Zelfsturende teams in het onderwijs

Transcriptie

1 WHITEPAPER Zelfsturende teams in het onderwijs Als je voor elke positie de beste speler kiest, heb je nog geen sterk elftal maar een team dat als los zand uiteen valt. Johan Cruijff

2 Whitepaper Zelfsturende teams in het onderwijs -1- Teams als organisatiebouwsteen Het werken met teams als organisatiebouwsteen is een redelijk bekend verschijnsel. Algemeen wordt onderkend dat teams een belangrijke rol spelen in het wendbaar en effectief maken van organisaties. In het hoger beroepsonderwijs is er al veel ervaring mee opgedaan en ook in de meeste ROC s worden resultaatverantwoordelijke teams gevormd. Tegelijkertijd lijkt bij docenten soms nog weerstand te leven tegen het teamconcept. De begrippen resultaatsturing of prestatiesturing roepen vaak geen warme gevoelens op in het onderwijs. Waar de meeste docenten wel warm voor kunnen lopen is kwalitatief goed onderwijs. En dat is niet vreemd. Als er ook nog sprake is van een gehaaste invoering met veel managementretoriek, leidt dat tot veel onbegrip over het waarom en het hoe. Als teams niet goed worden vormgegeven en niet goed begeleid worden in hun ontwikkeling is de kans dat ze goed gaan functioneren klein. Deze whitepaper gaat over het functioneren van teams in het onderwijs. Doel is om inzichten aan te reiken om teams in het onderwijs zo goed mogelijk te laten functioneren. Daartoe worden organisatorische condities beschreven die de kans op succesvol functioneren van teams vergroten. Daarbij is gebruik gemaakt van ervaringen met zelforganiserende teams in de zorgsector. Tot slot wordt ingegaan op enkele aspecten van het proces van teamontwikkeling. Definitie van teams Met het team als organisatiebouwsteen wordt bedoeld: een relatief vaste groep van docenten die een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben voor het totale onderwijsproces van een herkenbare groep leerlingen. Het team regelt en bewaakt in hoge mate zelfstandig de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen zelf op, waaronder bijvoorbeeld contacten met ouders en verbetert de eigen processen en onderwijsmethoden zonder voortdurend een beroep te hoeven doen op de leiding of ondersteunende afdelingen. Van essentieel belang hierin is dat uitgegaan wordt van een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Overigens is het een wijdverbreid misverstand, dat deze definitie betekent dat er geen leidinggevende meer is van het team. Er blijft een rol voor een leidinggevende van het team weggelegd, maar wel op afstand van het dagelijkse gebeuren. Een leidinggevende zal in de regel ook meer dan één team leiden. Teams in het onderwijs, waarom eigenlijk? Onderwijsinstellingen zijn geen eilanden in de maatschappij. Zij hebben te maken met veranderingen in de omgeving en met een toename van eisen. De eisen van de beroeps- en arbeidsmarkt veranderen. Omdat de beroepspraktijk steeds sneller verandert, wordt feitenkennis minder belangrijk, want die veroudert. Competenties om met snel wisselende veranderingen om te kunnen gaan, worden steeds belangrijker. Dit heeft ook gevolgen voor de scholen die leerlingen opleiden voor vervolgonderwijs. De leervraag van de leerling en de eigen verantwoordelijkheid om deze in te vullen, komen centraal te staan. Van onderwijsinstellingen wordt verwacht dat zij hierop flexibel inspelen met een nieuwe benadering van opleiden en leren. Daarnaast moeten zij in weten te spelen op steeds wisselende doelgroepen en wisselende opleidingsbehoeften. Een school moet over het vermogen beschikken om sneller dan voorheen curricula en onderwijsvormen aan te passen. Competentiegericht leren vraagt om intensievere

3 Whitepaper Zelfsturende teams in het onderwijs -2- samenwerking tussen docenten, omdat de competenties vaak vakoverstijgend zijn. Docenten uit verschillende vakgebieden moeten gezamenlijk de vakoverstijgende onderdelen van het curriculum ontwikkelen en geven. Het onderwijsproces wordt meer en meer het begeleiden en coachen van de leerling en minder dan vroeger het puur overdragen van kennis. Veelal kiezen ROC s daarom als organisatievorm voor resultaatverantwoordelijke teams die bijvoorbeeld gegroepeerd zijn op basis van de groep leerlingen van een studierichting. Daarnaast is bij nogal wat onderwijsinstellingen sprake van toegenomen complexiteit in de interne organisatie. Het zijn grote schoolorganisaties met gespecialiseerde stafafdelingen. Als de organisatiestructuur van het uitvoerende proces daarbij nog onveranderd is (individuele vakdocenten zijn verantwoordelijk voor de hun toegewezen lessen en zijn gegroepeerd in vaksecties), dan leidt dat in de praktijk tot een complexere organisatiestructuur. De toename en verandering van eisen vanuit de omgeving van de scholen vraagt om meer leerlinggerichte samenwerking en vaak om een schoolorganisatie die minder complex is. Teams als organisatievorm kunnen een geschikt middel zijn om aan beiden bij te dragen. Teamwerk als motor om te leren Een belangrijk motief voor zelfsturende teams in het onderwijs ligt in het eigen leerproces van de docenten. De toegenomen eisen vragen niet alleen meer van de organisatie als systeem, ze vragen ook meer en andere dingen van de docent. De docent zal zich in steeds sterkere mate ook zelf moeten ontwikkelen. De traditionele schoolorganisatie, waar iedere docent individueel verantwoordelijk is voor zijn les, biedt in dat opzicht slechte condities om te leren. Als team samenwerken is echter geen vanzelfsprekendheid. Goede samenwerking vraagt om vaardigheden en een houding van de teamleden, die voor een deel nog ontwikkeld moeten worden. Maar behalve dat, zijn voor samenwerking óók de organisatorische randvoorwaarden van belang. Hieronder beschrijven we de randvoorwaarden die een rol spelen. Organisatorische randvoorwaarden 1. Het team heeft een gezamenlijk doel en is samen verantwoordelijk voor een resultaat. 2. Het team heeft een takenpakket dat een logisch samenhangend geheel is. 3. Integraal verantwoordelijk en invloed op wat belangrijk is voor het resultaat. 4. Een team is niet groot en heeft zo mogelijk een vaste samenstelling. 5. Goede rol- en taakverdeling. 6. Heldere procedures en besluitvorming.

4 Whitepaper Zelfsturende teams in het onderwijs -3- Gezamenlijk doel, samenhangend geheel en integraal verantwoordelijk Deze randvoorwaarden gaan over de kern van teamwerk. Als een team een helder en geaccepteerd doel heeft, dan zal samenwerking als van nature tot stand komen. Het gezamenlijk doel beslaat een drietal elementen: de teammissie, concrete resultaten waar het team rekenschap over aflegt en visie op het onderwijs. Het takenpakket van een team wordt samengesteld door te redeneren vanuit het perspectief van het resultaat waar het team verantwoordelijk voor is. Alle taken die een grote invloed hebben op het resultaat komen idealiter in het takenpakket van het team. Deze randvoorwaarde heeft betrekking op de wijze waarop de uitvoerende processen ofwel de primaire onderwijsprocessen worden geordend. Het gaat hier ook om de zogenaamde regeltaken van het team. De neiging bestaat om regelende en ondersteunende taken uit te besteden, vaak aan de leidinggevende. Begrijpelijk, want er wordt al werkdruk ervaren en taken erbij lijkt automatisch te leiden tot alleen maar meer werkdruk. Enerzijds kan het daarom nodig zijn tot herschikking van taken en uren te komen. Anderzijds gaat het er niet om dat de docenten alles zelf moeten doen. De kern is dat de docenten zelf invloed hebben op die zaken die een directe en wezenlijke invloed hebben op het onderwijsproces en daarmee op het resultaat. Een team moet zoveel mogelijk beschikken over de regelmogelijkheden die nodig zijn om de voorkomende regelproblemen op te lossen die optreden in de uitvoering van het werk. Alleen dan kun je verantwoordelijk zijn voor het resultaat. Concrete voorbeelden van belangrijke regeltaken zijn: leerlingbegeleiding en de daarmee samenhangende taken, contacten met de ouders, opvang en inwerken nieuwe collega s. Rol leidinggevende Een belangrijk deel van de organiserende taken die bij het takenpakket van het team horen, komen van de leidinggevende. De rol van de leidinggevende verandert daardoor. Hij hoeft minder de dagelijkse brandjes te blussen. Zijn focus komt op het creëren van de juiste condities voor het team om goed te kunnen functioneren en op het coachen van de teamleden en van het team. Grootte van het team, goede rol- en taakverdeling en heldere besluitvorming De algemene gedachten achter de grootte van een team met een gemeenschappelijke taak zijn: Een team is klein genoeg om snel beslissingen te kunnen nemen; Een team is klein genoeg om inzicht te hebben in de genomen beslissingen; Een team is groot genoeg om een compleet proces uit te kunnen voeren; Een team is groot genoeg om gevarieerde persoonlijke vaardigheden aan te spreken; Een team is groot genoeg om voor de organisatie herkenbare doelen te bereiken; Een team is klein genoeg om zicht te hebben op ieders bijdrage aan de doelstellingen.

5 Whitepaper Zelfsturende teams in het onderwijs -4- Een vaste samenstelling van het team is wenselijk voor het ontwikkelen van samenwerkingsroutine. Maar er kan bovendien eenvoudigweg geen sprake zijn van een gezamenlijk doel wanneer de samenstelling van een team voortdurend wisselt. Teamontwikkeling krijgt dan geen kans. De rol- en taakverdeling in het team moet duidelijk en geaccepteerd zijn. Op de eerste plaats betekent dit dat er duidelijkheid en overeenstemming is over wat de betreffende rol of taak inhoudt. Er moeten duidelijke afspraken zijn in het team ten aanzien van: de verwachtingen, de vereiste vaardigheden, de beslisruimte, de spelregels en de gewenste communicatie. Op de tweede plaats is het voor de acceptatie van de rol- en taakverdeling van belang dat er overeenstemming is over hoe iemand de rol of taak die hij heeft toebedeeld gekregen, vervult. Hier is sprake van een zekere paradox. Teamwerk betekent niet anders dan gezamenlijk verantwoordelijk zijn, dan is dus eigenlijk alleen het teamresultaat van belang. Voor een zo goed mogelijk teamresultaat is het kunnen bespreken van ieders individuele bijdrage (of prestatie) echter van groot belang. In beginnende teams zijn de leden echter geneigd om de confrontatie over de verschillen in capaciteiten van de teamleden uit de weg te gaan. Dat is in eerste instantie veel veiliger voor het behoud van een goede sfeer. Toch is het voor de groei van een team onontbeerlijk om bespreekbaar te maken hoe goed ieder zijn bijdrage levert. Om als team goed te functioneren, is het van belang om overeenstemming te hebben over de wijze van besluitvorming en over het voeren van werkoverleg. Opmerkelijk vaak wordt hieraan in teams niet of nauwelijks aandacht besteed. Dat is geheel ten onrechte, want even zo vaak worden basisregels voor het goed voeren van werkoverleg en voor goede besluitvorming met voeten getreden. Goed overleg is gericht op het beter functioneren en presteren van het team. Het vraagt om een volwassen vergadertechniek. Een goede besluitvorming kent een heldere en geaccepteerde besluitvormingsprocedure, is gestructureerd (beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming) en geeft aandacht aan evaluatie.

6 Whitepaper Zelfsturende teams in het onderwijs -5- Samenspel lijn (teams) en staf (ondersteuning) Een soepele samenwerking tussen het primaire proces en de ondersteunende diensten is doorslaggevend voor de slagkracht van elke onderwijsorganisatie. Uit de dagelijkse praktijk Onze leiding zegt met het grootste gemak dat we de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk In de organisatie leggen, maar als locatiemanagers ervaren we een gebrek aan ruimte om deze verantwoordelijkheid maximaal te kunnen nemen. De ondersteunende diensten consolideren de bestaande beleidskaders, maar deze kaders sluiten al lang niet meer aan bij de veranderde werkelijkheid. Onderlinge verbindingen zijn verbroken, waardoor het feedforward / feedbackmechanisme onvoldoende functioneert. Ik wil als locatiemanager niet door de ondersteunende diensten gezien worden als iemand die ergens op tegen is, maar als iemand die ergens voor opkomt. Een belangrijke voorwaarde voor optimale samenwerking tussen primair proces en ondersteuning is een basishouding van begrip voor de gegroeide praktijk. Als de ondersteunende diensten jarenlang zijn beoordeeld en ingericht op het centraal goed regelen van allerlei processen, procedures en systemen, dan is het niet vruchtbaar om bij de huidige kanteling ineens tegenover elkaar te staan alsof het al die tijd niet goed is gedaan. Teamontwikkeling Bovengenoemde randvoorwaarden vergoten de kans dat een team goed gaat functioneren. Een team gaat echter maar zelden vanzelf goed functioneren. Zelfs als de condities optimaal zijn. Samenwerking moet groeien en dat vraagt om teamontwikkeling en om persoonlijke ontwikkeling van de teamleden. Dat is een onvoorspelbaar proces dat snel en langzaam kan gaan, met vallen en opstaan en het is eigenlijk ook nooit af. Het gaat hier in de eerste plaats om het ontwikkelen van een professionele houding. Een professionele werkhouding is iets van de individuele medewerker. Wat bedoeld wordt met een professionele werkhouding is kortweg een verantwoordelijke houding ten opzichte van alle belanghebbenden: de leerling, de ouders, de omgeving, de school en de collega s.

7 Whitepaper Zelfsturende teams in het onderwijs -6- Daarnaast worden over het algemeen drie dimensies van ontwikkeling onderscheiden: 1. De ontwikkeling van het vakmanschap. Hiermee is bedoeld de voortdurende ontwikkeling van zowel het individu als het team op het gebied van de primaire onderwijstaken. Die taken veranderen en vragen om nieuwe competenties. Voor het individu betekent dit bijvoorbeeld het ontwikkelen van vaardigheden op gebied van leerlingbegeleiding en coaching, of misschien voor enkele docenten specialisatie op gebied van remedial teaching, etc. Voor het team betekent dat het ontwikkelen van een steeds beter spelsysteem om te komen tot een zo sterk mogelijke opstelling. 2. Het ontwikkelen van ondernemerschap en resultaatgerichtheid. Bij deze dimensie gaat het om de focus op de resultaten en het ontwikkelen van inzicht in hoe de resultaten positief beïnvloed kunnen worden. Achtereenvolgens zullen resultaatindicatoren moeten worden vastgesteld en informatie over de behaalde resultaten worden gegenereerd en teruggekoppeld aan het team. Uiteindelijk zal het team zijn eigen doelen stellen en zoeken naar mogelijkheden om systematisch te verbeteren. 3. De laatste dimensie betreft het ontwikkelen van de samenwerkingscompetenties. Dit heeft vooral te maken met de groepsdynamische aspecten van de teamontwikkeling. Bureau de Bont en zelfsturende teams Werken met teams leidt tot de schijnbare tegenstelling tussen kaders stellen en ruimte bieden (vrijheid). Uiteindelijk zien we dat een prettig speelveld ontstaat bij de gratie van duidelijke kaders en spelregels. Teams hebben kaders nodig voor de bedrijfsvoering, de deskundigheid en inzet van medewerkers en de kwaliteit van onderwijs. Deze kaders moeten vertaald zijn in ondergrenzen (waar moeten we minimaal aan voldoen) en handvatten (instructies hoe te handelen bij gesignaleerde risico s of situaties). In de praktijk zien wij dat organisatiebeleid en werkwijzen nog onvoldoende structuur geven aan de teams. Kwaliteitsbeleid en ondersteunende procedures zijn niet in de taal van de teams geschreven, soms onvindbaar en vaak onbegrepen. Complicerend daarbij is dat door het wegnemen van klassieke managementstructuren er in de organisatie minder grip is op communiceren, informeren en implementeren. Belangrijk aandachtspunt is de monitoring van basiskwaliteit en veiligheid, tegen de achtergrond van de vastgestelde organisatiekaders. Dat vraagt om een goede ondersteuning en coachende leiderschapsstijl. Voor ons is het werken met teams in het onderwijs geen kwestie van verantwoordelijkheid delegeren en van de teams verwachten dat ze deze verantwoordelijkheid invullen. Het betekent vooral het meegeven van een duidelijk raamwerk waarbinnen de vrijheid en verantwoordelijkheid van het team is gedefinieerd. In feite betekent dit dat het management niet minder met aansturing bezig is, maar anders. Wij helpen onderwijsorganisaties met het ontwikkelen van een werkzame PDCA-cyclus en het creëren van duidelijkheid op alle niveaus van de organisatie.

8 Whitepaper Zelfsturende teams in het onderwijs -7- Informatie en contact Voor meer informatie over werken met zelfsturende teams in het onderwijs kunt u contact opnemen met Oscar Schneider. Bureau de Bont B.V. T (033) E info@bureaudebont.nl I Januari 2017