Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas

Transcriptie

1 Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas Inleidende module Wmo Welzijn Nieuwe Stijl voor studenten en professionals sociale studies. Versie 2, september geüpdatet april 2017 Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas UITVOEREN / FACILITEREN 1

2 Colofon Auteurs: Dr. Martha van Biene Mld Lector Lokale dienstverlening vanuit Klantperspectief Programmamanager Wmo werkplaats Nijmegen, i.o.v. VWS Jan Joore Mmi Procesmanager Schakelplein Lestijd 60 minuten Bestemd voor: studenten Sociale en Paramedische Studies (en andere studies) en professionals wonen,welzijn en zorg. Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas 2

3 Inhoudsopgave 1. INLEIDING 4 2. UITVOEREN WAAR MOET, FACILITEREN WAAR KAN Schakelteam Open leerontwerp Kennisbronnen Instrumenten 8 3. ACTIEF AAN DE SLAG MET MEERWAARDE VAN EIGEN KRACHT EERST 9 KENNISBRONNEN 13 ONDERSTEUNEND LESMATERIAAL 26 LITERATUURLIJST EN DOWNLOADS/INFORMATIE 27

4 INLEIDING In deze les wordt het Business Model Canvas toegepast op de uitvoering van de Wmo aan de hand van de casus gemeente Peel en Maas. Vanzelfsprekend kan er ook een andere casus worden gebruikt. Het Business Model Canvas daagt de gemeente, voorzieningen en instanties uit om niet alleen te denken in waardecreatie voor de burger, maar ook in financiële termen het plaatje van zelfredzaamheid en eigen regie rond te krijgen. Het canvas is een eenvoudige en krachtige tool met negen bouwstenen om te zien welke onderdelen in een businessmodel een rol spelen. Met het canvas brengt de groep in beeld hoe de negen bouwstenen zich tot elkaar verhouden. Door de elementen van een organisatie, netwerk, individu en klantengroep op een visuele manier in kaart te brengen zien we snel waar eventuele bijsturing nodig is, wat we moeten laten en wat we moeten gaan doen. Het canvas biedt de gelegenheid het businessmodel van een afstandje te bekijken en bijvoorbeeld de klant centraal te stellen in de keuzes die gemaakt worden. Het kan confronterend zijn om jezelf kritische vragen te stellen, maar aan de andere kant zorgt het er misschien wel voor dat je de passie om echt van betekenis te zijn voor je klanten(groep) gerichter gaat gebruiken. Hierna brengen we het canvas in beeld. Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas UITVOEREN / FACILITEREN 4

5 Het Business Model Canvas kern activiteiten waarde propositie relatie netwerk partners burger segmenten kosten structuur kern bronnen distributie kanalen inkomsten stromen images by JAM Deze module biedt leerstof en handvatten voor studenten en professionals uit het sociale domein die vanuit de Wmo (gaan) werken aan participatie van burgers in kwestbare situaties (Penninx en Sprinkhuizen, 2011). Kenmerkend voor de module is eigen kracht eerst. Ofwel een persoon ervaart zijn eigen kracht, zijn talenten en mogelijkheden als hij ervaring opdoet in situaties waarin hij in de gelegenheid is zelf initiatieven te ontplooien (Freire, 1972). Het actief opdoen van ervaring in het dagelijkse sociale verkeer zien we als belangrijk leerproces om daadwerkelijk tot participatie en inclusie te komen (Van Biene, 2005). De gemeente nodigt kwetsbare burgers steeds meer uit initiatieven te ontwikkelen waarmee zij zowel de eigen positie versterken als die van andere burgers in de gemeente. De gemeente heeft de regie en geeft frontlijnsturing aan deze aanpak. Dit betekent dat de burgers EN de professionals die meedoen samen verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat (Verwey-Jonker, 2009). Het idee is dat de deelnemende burgers zich ontwikkelen van kwetsbare naar hulpverlenende burgers. Door hen actief te betrekken en in te zetten bij sociaal-culturele initiatieven ontstaan er voor henzelf nieuwe waardeproposities. We denken dan aan economisch nuttig bijdragen, zelfwaardering voor inzet van eigen kracht en talenten, eigen inbreng hebben en actief meedoen. De initiatieven die zij ondernemen en ondersteunen hebben waarde voor individuele en

6 groepen burgers. Een burger met psychische kwetsbaarheid kan bijvoorbeeld steun ervaren als hij samen met een groep andere burgers werkt aan oplossingen voor zichzelf en het algemeen belang van de burgers van een gemeente, wijk of buurt. Er ontstaan nieuwe maatschappelijke steunsystemen die uitgaan van zo gewoon mogelijk. Blijft onverlet dat dit type aanpakken samen werken aan maatschappelijke steunsystemen (Movisie, 2010) - van gemeenten en aanbieders een gezamenlijke visie op ondersteuning aan kwetsbare mensen vraagt. Het is hierbij vooral zaak initiatieven met burgers niet meer te stapelen in projectencarrousels maar uit te gaan van recombineren ofwel het versterken, vernieuwen en verbreden van wat er al is. Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas ACTIEF AAN DE SLAG 6

7 UITVOEREN WAAR MOET, FACILITEREN WAAR KAN 2.1 Schakelteam We vormen een Schakelteam met verschillende professionals dat individuele burgers of groepen burgers faciliteert. De professional is een facilitator en schept de voorwaarden waaronder burgers actief aan de slag gaan en blijven en checkt of de burgers voortgang ervaren. Het Schakelteam denkt mee hoe de eigen netwerken benut kunnen worden en hoe de inbedding van een initiatief vorm kan krijgen (consolideren). De professional helpt daar waar nodig en doet dit vanuit het beginsel: niet invullen, maar aanvullen waar moet. De Bakens Welzijn Nieuwe Stijl zijn uitgangspunt van denken en doen (zie Kennisbron 3). 2.2 Open leerontwerp Naar wens kan deze module omgebouwd worden naar een andere gemeente en een ander professioneel domein. In deze module betreft het maatschappelijk werkers met expertise op het gebied van maatschappelijke dienstverlening en/of cultureel-maatschappelijke vorming. Wij hebben de casus Peel en Maas beschreven als lesmateriaal, maar er kan ook een eigen casus ingebracht worden vanuit een stage of onderzoek of vanuit werkervaring. Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 7

8 2.3 Kennisbronnen Er zijn kennisbronnen toegevoegd ter raadpleging voor nadere verdieping. De module kan verrijkt worden met aanvullende en vernieuwde kennisbronnen. Kennisbronnen kunnen theoretische informatie en gestandaardiseerde ervaringskennis bevatten. 2.4 Instrumenten Het Business Model Canvas wordt gebruikt als hefboom voor ideevorming en ten behoeve van de waardebepaling van een idee of voornemen. We verkrijgen inzicht in: de netwerkpartners en hun mogelijke bijdragen, de kosten en baten, de relaties en de kernactiviteiten, etc. Vanzelfsprekend ontstaat er een totaal inzicht over een idee of initiatief als alle bouwstenen (9) worden besproken. Het model kan gebruikt worden bij nog te ontwikkelen initiatieven en als toets van een al lopend initiatief (doen we de dingen goed, werken we conform onze uitgangspunten, eigen kracht burgers eerst, gaat het om een niche of meer van hetzelfde?) Zie Kennisbron 3, Business Model Canvas. In deze module staat de dialoog centraal. De dialoog is hefboom voor anders denken en doen. Aan een ieder wordt gevraagd ideeën op post-its te schrijven (zelfreflectie). De facilitator nodigt uit in dialoog te gaan over de opbrengst Het gaat er vooral om de verschillen boven tafel te krijgen, elkaars ideeën te horen en het beste naar boven te halen. Neem de eerste de beste oplossing niet als vertrekpunt. We hebben met name oog en oor voor de afwijkende verhalen, wellicht gaat het om een uniek idee. Zie Kennisbron 1, Dialoog. Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 8

9 ACTIEF AAN DE SLAG MET MEERWAARDE VAN EIGEN KRACHT EERST Uitleg opdracht: De docent/trainer geeft een korte toelichting op het doel en het nut van het werkmodel Business Model Canvas (zie Kennisbron 2). Rolverdeling: Er zijn 2 studenten die de bijeenkomst (leren) faciliteren De overige deelnemers zijn burgers (met ieder hun eigen verhaal) Materiaal: Business Model Canvas Post-its Doel van de opdracht: Als we alle bouwstenen bespreken duurt de sessie 90 minuten. Ook kunnen er andere combinaties gelegd worden zoals hieronder (60 minuten). Vanuit de bouwstenen burgersegment, waarde propositie, netwerkpartners gaat de groep op zoek naar ideeën in het kader van: Leven in het Dorp.

10 Casus: Het Schakelteam werkt met burgers aan waardebepaling van nieuwe ideeën of voornemens. De gemeente geeft aan het Schakelteam van Peel en Maas de opdracht met burgers - die een lange afstand tot de arbeidsmarkt hebben - actief aan de slag te gaan met: Leven in het Dorp verrijken met sociaal culturele activiteiten waaraan alle burgers (inclusief kwetsbare burgers) kunnen meedoen. Met een lange afstand tot de arbeidsmarkt wordt bedoeld, dat er door omstandigheden in de persoon gelegen inschakeling op de arbeidsmarkt niet direct haalbaar is. Dat houdt in dat voor deze burgers bijzondere aandacht nodig is, gericht op sociale activering waarmee de afstand tot de arbeidsmarkt mogelijk wordt verkleind. Hierbij is het uitgangspunt niet altijd betaalde arbeid. Ook vrijwilligerswerk en werken met behoud van uitkering behoren tot de mogelijkheden. Een doelstelling van sociale activering is onder andere het opheffen van een sociaal isolement waarin iemand kan verkeren en ervoor zorgen dat iemand gaat participeren in de maatschappij. Bij het Schakelplein komen tal van vragen binnen voor ondersteuning bij wonen, welzijn en zorg en andere sociale zaken. Professionals uit het Schakelplein krijgen nieuwe rollen en taken vanuit de vragen van kwetsbare burgers. Ze werken als team rondom de vrager, in plaats dat ze werken vanuit bijvoorbeeld de afdeling maatschappelijk werk. Het Schakelteam is dan ook geen team met vaste professionals. De vragen die het Schakelteam krijgt bepalen welke professionals worden gevraagd bij te dragen. Er zijn nu twee cultureel-maatschappelijke professionals van de welzijnsorganisatie gevraagd die voor de gemeente de opdracht met de burgers gaan uitvoeren. Als er voor een kwetsbare burger een ondersteuningsarrangement nodig is, omdat de persoon anders niet mee kan doen, faciliteert het Schakelplein. Bij matching van vraag en aanbod wordt uit gegaan van: eerst inzetten op eigen kracht, het eigen sociale netwerk en waar nodig het professionele netwerk. De gemeente nodigt kwetsbare burgers uit Leven in het Dorp te verrijken met culturele activiteiten. De gemeente wil meer tegemoet komen aan wat zij nodig hebben, wat zij willen, wat zij eisen en bovenal wat zij willen bijdragen (behoeftenlogica). De gemeente is sterk voorstander van frontlijnsturing, ofwel het delen van verantwoordelijkheid voor het Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 10

11 resultaat en uiteindelijke effect door burgers en professionals. Het Schakelteam faciliteert (schept voorwaarden). Het is de bedoeling dat initiatieven waar mogelijk na een jaar zelforganiserend voortbestaan (zonder ondersteuning van het Schakelteam). De vragen waarop de groep antwoorden zoekt zijn: - Welke ideeën heeft de groep burgers voor Leven in het Dorp (burgersegment)? - wat is de meerwaarde van de ideeën voor henzelf en andere burgers (waarde propositie)? - en hoe kunnen deze burgers, de netwerkpartners en andere burgers actief bijdragen aan de realisatie en het borgen van de initiatieven (netwerkpartners)? We gaan in gesprek over: Stap 1: het burgersegment (Ieder voor zich eerst opschrijven op post-its) Wat heb ik nodig als burger? Wat vind ik als burger belangrijk voor de toekomst van Peel en Maas? Welke ideeën heb ik zoal? Wat kan ik/kunnen wij zelf bijdragen? Deze vraag in ieder geval beantwoorden. Kies een van de ideeën uit en door met het idee naar stap 2 en 3 Stap 2: de waardepropositie (Ieder voor zich eerst opschrijven op post-its) Welke toegevoegde waarde bied ik met mijn idee aan de burgers (en recreanten, etc.) Welke vormen van maatschappelijke ondersteuning herken ik vanuit het burgersegment (stap 1)? Deze vraag in ieder geval beantwoorden. In welke behoefte voorziet mijn/ons idee? Andere vragen.. Stap 3: de netwerkpartners (Ieder voor zich eerst opschrijven op post-its) Welke netwerkpartners zijn essentieel? Wie kunnen er bijdragen aan maatschappelijke ondersteuning? Deze vraag in ieder geval beantwoorden. Welke partner voert welke activiteit uit? Waarover organiseren we een samenspraak over mogelijke cocreaties?

12 Stap 4: maak een samenvatting (reflexieve integratie) van jullie opbrengst en kijk of jullie antwoorden hebben gevonden op: Welke ideeën heeft deze groep burgers voor de gemeente (burgersegment); Wat is de meerwaarde van de ideeën voor henzelf en andere burgers (waarde propositie); En hoe gaan de deelnemers uit de groep zelf bijdragen aan de realisatie en het borgen van de initiatieven (zij zijn ook netwerkpartners). Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 12

13 Kennisbronnen KENNISBRON 1 KENNISBRON 2 KENNISBRON 3 Dialoog Bakens Welzijn Nieuwe Stijl Volledige Business Canvas Model met 9 bouwstenen

14 Kennisbron 1 Dialoog Een dialoog is volgens Nixon (2000) een gesprek dat uitgaat van wederkerigheid en gezamenlijkheid. Dialoog heeft de potentie verandering te brengen in de betekenis van wat wordt gezegd en gedacht en kan daardoor in de groep, de organisatie en de samenleving een transformatie teweeg brengen. De relatie tussen het individu en het collectief is wederkerig en komt via praten tot stand. Waartoe dient de dialoog, visies Het is de moeite waard na te denken over de vraag waar dialoog voor kan dienen. Argyris (1992) definieerde het doel van de dialoog als het ontdekken van de onopzettelijke persoonlijke organisatiefouten die het leren beperken. Mezirow (1990) geeft als doel aan: mensen verlossen van hun eigen ongetoetste veronderstellingen die hun ontwikkeling beperken. Bohm (1985) stond een gemeenschappelijke betekenis voor ogen, iets wat mensen zijns inziens konden bereiken door af te rekenen met oude programma s en denkwijzen. Freire (1984) ten slotte zag als doel, de wereld te transformeren door haar te doorgronden en te herscheppen. Al deze visies behelzen de intentie het onbewuste naar boven te halen. Deelnemers aan de dialoog worden zich bewust van het paradigma dat zij inbrengen ofwel waarin zij zijn ingebed. De deelnemers aan de dialoog worden in de gelegenheid gesteld veronderstellingen tegen het licht te houden en er een nieuwe gemeenschappelijke betekenis mee te construeren die getoetst is aan hun redeneringen. Waardering voor de inhoud van de dialoog De dialoog is niet nieuw. We kennen allemaal situaties waarin we een fijn gesprek hadden met een bepaalde persoon. Tijdens dit soort gesprekken spant elk van beide personen zich in om het gezichtspunt van de ander te vatten, omdat hij of zij voelt dat de ander er niet zozeer op uit is een oordeel te vellen, maar meer probeert de wereld te zien door de ogen van de ander. Elk van beide ervaart dat zijn denken serieus wordt gesteund. Mensen waarderen doorgaans de inhoud van de dialoog, omdat zij inzien dat zij erdoor groeien en veranderen. Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 14

15 Verschil tussen dialoog en discussie Dat maakt dat dialoog een waardevolle gespreksmethode is. In tegenstelling tot discussie dat heel andere vaardigheden vraagt en andere emoties te weeg brengt. Het verschil brengen tussen dialoog en discussie brengen we hierna in beeld. Aan de hand van de verschillen kun je bij jezelf nagaan of je en dialoog of discussie type bent. Ben je het type van ja, het kan wel als, dan is de dialoog jouw favoriet. Zeg jij vaak ja, maar of het kan niet want of ik vind dat dan ben je een discussie type. In de relatie cliënt professional komen beide personen het meest tot hun recht in de dialoog. Dialoog Het kan wel als. Tweegesprek Onderzoeken van de vraag achter de vraag Vragen en doorvragen Van de ander iets willen weten Aanvullen i.p.v. invullen Nieuwe kennis opdoen De kwaliteit/kennis van je collega wordt zichtbaar Discussie Het kan niet want. Ja maar.. Ik vind dat.. Eigen mening opdringen Deponeren van je mening Gelijk willen hebben Vasthouden aan eigen visies (patronen) Bestaande kennis handhaven In de verdediging schieten, er komt geen kennis vrij Bron: Van Biene (2005).

16 Kennisbron 2 Bakens Welzijn Nieuwe Stijl Baken 1: Gericht op de vraag achter de vraag Welzijnswerk in Nederland probeert al enige tijd een omslag te maken van aanbod- naar vraaggerichtheid. Hoewel het vanzelfsprekend lijkt, blijkt de praktijk nogal weerbarstig. Het vraagt een wezenlijke omslag, zowel bij de vragende als de aanbiedende partij. Vraaggericht werken is niet zonder meer de vraag van de burger als uitgangspunt nemen bij de organisatie van het aanbod. Het is geen kwestie van u vraagt en wij draaien. Dat zou juist leiden tot claimgedrag, waarbij de eigen kracht van de burger en zijn netwerk onvoldoende worden aangesproken en de achterliggende problemen niet worden aangepakt. Bijna altijd is de vraag van burgers in eerste instantie een vraag naar het bekende aanbod. Maar met een hulp bij het huishouden zijn de eenzaamheidsproblemen niet op te lossen. Het is nodig om breder te kijken naar de mensen die om ondersteuning vragen: breder kijken om problemen bij mensen écht op te lossen. Baken 2: Gebaseerd op de eigen kracht van de burger Als de vraag van de burger eenmaal helder is, moet de vraag beantwoord worden wie wat doet. Wat kunnen de burgers zelf, of met hulp uit de directe sociale omgeving doen? Wat kan de rol zijn van de sociale verbanden in de wijk of buurt? Hoe kunnen vrijwilligers worden ingezet? Wat kunnen buren, en familieleden betekenen? Met andere woorden: wat doen de professionals en wat doen de burgers? Maar ook, wat kan de professional doen om de zelfredzaamheid van de burger (in en met zijn eigen omgeving) te versterken. Te snel wordt nu nog voorbij gegaan aan de eigen kracht van de burger, zijn netwerk, de straat of wijk. Het uit handen nemen van problemen werkt meestal averechts op het zelfoplossend vermogen. De eigenkracht benadering of een andere, vergelijkbare methode, vraagt om een cultuuromslag bij de burger en de professional. Die omslag is niet eenvoudig. Burgers hebben geleerd toch vooral tijdig een beroep op de overheid of de hulpverlenende instanties te doen. Maar nog ingewikkelder ligt de cultuuromslag wellicht bij de hulpverlener. Het is toch immers zijn of haar vak de problemen van anderen op te lossen en om die kwetsbare mensen' te ondersteunen. Baken 3: Direct er op af Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 16

17 Er zijn mensen die ondersteuning claimen en er zijn mensen die zorg mijden. Het gaat bij de zogenoemde zorgmijders om mensen die niet om ondersteuning durven of willen vragen, terwijl ze al langer vereenzamen, zich verwaarlozen, met onoplosbare schulden kampen, of verslavingsgedrag vertonen. Deze burgers weten de weg niet te vinden naar ondersteuning. Ze zijn op basis van eerdere ervaringen teleurgesteld in de hulpverlening, of vastgelopen in de bureaucratie. Deze mensen worden niet bereikt door ze op te roepen om op kantoor te verschijnen ten einde daar een goed gesprek te voeren. Daar moet de professional op af, en het liefst zo snel mogelijk, om erger te voorkomen. Dat gebeurt te vaak nog niet, omdat andere legitieme - uitgangspunten een direct ingrijpen in de weg staan, of lijken te staan. Het gaat dan om privacy, zelfbeschikking en eigen verantwoordelijkheid. Baken 4: Formeel en informeel in optimale verhouding Het kenmerk van de Wmo is dat de participatie wordt bevorderd niet alleen door een beroep te doen op de eigen mogelijkheden van de burger of de inzet van professionals, maar ook op de inzet van sociale netwerken, vrijwilligersinitiatieven en wijkverbanden. In Welzijn Nieuwe Stijl wordt gezocht naar de optimale verhouding tussen wat burger (onderling) zelf kunnen en wat professionals moeten. Ook dit baken betekent voor burgers, professionals en gemeenten een forse verandering van houding en aanpak, die breekt met de traditie van recht, of vanzelfsprekend een beroep kunnen doen op professionele ondersteuning. Het past bij Welzijn Nieuwe Stijl dat de professional zich terughoudend opstelt. Zijn of haar kracht ligt er juist in om samen met burgers te bezien op welke wijze de burgers zelf de problemen of klachten kunnen oplossen. Het probleemoplossend vermogen, zowel van individuen als groepen moet geactiveerd worden. Het voorkomt daarnaast structurele afhankelijkheid van de professional. Eenzaamheid kan mogelijk beter bestreden worden door het herstellen van sociale netwerken. Baken 5: Doordachte balans van collectief en individueel De verzorgingsstaat is doorgeschoten met individuele oplossingen voor problemen van burgers. Mensen zijn daaraan gewend geraakt. De financiering ervan komt echter steeds meer onder druk te staan en de negatieve gevolgen van de individualisering van de samenleving worden steeds meer zichtbaar. Ook daarom is het ontwikkelen van meer collectieve aanpakken onvermijdelijk. De sector die hier vanouds de meeste ervaring mee heeft is de welzijnssector. Collectieve aanpakken zijn niet alleen goedkoper, maar bieden ook vaak een betere oplossing. De buurtmaaltijd is niet zelden effectiever (want biedt bijvoorbeeld mogelijkheden tot contact) dan de individuele bezorging aan huis. Ook voor dit baken geldt dat het er

18 niet om gaat dat professionals te allen tijde automatisch voor collectieve oplossingen kiezen. Het gaat om het vinden van de juiste balans tegen de achtergrond van het probleem dat moet worden aangepakt. Baken 6: Integraal werken De vraag centraal stellen vraagt om een integrale en samenhangende aanpak van professionals. De burgers die bij bijvoorbeeld het Wmo-loket, of het maatschappelijk werk aankloppen, hebben meestal problemen die niet door één instelling of één voorziening kunnen worden opgelost. Het gaat vaak om meerdere problemen tegelijk. Problemen die met elkaar samenhangen en dus ook in samenhang moeten worden aangepakt. Als een burger geen werk en daardoor te weinig geld heeft, in een slecht huis woont en spanningen in zijn gezin heeft, ziet hij dat als een ongedeeld vraagstuk. Dienst- en hulpverleners komen niet ver als ze opereren alsof ze op een eiland zitten. Goed met elkaar samenwerken is belangrijk. Nadrukkelijk is hier de invulling van de regierol van de gemeente aan de orde. Het is de gemeente als opdrachtgever én regisseur die bij uitstek geschikt is om partijen bij elkaar te brengen. Op cliëntniveau moeten de aanbieders van ondersteuning zelf de verantwoordelijkheid voor ketenregie oppakken. Baken 7: Niet vrijblijvend, maar resultaatgericht Welzijn Nieuwe Stijl is niet vrijblijvend. Waar organisaties ondersteuning bieden aan burgers, worden concrete afspraken gemaakt over de vraag op welke ondersteuning van professionals en vrijwilligers men kan rekenen, wat daarbij de eigen inzet is (met en in de eigen omgeving) en naar welke resultaten wordt toegewerkt. De doelen in een ondersteuningstraject moeten voor de burger duidelijk, concreet en haalbaar zijn en zij moeten niet alleen perspectief bieden op de langere termijn, maar zich ook richten op praktische, snelle resultaten. Dat wil zeggen dat doelen voor de cliënten in concrete, meetbare termen moeten worden geformuleerd. Er moet sprake zijn van een gezonde mix van korte en lange termijn. Baken 8: Gebaseerd op ruimte voor de professional Centraal thema in Welzijn Nieuwe Stijl is de relatie tussen de burger en zijn netwerk enerzijds en de welzijnsprofessional anderzijds. Niet alleen de regels van de organisatie of de wensen van de gemeente zijn bepalend, maar ook de professionele bagage van de beroepskracht. Deze moet voldoende aan bod kunnen komen. Daarvoor heeft de professional de ruimte nodig om zelfstandig te handelen op basis van een ruime vrije beslissingsruimte. Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 18

19 Professionals Welzijn Nieuwe Stijl moeten midden in de samenleving staan. Tegelijkertijd moeten zij ook adequaat kunnen communiceren met collega's van de eigen organisatie, met cliënten en hun naaste omgeving, vrijwilligers en met de partners in de keten. Ook wordt van hen verwacht dat ze ondernemend zijn, outreachend werken, in ketens kunnen samenwerken en hier soms de regie in nemen. Samenwerking tussen informele zorg en professionele dienstverlening vraagt om fine-tuning wie wat precies doet. Kortom, je weet wanneer je op je handen moet zitten en wanneer de handen uit de mouwen moeten. Deze professionals moeten dan wel ruimte krijgen om zelf te beslissen hoe zij die kennis en ervaring inzetten. Ruimte voor de professional kan alleen bestaan wanneer er vooraf goede afspraken zijn gemaakt over de te behalen resultaten en daarover achteraf verantwoording wordt afgelegd. Bron. VWS (2014)

20 Kennisbron 3 Volledige Business Model Canvas met 9 bouwstenen In deze module wordt het Business Model Canvas toegepast op uitvoeringsvragen van de Wmo. Het Business Model Canvas daagt de gemeente, voorzieningen en instanties uit om niet alleen te denken in waardecreatie voor de burger, maar ook in financiële termen het plaatje van zelfredzaamheid en eigen regie rond te krijgen. Het canvas is een eenvoudige en krachtige tool met negen bouwstenen om te zien welke onderdelen in een businessmodel een rol spelen. Met het canvas brengt de groep in beeld hoe de negen bouwstenen zich tot elkaar verhouden. Door de elementen van een organisatie, netwerk, individu en klantengroep op een visuele manier in kaart te brengen zien we snel waar eventuele bijsturing nodig is, wat we moeten laten en wat we moeten gaan doen. Het canvas biedt de gelegenheid het businessmodel van een afstandje te bekijken en bijvoorbeeld de klant eens centraal te stellen in de keuzes die gemaakt worden. Het kan confronterend zijn om jezelf kritische vragen te stellen, maar aan de andere kant zorgt het er misschien wel voor dat je de passie gerichter kunt gaan gebruiken. Hierna brengen we het canvas in beeld. Het Business Model Canvas kern activiteiten waarde propositie relatie netwerk partners burger segmenten kosten structuur kern bronnen distributie kanalen inkomsten stromen images by JAM Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 20

21 De negen bouwstenen zijn onder te verdelen in drie dimensies: De waardepropositie (rechterkant van het business model) Vertegenwoordigt de waarde die het product of dienst biedt aan de burger. Het beschrijft de burgersegmenten waarop de propositie is gericht. Het geeft ook de verbinding aan tussen de burger en de propositie: het distributiekanaal en de relatie die met de burger wordt opgebouwd. Het realisatiemodel of bedrijfsarchitectuur (linkerkant van het business model) Omvat de benodigde bronnen en de keten van activiteiten die moeten worden uitgevoerd om de waardepropositie aan de burger te kunnen leveren. Om in de bronnen te kunnen voorzien en de activiteiten uit te kunnen voeren worden partnerschappen aangegaan met partijen die hierin een substantiële bijdrage kunnen leveren. Het financiële model (de basis van het business model) Beschrijft de inkomstenstroom en de kosten die gekoppeld zijn aan het leveren van de dienst. De inkomsten en kosten moeten in evenwicht zijn, wil het business model in balans zijn. Instructie: Facilitering vooraf: wat heeft de groep nodig om met het Business Model Canvas te werken? Bijvoorbeeld: stel vast wie de facilitator is. Deze coacht de groep. Deel post-its uit aan de deelnemers. Verzoek ieder aspect op een aparte post- it te plaatsen. Je kunt zo een post-its verplaatsen of wegdoen. Stel samen het onderwerp van het te maken het business model vast. Het kan gaan om: een thema, een individuele zorg- of ondersteuningsvraag, een beleidsvoornemen, een innovatief idee, etc. Hieronder is een voorbeeld ingebracht over ondersteuning wonen,welzijn en zorg in dorpen/kleine kernen. Ook kun je zoeken op internet naar andere afbeeldingen van het Business Model Canvas met de negen bouwstenen. Download: Canvasleuk-.png.

22 Volg de negen bouwstenen: De onderstreepte vragen zijn leidend. Ter voorbereiding kunnen ze worden gewijzigd en kan context worden toegevoegd. Bijvoorbeeld: Welke specifieke groepen burgers willen wij ondersteunen in de dorpen/kleine kernen? We voegen context toe: dorpen/kleine kernen. Van daaruit denken en redeneren de deelnemers. 1 Het burgersegment Welke specifieke groepen burgers willen wij ondersteunen? Wat is het profiel en wat zijn de behoeften van deze groepen burgers? 2 Waardepropositie Welke toegevoegde waarde bieden wij aan de hulpvragende burger? Welke problemen helpt u oplossen en in welke behoefte voorziet u? Welke (samenhangende) vormen van maatschappelijke ondersteuning biedt u aan? Een waarde kan kwalitatief (eigen regie, onafhankelijkheid) of kwantitatief (prijs, snelheid van levering, kwaliteit van de dienstverlening) zijn. Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 22

23 3 Kanalen Via welk communicatie, distributie of verkoopkanaal of mix van kanalen wordt de ondersteuning aangeboden aan de burger? Welke (combinatie) is het meest kostenefficiënt? Is het kanaal uw eigendom of gebruikt u het kanaal van een netwerkpartner? Kanalen zijn raakpunten met klanten die een belangrijke rol spelen in de ervaring van de burger. Voorbeelden van kanalen zijn een fysiek loket, een winkel, een website, een persoon. Kanalen vervullen meerdere functies, waaronder awareness of bekendheid vergroten over vormen van maatschappelijke ondersteuning, het voor burgers mogelijk maken om vormen van ondersteuning af te nemen of aan te schaffen, het leveren van vormen van maatschappelijke ondersteuning aan burgers en ondersteuning bieden nadat de ondersteuning de burger heeft bereikt. 4 Relatie Welke soort relaties wilt u aangaan met een specifieke groep burgers? Hoe bouwt u de contacten op met de verschillende groepen burgers en hoe onderhoudt u ze? Op welke manier wil de burger dat u contact onderhoudt? Welke manier is de meest rendabele? Relaties kunnen variëren van persoonlijk tot geautomatiseerd. De relatie tussen gemeente en burger waar het business model om vraagt bepaalt in hoge mate de algemene tevredenheid van de burger over de geleverde vorm van maatschappelijke ondersteuning. 5 Inkomstenstroom Wat is het resultaat van uw waardepropositie, de vormen van maatschappelijke ondersteuning? Waar verdient u geld mee in de toekomst? Wat levert het maatschappelijk gezien op (social return on investment, SROI)? Wat zijn de constante bronnen van inkomsten die het mogelijk maken om de waardepropositie in de toekomst te kunnen blijven leveren? Wat zijn de variabele inkomstenstromen?

24 6 De benodigde bronnen Welke zaken hebben wij nodig om de voorgaande bouwstenen te kunnen bieden en leveren: de vormen van maatschappelijke ondersteuning te creëren, het kanaal in stand te houden en de relaties te onderhouden? Wat hebben wij nodig om de inkomsten te kunnen genereren en beheersen? Bronnen kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn. De organisatie kan er zelf over beschikken of het kan worden ingehuurd of verkregen bij de netwerkpartners. 7 Kernactiviteiten Welke kernactiviteiten moeten worden uitgevoerd om de vorm(en) van maatschappelijke ondersteuning te creëren of te versterken? Om het kanaal en de relaties te onderhouden? Om de stroom van inkomsten te creëren en garanderen? 8 Netwerkpartners Welke netwerkpartners zijn essentieel om de vormen van maatschappelijke ondersteuning te maken of te co-creëren? Welke bronnen halen wij bij welke partner? Welke partner voert welke activiteit uit? 9 Kostenstructuur Welke kosten, financiële investeringen zijn essentieel om ons business model te laten functioneren? Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 24

25 Welke hulpbronnen en kernactiviteiten zijn het meest kostbaar? Welke kosten zijn vast, welke zijn variabel? Indien wij gebonden zijn aan een bepaald beperkt budget kunnen wij een kostengestuurd business model ontwikkelen (minimaliseren van de kosten): wat is het financiële kader?

26 Ondersteunend lesmateriaal Youtubefilmpjes: Business Model Canvas Explained Alex Osterwalder - From Business Plan to Business Model Steve Blank explaining the Business Model Canvas Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas ONDERSTEUNEND LESMATERIAAL 26

27 Literatuurlijst en downloads/informatie Argyris, C. (1992). Leren in en door organisaties. Schiedam: Scriptum Books. Biene van, M. A. W. (2005). Wederkerig Leren: Onderzoek naar georganiseerde leerondersteuning voor mensen met een verstandelijke beperking en professionals. Delft: Eburon. Bohm, D. (2004). On Dialogue. New York, NY: Routledge. Dixon, N. (2000). Dialoog op het werk: Een gids voor managers. Amsterdam: Nieuwezijds. Freire, P. (1978). Ervarend leren. Apeldoorn: De Horstink. Freire, P. (1984). Pedagogy of the Oppressed. New York, NY: Continuum. Jager-Vreugdenhil, M. (2011). Spraakverwarring over participatie. Journal of Social Intervention: Theory and Practice Volume 20, Issue 1 pp Utrecht: Utrecht University of Applied Sciences. Mezirow, J. and associates (1990). Fostering critical reflection in adulthood. A Guide to Transformative and Emancipatory Learning. San Fransisco/Oxford: Jossey-Bass Inc. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2011). Welzijn Nieuwe Stijl. Den Haag. 0brochure%20Welzijn%20Nieuwe%20Stijl.pdf Nederland, T., Huygen, A. & Boutellier, H. (2009). Governance in de Wmo: Theorie en praktijk van vernieuwende governance modellen. Utrecht: Verwey-Jonker. Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas LITERATUURLIJST 27

28 Osterwalder, A. & Pigneur, Y (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. New York, NY: John Wiley & Sons. Penninx, K., Sprinkhuizen, A. (2011). Krachtgerichte sociale zorg. Sociaal werk in de participatiesamenleving. Een verkenning. Utrecht: Movisie. Verschelling, M. (2010). Handreiking maatschappelijke steunsystemen. Samenwerken aan participatie van mensen met een psychische kwetsbaarheid. Utrecht: Movisie/Trimbosinstituut. Essential. (z.d.) Business Model Canvas. Geraadpleegd op 8 mei 2016, van: Meerwaarde van Eigen Kracht Eerst met het Business Model Canvas KENNISBRONNEN 28