OS turingsinstrumenten

Transcriptie

1 rganisatie OS turingsinstrumenten voor de manager September 2001 Projectmatig werken Rudy Kor* FILE: B1532 I N S T R U M E N T E N Wat is het probleem? Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking Kluwer Postbus 23, 7400 GA Deventer Klantenservice: Tel.: (0172) cccalphen@kluwer.nl De ervaring heeft geleerd dat veel opdrachten tot projecten worden bestempeld zonder dat daarover van tevoren zorgvuldig is nagedacht. Alvorens iets als project uit te voeren zou men eigenlijk eerst moeten bedenken of het werk niet anders aangepakt kan worden, want een projectmatige wijze van werken brengt veel gedoe met zich mee. Werk kan op ook op andere manieren worden aangepakt zoals improviserend of juist routinematig. Elk van deze drie manieren van werken heeft voor- en nadelen. In de achter ons liggende decennia is de projectaanpak door steeds meer managers erkend als een effectieve en efficiënte manier om tijdelijke en unieke opdrachten te realiseren. Maar te vaak wordt onterecht een uniek vraagstuk tot project benoemd! Hierdoor wordt de opgave gestuurd met een instrument dat hiervoor eigenlijk ongeschikt is. Er wordt dan ook vaak geen goed onderscheid gemaakt tussen de verschillende manieren waarop verder 1

2 Organisatie INSTRUMENTEN Wat is het probleem (vervolg) werk aangepakt en gemanaged kan worden. Het onderkennen dat improvisaties anders gestuurd moeten worden dan routines of projecten is van belang voor het werk van de manager. Als men eenmaal besluit een vraagstuk projectmatig aan te pakken, dan blijkt in de dagelijkse praktijk dat velen projecten vooral zien als een complex planningsvraagstuk. Weinig tijd en aandacht wordt besteed aan de inrichting van het rollenspel. KERNVRAGEN Wat zijn voor- en nadelen van improviserend en routinematig werken? Wat is kenmerkend voor projectmatig werken? Wanneer is een vraagstuk geschikt om als project aan te pakken? Hoe kan een project gemanaged worden? Welke drie rollen zijn in een project te onderkennen? Wat zijn organisatiestructuurvormen voor een project? 1. Wat is het instrument? In het navolgende wordt als definitie van een project gehanteerd een vooraf met elkaar overeengekomen uniek resultaat met de daartoe benodigde werkzaamheden dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd. Door projectmatig te werken kunnen betrokkenen een afgesproken resultaat opleveren. Een project vraagt altijd om een tijdelijke bundeling van menskracht. Om dit te organiseren moeten er per project afspraken worden gemaakt over de taak- en bevoegdheidsverdeling en de wijze van rapporteren aan de permanente organisatie. Een projectmatige wijze van werken is dan ook bewerkelijk. In tegenstelling tot de routinematige wijze van werken (waar alles vooraf duidelijk is) en de improviserende wijze (waar het gaat zoals het gaat) moet er bij projectmatig werken per project worden nagedacht over het resultaat, de activiteiten en de wijze van plannen en bewaken en de verdeling van taken en bevoegdheden. Een project moet van fase tot fase gemanaged worden. Het aantal fasen wordt bepaald door de specifieke aard van het project. Gedurende het verloop van het project moet er niet alleen aandacht worden besteed aan de inhoud van het project, maar ook aan de planning en bewaking van managementaspecten zoals de bestede en te besteden mensuren, de verdeling van taken en bevoegdheden, het beheersen van kwaliteit. Niet elk van deze management- of beheersaspecten weegt even zwaar. Ieder project heeft zijn eigen kenmerken en accenten. In het ene project is bijvoorbeeld onbeperkt capaciteit aanwezig. Daaraan hoeft dientengevolge geen aandacht besteed te worden. In een ander project doet bijvoorbeeld de kwaliteit van het resultaat er minder toe. In de dagelijkse stroom van routinematig uit te voeren werkzaamheden, is het nauwelijks een vraag wie wat doet. Dat is ooit vastgelegd, of medewerkers voelen zich vrij om te handelen naar eigen inzicht. Voor het slagen van een project is het gewenst vooraf duidelijkheid te hebben over de inbreng die de verschillende betrokkenen zullen hebben, en over de organisatorische positionering van de opgave. Een project vraagt om een ragfijn 2

3 rollenspel tussen opdrachtgever, projectleider en projectteamleden. Het vraagt ook gericht aandacht te besteden aan de omgeving (zowel in als buiten de organisatie) zodat belanghebbenden en belangstellenden op de juiste wijze betrokken worden. 2. Keuze voor dit instrument Steeds vaker komen er echter vraagstukken voor die door hun aard niet toe te wijzen zijn aan één organisatorische eenheid (groep, afdeling, divisie). Het zijn meestal vraagstukken die gekenmerkt worden door een hoog vernieuwingsgehalte. Gedacht kan worden aan vraagstukken zoals het verkrijgen van een ISO-certificaat, het invoeren van een nieuw automatiseringssysteem, het formuleren en introduceren van nieuwe regel-geving en het productierijp maken van een nieuw product. Deze voor de betrokken organisatie belangrijke opdrachten bevatten veel elementen waarbij niet of nauwelijks op eerdere ervaringen kan worden teruggevallen. Om ze tot een goed einde te brengen is de inbreng noodzakelijk van mensen die hiertoe uit hun routines stappen en meewerken in een opdracht die normaal geen onderdeel uitmaakt van hun dagelijks werkpakket. De ervaring leert dat mensen in de organisatie een taal nodig hebben om een unieke opgave, zoals een project, tot een goed einde te brengen. Projectmatig werken geeft hun die taal en maakt de samenwerking bespreekbaar. Het geeft de opdrachtgever richtlijnen over wat te doen en te laten. Het maakt de projectleider duidelijk wat van hem verwacht mag worden en projectteamleden weten binnen welke kaders zij hun werkzaamheden uitvoeren. Het gevaar is dat men een standaard projectaanpak over een project neerlegt. Dat is jammer en dat heeft in de afgelopen jaren veel projecten eerder slecht dan recht gedaan. Een project is immers elke keer anders, en per keer moeten uit de beschikbare instrumenten de juiste gekozen worden. 3. Achtergrondinformatie Opdrachten zijn niet vanzelfsprekend projecten, of anders gezegd: projecten bestaan niet, opdrachtgever en opdrachtnemer (samen met de projectteamleden) moeten ze zelf maken. Betrokkenen moeten er zelf voor zorgen dat de opgave aan de kenmerken van een project gaat voldoen. Vaak blijkt dat opgaven ten onrechte projecten worden genoemd. Dit komt onder meer doordat in veel organisaties geen goed onderscheid wordt gemaakt tussen het werk van alledag en speciale, afwijkende werkzaamheden. Die laatste categorie wordt dan vaak project genoemd. Niet omdat het projecten zijn of om de opgaven projectmatig aan te kunnen pakken, maar omdat de boekhouding een noemer zoekt om ze onder te verwerken, of omdat er in de organisatie geen andere categorieën van werkaanpak voorkomen. Wanneer betrokkenen niet goed onderkennen hoe werk aangepakt wordt (improviserend, routinematig of planmatig), is er geen goede sturing te geven. 3.1 Improvisatie: we zien wel wat er wanneer klaar is Werk kan onder meer improviserend aangepakt worden. Het duidelijkst is deze aanpak te omschrijven met beweging, inspanning, bezig zijn en trial and error. Wanneer een 3

4 Organisatie INSTRUMENTEN Improvisatie ad hoc procesaanpak onzeker vaag nieuw Routine bakje in/bakje uit procedure-aanpak zeker duidelijk bekend Planmatig Toenemende voorspelbaarheid van: het resultaat de weg planaanpak onzeker onduidelijk gespecificeerd Figuur 1. Drie manieren van werken opdracht op deze wijze aangepakt wordt, kunnen begin en einde van de werkzaamheden niet eenvoudig aangeduid worden. Op de vraag wanneer iets gereed is, kan de improviserende werker antwoorden: Als het tijd is, is het klaar... Met deze wijze van werken kunnen niet of nauwelijks uitspraken gedaan worden over het resultaat dat aan het eind van de inspanning behaald moet zijn. Net zo moeilijk is te voorspellen welke werkzaamheden daarvoor nodig zijn. Soms valt er nauwelijks iets te zeggen over het beoogde resultaat en nooit kan iets worden gezegd over de noodzakelijke werkzaamheden. Bij storingen zoeken, artistiek werk uitvoeren, brandjes blussen, adviseren, onderhandelen of bij het doen van uitvindingen is de uitkomst niet bekend en kan deze zelfs niet bekend zijn. De ervoor benodigde werkzaamheden die verricht moeten worden kun je dan ook niet kennen. Anderzijds zijn er werksituaties waarbij resultaat en werkzaamheden wel van tevoren zijn te benoemen, maar waar de uitvoerenden het niet willen: We zien wel waar we uitkomen. Er zijn ten slotte ook situaties denkbaar waar de invloed die je kunt uitoefenen op het te behalen resultaat en op de daartoe benodigde werkzaamheden zo gering is, dat je slechts kunt improviseren. Te denken valt bijvoorbeeld aan organisatieontwikkeling en mentaliteitsverandering. Improviserend werken heeft in het algemeen het voordeel dat het flexibiliteit biedt. Indien zich plotseling nieuwe omstandigheden voordoen kan daar snel op worden ingespeeld, omdat er niet hoeft te worden vastgehouden aan procedures en regels. Het ontbreken van regels maakt het ook mogelijk dat snel begonnen kan worden met de uitvoering van een opdracht. Het is een aanpak waarbij men ruimte heeft om nieuwe wegen te bewandelen en om met geheel nieuwe en onverwachte oplossingen te komen. Bij improvisatie wordt er afwisselend gedaan en gedacht en mogen (en zullen) stappen meerdere keren voorkomen. Improvisatie ligt voor de hand wanneer: 4

5 er direct iets moet worden gedaan; het probleem in eerste aanleg moeilijk in kaart te brengen is; de vereiste activiteiten niet of moeilijk voorspelbaar zijn; de werkmethoden voor de verschillende activiteiten moeilijk te bepalen zijn; externe en/of interne invloedsfactoren moeilijk te overzien zijn; het doel en/of de resultaten bij de start van de uitvoering nog niet helder kan/kunnen worden omschreven; enig risico aanvaardbaar of onvermijdelijk is; de inzet van middelen niet te omvangrijk is; de noodzakelijke middelen onbeperkt beschikbaar zijn. Deze aanpak maakt het mensen die sturing moeten geven niet gemakkelijk. Doordat het resultaat onduidelijk is, is het bijvoorbeeld moeilijk in te schatten welke vorderingen men maakt en of de gemaakte kosten wel reëel zijn. Er valt eigenlijk alleen te sturen op het beperken van capaciteit en andere schaarse middelen. De opdrachtgever kan zijn opdracht bijvoorbeeld geven in termen van: het mag niet meer dan zoveel gulden kosten, en het moet voor het einde van het jaar klaar zijn. Het gaat hierbij eigenlijk om een inspanningsverplichting: de opdrachtnemer stelt middelen en menskracht ter beschikking, en door goede mensen in te zetten mag de opdrachtgever ervan uitgaan dat er iets goeds tot stand komt. De belangrijkste opdracht voor de manager is hierbij het aangeven van de grenzen van de opdracht en het managen van de condities: ervoor zorgen dat de capaciteitsbronnen relatief ongestoord kunnen werken en dat er tijdig voldoende hulpmiddelen zijn. Van medewerkers wordt verwacht dat ze in de afgesproken periode beschikbaar zijn en hun best doen. 3.2 Routine: de methode en de uitkomsten liggen vast Het kenmerkende van de routineaanpak is herhaling en standaardisering. De werkaanpak is vastgelegd en activiteiten zijn toegewezen aan personen binnen afdelingen die geacht worden deze uit te voeren. De stappen van een deelproces dragen door middel van deelresultaten bij aan processen die het uiteindelijke resultaat opleveren en dat resultaat alléén. Het beoogde resultaat en de daartoe benodigde werkzaamheden zijn voorspelbaar. Door deze wijze van werken wordt werk overdraagbaar; wat er op welke wijze moet gebeuren, is immers vastgelegd. Er wordt dan wel relatief veel energie gestoken in de werkvoorbereiding, maar dit moet zich terugverdienen door de hoge efficiëntie die behaald wordt door op tijd en zonder doublures werkzaamheden uit te voeren en door de minimalisering van het onderling overleg. Het werken met gestandaardiseerde werkmethoden en procedures maakt werk daarbij controleerbaar (er zijn van tevoren afspraken over prestaties gemaakt en er zijn normen ontwikkeld). Doordat bekend is wat er op welke wijze moet gebeuren geeft het betrokkenen zekerheid. Routinematig werken ligt voor de hand wanneer: eenzelfde resultaat herhaaldelijk bereikt moet worden onder gelijkblijvende omstandigheden en met gelijkblijvende middelen; getracht moet worden het steeds beter te doen ; opdrachten en werkmethoden niet persoonsafhankelijk uitgevoerd mogen of kunnen worden; voorspelbaarheid en stabiliteit noodzakelijk zijn; er weinig overleg nodig is om tot een resultaat te komen; 5

6 Organisatie INSTRUMENTEN de prijs van het opstellen van procedures opweegt tegen de opbrengsten ervan; externe en/of interne invloedsfactoren te overzien zijn. Voor managers is deze wijze van werken goed hanteerbaar. Wanneer de routines goed zijn uitgewerkt, hoeft er eigenlijk niet eens gemanaged te worden, het werk regelt zichzelf...! Door het herhalingselement vallen gemakkelijk kengetallen op te stellen. Doordat de activiteiten bekend zijn, is het mogelijk medewerkers in te werken en hen van gemakkelijk naar moeilijk werk te laten doorgroeien. De kracht van de aanpak, niet voortdurend hoeven na te denken hoe werk aan te pakken, en niet te hoeven overleggen of een activiteit of een product of dienst wel nodig is, kan ook haar zwakte worden. Door gewenning kunnen er producten en diensten gegenereerd worden waar niemand meer op zit te wachten, maar die gerealiseerd worden... omdat we het nu eenmaal altijd al doen Project: vooraf zorgen dat het duidelijk wordt Wanneer men opdrachten niet routinematig of improviserend wil uitvoeren, dan kan planmatig werken de aangewezen methode zijn. Planmatig werken is eigenlijk als een tussengebied te beschouwen: de uitvoering begint improviserend en wordt te zijner tijd routine. Er zijn enorm veel vormen van planmatig werken, zoals strategische planning, programmamanagement, meerjarenplanning, afdelingsbudgettering, productieplanning, multiprojectmanagement, afdelingsplanning, logistieke planning en projectmatig werken. Al deze vormen worden gekenmerkt door enerzijds het feit dat er eerst een plan (voorstel, begroting, opzet) gemaakt wordt dat vervolgens bewaakt wordt op de voortgang van de uitvoering. Bovendien wordt planmatig werken gekenmerkt door doelgerichtheid: vooraf wordt bepaald wat er bereikt moet worden en hoe dat bereikt gaat worden. Projectmatig werken komt in aanmerking wanneer: voldoende inzicht bestaat in de aard en de omvang van de te bereiken resultaten en de te verrichten werkzaamheden; de benodigde deskundigheden en capaciteiten beschikbaar kunnen worden gesteld; coördinatie en afstemming met andere activiteiten vereist zijn voor het bereiken van het beoogde resultaat; voorspelbaarheid en efficiëntie van zodanig belang zijn dat zij opwegen tegen de nadelen van het beperken van de speelruimte en de extra aandacht en inspanning. Een project bestaat niet Een vorm van planmatig werken is projectmatig werken. Een methode die niet voor elke opdracht geschikt is. Of iets een project is, hangt af van hoe je ernaar kijkt. Een opdracht is op zich nog geen project. Het project bestaat niet, het moet gemaakt worden door de betrokkenen. Zij moeten de opgave ingewikkeld, onzeker en kostbaar vinden. Hiermee wordt gezegd dat de beoordeling of een opdracht een project is, afhangt van degene die oordeelt. Zo zal voor de multinationaal opererende computerleverancier het leveren van een apparaat met programmatuur van gulden eenvoudig door een routineaanpak te realiseren zijn. Men heeft meer van dergelijke apparaten geleverd, voor de medewerkers van de computerfirma is de opdracht niet ingewikkeld, kostbaar en onzeker. De distributeur van tandenborstels die het apparaat besteld heeft, zal dit heel anders ervaren. Voor hem is het juist wel kostbaar, onzeker en uniek. 6

7 Wanneer er nu van tevoren niet duidelijk wordt afgesproken hoe men met elkaar wenst om te gaan, dan liggen de problemen op de loer. Wanneer het duidelijk is dat er routinematig gewerkt gaat worden, is er in de loop van het proces minimaal overleg nodig. De klant krijgt gewoon na verloop van tijd zijn spullen afgeleverd. Het regelwerk dat daarvoor nodig is, gebeurt bij de leverancier overeenkomstig standaardinstructies. Deze aanpak maakt het echter niet mogelijk dat de koper een apparaat op maat krijgt en dat hij gedurende het proces nog veel kan wijzigen. Kiezen beiden voor de projectaanpak, dan zullen ze bereid moeten zijn tot meer overleg en meer onderlinge afstemming gedurende het proces. De klant kan en mag nu wel tussentijds wensen kenbaar maken en kan nu een uniek apparaat op zijn maat toegesneden krijgen. Maar men dient wel, liefst bij aanvang, te kiezen voor de ene of andere wijze van werken. Kenmerken van een project Projectmatig werken is op zijn plaats bij het oplossen van vraagstukken die complex zijn, waarvan het gewenste resultaat veel nieuwe elementen bevat en waarbij niet of nauwelijks op eerdere ervaringen teruggevallen kan worden. De consequenties van de beslissingen over de voortgang van het project zullen veelal niet bij voorbaat allemaal in kaart te brengen zijn. Een andere reden om voor een opdracht de projectmatige wijze van werken te kiezen is het multidisciplinaire karakter van de opdracht, waardoor de ervoor uit te voeren werkzaamheden niet zonder meer toe te wijzen zijn aan een afdeling of organisatieonderdeel. De meeste organisatiestructuren kennen immers een indeling in vrij zelfstandig werkende hoofdgroepen. Dit brengt duidelijkheid en rust in de verhoudingen, maar bemoeilijkt de afhandeling van eenmalige, complexe vraagstukken. Projectmatig werken wordt gebruikt voor opgaven waarvoor de noodzakelijke kennis wel in de organisatie aanwezig is, maar waarvoor, door het unieke karakter van de opdracht, de bestaande werkbenaderingen, structuren en procedures om deze opdracht te coördineren niet geschikt zijn. In dat geval kan het concentreren van de betrokken medewerkers in een tijdelijk samenwerkingsverband, zoals een project, uitkomst bieden. Een project krijgt pas de aanduiding project als op zijn minst het probleem en/of de doelstelling helder zijn. Maar het heet pas project als duidelijk is wat er klaar moet zijn als het klaar is. Dit wordt wel resultaat, product, deliverable of output genoemd. Vervolgens moeten de werkzaamheden worden geïnventariseerd die nodig zijn om het resultaat tot stand te brengen. Ten derde moet duidelijk zijn of de initiator voor het project ook verder kan en wil optreden als opdrachtgever. Belangrijk is dat het project door een opdrachtnemer gestuurd wordt. Anders gezegd, het moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor het overeenkomstig afspraken uitvoeren van de opdracht. Ten slotte moeten de betrokkenen bij het project, zoals projectteamleden, de opdrachtgever, stuurgroepleden en anderen het werken aan het project onzeker en van essentieel belang vinden. Dat houdt in dat er voldoende tijd beschikbaar moet zijn om aan het project te werken, dat het niet er even tussendoor gedaan wordt en dat de betrokkenen zich ermee verbonden voelen. Als deze zaken duidelijk zijn, moeten betrokken bewust afwegen of het inderdaad handig is om de opgave als project aan te pakken. Maar ook dan kan er nog steeds voor worden gekozen om het net gedefinieerde project al improviserend aan te pakken of (bij een al vele malen eerder verrichte activiteit) gewoon via bestaande afspraken, procedures en systematieken. 7

8 Organisatie INSTRUMENTEN Een van de meest voorkomende misvattingen is denken dat wanneer een vraagstuk met een resultaatbeschrijving als project betiteld wordt, er ook automatisch projectmatig gewerkt wordt. Niets is minder waar. Heel veel projecten worden improviserend aangepakt (en waarom ook niet). Als men het project toch verder projectmatig wil aanpakken, dan zijn de technieken daarvoor enerzijds faseren, beheersen en beslissen, en anderzijds samenwerken en organiseren. Een projectmatige wijze van werken is ook bewerkelijk, omdat er per opdracht een opdrachtgever moet worden gezocht. In de routine is de opdrachtgever (in de vorm van een mens of in de vorm van procedures) meestal zonder meer duidelijk, denk maar aan orderbonnen, parafen en dergelijke. Bij de improviserende wijze van werken speelt een goede omschrijving van de taken en bevoegdheden van de opdrachtgever nauwelijks een rol, omdat het toch moeilijk te controleren is of opdrachten gehonoreerd worden. Projectmatig werken vereist dat vooraf duidelijk is wie er mag, kan en wil bepalen wat er moet komen. 4. Het instrument 4.1 De projectaanpak bestaat uit vijf bouwstenen In de meeste projectaanpakken is er sprake van inventariseren en groepen van het benodigde werk in fasen. Verder wordt er altijd wel iets gemanaged en zijn er soms tussentijdse keuzemomenten. In de Twynstra-Gudde Projectaanpak zijn de drie plus twee bouwstenen: faseren, beheersen en beslissen enerzijds en samenwerken en afstemmen anderzijds. Faseren Beslissen Doelen Beheersen Werk Resultaat Afstemmen project- en permanente organisatie Samenwerken aan een project Figuur 2. De projectaanpak doet recht aan mens én methode 8

9 Inhoudelijk werk is op te delen in zes fasen Bij faseren gaat het om het bepalen van het eindresultaat en het inventariseren en uitvoeren van het daartoe uit te voeren werk. Deze inventarisatie kan het beste verricht worden met de mensen die het werk gaan doen. Zij weten het beste wat er moet gebeuren en welke problemen zich bij de uitvoering ervan kunnen voordoen. Zij weten ook welke activiteiten tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd en welke activiteiten op elkaar moeten wachten. Een belangrijk uitgangspunt bij faseren is eerst denken, dan pas doen. Hoe gek het ook mag klinken, hoe meer haast er is om het resultaat te bereiken, hoe belangrijker het is om veel tijd aan bezinning te besteden. Fouten en vergissingen zijn immers rampzalig als zij gemaakt worden bij belangrijke projecten waarbij geen tijd aanwezig is om werkzaamheden over te doen. Als het resultaat van minder belang is, is er immers alle tijd om fouten en vergissingen te maken. Een ander uitgangspunt is dat soortgelijk werk bij elkaar wordt gevoegd. Dit houdt in dat alles wat met denken te maken heeft in één fase gegroepeerd wordt, en dat alles wat met voorbereiden van doen heeft in een andere fase bijeengezet wordt. Bij het onderzoeken welke activiteiten nodig zijn, wordt gewerkt van grof naar fijn. Dit betekent dat er eerst globaal wordt nagegaan wat het gewenste projectresultaat moet zijn. Daarbij onthoudt men zich bewust van details (hoe moeilijk dat ook is). Soms is het handig om het werk toe te wijzen naar fasen. Onder meer om zo voortgang in het project te laten zien, maar vooral om tussentijds terug te kunnen gaan naar de opdrachtgever om zo de voortgang voor te leggen en daar goedkeuring voor te verkrijgen. Het blijkt in de praktijk dat het aantal fasen van model tot model verschilt. Ook de naam van de verschillende fasen verschilt van model tot model. Er zijn echter weinig verschillen in de bedoelingen van de fasen. Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Realisatie Nazorg (Idee) (Wat) (Hoe) (Hoe te maken) (Doen) (Instandhouden) T G K I O Projectopdracht T G K I O Projectprogramma T G K I O Projectontwerp T G K I O Realisatieprogramma T G K I O Nazorgprogramma Tijd Geld Kwaliteit Informatie Organisatie Figuur 3. De Twynstra Gudde Projectaanpak 9

10 Organisatie INSTRUMENTEN In de Twynstra Gudde Projectaanpak zijn zes fasen te onderkennen. Elke fase heeft een eigen onderwerp of boodschap. Deze boodschappen zijn gemakkelijk in een aantal steekwoorden weer te geven. De uitwerking ervan in de praktijk zal een stuk moeilijker gaan. Voor elke fase geldt overigens dat aan het einde ervan de nog benodigde inhoudelijke activiteiten voor de rest van het projecttraject geïnventariseerd moeten worden. Voor de eerstkomende fase moet dit gedetailleerd gebeuren en voor de daaropvolgende fasen kan dat globaler gebeuren. In de initiatieffase wordt basismateriaal verzameld. Verder wordt in overleg met betrokkenen bepaald wat het resultaat wel en wat het niet is. Het projectresultaat is datgene wat straks aantoonbaar aanwezig is: een product, een ding, de output, een systeem, een cursusmanual, een adviesrapport, een boek, een werkende organisatie, enz. Pas wanneer alle betrokkenen het eens zijn over wat er klaar is als het klaar is, en als het duidelijk is welk werk daartoe moet worden uitgevoerd, is er sprake van een project. Deze eerste fase is zoeken en onderhandelen, en kent geen begin. De initiatieffase wordt dus improviserend uitgevoerd. De initiatieffase is afgerond als: vastgelegd is wat de ambities zijn van de opdrachtgever (soms wel de business case genoemd, of het beleidsstuk); de probleemstelling en de doelstelling die gelden voor het project vastgelegd zijn en met de opdrachtgever besproken zijn; het projectresultaat (wat er klaar is aan het eind van het project) vastgelegd is; bepaald is wat niet tot het project behoort; het te verrichten inhoudelijk werk geïnventariseerd en afgesproken is. In de definitiefase worden eisen geïnventariseerd die aan het resultaat gesteld worden. Wanneer bekend is wat het projectresultaat is, kan een antwoord gezocht worden op de vraag wat het eindresultaat gaat doen, welke functies, eisen of prestaties het gaat vervullen. Ter illustratie volgt hieronder een programma van eisen. Het betreft een pasje voor een kopieermachine. Zo moet de pas leesbaar zijn voor de huidige Océ kopieermachine type NL3012. De pas stelt de kopieermachine automatisch in werking. Indien de kopieermachine op stand-by staat wordt bij het invoeren van de pas in de inleesgleuf de startfunctie van de kopieermachine geactiveerd. De pas heeft een registratiefunctie voor gebruikte kopieën. Het inlezen van de pas in de kopieermachine duurt niet langer dan twee seconden. De pas is niet bruikbaar te maken voor andere identificatie- en registratiedoeleinden en voldoet aan de regels van de registratiekamer, vastgelegd in document RegiKamer 1034/ET. De pas voldoet aan NEN De pas is wasmachinebestendig en de gegevens van de pas zijn uitleesbaar door middel van de kaartlezer Océ NL3030. De definitiefase is afgerond als: basismateriaal is verzameld en mensen geïnterviewd zijn om zo eisen te formuleren; een programma van eisen is opgesteld; de haalbaarheid van deze eisen onderzocht is; er een werkstructuur is opgezet met deelprojecten; aangegeven is wat de relaties tussen de deelprojecten zijn; de uitkomst van voorgaande werkzaamheden vastgelegd zijn in een projectprogramma. 10

11 Gebaseerd op het programma van eisen kan nu gezocht worden naar oplossingen die hieraan gaan voldoen. Aan het einde van de ontwerpfase is bekend hoe het resultaat er gaat uitzien. Er zijn dan tekeningen of modellen als het om een product gaat of een gedetailleerde inhoudsopgave als het projectresultaat een beleidsnota moet zijn. Wanneer er een product ingekocht kan worden, is uit een hoeveelheid te verkrijgen oplossingen er een gekozen. De ontwerpfase is afgerond als: een oplossing, als antwoord op het programma van eisen, totstandgekomen is; het (deel)ontwerp uitgeprobeerd is; de maakbaarheid van de ontwerpen aangetoond is; de uitkomst van voorgaande werkzaamheden vastgelegd is in een projectontwerp. Tussen de ontwerpfase en de realisatiefase in ligt de voorbereidingsfase. Wat in de ontwerpfase bedacht is, moet nu voorbereid worden zodat, bij wijze van spreken, met één druk op de knop de realisatiefase vlekkeloos kan worden uitgevoerd. Werkzaamheden die in deze fase uitgevoerd kunnen worden, zijn bijvoorbeeld het detailleren van het ontwerp, het maken van werkinstructies voor degenen die in de realisatiefase werkzaam zullen zijn en het doen van bestellingen ten behoeve van de realisatiefase. De voorbereidingsfase is afgerond als: de instructies voor de realisatie opgesteld zijn; de hulpmiddelen gemaakt zijn; de mensen opgeleid zijn die het werk in de realisatiefase gaan uitvoeren; de instructies in een realisatieprogramma of draaiboek zijn neergelegd; de uitkomsten van voorgaande werkzaamheden vastgelegd zijn in een realisatieprogramma. Uiteindelijk moet hetgeen gedefinieerd, ontworpen en voorbereid is ook nog een keer gemaakt worden. Dit gebeurt in de realisatiefase. In deze fase wordt geproduceerd, geschreven, gedrukt, gebouwd, gefilmd, enz. De realisatiefase is afgerond als: het werk, zoals beschreven in het realisatieprogramma is uitgevoerd; er een nazorgprogramma is opgesteld met daarin aandacht voor: het gebruiken van het projectresultaat; het onderhouden van het projectresultaat en de hulpmiddelen; het beheren van het projectresultaat en de hulpmiddelen. De opdrachtgever heeft vermoedelijk gedurende de hele looptijd van het project toegeleefd naar het moment waarop hij het resultaat kan gaan gebruiken en waar nodig onderhouden. In deze gebruiks- of nazorgfase verloopt het gebruik en beheer van het project zoals bedoeld. Deze fase wijkt af van de voorgaande fasen. Het begin ervan is duidelijk aan te geven (namelijk na de realisatiefase), maar het einde valt niet aan te geven. Dat kan pas wanneer er niets meer van het resultaat op aarde aan te treffen is, en dat is voor de meeste projecten moeilijk te plannen. Om het project toch te kunnen afsluiten is het nodig daar in de initiatieffase al afspraken over te maken. In principe geldt dat het project beëindigd is wanneer het projectresultaat en het nazorgprogramma door de opdrachtgever geaccepteerd zijn. 11

12 Organisatie INSTRUMENTEN Vijf aandachtspunten bij het beheersen van het project Om een project te kunnen beheersen is het nodig om van tevoren afspraken te hebben gemaakt over tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Gedurende het verloop van het project bewaakt de projectleider deze normen (of afspraken). Bij het beheersen van tijd gaat het er bijvoorbeeld om dat van elke uit te voeren activiteit de benodigde capaciteit (hoeveel mensuren zijn nodig per activiteit) en doorlooptijd (wanneer wordt begonnen met het project en wanneer is het klaar) zijn vastgesteld. Om te onderzoeken of in een project de beheersing van tijd goed aangepakt wordt, kan volgend vragenlijstje van pas komen. Zijn ten aanzien van tijdbeheersing: de gewenste gereedheidsdata geïnventariseerd? de schattingen gemaakt van de totale doorlooptijd? de doorlooptijden per te verrichten activiteit gedetailleerd? de middelen gereserveerd? de afspraken over mensen en middelen in de kalender gezet? de discussies gevoerd over wat na elkaar moet worden gedaan en wat tegelijkertijd kan gebeuren? de tijdschema s goedgekeurd en aan alle betrokkenen gedistribueerd? Bij geld gaat het om het besturen van kosten en opbrengsten. Om te onderzoeken of in een project de beheersing van geld goed aangepakt wordt, kan het volgende lijstje van pas komen. Zijn ten aanzien van geldbeheersing: de totale kosten (en rendementen/dekkingen) geïnventariseerd? de totale kosten en opbrengsten/dekkingen ingeschat? de kosten per te verrichten activiteit gedetailleerd? alle uitgaven en inkomsten in de kalender geplaatst? de voorcalculaties, budgetschema s en kasstroombegrotingen goedgekeurd en aan alle betrokkenen gedistribueerd? Bij het beheersaspect kwaliteit gaat het om de wijze waarop eisen die gesteld worden aan de (tussen)resultaten meetbaar worden gemaakt en hoe ze vervolgens in de verschillende fasen worden getoetst. Om te onderzoeken of in een project de beheersing van kwaliteit goed aangepakt wordt, kan volgend lijstje van pas komen. Zijn voor wat betreft kwaliteitsbeheersing: meetbare/controleerbare eisen aan het project gesteld? eisen gewogen (naar belangrijkheid ingedeeld)? afspraken gemaakt over wie op welke wijze gaat toetsen in de verschillende fasen of het resultaat van dat moment voldoet aan de eisen? verschillende eisen, daar waar relevant, toegewezen aan deelprojecten? afspraken over de kwaliteitseisen goedgekeurd en bekendgemaakt aan de betrokkenen? Bij informatiebeheersing staat de vraag centraal of van beslisdocumenten steeds bekend is welke het laatst geldende is en wie dit mag goedkeuren en wijzigen (en aan wie een goedgekeurd document gedistribueerd moet worden). Om te onderzoeken of in een project informatiebeheersing goed aangepakt wordt, kan volgend vragenlijstje van pas komen. 12

13 Is inzake informatiebeheersing: bepaald welke informatie beheerst moet worden? een documentcoderingssysteem vastgesteld? vastgesteld wie welke informatie moet geven? vastgesteld wie welke informatie moet krijgen? bepaald waar, hoe en door wie de informatie moet worden gearchiveerd? vastgelegd wie welke informatie mag/moet goedkeuren of wijzigen en hoe dat moet gebeuren? Bij organisatiebeheersing ten slotte gaat het erom hoe taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd, hoe er met elkaar gecommuniceerd gaat worden en hoe besluiten worden genomen. Om te onderzoeken of in een project organisatie-beheersing goed aangepakt wordt, kan onderstaand vragenlijstje van pas komen. Is ten behoeve van organisatiebeheersing: een inventarisatie gemaakt van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van enerzijds de opdrachtgever, projectleider en de projectteamleden en anderzijds die van gebruikers, onderhouders en dergelijke? duidelijkheid geschapen over de formele overlegvormen zoals vergaderingen en besprekingen? de wijze van besluitvorming helder geformuleerd? een afspraak gemaakt over de wijze van functioneren van het team? gezorgd voor een relatie tussen de projectorganisatie en haar omgeving? Is ten slotte voor ieder beheersaspect afzonderlijk, duidelijk: hoe de norm (afspraak, eis, opdracht, het plan) totstandkomt? wie op welke wijze en hoe vaak de stand van zaken opneemt? op welke wijze de gegevens over de stand van zaken tot een voortgangssignalering worden verwerkt? wie, op grond van het verkregen inzicht, bevoegd is tot het (binnen de marges en buiten de marges) bijsturen? Beslissen is het op het einde van elke fase kiezen voor stoppen of doorgaan. De basis voor deze keuzen worden in de Twynstra Gudde Projectaanpak beslispunten genoemd. Aan het einde van elke fase kiest de opdrachtgever uit alternatieven (bijvoorbeeld verschillende eisen, of verschillende ontwerpen). Hiermee hangen natuurlijk ook vragen samen zoals wat elk alternatief gaat kosten, hoelang het gaat duren om het af te krijgen, wie ervoor nodig zijn om het uit te voeren en dergelijke. Het gekozene is een contract tussen twee gelijkwaardige partners (de opdrachtgever en de projectleider). Dit contract mag alleen nog maar beheerst worden gewijzigd. 4.2 Het rollenspel De opdrachtgever wil het hebben Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij gedurende de looptijd van het project erbij betrokken blijft. Hij moet in het begin zowel de doelen en het resultaat (laten) definiëren, als alle benodigde middelen (personele, financiële en materiële) ter beschikking (laten) stellen. Wellicht nog belangrijker is het dat de opdrachtgever gedurende het verloop van het project bereid is om zich als opdrachtgever te gedragen, dat wil zeggen: sturing te geven door tijdig de beslissingen te nemen en de keuzen te maken die nodig zijn voor de 13

14 Organisatie INSTRUMENTEN goede voortgang van het project. Hij moet ervoor zorgen dat het de projectleider mogelijk wordt gemaakt om het werk uit te (laten) voeren. Tevens moet hij op gezette tijden kiezen of ervoor zorgen dat er wordt gekozen voor stoppen, bijsturen of doorgaan. Het zal duide-lijk zijn dat de opdrachtgever gedurende het gehele traject betrokken moet willen zijn en dat hij zich voor meer zaken moet interesseren dan voor geld alleen. Wanneer besloten wordt om de opdrachtgevende functie niet toe te wijzen aan een be-staand orgaan, komt men voor de keuze te staan of men de functie aan een groep of aan een individu toewijst. Voor alle duidelijkheid: waar mogelijk heeft het eenhoofdig opdrachtgeverschap de voorkeur. Een van de redenen hiervoor is de noodzakelijke eenheid van sturing. De ervaring heeft geleerd dat er veelvuldig overleg nodig is tussen opdrachtgever en projectleider. Overleg dat in veel situaties niet kan wachten op de eerstkomende vergadering van een stuurgroep, commissie of managementteam. Degene die voor de opdrachtgevende functie in aanmerking komt, is degene die een probleem opgelost wil hebben of die een kans wil benutten. Dat hoeft niet per definitie degene te zijn die het project heeft geïnitieerd. Het is degene die het projectresultaat uiteindelijk in handen krijgt. Anders gezegd: het is degene die de lusten (en lasten) van de realisatie van het projectresultaat ervaart, degene die de gevolgen van keuzen kan overzien en die wat kan gaan (laten) doen met het resultaat. De goede opdrachtgever heeft zich emotioneel aan het project verbonden en wil acties ondernemen en risico s nemen. Het gaat om iemand die er wakker van ligt. Commissies en managementteams liggen er niet zo snel wakker van als hun gemeenschappelijke opgave in een zorgelijke situatie verkeert. De kans is groot dat men denkt dat een collega-commissielid de noodzakelijke actie wel zal ondernemen. De taken van de opdrachtgever zijn: voor een goed begin zorgen: de doelen en het resultaat van het project (laten) omschrijven; de projectleider selecteren en ondersteunen; ervoor zorgen dat het project binnen de organisatie(s) wordt ingebed (draagvlak) en rugdekking krijgt; afspraken maken over de manier van rapportage (tussentijds en aan het einde van een fase/stadium); de tussentijdse resultaten goedkeuren; beslissen over onverwachte, noodzakelijke tussentijdse wijzigingen (die buiten de marges vallen); bepalen aan wie de uitkomsten worden overgedragen (voor gebruik, beheer en onderhoud); het project beëindigen. De projectleider zorgt ervoor dat het er komt Voor elk project moet er iemand zijn die bereid is om de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor de totstandkoming van de gewenste en afgesproken uitkomsten. Deze projectleider moet in staat zijn om de bevoegdheden die hem toekomen uit te oefenen. Het gaat hier om de bevoegdheden die de projectleider in staat stellen om alle inhoudelijke activiteiten te (laten) plannen en overeenkomstig het opgestelde plan uit te laten voeren. Belangrijk is echter dat de projectleider het leuk vindt om sturing aan een team te geven, om mensen te coachen en om macht uit te oefenen. Om mensen te kunnen leiden, moet hij in staat zijn om zich te richten op het onderwerp, het gedrag of probleem maar niet op de persoon. Verder moet hij in staat zijn om het zelfvertrouwen van teamgenoten 14

15 te stimuleren. Hij heeft een gevoel nodig dat aangeeft wanneer hij zelf initiatieven moet nemen en wanneer hij anderen hun gang moet laten gaan. Soms is consistentie in voornemen en gedrag, gecombineerd met het tonen van goede wil, voldoende compensatie voor communicatieve en vakinhoudelijke tekortkomingen. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider zijn sterk afhankelijk van de rol die de organisatie hem toebedeelt. Zo kan worden gekozen voor een vorm waarbij hij niet de beschikking heeft over de middelen en geen of weinig macht heeft over de uitvoerenden die bij het project zijn betrokken. Eigenlijk is er dan sprake van een chasseur of voorzitter. Als de projectleider tegen de projectteamleden kan zeggen wat er wanneer moet gebeuren (anders gezegd, wanneer hij operationeel kan aansturen), wanneer hij een eigen budget heeft en werkt met eigen kwaliteits- en informatiesystemen, is er vaak sprake van een projectmanager. Het hoort altijd tot de taak van de projectleider om inhoudelijke activiteiten te initiëren. Om te voorkomen dat er bij een project langs elkaar en langs de opdrachtgever heen wordt gewerkt, moet hij ook zorgen voor de coördinatie tussen de diverse betrokkenen. Om planning en bewaking van het project mogelijk te maken, moet de projectleider er in ieder geval voor zorgen dat er plannen voor tijd, geld en dergelijke komen. Soms stelt hij deze zelf op, in andere gevallen formuleert het lijnmanagement deze plannen. In dat geval moet hij ervoor zorgen dat het duidelijk is wie op welke wijze de voortgang van de plannen bewaakt. Als alles duidelijk is, blijft er nog één taak over, namelijk deze plannen bewaken (of ervoor zorgen dat anderen dat doen). Een projectleider moet in staat zijn om vooraf aan medewerkers en aan de opdrachtgever uit te leggen hoe hij de unieke opgave aan gaat (laten) pakken. Als de betrokkenen zich bewust zijn van de gehanteerde aanpak, wordt het inzichtelijk voor ze wat er op welk moment moet worden gedaan en wanneer welke vragen kunnen worden beantwoord. In een klein project zal de projectleider een groot gedeelte van het vakinhoudelijke werk zelf doen. Het spreekt dan vanzelf dat hij in dat geval vooral aangesproken wordt op zijn inhoudelijke kennis en dat verwacht wordt dat hij enige vaardigheid heeft in het leiden van medewerkers. In de meeste gevallen is het voldoende als de projectleider alleen maar de terminologie beheerst van de diverse deeldisciplines, zodat hij bijdragen op projectniveau kan beoordelen. Taken van de projectleider Ongeacht de naam of titel van de projectleider, moet het bij het begin van een project duidelijk zijn wie (de projectleider of de leiding van de permanente organisatie) de volgende taken op zich neemt: teamleden ondersteunen; contact onderhouden met de opdrachtgever; activiteiten initiëren; inhoudelijke werkzaamheden coördineren (die elders worden geïnitieerd en uitgevoerd); ervoor zorgen dat de inhoudelijke activiteiten worden uitgevoerd; relaties onderhouden met en tussen de afdelingen van de bijdragende organisatieonderdelen; participeren in de totstandkoming van plannen; 15

16 Organisatie INSTRUMENTEN de voortgang bewaken van de uitvoering van deze plannen (anderen kunnen zorgen voor de instrumenten en de bijsturing ervan); vergaderingen uitschrijven en voorzitten; deelrapportages uit de afdelingen/organisaties verzamelen en deze samenvoegen tot een voortgangsrapportage en tot beslisrijpe voorstellen. De opdrachtmedewerker zorgt dat het er echt komt Pas als opdrachtmedewerkers zich medeverantwoordelijk kunnen en willen voelen voor het bereiken van het éne projectresultaat en voor elkaars inbreng, kan er worden gesproken van een team. Het resultaat van de inspanning van individuen kan dan meer zijn dan de som der delen. De projectleider vervult alleen daar waar nodig een sturende rol. Het is belangrijk dat teamleden voldoende ruimte krijgen (en nemen) om met elkaar te overleggen. Per situatie moet bepaald worden hoe besluiten worden genomen. Soms is het de specialist die besluit, soms wordt besloten bij meerderheid van stemmen of de helft plus één, en soms besluit de opdrachtnemer zelf. Hoe het team ook is ingericht, een teamlid heeft altijd tot taak om zijn deskundigheid in te brengen, om werkzaamheden te verrichten binnen van tevoren overeengekomen plannen en om te rapporteren (gevraagd en ongevraagd) aan de (deel)teamleider. Daarbij moeten zij wel leren leven met de medewerkerparadox: ze moeten zichzelf in principe als gelijke beschouwen van de projectleider maar tegelijkertijd moeten ze het verschil met hem wat operationele taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden betreft erkennen. Ongeacht de aard van het project is het belangrijk dat een teamlid zich heeft verbonden met de opgave waar het team zich voor ziet gesteld. Verder moeten teamleden in staat zijn om te communiceren en om verantwoordelijkheid en macht te delen met anderen. Belangrijk is de bereidheid om anderen te helpen en om zelf geholpen te willen worden. Om een project tot een goed einde te brengen, wordt ook van teamleden verwacht dat ze in staat zijn om zonder al te formele structuren en machtsverhoudingen te werken. Om goed in een team aan een project te kunnen werken, moet er enige vaardigheid zijn in het lezen van planningen en moet er de bereidheid zijn om binnen gegeven (gelimiteerde) middelen te werken. Taken van de medewerker Ook al heeft een aantal medewerkers in het begin nog geen grote inbreng, het is zaak om de diverse medewerkenden in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken. Op die manier kan gebruik worden gemaakt van alle kennis en ervaring van de betrokkenen en voelt men zich verantwoordelijk voor de gezamenlijk geformuleerde opgave. Er moet vanaf het begin duidelijkheid zijn over de wijze waarop teamleden: meedoen (bijvoorbeeld als werker, vertegenwoordiger, waarnemer of belangenbehartiger); de geformuleerde en goedgekeurde opdrachten uitvoeren respectievelijk laten uitvoeren; een bijdrage leveren op grond van de eigen deskundigheid; gevraagd en ongevraagd bijdragen in inhoudelijke vraagstukken die het project betreffen; de voortgang van het eigen werk bewaken; de eigen afdelingsleiding informeren over van tevoren afgesproken zaken die de unieke opgave betreffen (bijvoorbeeld bestedingen aan middelen en capaciteit); 16

17 meewerken aan het opstellen van documenten voor de tussentijdse rapportages aan de opdrachtgever. Projecten kennen vele overlegvormen Naast het overleg tussen opdrachtgever en projectleiding en het overleg in het projectteam worden vaak nog andere overlegvormen in het leven geroepen zoals een stuurgroep, projectbegeleidingsgroep, gebruikersoverleg en een klankbordgroep. Soms op tijdelijke basis, soms voor de duur van het project. Vooraf zal eenduidig bepaald moeten zijn waar en hoelang deze hulp aan de projectorganisatie en -hiërarchie is gekoppeld om competentiekwesties bij voorbaat te vermijden. Wanneer er gebruik wordt gemaakt van dergelijke hulpconstructies, is het van belang dat er vooraf bij alle betrokkenen een duidelijk beeld bestaat hoe het overleg bedoeld is: opdrachtgevend; informerend; opiniërend; besluitvormend; en/of toetsend. Een stuurgroep kan om verschillende redenen in het leven geroepen worden. Zo zijn er organisaties waar elke projectleider aan een stuurgroep deelneemt. Soms wordt een stuurgroep ter ondersteuning van de opdrachtgever voor de duur van het project benoemd, soms is het een orgaan dat al bestond voordat er sprake was van een project. Men bereidt er beslissingen voor, doordenkt consequenties en dergelijke, maar (als het goed is) behoudt de opdrachtgever zich het recht voor zelf te bepalen wat hij met de aangereikte informatie wenst te doen. Een projectbegeleidingsgroep heeft onder meer als taken: afstemmen tussen projectorganisatie en permanente organisatie; bewaken van de voortgang (inhoudelijk en eventueel in tijd/ geld/kwaliteit/informatie/ organisatie van het project); beoordelen van het projectplan; beoordelen van voortgangsrapportages; verzorgen van voorlichting over de voortgang van het project aan de permanente organisatie; adviseren over de voortgang van het project aan de stuurgroep. Ter wille van het verkrijgen van voldoende informatie over de projecteisen, over de uitvoerbaarheid van een ontwerp en/of over de mate van acceptatie van het resultaat wordt er vaak een gebruikersoverleg benoemd, met als taken: inbrengen van kennis en ervaring; meedenken bij het opstellen van eisen (in de definitiefase); participeren bij het voorbereiden van de invoering; toetsen van ideeën op praktische haalbaarheid; toetsen van het projectresultaat. Een mengvorm van een projectbegeleidingsgroep en een gebruikersoverleg komt voor als klankbordgroep. Deze groep kan bestaan uit gebruikers, inhoudelijke deskundigen, betrokkenen uit de maatschappij en dergelijke, met als taken het geven van advies (gevraagd of ongevraagd) en het toetsen van (deel)resultaten al dan niet bindend. 17

18 Organisatie INSTRUMENTEN Naar keuze kan de taak van deze groep gericht zijn op inhoud en/of acceptatie van het projectresultaat. Het is niet hun taak om de projectaanpak of het management tegen het licht te houden. Als het niet duidelijk is aan wie gerapporteerd wordt en welke status de groep heeft, is de kans op doodbloeden groot. 5. Een praktijkvoorbeeld Ter illustratie van het ragfijne rollenspel dat in een projectorganisatie nodig is, volgt hierna een beschrijving van een projectsituatie. Ook al gaat het hier om een specifiek soort project, de problematiek is veelvoorkomend. De projectleider van het project terugdringen wachttijden is verantwoordelijk voor het inlopen van de wachttijden voor nieuwe machines. Het project was met veel enthousiasme bedacht en opgepakt door de drie medewerkers van de afdeling onderhoud. Hun directe chef fungeerde min of meer als sponsor. Een vierde teamlid was afkomstig van de afdeling verkoop die wel wat tijd over had voor dit project. Van het bedrijfsbureau had de projectleider de planner voor een dag per week losgeweekt. Ook al was het doel duidelijk, hoe ze dat doel wilden bereiken (of in projectmanagementjargon: het projectresultaat) was dat niet. De eerste weken ging veel tijd van het projectteam zitten in het inventariseren van mogelijke instrumenten om het doel te behalen. Voorstellen die de revue passeerden waren onder meer om nieuwe machines geheel gereed voor aflevering bij de fabriek te kopen, of om de lokale dealers de machines gereed te laten maken voor aflevering of om een extra ploeg mensen in de centrale vestiging aan te nemen. Maar daarna kwam de onduidelijkheid over het resultaat. Was dat nu dat de machines binnen de afgesproken levertijd bij de eindgebruiker werden afgeleverd of was het iets anders Analyse 1. Het projectresultaat Is het projectresultaat eigenlijk wel duidelijk? Laten we eerst beginnen met het probleem. De organisatie is onderbemand en heeft daardoor een achterstand opgelopen. Het doel is om de achterstand (tijdelijk of structureel?) weg te werken. Maar het resultaat is nog steeds onduidelijk. De vraag is nog niet beantwoord hoe men het doel wil bereiken. Met de keuze voor centraal afleveren van machines en daar mensen voor aan te nemen, komt men al meer in de richting van het resultaat. Maar de vraag: Wat is er klaar als het klaar is?, is nog te grof beantwoord, anders gezegd de deelresultaten zijn nog niet benoemd. Na wat heen en weer gepraat blijkt dat als resultaat geformuleerd kan worden: een aangenomen ploeg van zeven monteurs, een ingerichte werkplaats met apparatuur voor zeven medewerkers en een nieuwe operationele planningsprocedure. Er wordt nu een werkplan opgesteld en de projectleider gaat na goedkeuring hiermee aan het werk. Na twee weken trekt de medewerker van de afdeling verkoop zich terug. Er is volgens zijn chef sprake van een principiële kwestie: dit type project hoort volgens hem thuis in zijn afdeling ( het zijn immers mijn klanten voor wie de machines gereed gemaakt worden, en niet bij de afdeling onderhoud. Het projectleiderschap, en de bijbehorende budgetten, moeten dan ook bij zijn afdeling neergelegd worden. Tevens moeten de budgetten dan gebruikt worden voor het beter promoten van de gehele organisatie (wat nu niet goed dreigt te gebeuren). 18