijke tewerkstellingen waarbij de tussenperiodes opgevangen worden door het ankerbedrijf of ziekteperiodes. Als de stabiliteit bij de werknemer toeneemt, en de frequentie en duurtijd van de ziektes bijgevolg afnemen, kan dit leiden tot een tewerkstelling met een contract van onbepaalde duur. Verhoging van het algemeen welzijn: De werknemer krijgt de kans een maatschappelijke bijdrage te leveren, er is minder stress bij uitval en er wordt een dagritme aangeboden. Een verhoging van de jobtevredenheid: Alle eerder opgesomde voordelen 35

36 samen leiden hoogstwaarschijnlijk tot een verhoging van de jobtevredenheid van de werknemers Voor het (regulier) bedrijf Continuïteit: Een competentiepool garandeert aan het bedrijf dat het werk uitgevoerd wordt. Als een medewerker uitvalt, staat een vervanger klaar. Dit houdt ook in dat de inwerkperiode zo kort mogelijk gehouden wordt door dit zo veel als mogelijk voor te bereiden in/met het ankerbedrijf. Sociaal imago: Werken met een competentiepool wijst op een mensgericht ondernemingsklimaat. Dit versterkt het imago van het bedrijf en kan potentiële werknemers stimuleren om bij het bedrijf te solliciteren; los van de competentiepool. Gemotiveerde werkkrachten: Compool kent heel wat voordelen voor de werknemer waardoor hun algemene jobtevredenheid verhoogt. Dit leidt tot een positieve impact op de productiviteit. In tijden van arbeidsmarktkrapte spreekt een competentiepool daarnaast ook een groot potentieel aan werkkrachten aan dat tot op heden onderbenut werd. Een vaak gehoorde hypothese is ook dat werknemers met een chronische problematiek meer dan gemiddeld gemotiveerd zijn omdat het voor hen moeilijker is om werk te vinden en te houden. (potentieel) Financiële voordelen: De geselecteerde medewerkers komen mogelijks in aanmerking voor een Vlaamse ondersteuningspremie (VOP). Hierdoor ligt de loonkost voor deze werknemers lager dan voor anderen. Dit maakt dat een competentiepool een interessant systeem is voor bedrijven. De bijkomende opleidingskost voor een nieuwe medewerker wordt zo laag mogelijk gehouden door een nauwe ondersteuning van het ankerbedrijf Voor het ankerbedrijf Overdracht van kennis: Doordat het ankerbedrijf regelmatig werknemers uitzendt naar een regulier bedrijf, kunnen beide bedrijven ideëen opdoen van elkaar. Netwerking: Om een competentiepool te runnen, zijn voldoende bedrijven nodig waar een werknemer geplaatst kan worden. Deze bedrijven zijn mogelijks nieuwe klanten voor de andere activiteiten van het ankerbedrijf. 36 Doorstroom naar de reguliere arbeidsmarkt: In ons concept van Compool is het ankerbedrijf een maatwerkbedrijf. Nog meer dan vroeger is doorstroom van werknemers vandaag een belangrijke doelstelling geworden voor hen. Een competentiepool probeert werknemers waar mogelijk in het reguliere arbeidscircuit tewerk te stellen. In moeilijke periodes biedt het maatwerkbedrijf een vangnet voor die werknemers. Even goed kan een uitzendkantoor of een outsourcing- bureau de rol van ankerbedrijf opnemen.

37 1.4. Voor de jobcoach Uitdaging om economische en menselijke factoren te combineren. Tevreden klanten (werknemers én ondernemingen). 2. Zwaktes 2.1. Voor de werknemer Stigmatisering: Een competentiepool kan stigmatiserend werken. De werknemer moet als het ware uit de kast komen als hij deel uitmaakt van een pool. Gebrek aan inclusie: Dit hangt samen met het voorgaande. Een competentiepool creëert bijzondere ondersteuningsvormen voor een bepaalde groep werknemers. Men werkt wel in het bedrijf maar maakt er toch geen deel van uit. Onderschatting competenties: De werknemer is tewerkgesteld bij het ankerbedrijf maar wordt zo veel als mogelijk uitgestuurd naar een regulier bedrijf. Op momenten dat er voor de werknemer niet onmiddellijk een plaats beschikbaar is in een regulier bedrijf (bv na ziekte), wordt de medewerker tijdelijk in het ankerbedrijf tewerkgesteld. Het is niet evident om dan werk te voorzien op het niveau van de werknemer. Wisselende arbeidscontext: De werknemer heeft een terugkeergarantie op werk maar niet op de plaats van tewerkstelling. Het is mogelijk dat de werknemer na elke periode van inactiviteit aan de slag moet in een ander bedrijf met andere regels en andere collega s. Concurrentiestrijd: Medewerkers uit de competentiepool kunnen onderling in concurrentie gaan met elkaar voor het behoud van een bepaalde arbeidsplaats. Dit kan presenteïsme mogelijks in de hand werken en het voordeel van de gedeeltelijke of volledige werkonderbrekingen teniet doen. Verschil in extralegale voordelen: Een werknemer die via een competentiepool werkt, heeft een arbeidsovereenkomst met het ankerbedrijf. Hij beschikt over andere loonsvoorwaarden dan een werknemer uit het bedrijf. Aanbodgestuurde karakter: Een competentiepool vertrekt sterk vanuit een job waarvoor medewerkers gezocht moeten worden. Eénmaal de competentiepool gestart is, moet de arbeidsplaats ingevuld worden bij uitval om de continuïteit te garanderen voor het bedrijf. Het oorspronkelijke doel is om voor een werknemer gepast werk te vinden (= vraaggestuurd). Demotivatie: Werknemers die terug arbeidsgeschikt zijn, moeten zo snel mogelijk terug aan de slag in een regulier bedrijf. Als het ankerbedrijf hier niet in slaagt, blijft de werknemer in het ankerbedrijf. Dit kan demotiverend werken. 37

38 2.2. Voor het (regulier) bedrijf Inwerktijd: Vervangingen brengen altijd extra inwerktijd met zich mee. Dit vergt een investering van het bedrijf. Een goede samenwerking met het ankerbedrijf beperkt de impact hiervan zo veel als mogelijk. Niet elke job is even geschikt om uitgevoerd te worden door een competentiepool Voor het ankerbedrijf Potentieel nadelige sfeer door concurrentiestrijd en terugval naar ankerbedrijf: een ziekteperiode kan een gevoel van falen teweeg brengen bij de werknemer. Dit kan een nadelige invloed hebben op de werksfeer in het ankerbedrijf als de persoon er terug aan de slag gaat. Tekort aan arbeidskrachten: Het ankerbedrijf moet zoveel mogelijk doorstroom realiseren. Dit kan tot gevolg hebben dat opdrachten binnen het ankerbedrijf blijven liggen. Extra inwerktijd bij overgang: het ankerbedrijf moet grote inspanningen leveren om de inwerktijd voor het reguliere bedrijf zo beperkt mogelijk te houden. Extra personeelskosten: Een competentiepool brengt kosten met zich mee voor het ankerbedrijf. Enerzijds moet er voldoende omkaderingspersoneel beschikbaar zijn voor de coaching; anderzijds brengt de garantie op een vangnet ook extra personeelskosten van de competentiepool met zich mee. Dit is vooral het geval wanneer een werknemer ziek wordt en het ankerbedrijf bijgevolg het gewaarborgd loon moet betalen Voor de jobcoach Onvoorspelbaar karakter: Op het moment dat iemand uitvalt, moet de jobcoach klaar staan om die medewerker te begeleiden én de vervanging te ondersteunen. Dit vergt heel wat flexibiliteit. De jobcoach moet z n tijd goed verdelen tussen de uitgevallen werknemer, de in te schakelen werknemer én de werkgever. Moeilijk evenwicht tussen enerzijds voldoende aandacht voor de medewerker met psychische problemen en anderzijds de economische doelen van het bedrijf. 38

39 3. Samenvattend Voor de werknemer Voor het (regulier) bedrijf Voor het ankerbedrijf sterktes mogelijkheid tot werkonderbrekingen werkzekerheid competentiedenken blijvende begeleiding opstap naar vast werk verhoging algemeen welzijn verhoging jobtevredenheid continuïteit sociaal imago gemotiveerde werkkrachten (potentieel) financiële voordelen overdracht van kennis netwerking doorstroom naar de reguliere arbeidsmarkt zwaktes stigmatisering gebrek aan inclusie onderschatting competenties wisselende arbeidscontext concurrentiestrijd verschil in extralegale voordelen aanbodgestuurde karakter demotivatie inwerktijd nadelige sfeer tekort aan arbeidskrachten extra inwerktijd extra personeelskosten Voor de jobcoach uitdaging onvoorspelbaarheid moeilijk evenwicht 39

40 40

41 4. Kansen: factoren die de kans op slagen vergroten 4.1. Factoren m.b.t. de werknemer Persoonsgebonden factoren Vrijwillige deelname: De werknemer moet uit eigen overtuiging kunnen deelnemen aan een competentiepool. Dit is geen sanctie na veelvuldige afwezigheid maar net een extra kans op ondersteuning. Arbeidsprestaties en werkervaring: De basisvereiste voor het slagen van Compool is een medewerker die het werk op een kwalitatieve manier uitvoert. Enige werkervaring is aangewezen om bedrijfscontexten en de taakuitvoering beter én sneller te begrijpen. Stiptheid Geloven in het project: De werknemer moet zelf overtuigd zijn van de meerwaarde van een competentiepool voor zichzelf. Willen experimenteren: Een competentiepool, zeker in een opstartfase, is experimenteel van aard. Dit vergt enige durf. Flexibiliteit: Bij een terugkeer na een periode van inactiviteit komt de werknemer hoogstwaarschijnlijk eerst in het ankerbedrijf en nadien in een nieuwe werkomgeving terecht met nieuwe regels en nieuwe collega s. Dit vergt het nodige aanpassingsvermogen van de werknemer. Open staan voor vervanging: De werknemer moet het werk durven loslaten. Vertrouwen dat de collega s het werk even kwalitatief zullen uitvoeren, is belangrijk om zichzelf rust te gunnen tijdens moeilijke periodes. Zelfvertrouwen bij verandering: Veranderingen zijn eigen aan een competentiepool. Enig zelfvertrouwen is nodig om deze veranderingen de baas te kunnen. De werknemer moet geloven in de eigen mogelijkheden. Inzicht in eigen functioneren: De werknemer moet over enig inzicht in eigen mogelijkheden en eventuele moeilijkheden beschikken. Bereidheid om aan eigen problemen te werken: Naast inzicht in het eigen functioneren moet de werknemer ook bereid zijn om aan zijn problemen te werken. Voldoende assertiviteit: De werknemer moet eigen grenzen durven aangeven zodat tijdig ingegrepen kan worden en hij/zij tijdelijk een rustpauze kan nemen indien nodig. Wanneer de grenzen overschreden worden, kan een terugval des te ingrijpender zijn. Tijdig ingrijpen kan de periode van inactiviteit sterk beperken. 41

42 Stabiliteit: Het lijkt misschien wat in contrast te staan met de doelstelling van Compool maar de situatie van de werknemer moet enigszins stabiel zijn vooraleer de werknemer aan de slag gaat in een regulier bedrijf. In tussentijd kan een tewerkstelling in het ankerbedrijf een oplossing bieden Externe factoren die de context scheppen waardoor het individu een succesvolle bijdrage kan leveren aan Compool Duidelijke communicatie over voor- en nadelen: Starten in een competentiepool heeft heel wat consequenties voor de werknemer. Een eerlijke communicatie over de voor- en nadelen is belangrijk om onaangename verrassingen te vermijden. Vaste contact/vertrouwenspersoon: Een vaste contactpersoon waar de werknemer bij terecht kan bij onzekerheden, (gezondheids)problemen en praktische vragen. Aanvaarding door collega s: Vaak wisselende werknemers zijn geen evidentie voor de collega s in het bedrijf. Er is een zekere openheid nodig van hun kant om elke werknemer uit de competentiepool te accepteren in hun team. 4.2.Factoren m.b.t. het (regulier) bedrijf Organisatiegebonden factoren Open, mensgerichte cultuur: Er moet een cultuur van openheid zijn om problemen bespreekbaar te stellen en om te experimenteren met een nieuwe vorm van arbeidsorganisatie. Het spreekt als vanzelf dat een competentiepool het best gedijt in een bedrijf waar er voldoende aandacht is voor de medewerkers. Openstaan voor diversiteit: De medewerkers in een competentiepool hebben allemaal een (chronische) problematiek. Een grote diversiteit aan medewerkers met elk een eigen achtergrond komt op deze manier op de werkvloer terecht. Bereidheid tot aanpassingen van het werk: Geen twee medewerkers zijn dezelfde. Elke medewerker brengt een eigen aanpak met zich mee. Bereidwillige collega s: Een competentiepool heeft een niet te onderschatten impact op de collega s. Het zijn zij die dagelijks met de (verschillende) medewerkers samenwerken. Investering in opleiding: Opleiding is inherent verbonden aan de vervanging van medewerkers. Ondanks alle inspanningen van het ankerbedrijf blijft er een opleidingsopdracht bij de organisatie. 42

43 Externe factoren die de context scheppen waardoor de organisatie een succesvolle bij drage kan leveren aan Compool Duidelijke communicatie over de voor- en nadelen: Voor een bedrij f start met een competentiepool moeten de voor-en nadelen grondig afgewogen worden om tij dens de uitvoering ervan niet op onaangename verrassingen te botsen. Dit is een belangrij ke voorwaarde ten aanzien van het ankerbedrij f. Rendabiliteit: Een competentiepool moet een meerwaarde zij n voor een bedrij f. Dat betekent dat de totale kosten (personeels-, opleidings- en ondersteuningskosten) lager moeten zij n dan de opbrengsten. Het meten van deze opbrengsten is niet eenvoudig. Het gaat niet enkel om het terugdringen van absenteïsme- cij fers maar ook over een verhoging van de medewerkerstevredenheid. Meer meetellen betekent minder kosten. Voorspelbaarheid: Een bedrij f verwacht voorspelbaarheid in de bedrij fsprocessen. Dit betekent dat ook vervangingen voorspelbaar moeten gebeuren. Hoe meer alles in processen wordt voorbereid, hoe groter de voorspelbaarheid van de vervanging wordt. Zo weinig mogelijk impact: De inschakeling van een nieuwe medewerker brengt doorgaans heel wat teweeg in een onderneming. Een competentiepool bestaat uit een aaneenschakeling van vervangingen. Dit proces moet zo georganiseerd worden dat dit een zo laag mogelij ke impact heeft op de lopende bedrij fsprocessen. (Externe) ondersteuning: Bedrij ven missen vaak de kennis en kunde om medewerkers met problemen te ondersteunen. Externe ondersteuning hierbij is in dit geval onontbeerlij k. Vaste vertrouwenspersoon: Net als de werknemer, heeft ook de werkgever nood aan een vaste contactpersoon om problemen met betrekking tot de competentiepool te bespreken. De coördinatie van dergelij ke pool ligt bij één persoon. Dit is een jobcoach. Werk= vervangbaar werk: Niet elke opdracht kan uitgevoerd worden door een competentiepool. De geselecteerde jobs moeten relatief gemakkelij k vervangbaar zij n; dit net om de impact op de organisatie zo beperkt mogelij k te houden. 43

44 4.3. Factoren m.b.t. de jobcoach Vertrouwensrelatie met werknemer: De relatie tussen de werknemer en de jobcoach is van cruciaal belang. De werknemer moet zich durven open stellen voor de jobcoach die dan op zijn beurt vroegtijdig signalen van disfunctioneren moet oppikken. Dit kan enkel gebeuren in een klimaat van vertrouwen. Dit geldt evenzeer voor de relatie van de jobcoach met de werkgever. Flexibel: Er wordt een heel grote flexibiliteit vereist van de jobcoach. De jobcoach moet klaar staan wanneer een werknemer uitvalt om de vervanging te begeleiden. Daarnaast vragen de medewerkers soms extra aandacht en opvolging in randfactoren zoals mobiliteit, (geestelijke) gezondheid en relationele situaties. Ook de onderneming stelt op hetzelfde ogenblik verwachtingen aan de jobcoach. 44

45 4.4. Samenvattend werknemer organisatie ankerorganisatie jobcoach kansen vrijwillige deelname werkervaring stiptheid geloven in project willen experimenteren flexibileit openstaan voor vervanging zelfvertrouwen bij verandering inzicht in eigen functioneren willen werken aan eigen problemen assertiviteit stabiliteit duidelijke communicatie vaste contactpersoon aanvaarding door collega s open cultuur mensgerichte cultuur openstaan voor diversiteit bereidheid tot aanpassingen van het werk bereidwillige collega s investering in opleiding duidelijke communicatie over voor- en nadelen rendabiliteit voorspelbaarheid zo weinig mogelijk impact (externe) ondersteuning vaste vertrouwenspersoon vervangbaar werk vertrouwensrelatie flexibiliteit 45

46 46

47 5. Bedreigingen: factoren die de kans op mislukken verhogen Elke succesfactor is een mogelijke risicofactor als er onvoldoende aandacht aan besteed wordt. Het zou ons te ver leiden om deze opsomming volledig te herhalen. We halen enkele risicofactoren aan die bijzondere toelichting vereisen Factoren m.b.t. de werknemer Niet kunnen omgaan met flexibiliteit: Flexibiliteit is een heel belangrijke voorwaarde ten aanzien van de medewerker. Hun problematiek laat dit echter heel vaak niet toe Factoren m.b.t. het (regulier) bedrijf Organisatiegrootte: Hoe groter de organisatie is, hoe uitgebreider de communicatie vaak dient te gebeuren. De hiërarchie kan hierbij een belemmerende factor zijn. In kleinere organisaties zijn er dan weer vaak meer gevarieerde jobs die misschien moeilijker te vervangen zijn. Weerstand van collega s: Begrip en betrokkenheid van collega s is cruciaal voor het al dan niet slagen van een competentiepool in een onderneming. Jobs met rechtstreeks klantencontact: Voor klanten is het onbegonnen werk om telkens opnieuw met een nieuwe contactpersoon te werken. Jobs met hoge werk- en tijdsdruk: Het is niet zo dat een competentiepool enkel geschikt is voor jobs zonder werk- en tijdsdruk. Heel strakke deadlines kunnen wel in het gedrang komen, wanneer net op een kantelmoment iemand dient vervangen te worden. Financiële motieven: Participatie omwille van louter financiële redenen leidt tot weinig motivatie om begeleiding uit te voeren Factoren m.b.t. de ankerorganisatie Imago van de beschutte werkplaats: Ondanks alle inspanningen blijft een beschutte werkplaats een negatief imago met zich meesleuren. Dit kan stigmatiserend werken voor de werknemers die vanuit een ankerbedrijf naar een regulier bedrijf gestuurd worden. 47

48 5.4. Samenvattend werknemer organisatie ankerorganisatie jobcoach bedreigingen onvrijwillige deelname ontoereikende arbeidsprestaties ontbreken van basale arbeidsattitudes wantrouwen in project niet willen experimenteren gebrek aan flexibiliteit geen vertrouwen in vervanging geen zelfvertrouwen bij verandering gebrek aan inzicht in eigen functioneren geen bereidheid om te werken aan eigen problemen gebrek aan assertiviteit onstabiele situatie onduidelijke communicatie geen vaste contactpersoon uitsluiting door collega s gesloten cultuur prestatiegerichte cultuur geen openheid voor diversiteit weinig bereidheid tot aanpassingen van het werk gesloten collega s geen opleidingsklimaat onduidelijke communicatie over voor- en nadelen kosten groter dan opbrengsten onvoorspelbaarheid grote impact van competentiepool op onderneming geen (externe) ondersteuning wisselende of ontbrekende vertrouwenspersoon moeilijk vervangbaar werk negatief imago gebrek aan vertrouwensrelatie ontbreken van flexibiliteit 48

49 COMPOOL ALS HR- ACTIVITEIT 49

50 IN DIT HOOFDSTUK: de arbeidsorganisatie van een competentiepool wetgevend kader vervangingen geschikte Compool-job geschikte Compool-werknemer integratie in bestaande HR- activiteiten sociaal-juridisch kader de begeleiding van een competentiepool verschillende betrokken partij en de rol van de jobcoach 50

51 In het hoofdstuk Wat is Compool? omschreven we al heel kort het concept van een competentiepool. In wat volgt, werken we de competentiepool uit zoals ze (in theorie) kan plaatsvinden. Twee elementen zijn daarbij van belang: de arbeidsorganisatie en de begeleiding. 1. De arbeidsorganisatie van een competentiepool 1.1. Wetgevend kader De wet van 24 juli 1987 betreffende de tijdelijke arbeid, de uitzendarbeid en het ter beschikking stellen van werknemers ten behoeve van gebruikers maakt de competentiepool mogelijk Wat is een terbeschikkingstelling? Voor het bestaan van een arbeidsovereenkomst zijn drie zaken vereist: arbeid, gezag en loon. Het uitoefenen van het gezag komt toe aan de werkgever. Net dat ontbreekt in een competentiepool wanneer de werknemer uitgezonden wordt. De Wet op de terbeschikkingstelling van personeel regelt dit. De derde, in dit geval het regulier bedrijf, mag naast instructies die te maken hebben met het welzijn op het werk ook instructies geven omtrent de inhoud van het uit te voeren werk, omtrent werk- en rusttijden, omtrent het werkmateriaal of de personen met wie moet worden samengewerkt onder volgende cumulatieve voorwaarden: de instructies moeten vastgelegd worden in een geschreven overeenkomst tussen het ankerbedrijf en het regulier bedrijf de instructies moeten uitdrukkelijk en gedetailleerd bepaald zijn dit instructierecht mag het werkgeversgezag van het ankerbedrijf op geen enkele wijze uithollen de werknemer, het regulier bedrijf en het ankerbedrijf ondertekenen de schriftelijke overeenkomst waarin de voorwaarden en de duur van de terbeschikkingstelling worden vastgelegd Informatieverstrekking Als het regulier bedrijf een overeenkomst van terbeschikkingstelling aangaat met een ankerbedrijf moet er een procedure van informatieverstrekking aan de werknemersvertegenwoordiging gevolgd worden. Het regulier bedrijf brengt de secretaris van de ondernemingsraad op de hoogte die vervolgens de leden van de ondernemingsraad informeert. Wanneer er geen ondernemingsraad is, moet het regulier bedrijf deze informatie verstrekken aan de persoon die daartoe wordt aangeduid. Als ook dit ontbreekt, bezorgt het regulier bedrijf de informatie aan de vakbondsafvaardiging. Bestaat er ook geen vakbondsafvaardiging, dan moet de procedure van informatieverstrekking niet gevolgd worden. 51