Servicekwaliteit en klantwaarde

Transcriptie

1 Servicekwaliteit en klantwaarde De bepaling van servicekwaliteit en de invloed op klantwaarde in de Nederlandse dames- en herenmode detailhandel T.L.I. Gaakeer # Universiteit van Amsterdam Collegejaar 2007/2008 Mei 2008 Business Studies (Retail marketing) Scriptiebegeleider: Drs. F.W.J. Quix Tweede corrector: Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero

2 Management samenvatting Servicegevoelige branches zoals de kledingdetailhandel ondervinden toenemende concurrentie, vooral ook door de voortgaande penetratie van buitenlandse ketens. Servicekwaliteit geldt als een mogelijk effectief en moeilijk te kopiëren concurrentievoordeel, a sustainable competitive advantage. Op het gebied van service en dienstbetoon is in Nederland in de detailhandel geen systematisch onderzoek naar servicekwaliteit bekend en het onderwerp servicekwaliteit staat niet hoog op de prioriteitenlijst van detailhandelsmanagement. In het buitenland, vooral de VS, wordt wel veel onderzoek verricht naar service en dienstbetoon, hoewel vaker in andere branches dan in de detailhandel. Een veel geciteerd en toegepast onderzoek is het SERVQUAL-model, dat in een aantal serviceomgevingen zoals banken en bibliotheken wordt toegepast. Voor het bepalen van servicekwaliteit in de detailhandel blijkt SERVQUAL te weinig afgestemd op de specifieke omstandigheden in de winkel, waarbij goederen worden beoordeeld, vergeleken, gepast, gekocht, betaald, eventueel geruild of geretourneerd, onder begeleiding en met advies van winkelmedewerkers. De Retail Service Quality Scale (RSQS) voortgekomen uit SERVQUAL is speciaal ontwikkeld voor toepassing in de detailhandel in de VS. Het model geldt als een flexibele basis; wijzigingen en aanvullingen per branche zijn mogelijk en worden door de onderzoekers expliciet aanbevolen. Met deze masterscriptie is beoogd het Amerikaanse RSQS onderzoek vertaald en aangepast aan de lokale omstandigheden en aan de kledingdetailhandel in Nederland te introduceren. Het voornaamste doel is geweest de invloed van servicekwaliteit op klantwaarde vast te stellen en een vanzelfsprekend voorwaarde daartoe is te testen of kopers van kleding de door hen ervaren servicekwaliteit op onderdelen kunnen weergeven. Raadpleging van experts is een belangrijke hulp geweest bij het omvormen van het RSQS model voor toepassing in de Nederlandse kledingdetailhandel. Aan de hand van de tot stand gekomen schaal is een onderzoek uitgevoerd bij recente kopers van kleding. De uitkomsten wijzen uit dat klanten een genuanceerd oordeel geven over de ervaren service bij kledingwinkels door te scoren op 23 items, die tezamen vier dimensies vormen (de winkel, persoonlijke element, problemen oplossen, zakelijk beleid). Het onderzoek leidt tot de conclusie dat servicekwaliteit gunstige effecten heeft op retentie en recommandatie. Indien het winkelbedrijf tot de keuze zou komen voor de toekomst servicekwaliteit als onderscheidend kernmerk te ontwikkelen, dan biedt het onderzoek zoals hier gepresenteerd daarvoor een gedetailleerd evaluatie-instrument. Maar ook voor de retailer die er zeker van wil zijn geen achterstand te hebben op één van de servicedimensies biedt dit onderzoek uitgebreide nodige informatie. 2

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding Introductie Aanleiding Begripsbepaling Doel en vraagstelling Relevantie Theorie Wat is service? Service en servicekwaliteit nader geanalyseerd SERVQUAL model SERVPERF model RSQS model Service als duurzaam concurrentievoordeel Competitive advantage Service als concurrentievoordeel Effecten van servicekwaliteit Samenvattend Vooronderzoek: expertinterviews Expertinterviews Geraadpleegde personen Uitkomsten interviews Bespreking serviceaspecten Service als onderscheidend positioneringsmiddel Methode Inleiding Onderzoeksmethode Opstellen van de SK vragenlijst Antwoordschaal Tweede deel vragenformulier Namen winkelketens in de enquête Steekproef Enquêtes en interviews bij winkelketens Factor-, betrouwbaarheidsanalyse en bepaling overall servicekwaliteit Factor- en betrouwbaarheidsanalyse Correlaties Overall servicekwaliteit (OSK) Antwoordmogelijkheid weet niet Samenstelling OSK Aanpassingen vragenformulier voor toekomstig onderzoek Hypothesen over effecten servicekwaliteit Uitkomsten Inleiding Samenstelling van de enquête Uitkomsten publieksenquête Beschrijvende statistieken OSK en dimensies bezien naar enkele kernmerken

4 7.3.3 Bijzondere positie van de zelfstandigen Analysemogelijkheden Prestatie ten opzichte van verwachtingen Vergelijkende scores op dimensie- en itemniveau Retentie en aanbeveling Verschil tussen percepties consument en inschatting winkelbedrijf Toetsen van hypothesen Handvatten voor retailbedrijven Samenvattend Best Practice Inleiding Nordstrom achtergrond Nordstrom service Parallellen met theorie en het onderzoek Samenvattend Conclusies Reflectie Referenties Appendices... Error! Bookmark not defined. 4

5 1. Inleiding 1.1 Introductie Verwachtingen bij het winkelende publiek over de kwaliteit van het dienstbetoon en de service in winkels komen niet (steeds) overeen met hun feitelijke ervaringen. Ook de pretenties van de detailhandelsbedrijven zelf (management en verkooppersoneel) over de geleverde service kunnen verschillen vertonen met wat de klant daarvan waarneemt. De sterke uitbreiding van het nationale winkeloppervlak in de afgelopen jaren (van 17 miljoen m² in 1995 tot ruim 26 miljoen m² in 2006), de toegenomen concurrentie, ook als gevolg van de komst van buitenlandse winkelbedrijven, de veranderende koopgewoonten, de opkomst van online-verkopen, de toegenomen mobiliteit, enz. hebben de concurrentie verscherpt. Om bij te blijven is een duidelijke strategie vereist, die de klant ofwel een blijvend prijsvoordeel biedt, ofwel een aansprekend onderscheid markeert, een point-of-difference. Modeformules in de detailhandel proberen zich behalve door hun naam en assortiment te onderscheiden door inrichting, presentatie, bereikbaarheid, reclame, betaalsysteem, garantie, enz. Verschillende van deze aspecten die redelijk snel kunnen worden gekopieerd zijn onder druk van toegenomen concurrentie gemeengoed geworden in de branche of zelfs dissatisfiers wanneer op die punten geen marktconform niveau geboden wordt. Nu is de winkel of de naam of de inrichting niet de echte verleider; de gepresenteerde collectie is dat meer, hoewel het ook op dit punt steeds moeilijker wordt onderscheid te realiseren en de periode om het te benutten steeds korter. Daartegenover wordt het excelleren in servicekwaliteit als één van de kansrijke mogelijkheden voor differentiatie in de detailhandel gezien, waarmee bijvoorbeeld een modeformule een niet gemakkelijk na te volgen concurrentievoordeel verwerft, een sustainable competitive advantage (o.a. Crawford en Mathews 2001). De servicekwaliteit in dienstverlenende omgevingen zoals banken, creditcardbedrijven, bibliotheken en winkels, is met name in de VS uitvoering met onderzoek vastgesteld. Het meest besproken en toegepast is het SERVQUAL-onderzoek (Parasuraman, Zeithaml en Berry 1988). Gezien de toegenomen concurrentie zou men verwachten, dat de detailhandel in Nederland, in elk geval die branches waar de klant advies, vakkundige begeleiding, dienstbetoon en coulance verwacht, onderzoek naar servicekwaliteit zou stimuleren als een mogelijkheid voor het creëren van concurrentievoordeel. Temeer omdat peilingen bij Nederlandse consumenten uitwijzen dat 5

6 men vaak slecht te spreken is over het dienstbetoon van winkelpersoneel in de detailhandel, terwijl het winkelende publiek aangeeft daaraan juist veel waarde toe te kennen (bijvoorbeeld 360 Service Retail Design in Retailtrends 2008, Alta 2007). In de literatuur over dit onderwerp is echter over activiteiten van de Nederlandse detailhandel weinig te vinden en uit eigen ervaring wordt vastgesteld, dat in de warenhuizen en de daartoe behorende non-food ketens geen onderzoeken naar servicekwaliteit worden uitgevoerd. Deze scriptie beoogt aan te geven welk onderzoeksmethode in Nederland meer inzicht zal kunnen geven in de beoordeling van servicekwaliteit en de mogelijke effecten daarvan in de kledingdetailhandel. 1.2 Aanleiding In de detailhandel overheerst vaak nog een korte termijn visie, waarbij het resultaat van deze week of deze maand vergeleken wordt met dat van dezelfde periode een jaar eerder. Deze manier van prestatiebeoordeling doet tekort aan de vraag hoe op langere termijn extra focus op servicekwaliteit een waardetoevoegend element kan zijn. In de detailhandel blijkt dan ook weinig aandacht gegeven te zijn aan vraagstukken die servicekwaliteit betreffen. In het buitenland is veel kennis beschikbaar, maar die wordt niet toegepast in de Nederlandse kledingdetailhandel. Het bovenstaande enerzijds, en de theorie van Crawford en Mathews ( 2.3.2) ten aanzien van de waarde van service als sustainable competitive advantage anderzijds, vormen de inspiratie voor het onderzoek zoals in het navolgende omschreven. Ook de bijzondere prestaties van het Amerikaanse warenhuis Nordstrom op het gebied van service en de effecten daarvan op klantgedrag (hoofdstuk 8) is een extra stimulus om deze scriptie op dit onderwerp te concentreren. 1.3 Begripsbepaling Recommandatie: de geneigdheid om een specifieke winkel (zeker wel) aan te bevelen bij anderen. Retentie: in deze scriptie wordt onder retentie verstaan, de intentie om een recent bezochte winkel in de nabije toekomst opnieuw te bezoeken. Klantwaarde: onder klantwaarde worden in dit onderzoek die factoren begrepen die waarde toevoegen aan de bedrijfsvoering van een retailer. Deze waardetoevoeging kan tot uitdrukking komen in een stijging van opkomstindex, koopintentie, of aankoopgedrag (conversie en 6

7 bonbedrag) ofwel een verbeterde klantenretentie. Twee gedragsintenties komen nader aan de orde: recommandatie en retentie. Winkelbedrijf/detailhandelsonderneming/retailer: bedrijf dat zijn activiteiten hoofdzakelijk richt op de directe afzet van goederen aan consumenten, die daarvoor de aangegeven prijs betalen (HBD 2008). Kledingwinkel: winkel met als hoofdactiviteit het verkopen van dames en/of herenkleding of de verkoop van deze artikelgroepen in warenhuisverband (V&D, De Bijenkorf) uitsluitend in fysieke winkel (exclusief textielwinkels). Satisfier: een serviceattribuut dat door zijn aanwezigheid of door het bereiken van een bepaald niveau consumenten zo tevreden stelt dat het bedrijf zich op dit punt onderscheidt, hetgeen een positief effect op klantwaarde heeft. Dissatisfier: een serviceattribuut dat onder marktniveau presteert of überhaupt niet aanwezig is, waardoor consumenten ontevreden worden en minder gaan uitgeven of als klant vertrekken, d.w.z. met een negatief effect op klantwaarde. In de dynamiek van de handel zijn dit geen statische begrippen, satisfiers van nu kunnen op den duur afzakken naar een marktconform niveau. 1.4 Doel en vraagstelling Een onderscheidende vorm van serviceverlening heeft de potentie om tot een blijvend concurrentievoordeel te worden a sustainable competitive advantage. Verschillende winkelformules op het gebied van mode in Nederland zullen in het onderzoek worden betrokken om te bepalen hoe deze winkelformules worden beoordeeld ten aanzien van servicekwaliteit. Zoals eerder vermeld, is op het gebied van servicekwaliteit weinig expliciets ondernomen in de Nederlandse modedetailhandel, wellicht zelfs in de hele Nederlandse non-food detailhandel niet. De hoofdvraag voor dit onderzoek luidt: In hoeverre is servicekwaliteit in de kledingdetailhandel van invloed op klantwaarde? De deelvragen luiden: 1. Welke elementen zijn bepalend voor het kwaliteitsniveau van service in de kledingdetailhandel? 2. Kan een gedetailleerd beeld gegeven worden van servicekwaliteit in de Nederlandse kledingdetailhandel zoals ervaren door de consument? 3. In hoeverre kan servicekwaliteit tussen winkelketens onderling worden vergeleken? 7

8 4. In hoeverre treden verschillen op tussen de servicekwaliteit die de retailer pretendeert te leveren en de perceptie van de consument? 5. In hoeverre biedt de bepaling van servicekwaliteit handvatten voor management in de kledingdetailhandel? 6. Welke mogelijkheden staan een retailer ter beschikking om zich ten aanzien van servicekwaliteit te onderscheiden van zijn concurrenten? 1.5 Relevantie De detailhandel is een belangrijke bedrijfstak in de Nederlandse samenleving met een omzet van 77,6 miljard in 2006 (HBD 2007). Hierbinnen is de modedetailhandel met 11,5 miljard consumentenbestedingen in 2006 vertegenwoordigd (HBD 2007). Concurrentie neemt de laatste jaren toe mede door de toenemende penetratie van buitenlandse winkelketens, zoals Hennes & Mauritz en ZARA. Meer concurrentie betekent een toenemend belang van onderscheidendheid, bijvoorbeeld met service als sustainable competitive advantage. Een voorbeeld van de effecten die een hoge servicereputatie levert is de warenhuisorganisatie Nordstrom. Tot op dit moment wordt een blijvend concurrentievoordeel gerealiseerd en hun vele staaltjes van uitzonderlijke dienstverlening zijn veelbesproken. Gesprekken met deskundigen uit de detailhandel waaronder topfunctionarissen van grote ketens uit de detailhandel bevestigen dat onderzoek naar servicekwaliteit in de Nederlandse retailsector weinig of niet wordt uitgevoerd. 8

9 2. Theorie 2.1 Wat is service? Service in de detailhandel duidt op vele uitingen van dienstbetoon, bijvoorbeeld in de vorm van vakkundige en hoffelijke begeleiding van de klant door verkooppersoneel bij het koopproces, maar ook door een overzichtelijke en samenhangende goederenpresentatie, winkelinrichting, duidelijke signing, snelle kassa-afhandeling, kwaliteitsgarantie, probleemloos ruilen of retourneren, enzovoort. Service omvat (een serie van) activiteiten van min of meer abstracte aard, die gewoonlijk, maar niet noodzakelijkerwijs plaatsvinden door interactie tussen klant en servicepersoneel (en of systemen van de serviceverlener) die worden verschaft als oplossingen voor problemen van de klant (Grönroos, 1990, p. 27). Service omvat de zakelijke transacties tussen een donor (serviceprovider) en een ontvanger (klant), teneinde een resultaat te bereiken dat de klant satisfactie geeft (Ramaswamy 1996, p. 3). Service is niet objectief vast te stellen, service en servicekwaliteit worden bepaald door de klant, door wat deze aan service waarneemt en in het verleden ervaren heeft: service quality is defined by the customer s impression of the service provided (Parasuraman, Zeithaml en Berry 1988). Servicekwaliteit omvat de overall indruk die de klant heeft van de organisatie op het punt van service: is de organisatie op dat punt superieur of blijft deze relatief achter ten opzichte van de concurrentie? Hierbij geldt in alle omstandigheden: It should always be remembered that what counts is service quality as it is perceived by the consumers (Grönroos 1990, p. 37). De fundamentele waarden voor het verlenen van uitmuntende customer service gaan over het behandelen van de klant zoals hij behandeld wil worden. Er zijn drie basis gedragingen die service professionals volgens klanten moeten verlenen: positieve houding, luisteren en alert zijn op en beantwoorden aan de wensen van de klant (Seldman, Futterknecht en Sorensen 2006). In ieder geval is service een subjectief attribuut dat kan variëren van persoon tot persoon, van dag tot dag en zelfs van uur tot uur (Crawford en Mathews 2001). 9

10 In het Engels dekt het begrip services ook het gebied dat wij als diensten aanduiden, met als gevolg discussie over de vraag in hoeverre services als intangible en/of tangible moeten worden gezien. De brede opvatting van het servicebegrip is wellicht een verklaring voor de opstelling van onderzoekers, die een onderzoeksmodel voor het meten van service hebben ontwikkeld met de pretentie dat het algemeen toepasbaar zou zijn, dus voor allerlei vormen van services en diensten in winkels, creditcardbedrijven, ziekenhuizen, loketten van overheidsdiensten, restaurants, banken, verzekeringsbedrijven, enzovoort (bijvoorbeeld SERVQUAL van Parasuraman, Zeithaml, en Berry, 1988). Tegen de algemene toepasbaarheid van één meetmethode van service is veel kritiek geuit, zeker ook vanuit de detailhandel met zijn specifieke servicekenmerken. In deze scriptie wordt uitgegaan van onderzoek dat weliswaar is geïnspireerd op het SERVQUAL model van Parasuraman, Zeithaml en Berry, maar specifiek gericht is op service en servicekwaliteit in de detailhandel: het RSQS model ( 2.2.3). 2.2 Service en servicekwaliteit nader geanalyseerd Service-ervaringen doet men in uiteenlopende situaties op. Bij een loket van het gemeentehuis wordt de kwaliteit van de service al gauw goed gevonden, wanneer zonder veel omhaal het gewenste document wordt geleverd of de geldigheid daarvan wordt verlengd. In een restaurant met uitstekende gerechten, maar een onaardige bediening luidt de totale beoordeling van het restaurant op servicekwaliteit waarschijnlijk om er niet meer te komen. Want restaurantbezoek omvat meer dan alleen het stillen van de trek. Het evalueren op serviceniveau van winkelervaringen is nog weer problematischer: een klant van een warenhuis bijvoorbeeld komt op verschillende afdelingen, kijkt en keurt artikelen, beoordeelt prijzen, ondergaat de sfeer van de zaak en de overzichtelijkheid van het aanbod, vraagt advies aan verkoopmedewerkers, wordt geïnspireerd door de aanbiedingen van dat moment, rekent af, en al die momenten en indrukken beïnvloeden het uiteindelijke oordeel over de kwaliteit van de service. Onderzoek in winkelomgevingen en bij consumenten onderstrepen het belang van zorgvuldige assortimentskeuze, inspirerende goederenopstelling en winkelinrichting, passend optreden van winkelpersoneel, snelle kassa-afhandeling, enz. en hun invloed op de ervaren kwaliteit van de service. Maar tot ver in de tachtiger jaren vonden deze onderzoeken plaats op geïntegreerd niveau. De uitkomsten waren te algemeen, dat wil zeggen, ze dekten niet nader uit te splitsen, 10

11 meerdere dimensies, waardoor ze voor diagnostische doeleinden weinig houvast boden (bijvoorbeeld Grönroos (1982, in Parasuraman, Zeithaml en Berry 1985 en Brady 2001) die slecht twee servicedimensies onderscheidt: functionele kwaliteit en technische kwaliteit). Het is de verdienste geweest van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988) dat zij een onderzoeksmodel hebben ontwikkeld dat de kwaliteit van service meetbaar vaststelt in een aantal dimensies (factoren). In het hiernavolgende wordt ingegaan op de kenmerken van dat onderzoek SERVQUAL model Het in de Verenigde Staten ontwikkelde SERVQUAL-model (Parasuraman, Zeithaml, en Berry, 1985, 1988) is het meest besproken en toegepaste onderzoek op het gebied van servicekwaliteit. Het onderzoek is baanbrekend geweest, omdat het servicekwaliteit in al zijn aspecten op basis van uitvoerig onderzoek in kaart heeft gebracht. Op basis van verkennend onderzoek worden 10 dimensies opgesteld, waarbij 97 items worden gegenereerd. Na uitgebreide afweging (scale purification op basis van onderzoek) komen Parasuraman et al. (1988) tot de afbakening van servicekwaliteit in vijf dimensies, gemeten door 22 items. De 22 items vormen aan de hand van factoranalyse vijf dimensies, waarmee servicekwaliteit wordt beschreven: tastbare kenmerken (winkel lay-out, hygiëne, netheid paskamers), betrouwbaarheid (nauwkeurig en betrouwbaar handelen, beloften nakomen, problemen netjes behandelen), responsiviteit (actief reageren op wensen van klant, wil om te helpen), vertrouwenwekkend (opwekken van vertrouwen door personeel, beleefdheid personeel), empathy (het geven van attente persoonlijke zorg aan klanten, weten wat de klant wil en het beste voor hebben met klanten). De klant geeft door scores op 22 items eerst aan, welk serviceniveau in een bepaalde dienstverlenende sector verwacht mag worden en later, in dezelfde enquête weer aan de hand van dezelfde 22 items, hoe hij/zij de service van het specifieke recent bezochte bedrijf inschat. Het verschil tussen waarneming (P, perceptions) en verwachting (E, expectations), de Gap (in het onderstaande ook wel disconfirmation oordeel genoemd) vormt bij het SERVQUAL model de basis voor het vaststellen van de servicekwaliteit zoals beoordeeld door de klant. Naast het verschil tussen verwachtingen en percepties van de consument (gap 5) is er de perceptie van het management van het verwachte niveau van servicekwaliteit ten opzichte van het door consumenten verwachte niveau van servicekwaliteit (gap 1). Intern kunnen dezelfde vragen worden voorgelegd aan management en verkooppersoneel, hetgeen leidt tot de in het SERVQUAL genoemde gaps 2 t/m 5: het management dat verwachtingen die zij bij consumenten veronderstellen in richtlijnen vertaalt (gap 2), vervolgens 11

12 via service-instructies aan medewerkers op de winkelvloer realiseert (gap 3) en het verschil dat optreedt tussen de externe communicatie en de serviceverlening van medewerkers op de winkelvloer (gap 4). Figuur 2.1: SERVQUAL model: schematische weergave Bron: Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988), vrij naar vertaling Smidts (1993) SERVQUAL: kritische beschouwing Het SERVQUAL model is aanleiding geweest voor een veelheid aan aanvullend onderzoek en kritisch commentaar (Brady en Cronin 2001, Buttle 1996, Dabholkar, Thorpe, en Rentz 1996, Gaur en Agrawal 2006, Smidts 1993). De pretentie van Parasuraman, Zeithaml en Berry was aanvankelijk dat hun SERVQUAL-model als algemeen geldende schaal overal in de dienstverlenende industrie toepasbaar zou zijn. Maar toetsing van SERVQUAL in verschillende deelgebieden van de service biedende instellingen maakte duidelijk dat aanpassingen van het model noodzakelijk waren, omdat service geen eenduidig begrip blijkt te zijn. SERVQUAL is door de auteurs (Parasuraman, Zeithaml en Berry) getoetst bij banken, telefoonmaatschappijen, creditcardbedrijven e.a., maar niet bij detailhandelsbedrijven. Andere 12

13 onderzoekers (Buttle 1996, Dabholkar et al. 1996, Gaur en Agrawal, 2006) benadrukken de specifieke serviceaspecten in de detailhandel en geven voor toepassingen in die sector aanvullingen, wijzigingen en aanpassingen aan bij het SERVQUAL model. Een belangrijk punt van kritiek is methodologisch van aard. Het betreft de vraag, in hoeverre van een respondent verwacht kan worden om in één interview om te schakelen van het nauwkeurig en eenduidig weergeven van achtereenvolgens 22 verwachtingen (vooraf) en 22 percepties (achteraf). Uit onderzoek blijkt (Carman 1990, Dabholkar et al. 1996, Teas 1993) dat respondenten vragen over verwachtingen op verschillende manieren interpreteren, met als gevolg dat verwachtingsscores mogelijk meer vertekening bevatten als gevolg van die interpretaties dan dat zij werkelijke verschillen in verwachtingen van servicekwaliteit aangeven. Ook denkt men vaak, abusievelijk, dat twee keer dezelfde serie vragen moet worden beantwoord hetgeen verwarring (en verveling) veroorzaakt (Buttle 1996). De betekenis van de gap analyse (P-E) op consumentenniveau is dientengevolge ook twijfelachtig. Een ander kritiekpunt betreft de toepasbaarheid van het model op andere sectoren, met name de detailhandel (Buttle 1996, Dabholkar et al. 1996, Gaur en Agrawal 2007). In tegenstelling tot diensten als het gemeenteloket, bankinstellingen, of creditcardbedrijven die zich met een afgebakende en min of meer gelijke propositie tot het publiek richten, laat servicekwaliteit in de detailhandel zich lastiger vaststellen. Parasuraman, Zeithaml en Berry (1991) hebben het SERVQUAL model naderhand wel enigermate aangepast door verwachtingen te laten scoren voor de servicekwaliteit van een (fictieve) excellente onderneming in die branche (in plaats van de branche als totaal). Deze aanpassing leverde echter weinig verbetering op (Teas 1993). Later hebben Parasuraman, Zeithamel en Berry (1994) het verwachtingsdeel bijgesteld, door respondenten zowel het minimaal aanvaardbare niveau als ook het verlangde niveau van service aan te laten geven (ook wel bekend als three-column format SERVQUAL). Onder meer Caruana, Ewing en Ramaseshan (2000) vinden weinig steun voor het vermogen van respondenten om onderscheid te maken tussen minimaal aanvaardbare en verlangde verwachtingen. Uit hun onderzoek blijkt dat respondenten het moeilijk vinden echt verschil te zien tussen deze twee verwachtingsvormen. In feite blijft dus de kritiek op het verwachtingsdeel in het SERVQUAL-model en dientengevolge ook op de P-E disconfirmation aanpak althans op het niveau van de consument- bestaan. 13

14 Ondanks de uitgebreide kritiek wordt SERVQUAL wel erkend als een baanbrekend onderzoek, op een aantal onderdelen en met aanpassingen bruikbaar voor het meten van servicekwaliteit. Maar SERVQUAL kan niet als kant-en-klare en algemeen toepasbare methode worden gebruikt. Aanpassingen zijn noodzakelijk afhankelijk van de branche of van een cultureel van de VS sterk afwijkende omgeving (Gaur en Agrawal 2006). Volledigheidshalve moet worden gemeld dat de SERVQUAL onderzoekers ook zelf aanbevelingen hebben gedaan om waar nodig modificaties aan te brengen. Uitgaande van het SERVQUAL-model zijn aangepaste modellen ontwikkeld SERVPERF model Verschillende onderzoekers (Babakus en Boller 1992, Bolton en Drew 1991, Peter, Churchill en Brown 1993, Carman 1990, in Jain en Gupta 2004) toonden behoefte aan een methodologisch meer precieze schaal, met name naar aanleiding van kritiek op het verwachtingsdeel van SERVQUAL. De SERVPERF schaal in 1992 geïntroduceerd door Cronin en Taylor- is een van de belangrijkste varianten op het SERVQUAL model. Het heeft dezelfde items als SERVQUAL, maar registreert alleen de prestatiebeoordelingen, en niet het verwachtingsdeel van SERVQUAL. Er zijn serieuze aanwijzingen dat enkel het meten van deze prestatiebeoordelingen een meer betrouwbare benadering geeft van servicekwaliteit. Zo constateren Jain en Gupta (2004): Empirical studies evaluating validity, reliability, and methodological soundness of service quality scales clearly point to the superiority of the SERVPERF scale. Eén van die empirische studies is van Cronin en Taylor (1992) zelf. Zij hebben enquêtes uitgevoerd met zowel de SERVQUAL als SERVPERF benadering in vier branches in de VS: ongediertebestrijding, banken, stomerijen en fast food. De resultaten ondersteunen de SERVPERF benadering meer dan SERVQUAL: In all of the four service industries examined, [ ] unweighted SERVPERF explains more of the variation in the global measure of service quality (Cronin en Taylor, 1992, p. 61). Bovendien, bij nadere analyse bleek dat SERVPERF bij alle onderzochte branches een perfecte fit toont, terwijl dit bij SERVQUAL alleen voor banken en fast food geldt. Om deze reden gebruiken Cronin en Taylor de SERVPERF benadering bij het bepalen van de effecten van servicekwaliteit op klanttevredenheid en koopintentie (zie 2.4). 14

15 2.2.3 RSQS model Een ontwikkeling, die specifiek op de detailhandel is gericht en in dat opzicht een betrouwbare meetmethode biedt voor dit afstudeerproject, is de Retail Service Quality Scale, afgekort RSQS (Dabholkar, Thorpe en Rentz 1996). De RSQS gaat uit van de specifieke winkelbeleving, die anders is dan die bij pure dienstverleners zoals bij creditcardbedrijven. Met de RSQS is onderzocht met welke factoren de servicekwaliteit kan worden vastgesteld in detailhandelscontext, waarbij op basis van speciaal op de detailhandel toegespitst onderzoek bij winkelend publiek (fenomenologische interviews, diepte-interviews en gedragsonderzoek) een aantal wijzigingen, aanvullingen en herschikkingen zijn doorgevoerd op de SERVQUAL schaal. Dabholkar et al. komen tot de bevinding dat servicekwaliteit in de detailhandel een hiërarchische factorstructuur heeft, waarbij klanten de kwaliteit van service op drie niveaus percipiëren: een algeheel (overall) niveau, een dimensieniveau en een subdimensie niveau. Deze hiërarchische structuur van de RSQS wordt door Brady en Cronin (2001) gezien als belangrijke toevoeging aan de servicekwaliteitliteratuur, omdat het een betere weergave is van de complexiteit van menselijke percepties en omdat het analyse op verschillende abstractieniveaus toelaat. Volgens Dabholkar, Thorpe en Rentz staan vijf dimensies centraal bij servicekwaliteit 1 : physical aspects, reliability, personal interaction, problem solving en policy. Het totaal aantal items in de schaal is 28, waarvan er 11 als nieuwe items zijn voortgekomen uit het onderzoek van Dabholkar et al. en 17, zij het in een aantal gevallen herschikt, zijn overgenomen uit het SERVQUAL model. 5 items uit het SERVQUAL model zijn geëlimineerd. De drie dimensies physical aspects, reliability en personal interaction komen voort uit het SERVQUAL model, problem solving en policy zijn toegevoegde dimensies. Physical aspects is afgeleid van de tangibles factor, maar dekt een breder gebied dan in het SERVQUAL model, omdat in het RSQS model ook convenience effecten van deze tangibles zijn opgenomen (bijvoorbeeld: de winkelinrichting maakt het makkelijker te vinden wat men zoekt). Reliability is vergelijkbaar met dezelfde dimensie uit het SERVQUAL model, zij het dat ook hier twee subdimensies te onderscheiden zijn: je aan je belofte houden en de dingen juist doen (voor de klant). 1 De termen factoren, dimensies en componenten worden door elkaar gebruikt, maar betekenen in de context van deze scriptie hetzelfde. 15

16 De derde dimensie is personal interaction, waarbij min of meer de SERVQUAL dimensies assurance, responsiveness en empathy worden samengevoegd tot twee subdimensies: inspiring confidence en courteousness/helpfulness.. De vierde dimensie, problem solving, betreft het optreden van de zaak betreffende retouren, ruilen en klachtenbehandeling. Dit is een factor die specifiek bij de detailhandel voorkomt. Hoewel er een persoonlijk element zit in de manier waarop deze zaken worden behandeld met klanten, bepaalt het management daartoe de voorwaarden en daarom wordt het door Dabholkar et al. als een aparte factor gezien. De vijfde dimensie, policy (beleid), heeft te maken met openingstijden, betaalsystemen, creditcard mogelijkheden en het assortimentsbeleid. Figuur 2.2: schematische weergave RSQS Bron: Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996) RSQS: kritische beschouwing Gaur en Agrawal (2007) concluderen ten aanzien van RSQS dat in verschillende detailhandelsbranches verschillende manieren van service gelden. Daarom bevelen zij aan dat RSQS wordt aangepast en gevalideerd voor verschillende deelbranches in de detailhandel, waarbij items kunnen worden toegevoegd, verwijderd of geherformuleerd. Deze opmerkingen gelden voor RSQS onderzoeken in landen met een andere cultuur en andere marktomstandigheden. In elk geval blijkt dat ook het op de detailhandel toegespitste RSQS model op zijn beurt ook weer modificaties behoeft al naar gelang het type detailhandel waarop het wordt toegepast (Gaur en Agrawal 2007). Het in deze scriptie uitgevoerde onderzoek vindt plaats bij kledingwinkels en 16

17 voor dat doel zijn onder meer via interviews met experts modificaties op de RSQS schaal doorgevoerd (zie hoofdstuk 3 en 4). 2.3 Service als duurzaam concurrentievoordeel Competitive advantage Competitive advantage verwijst naar de mate waarin een bedrijf een concurrentievoordeel heeft ten opzichte van andere producten of diensten. Er zijn twee basisvarianten van concurrentievoordeel: kostenleiderschap en differentiatie. Bij kostenleiderschap richt een bedrijf zich er volledig op in zijn branche de lage kostenproducent te worden. De gronden voor het kostenleiderschap variëren en hangen af van de branchestructuur: het kunnen schaalvoordelen zijn, eigen technologieën, de beste toegang tot grondstoffen enz. Als een bedrijf een dergelijk kostenleiderschap kan verwerven en behouden dan presteert het boven gemiddeld in de branche, mits het prijzen rond het branchegemiddelde kan vragen (Porter 1985). Bij een differentiatiestrategie probeert een bedrijf in zijn branche uniek te zijn op een aspect dat door veel consumenten gewaardeerd wordt. Het bedrijf tracht zich daarmee zo te positioneren dat consumenten het op dit onderscheidende punt selecteren. Differentiatie kan gebaseerd zijn op bijvoorbeeld een uniek product, de wijze van aanbieding of de marketing benadering. Service kan zo n onderscheidend aspect zijn. Een differentiator dient z n kostenpositie echter ook steeds aandacht te blijven geven zodat hij zich niet de markt uit prijst. Als specialisatie kunnen de beide strategieën ook gericht worden op een specifiek segment of nauwkeurig afgebakende doelgroep. Porter noemt deze vorm een focusstrategie. Competitive advantage wordt gerealiseerd als de klantwaarde die het bedrijf kan creëren groter is dan de kosten voor het verkrijgen van deze waarde. Daarom ook zoekt een differentiator altijd naar manieren om zo te differentiëren dat deze leiden tot een price premium, of meeropbrengsten die groter zijn dan de kosten van het differentiëren (Porter 1985). Dit kan ook gelden voor het serviceniveau bij een detailhandelsonderneming. Als het verkrijgen van een hoger niveau van service per jaar extra kost voor een winkel met een bruto marge van 40%, dan moet de omzet minimaal extra zijn (om break-even te draaien). 17

18 Barney (1991) gaat verder op deze theorie en kijkt naar de middelen (activa, kennis, processen, capaciteiten, organisatieprocessen enz.) die ten grondslag liggen aan een concurrentievoordeel. Hij constateert dat er vier voorwaarden zijn voor de potentie die bedrijfsmiddelen hebben bij het verwerven van een duurzaam concurrentievoordeel: het moet waardevol zijn, dat wil zeggen kansen exploiteren en bedreigingen neutraliseren; het moet zeldzaam zijn bij zowel de huidige als potentiële concurrentie; het is moeilijk te imiteren; en er zijn geen gelijkende substituten Service als concurrentievoordeel In het verlengde van de theorie van Porter liggen de theorieën van Crawford en Mathews (2001) en Ring en Tigert (2001), die beiden vijf aspecten formuleren waarop een (retail)bedrijf zich kan onderscheiden. Crawford en Mathews (2001) beschrijven de positionering van een bedrijf op de aspecten service, experience, product, price en access. Deze vijf aspecten vertegenwoordigen de allocatie van middelen (resources) en operationele inspanningen om op de elk van deze vijf aspecten een niveau van prestatie te bereiken. Hoewel deze theorie niet specifiek voor de detailhandel ontworpen is, is deze wel zeer goed toepasbaar. Zo wordt het model in verschillende detailhandelsondernemingen door management gehanteerd. De vijf aspecten kunnen als volgt omschreven worden: Price: Het bieden van een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit: niet noodzakelijkerwijs de laagste prijs. Service: de consument vraagt oplossingen die aangepast zijn aan zijn/haar wensen. Het service-proces bevat pre-sale (bijv. uitgebreide informatievoorziening), transaction-level (bijv. productadvies of aanpassingen van het product op de individuele wensen van de klant) en post-sale aspecten (bijv. ruime ruil- en teruggaaf mogelijkheden). Product: een goed gebalanceerd aanbod, met een diep of breed assortiment. Experience: het toevoegen van andere elementen dan alleen producten, zogenoemde belevingselementen. Deze elementen moeten gerelateerd zijn aan de kern van de formule. Access: het gemakkelijk bereikbaar maken van het product voor de consument, bijvoorbeeld door een groot aantal filialen ofwel via verschillende verkoopkanalen. Maar ook de winkel levert een bijdrage, door middel van een logische en opgeruimde winkelindeling en duidelijke informatievoorziening. Er zijn drie niveaus waarop een bedrijf op ieder aspect kan opereren. Het laagste niveau is dat van acceptatie, het marktconforme niveau. Het tweede niveau is dat van differentiatie, een 18

19 aspect waarop het bedrijf zich onderscheidt. Het derde en hoogste niveau is dominantie, waarbij het bedrijf over een uniek aspect beschikt, waarvoor klanten bereid zijn een omweg te maken. Crawford en Mathews komen tot de bevinding dat een zich onderscheidend bedrijf dominerend moet zijn in één aspect, onderscheidend in een ander en marktconform op de overige drie aspecten. Een ster zijn op meer dan één aspect zou volgens de auteurs oneconomisch zijn. Anderzijds moet vermeden worden dat op één van de punten minder dan marktconform wordt gepresteerd, want dan zou een dissatisfier ontstaan, waardoor klanten verloren gaan. Figuur 2.3: Positioneringsmodel Crawford en Mathews experience service Competitive position product access price Bron: grafische weergave naar theorie Crawford & Mathews (2001) Figuur 2.3 suggereert dat service een autonome eigen factor vormt, maar Crawford en Mathews benadrukken dat service een breder begrip omvat dat deels overlappend is met andere attributen uit het model. Er zijn dus meer onderlinge verbindingen dan de figuur suggereert. Service wordt door Crawford en Mathews gezien als de minst toegepaste, maar wel meest kansrijke mogelijkheid voor differentiatie in de goederen- en dienstensector. Als een bedrijf zich onderscheidt op prijs of product kan een concurrent in korte tijd juist deze aspecten afkijken en simpelweg kopiëren. Daarentegen is het veel moeilijker om bijzondere service te kopiëren, omdat deze sterk afhangt van de medewerkers en de bedrijfscultuur. Om deze reden kan service waarschijnlijk beter als duurzaam concurrentievoordeel nagestreefd worden dan de andere vier attributen. Hoewel er logischerwijs kosten verbonden zijn in het aannemen en vervolgens trainen van personeel kunnen de baten substantieel zijn (Crawford en Mathews 2001). 19

20 Een gerelateerde theorie is die van Ring en Tigert (2001), het Pentagon model. Dit model beschrijft hoe winkelbedrijven concurrentievoordeel kunnen creëren en behouden in een veranderende marktomgeving met veranderende concurrentieverhoudingen. Er zijn vijf hoofddimensies place, product, value, people, communication sommigen met sub-variabelen: Place o Winkelgrootte o Locatie o Layout en design Product o Goederenintensiteit o Assortiment Value (price/kwaliteit verhouding) People o Service o Kennis o Sfeer Communication (positionerend en ter promotie) De vetgedrukte aspecten komen in het Pentagonmodel in de vijf hoekpunten. Ring en Tigert gaan in op de theorie van Porter, toegepast op de detailhandel. Deze vijf aspecten zijn differentiatiemogelijkheden waarop een retailer zich (zichtbaar voor de klant) kan onderscheiden en een concurrentievoordeel op kan bouwen. Achter de schermen, niet zichtbaar voor de klant, spelen de activiteiten voor het verwerven van kostenleiderschap (de zogenaamde triangle): systemen, logistiek en leveranciers. Het niveau van service is volgens Ring & Tigert afhankelijk van het type retailer en hoe deze zich wil positioneren. In tegenstelling tot de zienswijze van Crawford & Mathews (2001) is service hier één van de subdimensies van het aspect people. Hierdoor wordt gesuggereerd dat service altijd persoonlijk moet zijn, een vrij beperkte definitie van service. 20

21 Figuur 2.4: Positioneringsmodel Ring en Tigert place communication Competitive position product people value Bron: Ring en Tigert (2001) Hoewel het Pentagon-Triangle model goed aansluit op de competitive advantage theorie van Porter ontbreken praktische voorbeelden of aanwijzingen hoe het model in praktijksituaties gehanteerd kan worden. Ring en Tigert bespreken hoe een bedrijf zich kan onderscheiden op een aspect, maar niet welke keuzes er gemaakt zouden moeten worden of hoeveel aandacht aan andere aspecten besteed zou moeten worden. In tegenstelling tot Crawford en Mathews melden Ring en Tigert niets over het aanhouden van een basisniveau op de dimensies en het gevaar dat er dissatisfiers ontstaan als er onder de maat wordt gepresteerd. Hierdoor blijft het model erg conceptueel en theoretisch. Niettemin wordt het in de detailhandel veel gebruikt. Zo hebben Quix en Hemmer (2006) een Nederlandse bewerking van het Pentagon model ontwikkeld: het winkelkompas. Hierin worden duidelijker handvatten geboden voor toepassingen van het model, terwijl Ring en Tigert niet verder komen dan een theoretische beschrijving. De vijf differentiatiemogelijkheden zijn in deze versie van het Pentagon model: waar, wat, waarde, wie en waarom. Service is een onderdeel van de dimensie wie en neemt hiermee de nauwe definitie van Ring en Tigert over: bij wie draait het om meer dan het inzetten van klantvriendelijk en deskundig personeel, het draait ook om het verlenen van een goede service. De combinatie van deze drie factoren is zeer bepalend voor de winkelsfeer. Volgens Quix en Hemmer is excelleren op alle vijf punten onmogelijk, één of twee punten zijn meer dan voldoende. Vervolgens moeten één à twee punten gemiddeld scoren en twee à drie punten mogen lager scoren dan gemiddeld (Quix en Hemmer 2006). Alleen niet zoveel lager, naar mag worden aangenomen, dat het gevaar van dissatisfiers dreigt. 21

22 2.4 Effecten van servicekwaliteit De effecten van servicekwaliteit zijn voor verschillende auteurs object van (empirisch) onderzoek geweest. Zo zijn er onderzoeken die de invloed van servicekwaliteit op klantwaardeaspecten bepalen, zoals mond-tot-mond reclame, retentie, mate van aanbeveling en loyaliteit. Daarnaast is onderzocht wat de effecten van een verhoging van het niveau van servicekwaliteit zijn op de winstgevendheid of aandeelhouderswaarde van de onderneming. Met name de introductie van SERVQUAL is een stimulans geweest voor het onderzoek naar de invloed van servicekwaliteit op klantwaarde-aspecten. In de meeste onderzoeken wordt gesproken van behavioural intentions, gedragsintenties van consumenten, zoals mate van aanbeveling (mond-tot-mond reclame) en het voornemen tot opnieuw bezoeken (retentie). Deze indirecte criteria zijn niet gelijk te stellen aan daadwerkelijke effecten. Serieuze voornemens kunnen door verschillende omstandigheden niet tot uitvoering worden gebracht: de voornemens worden door out-of-stock niet gerealiseerd, er kan sprake zijn van een sleeper effect met een tijdsverschil tussen voornemen en uitvoering. Maar de literatuur geeft wel serieuze aanwijzingen dat positieve uitslagen op de indirecte criteria vaak gevolgd worden door behavioral impact, gedragseffecten dus. Boulding, Kalra, Staelin en Zeithaml (1993) testen onder meer of er een verband is tussen servicekwaliteit en dergelijke gedragsintenties. Het onderzoek is uitgevoerd in de hotelbranche (experiment) en aan een onderwijsinstelling (enquête). Gedragsintenties worden in het onderzoek gemeten doormiddel van twee vragen: de bereidheid om positieve mond-tot-mond reclame te geven en of men al dan niet een herhalingsaankoop gaat doen (bij de hotelsample door te vragen: How likely are you to stay again at Hotel Alpha?, How likely are you to recommend Hotel Alpha to a friend?). Volgens de verwachting wordt een positief en zeer significant verband aangetoond tussen servicekwaliteit en retentie, en servicekwaliteit en aanbeveling. Taylor en Baker (1994) tonen een verband aan tussen het niveau van servicekwaliteit en de intentie om opnieuw te kopen. Ze koppelen servicekwaliteit hierbij aan klantentevredenheid, en uit de resultaten blijkt dat klanttevredenheid een moderator (tussenkomende factor) is tussen servicekwaliteit en de intentie om opnieuw te kopen. Het onderzoek is uitgevoerd in vier branches -communicatiediensten, transportdiensten, recreatie en gezondheidszorg- allen meer dienstverleners dan detailhandel. Het is dus vraagbaar of dergelijke conclusies ook voor detailhandel van toepassing zijn. 22

23 Het onderzoek van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996) is wel gericht op detailhandel. Zij hebben bij het opstellen van het RSQS model tevens de invloed van servicekwaliteit op enkele gedragsintenties onderzocht. Hoewel dit een klein onderdeel uitmaakte van het onderzoek zijn sterke voorspellende waarden gevonden voor de twee effect variabelen, intentie om te (opnieuw) bezoeken en de intentie om aan te bevelen. Danaher en Rust (1996, in Zeithaml 2000) tonen aan dat customer attraction (vergelijkbaar met de opkomstindex van Van der Kind, 2004) stijgt door een verhoging van de kwaliteit van service. Meer specifiek constateren Danaher en Rust dat servicekwaliteit een positieve invloed heeft op het aanbevelen van het bedrijf via mond-tot-mond reclame. Aanbeveling had zelfs een belangrijker effect dan de attractiewaarde van reclame. Zeithaml, Berry en Parasuraman (1996) hebben onderzoek gedaan naar de verbanden tussen servicekwaliteit en gedragsintenties. Het onderzoek vond plaats middels een enquête in vier branches: computerfabrikant, detailhandelsketen, autoverzekeraar en een levensverzekeraar. Gedragsintenties worden gemeten met de variabelen loyaliteit 1, verandergedrag, bereidheid tot meer betalen, externe respons (uiten van klachten bij bekenden enz.) en interne respons op problemen (klagen bij het bedrijf). Zeithaml et al. concluderen dat een hoger niveau van servicekwaliteit een positieve invloed heeft op loyaliteit en de bereidheid om meer te betalen. Omgekeerd, bij een lager niveau van servicekwaliteit gaat men sneller naar een concurrent (switchgedrag) of uit vaker men vaker klachten. Vooral voor loyaliteit en switchgedrag worden sterke verbanden gevonden. Bij het detailhandelssegment in dit onderzoek is het positieve effect van servicekwaliteit op loyaliteit het grootst. De relatie tussen servicekwaliteit, gedragsintenties, gedrag en financiële gevolgen wordt door Zeithaml et al. weergegeven als in figuur De variabele loyaliteit is door Zeithaml, Parasuraman en Berry in dit onderzoek gedefinieerd als gedragsintenties die loyaliteit aan het bedrijf zeer waarschijnlijk maken (positieve mond-tot-mond reclame, veel bezoeken in de komende jaren en als eerste naar dat bedrijf gaan als je iets gaat kopen). 23

24 Figuur 2.5: Gedrag en financiële resultaten naar aanleiding van servicekwaliteit Bron: Zeithaml, Berry en Parasuraman (1996) Een onderzoek dat geen directe effecten vindt van servicekwaliteit is uitgevoerd door Cronin en Taylor (1992, p. 64), zij het dat de detailhandel niet in dit onderzoek is betrokken. De onderzoekers testen of servicekwaliteit van invloed is op koopintentie, maar zij vinden geen significante relatie. Wel wordt een samenhang aangetoond tussen servicekwaliteit en klanttevredenheid en tussen klanttevredenheid en koopintenties. Indirect is er dus wel een positieve relatie tussen servicekwaliteit en koopintenties. Zeithaml heeft in eerdere onderzoeken geanalyseerd op effecten van servicekwaliteit. Ze onderscheidt verschillende verbanden die worden getrokken in de literatuur: de directe relatie tussen servicekwaliteit en winstgevendheid, offensieve effecten (het winnen van nieuwe klanten) en defensieve effecten (effecten bij bestaande klanten) van servicekwaliteit en de invloed van servicekwaliteit op gedragsintenties. In figuur 2.6 is het conceptuele model weergegeven dat deze relaties schematisch weergeeft. Een van de belangrijkste conclusies van Zeithaml is dat het begrijpen van het verband tussen algehele servicekwaliteit en winstgevendheid belangrijk is, maar dat het voor managers meer bruikbaar is om specifieke drivers van servicekwaliteit te bepalen die het meeste verband tonen met gedragsintenties en winstgevendheid. 24

25 Figuur 2.6: Servicekwaliteit en winstgevendheid Defensieve marketing Kosten Aankoopvolume Marge Klant retentie Price premium Servicekwaliteit Mond-tot-mond reclame Winst Marktaandeel Offensieve marketing Reputatie Price premium Verkoop Bron: Zeithaml (2000) Op basis van de literatuurstudie concludeert Zeithaml dat hogere servicekwaliteit via een stijging van gedragsintenties leidt tot daadwerkelijke gedragingen (behavioral impact), zoals herhaalde en/of meer aankopen en retentie, die op hun beurt een verbeterde winstgevendheid en/of hogere omzet tot gevolg hebben. Om meer precies de invloed van servicekwaliteit op winsten te bepalen hebben Rust, Zahorik en Keiningham (1995) een benadering geconstrueerd 1, Return on Quality (ROQ), waarbij het rendement op investeringen in servicekwaliteit gemeten wordt. Rust et al. maken met ROQ alle servicekwaliteitsverbeteringen inzichtelijk zodat deze financieel verantwoord kunnen worden. Daaruit blijkt dat het ook mogelijk is om teveel te investeren in servicekwaliteit en dat niet alle uitgaven evenveel effect hebben. De ROQ stelt managers in staat te bepalen waar het beste in geïnvesteerd kan worden, hoeveel, en de te verwachten financiële gevolgen. Wong en Sohal (2002) tonen een positieve en directe relatie aan tussen kwaliteit van service en relationship quality (het vertrouwen en de tevredenheid van een klant in een professionele relatie met een bedrijf). 1 Toegepast in de hotelbranche, maar met de pretentie van een bredere geldigheid. 25

26 Een andere effectbenadering wordt geleverd door Wiles (2007) die een grote invloed aantoont van service op het aandeelhouderskapitaal van detailhandelsondernemingen: gemiddeld stijgt de beurswaarde bij alleen al de bekendmaking van een servicestrategie met 1,09%. Wel moeten de servicebeloftes aansprekend en goed voor te stellen zijn zodat ze geloofwaardig overkomen op aandeelhouders en klanten. Het onderzoek is uitgevoerd in de VS waar veel detailhandelsondernemingen beursgenoteerd zijn (Macy s Inc., Sears, Home Depot, Nordstrom Wal Mart, Gap enz.). Wiles benadrukt op basis van financiële theorie (Rappaport 1997, in Wiles 2007) dat de beurswaarde van een bedrijf de netto contante waarde van verwachte toekomstige cash flows vertegenwoordigt. Een interessante variant wordt ingebracht door Dagger en Sweeney (2007), die vaststellen dat nieuwe klanten andere wensen hebben ten aanzien van service dan bestaande klanten. Voor nieuwe klanten zijn tastbare zaken als indicatie van service belangrijker dan voor bestaande klanten, terwijl expertise van het personeel zwaarder weegt voor bestaande klanten dan voor nieuwe. 2.5 Samenvattend In de afgelopen decennia is het onderwerp servicekwaliteit door verschillende onderzoekers belicht, met name in de VS. Dit heeft geresulteerd in een aantal modellen (SERVQUAL, SERVPERF, RSQS). In het kader van deze scriptie is de Retail Service Quality Scale (RSQS) van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996) van bijzondere betekenis. Dit model is specifiek gericht op de detailhandel met aanpassingsmogelijkheden al naar gelang de branche. Dabholkar et al. doen zelf uitdrukkelijk aanbevelingen voor wijzigingen en toevoegingen in verband met specifieke situaties. Daarnaast hebben verschillende wetenschappers de effecten van servicekwaliteit op klantwaarde (met name gedragsintenties) onderzocht. Er worden positieve effecten vastgesteld, in enkele gevallen ook voor de detailhandel, maar doorgaans beperkt tot de VS. Het hierna beschreven onderzoek heeft tot doel een meetinstrument te ontwikkelen voor servicekwaliteit in de Nederlandse kledingdetailhandel én mogelijke effecten daarvan op klantwaarde. 26

27 3. Vooronderzoek: expertinterviews In de geraadpleegde literatuur over servicekwaliteit en de bestaande methoden komt vooral het SERVQUAL-model van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985, 1988, 1991) als baanbrekend en belangrijk object van discussie en kritiek naar voren. Uit SERVQUAL voortgekomen, maar met belangrijke aanpassingen is de Retail Service Quality Scale (RSQS) van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996). Dit model is in het kader van deze scriptie van bijzondere betekenis, omdat het specifiek gericht is op de detailhandel (Hoofdstuk 2). In Nederland bestaat over het meten van servicekwaliteit in de detailhandel nauwelijks literatuur, anders dan in de vorm van verwijzingen naar bovengenoemde modellen. Visies in gepubliceerde vorm op servicekwaliteit in de wereld van de Nederlandse detailhandel zijn niet gevonden. Ook in het recente rapport in opdracht van het HBD De Horizon in Moderetail (2010) vanuit een praktisch perspectief valt op dat het serviceaspect nauwelijks wordt vermeld, terwijl het rapport de ondernemer handvatten wil bieden om met succes de concurrentieontwikkelingen van de nabije toekomst te kunnen bijhouden. In de kledingdetailhandel waar de menselijke factor een belangrijke invloed heeft op de kwaliteit van de service moeten op z n minst wel opvattingen bestaan over servicebeleving al zijn ze maar impliciet. Om deze opvattingen te leren kennen en een beter beeld te krijgen van hoe het serviceaspect een rol speelt bij het managen van een kledingbedrijf is ervoor gekozen een aantal experts op het gebied van (kleding)detailhandel te benaderen voor een interview. 3.1 Expertinterviews Geraadpleegde personen De interviews hadden het karakter van een expertconsultatie. Er is gekozen voor een tussenvorm van een open interview en een topic-gestuurd interview 1. Dit biedt enerzijds de mogelijkheid informatie van de experts te krijgen, die nuttig kan zijn voor het totale onderzoek. Anderzijds is een van tevoren vastgestelde lijst gesprekspunten opgesteld om een aantal essentiële zaken ook zeker besproken te hebben. De geraadpleegde experts zijn: J. Kessels (interview 14 december 2007): was inkoopdirecteur en directievoorzitter bij De Bijenkorf ( ), directievoorzitter V&D ( ), directievoorzitter 1 Zie appendix 1 voor een theoretische beschrijving van de onderzoeksmethode interview. 27

28 HEMA ( ) en commissaris bij de McGregor Fashion Group. Sinds 1998 is hij adviseur gespecialiseerd in retail-, inkoop-, en bestuursvraagstukken. J. Koster (interview 7 januari 2008): gedurende zijn hele loopbaan actief in de detailhandel onder andere vele jaren als marketing manager aan de inkoopzijde bij de Bijenkorf en later filiaaldirecteur van de Bijenkorf in Amsterdam. Momenteel voorzitter van de Centrale Branchevereniging Wonen (CBW). D. Janssen (interview 22 januari 2008): vooral bekend als spreker over detailhandelsvraagstukken op congressen en seminars. Midden jaren tachtig startte hij zijn eigen adviesbureau voor retailmarketing en strategische vraagstukken, dat nu onder de naam Channel Panel Retailconsultants bekend is. Zijn ervaring heeft Janssen met name opgedaan in de HEMA als centrale inkoper en in het management voor wat betreft formuleontwikkeling en communicatie. Drs. J. van Nuenen (interview 25 januari 2008): Vervulde van 1970 tot 1991 diverse functies bij De Bijenkorf, uiteindelijk als directielid, hij was directievoorzitter bij de HEMA, directievoorzitter Vroom & Dreesmann ( ). Ook heeft hij topfuncties vervuld in de bancaire wereld (directievoorzitter van VSB Bank , lid van de raad van bestuur van de Rabobank ). De heer Van Nuenen was tot voor kort commissaris bij de Brova groep (Hout-Brox en Duthler) en bij Intres. Niet strikt behorend bij het vooronderzoek, maar illustratief voor toepassing van service in de praktijk van een grootwinkelbedrijf is het interview met: L. Vogels (interview ): was store manager V&D, service manager V&D ( ), thans directeur FairSupport. Het interview had betrekking op de tijd dat mevrouw Vogels service manager bij V&D was. Naast bovengenoemde experts is in de Verenigde Staten gesproken met Darrell Frasier, customer service manager bij Nordstrom department stores. Nordstrom geldt als de top in serviceverlening en is in feite internationaal het meest aansprekende voorbeeld van een bedrijf dat service als duurzaam concurrentievoordeel hanteert. Dit interview is opgenomen bij Hoofdstuk 7: Best Practice. 28

29 Verloop interviews De interviews startten met het globaal inventariseren van service-elementen, die een plaats zouden moeten krijgen in een meetschaal voor servicekwaliteit in de kledingdetailhandel. Hierna werden de items van het RSQS model en de conceptvertaling (appendix 2) voorgelegd met de vraag deze kritisch te beoordelen op hun toepasbaarheid in de kledingdetailhandel in Nederland. Vervolgens is gekeken naar items, die naar hun oordeel zeker toegevoegd dan wel als niet van toepassing verwijderd dienen te worden. Tijdens de interviews kwam ook service als onderscheidend concurrentievoordeel naar voren en werden voorbeelden genoemd van nationale en internationale bedrijven die naar hun oordeel opvallen door hun wijze van serviceverlening. Bij de voorbeelden werd spontaan door allen Nordstrom vermeld. 3.2 Uitkomsten interviews Servicekwaliteit in kledingwinkels verschilt in vele opzichten van die in supermarkten. Bij supermarkten ligt het accent op rationele zaken: productinformatie op de verpakking, prijsscanners voor het controleren van de prijs, beeldschermen met productinformatie, zelfscankassa s, enz. Bij kledingzaken gaat het om goederen met expressieve waarde, die in veel gevallen deskundige persoonlijke begeleiding vragen en advisering bij de keuze en de koopbeslissing. Het RSQS van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996) geldt als model voor het bepalen van servicekwaliteit in de detailhandel met flexibele mogelijkheden om het aan te passen al naar gelang de branche of het marktgebied Bespreking serviceaspecten Als typisch aspect van de kledingdetailhandel wordt de paskamer ter sprake gebracht. In andere detailhandelsbranches speelt deze geen rol en in de basis van de RSQS schaal komt deze dan ook niet voor. Maar bij kleding is het passen in de paskamer een onmisbare stap, de klant in de paskamer heeft vaak al de duidelijke intentie om te kopen. Tweederde van de mannen en een kwart van de vrouwen in de paskamer gaan tot aankoop over 1. Paskamers zijn enerzijds een noodzakelijke faciliteit, anderzijds heeft het verblijf in een paskamer ook een emotionele kant: men moet zich uit- en aankleden in een beperkte ruimte. Onmiddellijk daarmee samen hangt het optreden van het verkooppersoneel. Paskamerhulp is voor broeken, rokken, jurken en pakken echt onmisbaar en tijdens het passen moet dan ook 1 Onderzocht door Paco Underhill (1999) 29

30 assistentie van personeel beschikbaar zijn. Dat geldt helemaal voor lingerie, want anders moet de klant zich voor het pakken van een andere maat weer helemaal aankleden. Een ander kenmerk van de kledingdetailhandel is de rol van het verkooppersoneel. Bij veel klanten is een zekere tweestrijd gaande. Men wil niet aangesproken worden, zolang men zich anoniem en zelfstandig aan het oriënteren is, maar het wordt wel op prijs gesteld dat men op het gewenste moment aandacht krijgt. Het aanvoelen van dat juiste moment is een belangrijke kwaliteit van het verkooppersoneel, want vaak wordt alleen met een vragende blik aangegeven dat men hulp zoekt. De kledingmarkt is gespreid in modieus aanbod. De klant kan kiezen uit verschillende winkelformules, die elk voor zich aandacht proberen te verwerven. Een service-element van belang is dan ook de prospectklant vooraf te informeren over wat de winkel te bieden heeft. Transparantie van het modeaanbod, een helder beeld van de assortimentsopbouw, in de winkel en in de externe communicatie, is dus als service-element van belang Service als onderscheidend positioneringsmiddel Uit de reacties van experts valt op te maken dat opleiden van verkooppersoneel doorgaans geen hoge prioriteit heeft. Als er al training wordt gegeven dan is die meer gericht op het bijbrengen van basisvaardigheden. Zo is de teneur van het interview met de V&D functionaris dat de training meer tot doel had om een geconstateerde achterstand weg te werken dan dat een onderscheidend dienstbetoon zou worden nagestreefd, overigens heel legitiem om eerst die stap te nemen. Al verder discussiërend bleek toch dat service als onderscheidend aspect als belangrijk wordt gezien, althans voor bepaalde bedrijven in de kledingsector. Voor zaken aan de onderkant van de markt bijvoorbeeld is het maar de vraag of investeringen in een hoge servicegraad zouden resulteren in een hoger commercieel resultaat. Maar voor zaken van midden en hoger niveau werden wel degelijk mogelijkheden gezien, ook al omdat onderscheid op serviceterrein niet zozeer te maken heeft met het inzetten van meer personeel, maar vooral met beter gemotiveerd personeel. En in bedrijven met meer gemotiveerd personeel wordt de personele factor meer gezien als relatiemiddel dan als kostenpost. Sprekend over bijzondere voorbeelden van service wordt herenmodeketen Suit Supply genoemd, niet zozeer op grond van de personele factor, maar vanwege het feit dat zij service als het ware hebben gestandaardiseerd: service als commodity. De pakken hebben een gunstige 30

31 prijs-kwaliteit verhouding, de openingstijden (ook buiten kantooruren) zijn aangepast op de klantenkring van vooral zakenlieden en in afwijking tot de rest van de branche is in alle vestigingen permanent een kleermaker aanwezig, zodat het pak direct vermaakt en meegenomen kan worden (instant gratification). Het matenprobleem wordt door Suit Supply de wereld uit geholpen, want door de snelle vermaakservice koop je als het ware een pak op maat (mass customisation). Het blijft natuurlijk de vraag hoe lang dit onderscheid is vol te houden, want in feite is het gemakkelijk te kopiëren. Andere voorbeelden die genoemd worden om hun serviceniveau zijn de Hout-Brox modemall in Uden, Piet Zoomers modemall in Wilp, The Society Shop, Oger, van Tilburg in Nistelrode, Eduard Pelger, Voorwinden in s Gravendeel en Van de Belt in De Wijk 1. De eerste drie zijn filiaalbedrijven, maar de overige vijf zijn zelfstandigen 2. Door hun sterke naam en bekendheid wordt wel gesproken van local heroes. Buiten Nederland worden Abercrombie & Fitch en Nordstrom (beide uit de VS) vermeld. Abercrombie & Fitch valt op door de transparante goederenopstelling en winkelindeling en door de goede hulp daarbij van het personeel, dat alles zorgvuldig afgestemd op de jonge modebewuste doelgroep. Nordstrom is door alle deskundigen genoemd als het voorbeeld van een bedrijf waar de servicekwaliteit het onderscheidende element vormt in het optreden van het bedrijf. Om meer inzicht te krijgen in toepassing van servicekwaliteit als duurzaam concurrentievoordeel heeft een interview in de Verenigde Staten plaatsgehad met de customer service manager in het gebied van New York City (Paramus, New Jersey). De uitkomsten van dit interview zijn weergegeven in hoofdstuk 7, waarin uitgebreid wordt stilgestaan bij Nordstrom als best practice voorbeeld op dit gebied. 1 In 2007 winnaar van de Retail Jaarprijs voor Beste Zelfstandige Winkel 2 Zoals gedefinieerd in dit onderzoek: winkelbedrijven met minder dan 7 vestigingen (HBD 2008). 31

32 4. Methode 4.1 Inleiding De scriptie is gebaseerd op een literatuurstudie, interviews met experts en een enquête onder consumenten. De uitvoering van de literatuurstudie is beschreven in hoofdstuk 2. Op basis van de daarmee vergaarde kennis hebben interviews plaatsgehad met experts, waarvan de uitkomsten weergegeven zijn in hoofdstuk 3. Deze informatie vormde weer de input bij de opstelling van een vragenformulier voor een consumentenenquête. In dit hoofdstuk wordt de methode waarop de enquêtes zijn gevormd en hebben plaatsgevonden nader besproken. Een overzicht van het volledige onderzoekstraject wordt gegeven in figuur 4.1. Figuur 4.1: Onderzoeksmodel 32

33 4.2 Onderzoeksmethode Opstellen van de SK vragenlijst De interviews met deskundigen zijn aanleiding geweest tot het aanbrengen van een aantal wijzigingen in de vraagstelling van RSQS. De items zijn voor een groot deel hertaald, dat wil zeggen niet letterlijk vertaald, maar overgebracht in voor het Nederlands winkelende publiek begrijpelijke en gebruikelijke termen. Items met kenmerken van de paskamer, de transparantie van het goederenaanbod en het optreden van het verkooppersoneel hebben een duidelijke plaats in de servicekwaliteit (SK) schaal gekregen. De mutaties in de oorspronkelijke RSQS-vragen zijn hieronder samengevat. De winkel 4. Ongewijzigd deze winkel ziet er aantrekkelijk uit 5. Ongewijzigd deze winkel heeft een eigentijdse inrichting 6. Ongewijzigd deze winkel is overzichtelijk ingedeeld 7. Ongewijzigd de indeling van deze winkel maakt het voor mij als klant makkelijk te vinden wat ik zoek 8. Aangepast de paskamers van deze winkel zijn schoon 9. Toegevoegd de paskamers van deze winkel zijn praktisch ingedeeld Betrouwbaarheid 10. Samengevoegd deze winkel houdt zich aan zijn afspraken: beloofd is beloofd (+uitleg) 11. Gesplitst deze winkel heeft een ruime keuze 12. Gesplitst in deze winkel kan ik meestal slagen 13. Samengevoegd in deze winkel verloopt het afrekenen bij de kassa foutloos Persoonlijke element 14. Ongewijzigd de medewerkers in deze winkel beantwoorden deskundig vragen van klanten 15. Ongewijzigd het gedrag van de medewerkers geeft mij vertrouwen in deze winkel en hun kledingaanbod 16. Ongewijzigd medewerkers in deze winkel geven je aandacht wanneer je dat wenst 17. Ongewijzigd medewerkers in deze winkel hebben het nooit te druk om een vraag van mij als klant te beantwoorden (+uitleg) 33

34 18. Toegevoegd bij de paskamer in deze winkel is meestal een medewerker beschikbaar voor hulp Problemen oplossen 19. Ongewijzigd deze winkel doet niet moeilijk bij terugbrengen of ruilen 20. Ongewijzigd als ik als klant een probleem of klacht heb, dan probeert deze winkel serieus een oplossing te vinden 21. Toegevoegd bij deze winkel geldt: niet goed, geld terug 22. Ongewijzigd medewerkers van deze winkel kunnen een klacht vlot en probleemloos afhandelen Zakelijk beleid 23. Aangepast deze winkel is voor mij als klant makkelijk bereikbaar 24. Ongewijzigd de openingstijden van deze winkel zijn voor mij als klant gemakkelijk 25. Toegevoegd bij de paskamer in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten 26. Aangepast deze winkel heeft een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit 27. Toegevoegd bij de kassa in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten 28. Toegevoegd deze winkel heeft een internetsite met heldere informatie over aanbiedingen, openingstijden, acties, enz. Verwijderd De samenhang met servicekwaliteit kon niet worden gelegd: RSQS item 3: Materials associated with this store s service (such as shopping bags, catalogs or statements) are visually appealing. Reeds in andere items verwerkt, voegt dus niet toe: RSQS item 9: This store performs the service right the first time. De telefoon is in Nederland een onbelangrijk communicatiemiddel tussen klant en (kleding)winkel: RSQS item 20: Employees of this store treat customers courteously on the telephone. Niet de creditcard, maar de pinpas is in Nederland het normale betaalsysteem, dat praktisch overal als betaalmiddel wordt geaccepteerd 1. De vragen over creditcards of een wijziging naar pinpas zijn daarom niet onderscheidend: RSQS item 27: This store accepts most major credit cards. RSQS item 28: This store offers its own credit card. 1 Acceptatie pin in dames- en herenmodebranche: 98%, creditcard: 73% (HBD 2007). 34

35 4.2.4 Antwoordschaal De items in de enquête van dit onderzoek worden door respondenten beoordeeld op een vijf punts Likert schaal. Dezelfde antwoordschaal wordt gehanteerd in de RSQS van Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996). De Likert schaal bestaat uit een serie stellingen (items) waarmee houdingen en beoordelingen tegenover iets gemeten worden. Respondenten wordt gevraagd om te scoren op iedere stelling, met gebruikmaking van een 5-punts eens-oneens schaal (Parasuraman, Grewal en Krishnan 2004). Men hanteert ook wel een 7-punts (Likert) meetschaal, maar er zijn aanwijzingen dat deze niet leidt tot meer onderscheid (Cooper en Schindler 2003). Parasuraman et al. (2004) stellen dat de bruikbaarheid van de Likert schaal vooral afhangt van de inhoud van de stellingen. Zij moeten voldoende variatie tonen, 20 tot 30 stellingen bevatten, in één keer duidelijk zijn en iedere stelling moet verschillen in voorkeuren nauwkeurig kunnen aangeven (Cooper en Schindler 2003, Parasuraman et al. 2004). Een uitgebreide afweging van de enquêtevragenlijst is dus noodzakelijk. Bij een enkel item is de optie weet niet toegevoegd. Bij het testen van de vragenlijst bleek de respondent in dat geval niet op de hoogte van een bepaalde activiteit van de kledingwinkel, bijvoorbeeld van het feit dat de winkel een internetsite had Tweede deel vragenformulier Na invulling van de servicekwaliteit (SK) items is het tweede deel van het enquêteformulier gewijd aan vragen die betrekking hebben op klantwaarde en op additionele kwesties. Voor het vaststellen van een mogelijke invloed van servicekwaliteit op klantwaarde-aspecten is een voor dit type onderzoek gebruikelijke vraagstelling gehanteerd (zie ook 2.4): 33. Als een kennis aan u advies vraagt over het kopen van kleding zou u deze zaak dan aanbevelen? Zeker wel, Misschien, Nee In de opzet van dit onderzoek is uitgegaan van personen die recent kleding hebben gekocht in een door hen gekozen specifieke winkel. Het is dan ook aannemelijk dat deze winkelkeuze in het algemeen op positieve overwegingen tot stand is gekomen en dus vragen over aanbeveling eerder in gunstige zin worden vertekend. In de analyse zal daarom vooral gewicht worden toegekend aan de uitgesproken positieve reacties (zeker wel aanbevelen). Gunstige scores op deze vraag duiden op een positieve houding ten opzichte van de betreffende winkel. Het is een belangrijke voorwaarde voor een herhaalaankoop, maar geen echte garantie. 35

36 Een ander criterium voor het effect van servicekwaliteit is retentie, het voor volgend(e) bezoek(en) behouden van een klant. 35. Als u in het aankomende seizoen nieuwe kleding wilt kopen, welke winkels denkt u dan waarschijnlijk te gaan bezoeken? De vraag is zo gesteld dat zowel het opnieuw bezoeken van de beoordeelde winkel als de intentie om een andere winkel te bezoeken in de antwoorden tot uitdrukking kan worden gebracht. In dit onderzoek wordt de waargenomen servicekwaliteit in scores vastgelegd en in de analyse vergeleken met die van concurrenten. Per winkelketen wordt dus een relatieve positie bepaald (relatief). De SERVQUAL ( 2.2.1) methode kan desgewenst toegepast worden voor één specifiek bedrijf, waarvan de waarnemingen over servicekwaliteit (P) worden vergeleken met verwachtingen (E) voor de branche als geheel. Op deze wijze zijn geen scores van andere bedrijven nodig, maar wordt de eigen positie bepaald door vergelijking met een algehele verwachting (absoluut). Kritiek op deze benadering betreft onder andere de noodzaak om twee keer de hele lijst met items door te nemen. De vraag is ook welke betekenis de brancheverwachting heeft in een zo heterogene markt als kledingdetailhandel. Toch kan de P-E benadering aantrekkelijke extra informatie bieden. In dit project zijn daarom enkele vragen toegevoegd waarvoor de bovengemelde kritiek in elk geval niet geldt: Verwachting en perceptie wordt in één vraag vastgelegd; Verwachting wordt toegepast op het specifiek winkelbedrijf; De vragen worden niet gedetailleerd per item, maar op dimensieniveau gesteld. De formulering van de vragen is als volgt: 29. Wilt u voor elk van deze vijf hoofdkenmerken aangeven of deze winkel volgens u ver beneden verwachting, beneden verwachting, gelijk aan verwachting, boven verwachting of ver boven verwachting was? De dimensies werden hierbij breed omschreven om hun betekenis duidelijk te maken. Bijvoorbeeld: Problemen oplossen: niet moeilijk doen bij terugbrengen of ruilen, klachten vlot en probleemloos afhandelen, niet goed, geld terug, serieuze oplossing bij klachten. 30. De laatste keer dat u bij deze winkel een aankoop hebt gedaan, hoe was toen uw algehele ervaring met deze winkel en met de medewerkers? Was dat volgens u (1) ver beneden verwachting, (2) beneden verwachting, (3) gelijk aan verwachting, (4) boven verwachting, (5) ver boven verwachting? 36

37 Een andere toevoeging betreft de vaststelling van het relatieve belang, dat de respondenten aan elk van de vijf dimensies toekennen. Deze toevoeging schept de mogelijkheid om bij de analyse van de gegevens de dimensies te wegen op belang om te zien of totale servicekwaliteit daardoor beïnvloed wordt. 31. Wilt u aangeven welke van de vijf hoofdkenmerken u het allerbelangrijkste vindt voor deze winkel, welke de op één na het belangrijkste en zo vervolgens tot de verhoudingsgewijs minst belangrijke kenmerkgroep. U kunt ieder belangniveau maar één keer toepassen. Verder is gevraagd een totaaloordeel te geven over de ervaren service bij de laatste aankoop om dit gegeven te vergelijken met de samen te stellen overall score (OSK): 32. Alles samenvattend: hoe beoordeelt u deze winkel en het optreden van de medewerkers in deze winkel als geheel? (1) zeer slecht, (2) slecht, (3) voldoende, (4) goed, (5) zeer goed. Tot slot is een vraag gesteld over winkels die men beslist niet wil bezoeken. De antwoorden hierop kunnen gerelateerd worden aan het niveau van servicekwaliteit. 36. En als u in het komende seizoen nieuwe kleding wilt kopen, welke winkels gaat u dan beslist niet bezoeken? Namen winkelketens in de enquête In de enquête zijn 37 namen van kledingwinkels opgenomen met als criterium dat het winkelketens zijn met meer dan 10 vestigingen en met een hoge publieksbekendheid. De vermelde namen hebben gezamenlijk een groot bereik, maar door de betrekkelijk geringe concentratie in deze markt heeft toch een aanzienlijk percentage de laatste aankoop gedaan bij een andere, niet vermelde winkel Steekproef Voor het onderzoek kon gebruik worden gemaakt van het omvangrijke nationale internetpanel van Q&A Research & Consultancy. Aan een steekproef van 5956 personen uit dit panel is in de periode van 4 t/m 18 maart 2008 een vragenformulier toegestuurd. 37

38 Personen die sinds de zomer van 2007 één keer of vaker kleding hebben gekocht kwalificeerden zich voor dit onderzoek. Er werden 3737 volledig ingevulde formulieren terug ontvangen (63% response). De specifieke kenmerken van de steekproef die gebruikt wordt in de analyse worden in 7.2 besproken. 4.3 Enquêtes en interviews bij winkelketens Naast de consumentenenquête wordt bij de directie van enkele winkelketens dezelfde consumentenenquête afgenomen om het door hen zelf ingeschatte niveau van servicekwaliteit te bepalen (een variant op de gap-analyse van SERVQUAL, zie figuur 2.1). De enquête-uitkomsten worden met de deelnemende winkelformule besproken en vergeleken met de opvattingen die bij het bedrijf zelf leven met betrekking tot het geboden serviceniveau. In verband met overwegingen van vertrouwelijkheid kunnen de namen van functionarissen en bedrijven die aan dit onderdeel hebben meegewerkt niet worden vermeld. 38

39 5. Factor-, betrouwbaarheidsanalyse en bepaling overall servicekwaliteit 5.1 Factor- en betrouwbaarheidsanalyse Het RSQS model is een basisschaal, waarvan de onderzoekers aanbevelen deze aan te passen aan marktomstandigheden en branches. Op grond van de uiteindelijk gekozen 25 items is (tweemaal) een factoranalyse uitgevoerd om te bepalen welke dimensies in de gewijzigde opstelling te onderscheiden zijn. De eerste factoranalyse laat een iets andere verdeling in dimensies zien dan verwacht, in vier componenten in plaats van de vijf uit het RSQS model. Item 14 t/m 18 1 vormen zoals verwacht één dimensie, weliswaar met toevoeging van enkele andere items (8, 22, 25 en 27). Ook item 4 t/m 7 en 9 vormen één component bijna conform de verwachting, want alleen item 8 behoort tot een andere component- en ook hier komen er enkele bij: item 11 en 12. Item 19 t/m 22 vormen conform de verwachting één component, maar hier komt item 28 bij. Tot slot vormen ook item 23, 24 en 26 een component (zie tabel 5.1). Tabel 5.1: Verdeling op basis van factoranalyse met Cronbach s Alpha per dimensie Aantal Items Cronbach s Alpha N Dimensie 1 9 8, 14, 15, 16, 17, 18, 22, 25, 27 0, Dimensie 2 7 4, 5, 6, 7, 9, 11, 12 0, Dimensie , 20, 21, 22, 28 0, Dimensie 3* 4 19, 20, 21, 22 0, Dimensie , 24, 26 0, Totaal 23 Geen 2 10, 13 *na verwijderen item 28 Op alle dimensies uit de factoranalyse is een betrouwbaarheidsanalyse toegepast. Cronbach s alpha moet hoger dan 0,5 zijn voor voldoende discriminerend vermogen en bij hoger dan 0,7 is sprake van betrouwbaarheid. In alle gevallen zijn de alpha s ruim boven de grens van 0,7. De Cronbach s Alpha van component 3 kan nog substantieel vergroot kan worden door item 28 te verwijderen, volgens de analyse van 0,861 naar 0,895. Na het verwijderen van dit item opnieuw een betrouwbaarheidsanalyse gedaan van de items 19 t/m 22: de Cronbach s Alpha steeg zelfs naar 0,906, wellicht doordat er nu ook sprake is van een hogere N (zie ook tabel 5.1). 1 Zie voor de items appendix 4 39

40 Op basis van bovenstaande betrouwbaarheidsanalyse wordt item 28 verwijderd. Omdat item 28 veel missing values heeft (en als gevolg een lage N) is de gehele factoranalyse herhaald zonder item 28. Hieruit blijkt dat er nog steeds vier dimensies zijn, maar de items per dimensie verschillen iets vergeleken met de eerste factoranalyse. Bij dimensie 1 vervalt item 22 (viel eerst binnen twee dimensies), deze valt nu duidelijk in dimensie 3. Bij dimensie 2 komt item 8 er bij en dimensie 3 heeft nu ook item 10 onder zich, die in de eerste factoranalyse bij niet één dimensie hoorde (vergelijk ook tabel 5.2 en tabel 5.1). Nogmaals is voor alle dimensies een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Item 8 valt nog steeds onder twee dimensies, maar de betrouwbaarheid van dimensie 1 (Cronbach s α) daalt niet bij verwijdering van item 8. Daarom wordt item 8 verwijderd uit dimensie 1. Zo ziet het servicekwaliteit (SK)-model, bestaande uit vier factoren en 23 SK items, er uit als in tabel 5.2. De volgende dimensies kunnen worden onderscheiden: het persoonlijke element, de winkel, problemen oplossen en zakelijk beleid. De dimensie betrouwbaarheid vervalt. Tabel 5.2: dimensies en SK items uit factor- en betrouwbaarheidsanalyse Definitieve verdeling N Oude verdeling van Naam aantal items in dit onderzoek Cronbach s α RSQS items De Winkel Dimensie 2 8 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12 0, , 5, 6, 7, 8, 9 Het persoonlijke el. Dimensie , 15, 16, 17, 18, 25, 27 0, , 15, 16, 17, 18 Problemen oplossen Dimensie , 19, 20, 21, 22 0, , 20, 21, 22 Zakelijk beleid Dimensie , 24, 26 0, , 24, 25, 26, 27, 28 Totaal 23 Verwijderd 2 13, 28 items zoals opgenomen RSQS model; hertaling item toegevoegd in dit scriptieonderzoek 5.2 Correlaties Multicoliniariteit Om te onderzoeken of er onafhankelijke variabelen in de methode zijn die ongeveer hetzelfde meten (multicoliniariteit) is een correlatieanalyse van alle 23 SK items uitgevoerd (appendix 6). Alle correlaties zijn significant op het 0,01 niveau, maar geen van de correlaties komt hoger uit dan 0,9: er is dus geen sprake van multicoliniariteit in het model. Andere correlaties In tabel 5.3 zijn de correlaties van de dimensies met de alles samenvattende vraag weergegeven. Alle correlaties zijn significant op het 0,01 niveau. De dimensie het persoonlijke element toont 40

41 het grootste verband met de samenvattende vraag en heeft dus een naar verhouding sterke invloed op de eindscore. Tabel 5.3: Pearson correlaties componenten en alles samenvattend (V32) V32: alles samenvattend Winkel 0,609 Persoonlijk 0,692 Problemen oplossen 0,588 Zakelijk beleid 0,457 Correlaties zijn significant op het 0,01 niveau. 5.3 Overall servicekwaliteit (OSK) Om het totale oordeel over servicekwaliteit weer te geven is een overall score van servicekwaliteit bepaald. Bij het berekenen van de samengestelde overall score van servicekwaliteit (OSK) spelen enkele afwegingen. Missing values kunnen deze OSK beïnvloeden, maar ook de vraag of en hoe zo een score gewogen moet worden is van belang Antwoordmogelijkheid weet niet Bij een aantal items is de optie weet niet als antwoordmogelijkheid toegevoegd (19 t/m 22, problemen oplossen). Uit verschillende proefenquêtes bij consumenten bleek dat niet iedereen ervaring heeft met dergelijke zaken bij winkelbedrijven. Achteraf bezien zou een iets ander vraagstelling wellicht een hogere respons hebben kunnen opleveren, omdat mag worden aangenomen dat er wel ideeën over bijvoorbeeld ruilmogelijkheden bij de meesten bestaan, ook al heeft men hier zelf geen ervaring mee. In de gegeven situatie is geanalyseerd hoe storend het ontbreken van deze waarnemingen is voor de calculatie van de samengestelde overall score (OSK). Bij het creëren van de factor problemen oplossen loopt het aantal missing values op, doordat alle enquêtes met een weet niet antwoord op tenminste één van de items 19 t/m 22 in deze gehele dimensie worden weggelaten: zo blijven er in totaal 2758 waarnemingen over bij deze dimensie. Ditzelfde geldt voor OSK, als deze dimensie wordt meegenomen Samenstelling OSK Naar aanleiding van de factor- en betrouwbaarheidsanalyse is duidelijk geworden dat servicekwaliteit bepaald kan worden aan de hand van de 23 items. Drie discussiepunten resteren. Ten eerste of OSK moet worden gezien als een gemiddelde van alle 23 items of als gemiddelde 41

42 van de vier dimensies. Als OSK als gemiddelde moet worden gezien van de vier dimensies dan dient zich het tweede discussiepunt aan: verdient het al dan niet voorkeur om de dimensies te wegen op belangscores. De derde afweging is of OSK wordt beïnvloed door missing values bij de dimensie problemen oplossen. Eerdere onderzoeken naar servicekwaliteit geven een niet altijd duidelijke omschrijving van overall servicekwaliteit, of berekenen deze in het geheel niet. Boulding, Kalra, Staelin en Zeithaml (1993) geven op dit punt wel een toelichting. Zij zijn van mening dat klanten servicekwaliteit op de dimensies van een servicekwaliteit-schaal beoordelen. De individuele items zijn dus vooral een manier om de dimensies te kwantificeren. Om een totaalbeeld te krijgen van servicekwaliteit nemen Boulding et al. het gemiddelde van de dimensies (en niet van de items). Hoewel in deze scriptie een andere schaal wordt gebruikt, wordt ook deze visie gehanteerd. Weliswaar heeft de dimensie de winkel 8 items en zakelijk beleid 3 items, maar hiermee is niet gezegd dat de dimensie zakelijk beleid daarom minder belangrijk zou zijn. Het aantal items zegt immers niet per definitie iets over het belang van de dimensies. Kortom, OSK wordt in dit onderzoek berekend als een gemiddelde van de vier dimensies. In de enquête is aan respondenten tevens gevraagd een belangscore toe te kennen aan iedere dimensie. Op basis hiervan zijn gewogen overall scores berekend. Om te onderzoeken of OSK gewogen dient te worden, worden OSK scores zonder weging vergeleken met scores met weging (zie appendix 7.1). Het valt op dat er in de meeste gevallen geen of minimale verschillen optreden, bij nadere analyse blijkt geen van de verschillen significant (bij 5% significantieniveau). Op basis van deze resultaten wordt bij de OSK score geen gebruik gemaakt van een weging op belang. Voor de derde afweging is onderzocht of de missing values in de dimensie problemen oplossen tot verschillen leiden in de berekening van OSK. Een gemiddelde score op basis van de drie andere dimensies is daartoe berekend voor de steekproef als totaal (N=5552) en voor dat deel dat ook de items bij problemen oplossen volledig heeft ingevuld (N=2756). Vergelijking tussen beide uitkomsten (zie appendix 7.2) toont geen significante verschillen (5% significantieniveau). 42

43 Concluderend: bovenstaande significantieanalyses wijzen uit dat OSK kan worden berekend als een niet gewogen gemiddelde op basis van de vier dimensies uit de factoranalyse. 5.4 Aanpassingen vragenformulier voor toekomstig onderzoek Factoranalyse op de onderzoeksscores, wijst uit dat de dimensies ter beschrijving van de servicekwaliteit op een aantal punten afwijken van het reeds gewijzigde RSQS model (tabel 5.2). Voor mogelijk toekomstig onderzoek worden dientengevolge verdere aanpassingen voorgesteld in de formulering en de volgorde van een aantal vragen. Verder is vastgesteld dat vragen over feitelijke ervaringen met retouren en ruilen of andere problemen naar verhouding tot veel non-response hebben geleid, omdat deze problemen zich bij de laatste aankopen zich vaak niet hebben voorgedaan. In de voorgestelde formulering zal niet gevraagd worden naar ervaringen, maar naar indrukken die de klant heeft over deze probleemaspecten, hetgeen tot minder non-response zal leiden. Tenslotte zijn de scoremogelijkheden bij de vragen over retentie en recommandatie, evenals bij de andere schaalvragen, uitgebreid tot vijf. Het voorgestelde formulier is in appendix 8 weergegeven. 43

44 6. Hypothesen over effecten servicekwaliteit In 2.4 wordt een overzicht gegeven van eerdere studies die effecten van servicekwaliteit op klantwaarde-aspecten hebben onderzocht. De meeste onderzoeken zijn Amerikaans en richten zich op gedragsintenties (retentie, mond-tot-mond reclame, recommandatie). Een belangrijk onderzoek in de detailhandel (in dit geval warenhuizen) is uitgevoerd door Dabholkar, Thorpe en Rentz (1996). Zij vinden positieve effecten van servicekwaliteit op de intentie tot herbezoek en recommandatie. Zeithaml, Berry en Parasuraman (1996) komen tot vergelijkbare uitkomsten. Bij hen wordt aanbeveling zelfs in de krachtigere vorm van een sterke aanmoediging gevonden. Buiten de detailhandel is veel onderzoek op dit terrein uitgevoerd (Boulding, Kalra, Staelin en Zeithaml 1993, Taylor en Baker 1994, Danaher en Rust 1996, Zeithaml 2000) en de conclusies waartoe deze onderzoeken komen ondersteunen in het algemeen de bevindingen van Dabholkar et. al (1996) en Zeithaml et al (1996). Op grond van deze buitenlandse resultaten worden in dit project twee hypothesen geformuleerd: Hypothese 1: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer retentie. Hypothese 2: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer uitgesproken recommandatie. In 7.6 worden deze hypothesen gestaafd op basis van analyse van de uitkomsten van het onderzoek. 44

45 7. Uitkomsten 7.1 Inleiding In totaal hebben consumenten, die recent kleding hebben gekocht, in dit onderzoek ruim 5500 beoordelingen gescoord over de door hen ervaren servicekwaliteit. De circa scores op itemniveau en de circa op dimensieniveau vormen de basis voor vele analysemogelijkheden. In de opzet van dit project bevat het onderzoek materiaal voor 22 winkelketens die met aantallen van minimaal 65 tot ruim 700 zijn vertegenwoordigd. Voor deze ketens kunnen de voor hen specifiek vastgestelde uitkomsten worden geanalyseerd en vergeleken met die van concurrenten. In de hiernavolgende paragrafen worden uitkomsten van de enquête als totaal vermeld. In 7.4 wordt vervolgens een aantal gedetailleerde uitkomsten gerapporteerd voor een tweetal bekende winkelketens. 7.2 Samenstelling van de enquête De enquête is volledig ingevuld door 3737 personen. Daarvan hebben 2402 respondenten de vragenlijst ook een tweede keer ingevuld voor een ander winkelbedrijf, wat resulteert in 6139 winkelbeoordelingen. Daaruit zijn 586 exemplaren verwijderd die betrekking hadden op niet als kledingzaak gekwalificeerde fysieke winkels, zoals webwinkels, supermarkten, schoenenwinkels en textielsupermarkten (zoals Zeeman of Wibra). In totaal zijn dus 5553 ( ) volledig ingevulde enquêtes in dit onderzoek verwerkt (door uiteindelijk 3391 personen). In de vraagstelling zijn de namen van 37 winkelketens voorgecodeerd (zie vragenformulier appendix 4). Van alle gerapporteerde aankopen is 82% bij één van deze bedrijven gedaan. Bij circa 500 (lokale) zelfstandige winkelbedrijven 1, waaronder plaatselijk/regionaal bekende local heroes is 10% van de aankopen tot stand gekomen, waaruit nog eens extra blijkt dat de kledingdetailhandel een sterk gespreid beeld vertoont. 2 Het kader van dit onderzoek is geweest personen (15+) die recent één maal of vaker kleding hebben gekocht. Gezien de grote variatie in winkels en kopers is voor dit project een grote steekproefomvang als basis gekozen, zodat de gedetailleerde oordelen over servicekwaliteit voor de meest bekende winkelketens (22 zoals hiervoor vermeld) apart kunnen worden geanalyseerd. 1 Via Google, de Gouden Gids en de Telefoongids is geverifieerd dat al deze zaken kledingwinkels zijn. 2 In de supermarktsector wordt 84% van de nationale omzet behaald door 4 organisaties (AC Nielsen 2007). 45

46 Figuur 7.1: Geslacht (N=3391) In figuur 7.1 wordt verdeling getoond van respondenten naar geslacht. Het is bekend dat vrouwen meer en vaker kleding kopen dan mannen, 1 zij het dat mannen meer besteden per aankoop. Naar leeftijd is de verdeling zoals in figuur 7.2 weergegeven. Figuur 7.2: Leeftijdsverdeling (N=3391) Figuur 7.3: Opleidingsniveau (N=3391) Figuur 7.3 toont de verspreiding van de respondenten over de verschillende opleidingsniveaus. 1 Dameskledingmarkt 3,8 miljard, herenkledingmarkt 2,2 miljard (HBD 2006). 46

47 7.3 Uitkomsten publieksenquête Beschrijvende statistieken In deze paragraaf worden enkele totaalscores gerapporteerd, waarbij moet worden opgemerkt dat het totale materiaal meer geldt als een database waarin de uitkomsten van alle individuele bedrijven zijn opgeteld en gemiddeld. Analyse naar specifieke ketenbedrijven zal illustratiever materiaal leveren dan deze totale gemiddelden. De scores per item voor alle beoordeelde winkels komen uit op de volgende gemiddelden en standaarddeviaties. Tabel 7.1: beschrijvende statistieken per item De winkel Gem. Std. Dev. N V4: deze winkel ziet er aantrekkelijk uit 4,00 0, V5: deze winkel heeft een eigentijdse inrichting 3,93 0,910 V6: deze winkel is overzichtelijk ingedeeld 3,92 0,986 V7: de indeling van deze winkel maakt het voor mij als klant makkelijk te vinden wat ik zoek 3,89 1,007 V8: de paskamers van deze winkel zijn schoon 3,96 0,987 V9: de paskamers van deze winkel zijn praktisch ingedeeld 3,86 0,933 V11: deze winkel heeft een ruime keuze 4,08 0,855 V12: in deze winkel kan ik meestal slagen 3,91 0,947 Het persoonlijke element V14: de medewerkers in deze winkel beantwoorden deskundig vragen van klanten 3,86 0, V15: het gedrag van de medewerkers geeft mij vertrouwen in deze winkel en hun kledingaanbod 3,88 0,983 V16: medewerkers in deze winkel geven je aandacht wanneer je dat wenst 3,96 1,020 V17: medewerkers in deze winkel hebben het niet te druk om een vraag van mij als klant te beantwoorden 3,88 1,047 V18: bij de paskamer in deze winkel is meestal een medewerker beschikbaar voor hulp 3,64 1,124 V25: bij de paskamer in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten 3,89 1,062 V27: bij de kassa in deze winkel hoef ik als klant niet lang te wachten 3,84 1,086 Problemen oplossen V10: deze winkel houdt zich aan zijn afspraken: beloofd is beloofd (+ voorbeeld) 3,89 0, V19: deze winkel doet niet moeilijk bij terugbrengen of ruilen 4,41 0, V20: als ik als klant een probleem of klacht heb, dan probeert deze winkel serieus een oplossing te vinden 4,21 0, V21: bij deze winkel geldt: niet goed, geld terug 4,31 0, V22: medewerkers van deze winkel kunnen een klacht vlot en probleemloos afhandelen 4,02 0, Zakelijk beleid V23: deze winkel is voor mij als klant makkelijk bereikbaar 4,18 0, V24: de openingstijden van deze winkel zijn voor mij als klant gemakkelijk 4,24 0,804 V26: deze winkel heeft een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit 4,09 0,847 Bij beoordelingsschalen wordt doorgaans niet de hele schaal gebruikt: er is een neiging bij respondenten om scores op de extremen te mijden, vooral aan de ongunstige kant. Dat is ook hier het geval, zij het dat daar in dit project een verklaring voor is: het gaat hier om scores over 47

48 winkels die men zelf heeft gekozen en dat zal in het algemeen niet uit negatieve overwegingen worden gedaan. Dat verklaart ook dat de gemiddelden aan de hoge kant liggen. Maar toch blijkt uit de hoge standaarddeviaties een grote spreiding rond de gemiddelden te bestaan, hetgeen erop duidt dat individuele winkels uiteenlopende beoordelingen krijgen op de 23 items. Het kopend publiek kent duidelijk verschillende scores toe aan de kledingwinkels. Dit punt wordt verduidelijkt in figuur 7.4, waarin per item de hoogst scorende winkelformule en de laagst scorende winkelformules (formules met N>60) zijn weergegeven. Op deze verdeling kunnen de uitslagen voor iedere winkelketen geplot worden. Vooral de dimensie het persoonlijke element toont een grote spreiding. Figuur 7.4: Spreiding van de scores per winkelketen (items) 5,0 4,5 4,0 3,5 Hoogste Laagste 3,0 2,5 4: aantrekkelijke winkel 5: eigentijdse inrichting 6: overzichtelijke indeling 7: makkelijk vinden wat ik zoek 8: paskamers zijn schoon 9: paskamers praktisch ingedeeld 11: ruime keuze 12: kan meestal slagen 14: medewerkers deskundig 15: gedrag medewerkers geeft vertrouwen 16: aandacht wanneer klant dat wenst 17: medewerkers niet te druk voor vragen 18: medewerker beschikbaar bij paskamer 25: niet lang wachten bij de paskamer 27: niet lang wachten bij de kassa 10: beloofd is beloofd 19: niet moeilijk over terugbrengen of ruilen 20: serieuze oplossing bij klachten 21: niet goed, geld terug 22: afhandeling klacht vlot en probleemloos 23: bereikbare winkel 24: gemakkelijke openingstijden 26: goede prijs/kwaliteit verhouding 48

49 Ook op dimensieniveau blijken over alle waarnemingen hoge standaarddeviaties voor te komen. Tabel 7.2 beschrijvende statistieken dimensies Gemiddelde Standaard deviatie N Winkel 3,94 0, Persoonlijke element 3,85 0, Problemen oplossen 4,15 0, Zakelijk beleid 4,17 0, Ook hier toont de grafische voorstelling (figuur 7.5) een grote spreiding tussen de hoogst en laagst scorende winkelformule (N>60). Eveneens in deze figuur kunnen desgewenst de uitslagen per winkelketen geplot worden voor een nadere positionering van de keten op deze punten. Figuur 7.5: Spreiding van de scores per winkelketen (dimensies) 5,0 4,5 4,0 3,5 Hoogste Laagste 3,0 2,5 De winkel Persoonlijke element Problemen oplossen Zakelijk beleid 49

50 7.3.2 OSK en dimensies bezien naar enkele kernmerken De grafieken in deze paragraaf hebben betrekking op de percentages gunstige beoordelingen per dimensie en OSK (score 4,0 en hoger). Over het geheel bezien beoordelen jongeren de servicekwaliteit kritischer dan de hogere leeftijdsklassen. Dit blijkt vooral te maken te hebben met de dimensie het persoonlijke element (zie figuur 7.6c). 70% 60% 50% 40% 30% Figuur 7.6 a. t/m e. % 4 OSK en dimensies naar leeftijdsklasse OSK ( 4) jaar jaar jaar De winkel ( 4) jaar jaar 65 jaar en ouder 70% Ook de winkel wordt wat kritischer beoordeeld bij de jongere leeftijdsklassen, zij het minder duidelijk dan in het voorgaande. 60% 50% 40% 30% jaar jaar jaar jaar jaar 65 jaar en ouder Voor wat de persoonlijke factor betreft is het Persoonlijke element ( 4) verschil in beoordeling naar leeftijdklassen het 70% meest duidelijk. 60% De groep met de meeste affiniteit tot het modeelement van kleding als middel tot zelfexpressie is zeer kritisch over de rol van het 50% 40% winkelpersoneel. Kennelijk is men in het algemeen tevreden met de wijze waarop problemen worden opgelost, zij 30% 70% jaar jaar jaar jaar Problemen oplossen ( 4) jaar 65 jaar en ouder het dat hier de jongeren weer wat lager scoren. 60% 50% 40% 30% jaar jaar jaar jaar jaar 65 jaar en ouder 50

51 Zakelijk beleid ( 4) Het zakelijk beleid wordt alom hoog gewaardeerd. 70% 60% 50% 40% 30% jaar jaar jaar jaar jaar 65 jaar en ouder Figuur 7.7 % 4 dimensies en OSK naar geslacht ( 4) 80% Mannen en vrouwen zijn het op aspecten 75% van de servicekwaliteit in elk geval grotendeels met elkaar eens. 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% De winkel Persoonlijk element Problemen oplossen Man Vrouw Zakelijk beleid OSK Een soortgelijke analyse als voor leeftijdklasse en geslacht kan worden gemaakt volgens andere publiekskenmerken, zoals opleidingsniveau. De hoger opgeleiden (HBO en WO) blijken minder positief te scoren dan de overigen, zoals bijvoorbeeld blijkt uit de volgende grafiek betreffende de OSK. Ook hier hebben de dimensies het persoonlijke element en de winkel de meeste invloed op dit beeld. Figuur 7.8 % 4 OSK naar opleidingsniveau 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% OSK ( 4) 0% Basisschool LBO MAVO HAVO VWO MBO HBO WO 51

52 7.3.3 Bijzondere positie van de zelfstandigen Een aparte plaats binnen de kledingaankopen nemen de circa 500 zelfstandige bedrijven in. Per winkel zijn ze met geringe aantallen gerepresenteerd, maar wanneer al deze zelfstandigen bijeen worden gevoegd vormen ze een niet onaanzienlijk totaal met een bijzonder kenmerk: ze scoren hoog ten 5 4,5 4 3,5 Figuur 7.9: Zelfstandigen t.o.v. alle overige kledingwinkels gem. OSK en dimensiescores opzichte kledingketens op alle dimensies, zoals weergegeven in figuur 7.9. Vooral op het persoonlijke element is het onderscheid 3 De winkel Persoonlijke element Zelfstandigen Problemen oplossen Zakelijk beleid Alle overige kledingwinkels OSK met de overige bedrijven opvallend. 7.4 Analysemogelijkheden In deze paragraaf wordt een aantal gedetailleerde uitkomsten gerapporteerd, toegespitst op twee nationaal gespreide kledingwinkelketens van bekende naam en faam als een illustratie van de gevarieerde analysemogelijkheden die het materiaal biedt. Vanwege de vertrouwelijkheid worden de twee bedrijven aangeduid met A en B Prestatie ten opzichte van verwachtingen In de enquête wordt gevraagd of de winkel waar de laatste aankopen zijn gedaan naar verwachting presteerde, dan wel hoger of lager (V29, V30). De uitkomst is een mogelijke voorspeller van toekomstig gedrag. Nu is verwachting in dit verband geen eenduidig begrip. Bij Maison de Bonneterie zal die op een ander niveau liggen dan bij Wibra. De servicekwaliteit kan bij de één op een redelijk hoog niveau worden gescoord en toch beneden verwachting zijn, bij de ander met een lage waardering toch conform de verwachting scoren. In een sterk gesegmenteerde markt, zoals die van kleding dient de verwachting dus genuanceerd te worden bezien. Eén van de bezwaren tegen SERVQUAL ( 2.2.1) in dit verband is dan ook dat de verwachting daarin wordt gescoord voor de totale markt, een gegeven dat in de zo gespreide markt als kledingdetailhandel weinig houvast biedt. Een individuele keten in de kledingmarkt kan in dit project dus zijn verwachtingsscores beter evalueren, namelijk binnen zijn eigen segment 52

53 Een illustratie bij het voorgaande wordt weergegeven in de volgende figuren. Bedrijf A wordt met 12% onvoldoende substantieel lager gewaardeerd op OSK dan bedrijf B, waar ca. 70% een zeer hoge score noteert. Het percentage echter dat bedrijf A overeenkomstig verwachting vindt presteren is niet veel ongunstiger dan dat van B (zie appendix 11 voor aanvullende analyse op dit punt). Figuur 7.10: Verwachting t.o.v. ervaring bij winkelbedrijf A en B Figuur 7.11: OSK scores bij winkelbedrijf A en B A A B B 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% beneden verwachting gelijk aan verwachting boven verwachting 1-2,99 3-3,99 4 t/m Vergelijkende scores op dimensie- en itemniveau Voor de twee bedrijven blijkt de score op een aantal dimensies sterk uiteen te lopen. De dimensie de winkel, die slaat op inrichting, assortiment en presentatie en de dimensie persoonlijk element (o.a. deskundig optreden, aandacht wanneer gewenst en wachttijden) worden duidelijk verschillend gewaardeerd. Het verschil is des te opvallender, omdat de Figuur 7.12: Dimensiescores en OSK winkelbedrijf A en B 4,5 4 3,5 3 beoordeling wordt gegeven door 2,5 de eigen klantengroepen van A De winkel Persoonlijke element Problemen oplossen Zakelijk beleid OSK en B, namelijk degenen die recent A B bij die ketens hebben gekocht. Keten B mag tevreden zijn, maar de beoordeling van keten A hoewel grotendeels volgens verwachting blijft op de belangrijke dimensies de winkel en het 53

54 persoonlijke element wel sterk achter en de vraag is of dit in overeenstemming is met de ideeën van het management. Meer gedetailleerd worden in figuur 7.13 scores per item weergegeven, met verdergaand diagnostisch materiaal voor de betreffende bedrijven. Uit de details komt de lage score van winkelbedrijf A duidelijk naar voren op de punten de winkel en het persoonlijke element. Anderzijds scoort bedrijf A hoog op een aantal items betreffende problemen oplossen en zakelijk beleid. Ze worden gewaardeerd vanwege hun coulance bij ruilen en retouren en de gunstige prijs/kwaliteit verhouding. Figuur 7.13: Scores per item winkelbedrijf A en B 5,0 De winkel Het persoonlijke element Problemen oplossen_zakelijk beleid 4,5 4,0 3,5 Hoogste Laagste A B 3,0 2,5 4: aantrekkelijke winkel 5: eigentijdse inrichting 6: overzichtelijke indeling 7: makkelijk vinden wat ik zoek 8: paskamers zijn schoon 9: paskamers praktisch ingedeeld 11: ruime keuze 12: kan meestal slagen 14: medewerkers deskundig 15: gedrag medewerkers geeft vertrouwen 16: aandacht wanneer klant dat wenst 17: medewerkers niet te druk voor vragen 18: medewerker beschikbaar bij paskamer 25: niet lang wachten bij de paskamer 27: niet lang wachten bij de kassa 10: beloofd is beloofd 19: niet moeilijk over terugbrengen of ruilen 20: serieuze oplossing bij klachten 21: niet goed, geld terug 22: afhandeling klacht vlot en probleemloos 23: bereikbare winkel 24: gemakkelijke openingstijden 26: goede prijs/kwaliteit verhouding 54

55 In figuur 7.14 worden de bedrijven A en B op één item nader vergeleken, namelijk op het punt van wachttijden bij de paskamer. Bij score 1 of 2 toont men duidelijk zijn ontevredenheid, bij score 3 is het oordeel neutraal en bij 4 of 5 is het oordeel positief. Het oordeel van de klantenkring van A verschilt in dit opzicht wezenlijk van die van B. 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figuur 7.14: Wachttijd paskamers A t.o.v. B V25: Bij de paskamer hoef ik niet lang te wachten Niet mee eens, negatief Neutraal A B Wel mee eens, positief Bij keten A zijn de wachttijden kennelijk een algemeen probleem. Ook voor het afrekenen vindt men bij bedrijf A dat er te lang gewacht moet worden bij de kassa s, terwijl ook hier bedrijf B een positief beeld toont. 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Figuur 7.15: Wachttijd kassa A t.o.v. B V27: Bij de kassa hoef ik niet lang te wachten 0% Niet mee eens, negatief Neutraal A B Wel mee eens, positief Figuur 7.16: Keuze assortiment A t.o.v. B Het is niet op alle punten kommer en kwel bij winkelbedrijf A. Een belangrijk aspect als het assortiment en de keuzemogelijkheid daarin vindt een zeer gunstig onthaal, zeker zo goed als bij keten B. 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Niet mee eens, negatief V11: ruime keuze assortiment Neutraal A B Wel mee eens, positief 55

56 7.4.3 Retentie en aanbeveling Gunstige ervaringen bij de laatste aankoop zijn redelijke voorspellers voor toekomstig gedrag. De volgende grafiek (figuur 7.17) geeft daarvan een illustratie: 85 à 90% overweegt bij de volgende kledingaankoop dezelfde winkel te zullen bezoeken (hoewel dat nog geen garantie is voor kopen), waarbij de 10 à 15% switchers toch wel bijzondere nadere aandacht verdienen. De geneigdheid om de betreffende zaak Figuur 7.17: Intentie tot herbezoek en bereidheid tot aanbevelen winkelbedrijf A en B 100% 90% 80% 70% 60% Retentie A B Recommandatie (zeker wel) aan te bevelen (recommandatie) loopt voor keten A en B aanzienlijk uiteen, waarbij voor bedrijf A waarschijnlijk het persoonlijke element een belangrijke negatieve invloed heeft. 56

57 7.5 Verschil tussen percepties consument en inschatting winkelbedrijf Door het management van twee winkelketens (niet identiek aan die in de voorgaande paragrafen) zijn dezelfde volledige enquêtes ingevuld als door consumenten. Dit is beide bedrijven gedaan door drie leden van het management met de vraag per item in te schatten hoe het publieksoordeel voor elk van de items voor hun bedrijf zou uitvallen. De ketens worden om begrijpelijke redenen van vertrouwelijkheid met X en Y aangeduid. Bij winkelketen X (figuur 7.18) heeft het management een goed beeld van het publieksoordeel op de dimensies het persoonlijke element en problemen oplossen. Maar op de dimensies de winkel en zakelijk beleid zijn zij minder trefzeker: de klant oordeelt veel gunstiger dan door het management wordt gedacht. Het is duidelijk dat uitkomsten zoals hier geïllustreerd richting kunnen geven aan aanpassingen in het beleid en de inzet van marketingmix elementen. Figuur 7.18: Winkelbedrijf X, beoordeling klanten en inschatting management 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 De winkel Persoonlijke element Klanten Problemen oplossen Management Zakelijk beleid OSK Bij winkelketen Y geldt ook een goede inschatting van de dimensie het persoonlijke element, maar anders dan bij bedrijf X heeft management hier een te rooskleurig beeld ten aanzien van de 57

58 dimensie problemen oplossen: de klant oordeelt hierop negatiever dan management blijkbaar dacht. Daarentegen is het publiek weer positiever in zijn oordeel over de dimensies winkel en zakelijk beleid dan het beeld dat het management blijkbaar voor ogen heeft. Figuur 7.19: Winkelbedrijf Y, beoordeling klanten en inschatting management 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 De winkel Persoonlijke element Klanten Problemen oplossen Management Zakelijk beleid OSK 58

59 7.6 Toetsen van hypothesen Dit onderzoek is gericht op de vraag in hoeverre de servicekwaliteit in de modedetailhandel van invloed is op klantwaarde. Klantwaarde wordt hierbij omschreven als de intentie om de winkel waarbij recent gekocht is opnieuw te bezoeken en de geneigdheid om die winkel aan te bevelen. Op basis van de in 2.4 behandelde theoretische achtergronden zijn de volgende reeds in hoofdstuk 6 omschreven hypothesen opgesteld: Hypothese 1: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer retentie. Hypothese 2: Een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer uitgesproken recommandatie. Voor hypothese 1 wordt de overall servicekwaliteit (OSK) vergeleken met het voornemen om al dan niet herhaalbezoeken te doen (naar aanleiding van V35: Als u in het aankomende seizoen (tot en met) nieuwe kleding wilt kopen, welke winkels denkt u dan waarschijnlijk te gaan bezoeken?). Hierbij wordt beoordeeld in hoeverre een gunstige OSK leidt tot een hogere intentie tot herhaalbezoek (retentie). In tabel 7.3 staan de OSK scores van degenen die de winkel opnieuw gaan bezoeken tegenover de respondenten die zeggen dat niet te zullen doen. 1 Een niet onaanzienlijk deel, 15%, zegt geen herhaalbezoek te overwegen. De toegepaste toets 2 wijst een significant verschil uit (op het 0,05 niveau) tussen de groepen die wel of niet herhaalbezoeken zullen plegen. Hypothese 1 - een hoger niveau van servicekwaliteit leidt tot meer retentie - wordt aangenomen. Voor hypothese 2 wordt een soortgelijke toets uitgevoerd. Recommandatie wordt in deze bepaald door de vraag of men geneigd is de winkel aan te bevelen (V33: Als een kennis aan u advies vraagt over het kopen van kleding zou u deze zaak dan aanbevelen?). Bij deze vraag zijn drie antwoordcategorieën (nee, misschien, zeker wel). Door de eerder vermelde geneigdheid om vooral negatieve extremen in antwoorden te vermijden heeft een gering aantal respondenten nee geantwoord. Deze categorie is niet meegenomen in de toets, die derhalve uitgevoerd wordt op de categorieën misschien en zeker wel (zie ook 4.2.5). 1 N= 1592: alleen de beoordelingen van de laatst bezochte winkels, die alle items hebben ingevuld. 2 Op basis van formule, waarin berekend wordt of twee uitkomsten significant verschillen mede op basis van de N van beide en de breedte van de antwoordschaal. 59

60 Tabel 7.4 toont dat de OSK score bij uitgesproken positieve recommandatie (zeker wel) veel hoger is dan bij de voorwaardelijke recommandatie (misschien). De OSK waarden voor beide categorieën tonen significante verschillen (op het 0,05 niveau). Hierdoor wordt hypothese 2 door het onderzoek ondersteund: een hoger niveau van servicekwaliteit houdt een hogere geneigdheid tot recommandatie in. Tabel 7.3: OSK retentie Geen herhaalbezoek OSK N 3, Wel herhaalbezoek OSK N 4, Tabel 7.4: OSK recommandatie geneigdheid Nee OSK N 3, Misschien OSK N 3, Zeker wel OSK N 4,

61 7.7 Handvatten voor retailbedrijven Deze masterscriptie geeft een uitgebreid beeld van wat de klant aan service ervaart bij het kopen van kleding. Service omvat hier een breed gebied: niet alleen het persoonlijke element bij het bedienen van de klant, maar ook de inspanningen die worden geleverd voor een overzichtelijke en logische goederenopstelling, praktische en schone paskamers, een coulante houding ten aanzien van ruilen en retourneren, enz. Figuur 7.20 geeft weer welke mogelijke antwoorden door het onderzoek worden geleverd op de vraag: wat te doen met deze uikomsten? Allereerst geeft de overall servicekwaliteit OSK in één score aan, hoe het eigen retailbedrijf wordt beoordeeld ten opzichte van concurrenten of in vergelijking met de markt als geheel. Datzelfde kan meer gedetailleerd worden gedaan op het niveau van dimensies of items. Het linkerdeel van het stappenplan voor de retailer betreft een externe analyse. Stap 1 betreft de vaststelling van zowel de servicekwaliteit van een bepaald winkelbedrijf als van de concurrenten en stap 2 een vergelijking tussen beide. Dit kan gedaan worden op overall-, dimensie-, of itemniveau. Uit figuur 7.12 bleek bijvoorbeeld dat winkelbedrijf B op alle dimensies hoger scoort dan winkelbedrijf A. Op itemniveau is het echter ook weleens andersom. Stap 3 vervolgens betreft de afweging of de positionering van het winkelbedrijf (op dimensie of items) overeenkomt met de gewenste positionering. Naar aanleiding hiervan kan bijsturing plaatsvinden. Dit kunnen bijsturingen op minder tastbare aspecten zijn (zoals item 16: medewerkers in deze winkel geven je aandacht wanneer je dat wenst) of bijsturing op concrete aspecten (zoals item 8: de paskamers van deze winkel zijn schoon). Uit 7.4 bleek bijvoorbeeld dat winkelbedrijf A laag scoort op wachttijden bij de kassa ten opzichte van winkelbedrijf B (figuur 7.15). Wanneer dit onder de norm uitkomt kan het management tot correcties besluiten. Het rechterdeel van het model in figuur 7.20 betreft een interne analysemogelijkheid. Volgens stap 1 wordt het niveau van servicekwaliteit van de retailer door klanten bepaald en het management geeft zijn inschattingen op de servicekwaliteit schaal. In stap 2 wordt vergeleken en naar aanleiding daarvan wordt in stap 3 beoordeeld of de inschatting van het management al dan niet overeenkomt met de scores door klanten. Uit 7.5 bleek bijvoorbeeld dat het management van retailer X een veel te somber beeld heeft van het door hen gevoerde zakelijk beleid dat door de klant juist als zeer gunstig wordt 61

62 beoordeeld (figuur 7.18). Hetzelfde geldt voor de dimensie de winkel. De analyse kan nader worden toegespitst op het concrete itemniveau, aan de hand waarvan specifieke veranderingen kunnen worden doorgevoerd (stap 4). In aanvulling op de schaalvragen hebben de respondenten ook aangegeven of de ervaringen bij de laatste aankopen al dan niet overeenkwamen met de verwachtingen. De verwachtingen en ervaringen kunnen worden beoordeeld voor één bedrijf, maar ook vergeleken worden met de uitkomsten bij andere bedrijven. 62

63 Figuur 7.20: Analysemodel retailer 63