MEEBEWEGEN IN EEN FLEXIBELE ARBEIDSMARKT

Transcriptie

1 MEEBEWEGEN IN EEN FLEXIBELE ARBEIDSMARKT DUURZAME INZETBAARHEID Zjev van Dun Herman van Holt

2 26 WERKVERMOGEN kent een spectrum aan FACETTEN

3 MEEBEWEGEN IN EEN FLEXIBELE ARBEIDSMARKT Duurzame inzetbaarheid Zjev van Dun en Herman van Holt CINOP, s-hertogenbosch

4 Colofon Titel: Auteurs: Ontwerp: Vormgeving: Bestelnummer: Meebewegen in een flexibele arbeidsmarkt. Duurzame inzetbaarheid Zjev van Dun en Herman van Holt Van Riet Ontwerpers Evert van de Biezen A00591 Uitgave: CINOP, s-hertogenbosch Januari 2011 CINOP 2011 Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. ISBN Postbus BP s-hertogenbosch Tel: EvdB-A00591/110120

5 Inhoudsopgave Inleiding 5 1 Een baan voor het leven? Het verhaal van een vader en een dochter De mentale houding van baanzekerheid Schets van fundamentele ontwikkelingen Gevolgen voor arbeid Van baan- naar werkzekerheid 15 2 Werkzekerheid, een nieuw concept De transitionele arbeidsmarkt De mentale houding van werkzekerheid Elementen van werkzekerheid De tegengestelde effecten van baan- en werkzekerheid Elementen van een oriëntatie op werkzekerheid 25 3 Op weg naar een praktische aanpak De directie en werkzekerheid De direct leidinggevende en werkzekerheid De werknemer en werkzekerheid Slotopmerkingen De ultieme uitdaging: maatschappelijk verantwoord opleiden 43 Bronnen 45

6 4 De arbeidsmarkt VERANDERT in een razend TEMPO

7 INLEIDING De arbeidsmarkt verandert in razend tempo. Voor werkgever en werknemer vraagt dit om een andere oriëntatie op de arbeidsmarkt. Voor velen is een baan voor het leven nog het hoogste goed; anderen bepleiten flexibiliteit en loopbaanbeleid. Hoe dan ook: het aantal mensen slinkt dat een leven lang dezelfde baas heeft, terwijl het aantal mensen toeneemt dat regelmatig van baan wisselt. Ook het aantal mensen dat als eenmansbedrijf de markt op gaat, nam de laatste jaren fors toe. Ondertussen bepleiten werkgevers- en werknemers organisaties meer flexibele arbeids voorwaarden, omdat de traditionele cao blijkbaar niet altijd meer past bij de behoeften van nieuwe generaties werknemers en werkgevers. In hoofdstuk één verkennen we de noodzaak tot een nieuwe visie op arbeid en arbeidsmarkt. In hoofdstuk twee maakt de lezer nader kennis met die nieuwe visie. In het laatste hoofdstuk concretiseren we het centrale thema werkzekerheid, waarbij we onderscheid maken tussen de perspectieven van de directie, de direct leidinggevende en de medewerker. Aan het slot van dit boekje bieden we een overzicht van bronnen voor verdere oriëntatie op het onderwerp werkzekerheid. 5 Kortom: alle aanleiding om die nieuwe kijk op arbeid en de arbeidsmarkt eens nader te onderzoeken. Deze uitgave richt zich op het mkb: het wil het bewustzijn omtrent de ontwikkelingen bevorderen en inzicht verschaffen in de kansen die ze bieden. Op die manier hopen we het mkb te stimuleren om tijdig met de ontwikkelingen mee te bewegen.

8 6 Zoek een BALANS tussen werk en PRIVÉ

9 1 EEN BAAN VOOR HET LEVEN? 1.1 HET VERHAAL VAN EEN VADER EN EEN DOCHTER Geert van den Broek is 63 jaar oud. Als jongen leerde hij het vak van timmerman op de ambachtschool in de stad waar hij nog steeds woont. Op zijn vijftiende, aan het begin van de jaren zestig van de vorige eeuw, ging Geert werken bij aannemerij Van Boksel. Toen een klein bedrijfje waar de oude heer Van Boksel met straffe hand de scepter zwaaide; nu onderdeel van Van Boksel NV, een internationale holding van bedrijven in de bouwsector. De oude Van Boksel is vervangen door een hele serie managers die stuk voor stuk Geert s zonen konden zijn en merendeels nog nooit een hamer in de hand hebben gehad. Zijn hele leven heeft Geert getimmerd op allerlei locaties verspreid over het land. Het werk is veranderd: klussen heten tegenwoordig projecten ; waar ze vroeger het merendeel van het werk met de hand deden, gebeurt dat tegenwoordig vooral met machines en de tijdsdruk is steeds hoger geworden. Maar de kern van Geert s werk is niet veranderd: hij is onverminderd een meester met hamer en zaag en hij houdt van zijn werk. Geert heeft in de loop van de tijd veel van zijn oude maten zien vertrekken. Sommigen kwamen in de WAO terecht, toen die nog bestond. Anderen gingen vervroegd met pensioen: de afgelopen jaren konden de laatste mensen nog net met de VUT. Recent nog namen Erwin en Piet collega-timmerlui van het eerste uur afscheid van Van Boksel. Maar Geert heeft nog steeds schik in zijn werk. Tot grote opluchting van Trui, zijn vrouw. Zij vreest de dag dat Geert voortaan de hele dag thuis zal zijn; al heeft ze dat nog nooit hardop gezegd. Leonie is de enige dochter van Geert en Trui. Zij is 22 jaar oud. Ze kregen haar laat in hun huwelijk, toen ze de hoop om samen een kind te krijgen eigenlijk al hadden opgegeven. Leonie is een hartelijke, open meid en de zon in hun leven. Leonie doet hbo Bouwkunde. Het liefst had Geert gehad dat ze naar de ambachtschool was gegaan, net als hij. Maar ja, die bestaat al lang niet meer en bovendien is ze een meid; en Geert weet dat vrouwen nog steeds niet echt geaccepteerd worden op de bouwplaats. Haar mentor op de middelbare school drong er destijds ook op aan dat Leonie ging studeren. Ze had er immers ruimschoots de capaciteiten voor. Leonie studeert binnenkort af en oriënteert zich op haar toekomst. Ze is bezig met een lijst van punten die ze van een toekomstige werkgever verwacht. Mag ze in deeltijd werken? Kan ze met zorgverlof als ze met haar 7

10 vriend kinderen zou krijgen? Wat voor loopbaanperspectieven biedt het bedrijf? Dat soort vragen; Geert begrijpt er niet veel van. Hij probeert haar ervan te overtuigen dat ze een goede werkgever in de bouw moet zoeken. Er zal immers altijd gebouwd blijven worden. Hij heeft al eens stiekem geïnformeerd bij Van Boksel. Daar zou ze zo aan de gang kunnen. Van Boksel werkt graag met jonge hbo ers, jongens én meiden. Ze zou er haar leven lang van een baan verzekerd zijn, zo denkt Geert. Het bedrijf is zo met Geert s leven verweven: hij en zijn vrienden hebben er alle hoogte- en dieptepunten met elkaar meegemaakt. En altijd heeft het bedrijf hen keurig behandeld. Van Boksel is de rots van zijn bestaan; afgezien van Trui natuurlijk! Hij begrijpt niet dat Leonie zo veeleisend is. Zouden ze haar dan toch veel verwend hebben? Geert ziet ook wel dat er veel verandert bij Van Boksel, vooral de laatste jaren. Het is zakelijker geworden en er is een veel groter verloop in personeel. Ook op de bouwplaats kent hij de meesten niet echt meer. Het is een komen en gaan van flexwerkers. En als hij eerlijk is, heeft hij ook helemaal genoeg van de eindeloze reeks reorganisaties, die hij de laatste tien jaar heeft meegemaakt. Wat dat betreft ziet hij wel uit naar zijn pensioen. Maar zo gauw hij de hamer ter hand neemt, is hij die dingen meteen vergeten en is hij in zijn element. Overtuigingen bij baanzekerheid 8 Werknemer Als ik mij coöperatief opstel, kan ik mijn hele leven bij deze baas blijven. Ik hoef nooit meer de onzekerheid van een baanwisseling te ervaren. Ik hoef nooit meer te verhuizen voor mijn werk. Ik spaar zo optimaal voor mijn pensioen. Mijn baas bepaalt wanneer ik me bij moet scholen. Ik hoef me niet om te scholen. Hoe langer ik hier werk, des te meer loon ik krijg. Hoe langer ik hier werk, des te duurder wordt het voor mijn baas om me nog te ontslaan. Hoe langer ik hier werk, des te langer krijg ik WW. Het gras aan de overkant lijkt alleen maar groener. Werkgever In ruil voor hun trouw en gehoorzaamheid geef ik mijn werknemers baanzekerheid. Met mijn vaste werknemers behoud ik de kennis voor mijn organisatie. Ik hoef gaandeweg steeds minder in ze te investeren, want ze kunnen alles wat ze moeten kunnen. Na een bepaalde leeftijd willen ze toch niet meer bijscholen. Ik bespaar me de tijd en moeite van het werven en inwerken van nieuwe werknemers. Ik accepteer de teruglopende productiviteit en toenemende starheid als normale bijverschijnselen van het ouder worden, bovendien is het te duur om ze te ontslaan. Als het echt niet meer gaat, is er altijd nog de WAO of de WW. Beroepsopleidingen moeten mensen afleveren die meteen volledig in ons bedrijf mee kunnen draaien.

11 Gisteren hadden vader en dochter een pittige discussie over haar toekomst. Die liep hoog op. Maar bij Van Boksel is je kostje gekocht, lieve schat!, had hij haar ten slotte wanhopig toegeschreeuwd. Van Boksel is niet zaligmakend, pa. Ik hoef niet mijn hele leven bij hetzelfde bedrijf te werken. Ik wil blijven groeien. Die laatste uithaal van zijn dochter had hem diep geraakt. Hij had zijn woede opgevreten en was weggelopen, naar zijn werkplaats in de schuur. Trui was hem na een half uur komen halen. Leonie was weg, ze was bij haar vriend gaan slapen. 1.2 DE MENTALE HOUDING VAN BAANZEKERHEID Dit generatieconflict tussen vader en dochter weerspiegelt belangrijke verschuivingen in de manier waarop we tegen betaalde arbeid aankijken. Wat die verschuivingen precies inhouden, onderzoeken we in dit en het volgende hoofdstuk. Hier richten we ons op de denkbeelden van de kostwinner, die generaties hebben bepaald maar tegenwoordig in toenemende mate ter discussie staan. We vatten deze denkbeelden samen onder de term baanzekerheid ; de overtuiging dat een vaste baan voor het leven het hoogst haalbare op de arbeidsmarkt is. In de tabel op pagina 8 geven we een overzicht van deze denkbeelden. Daarbij kiezen wij de perspectieven van de werknemer en van de werkgever. In de volgende tabel staan de overtuigingen die een meerderheid van werknemers en werkgevers tot voor kort koesterde. Ze illustreren het oude psychologische contract dat werkgevers en werknemers veelal onuitgesproken aangingen. Het is een contract waarbij zowel werkgever als werknemer zich ingraven in de status quo. Dat geeft een gevoel van zekerheid. Maar ondertussen verandert de werkelijkheid om hen heen wel steeds sneller. Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen ondergraven de houdbaarheid van deze overtuigingen en nopen tot een heel andere kijk op arbeid en sociale zekerheid. In de volgende paragraaf geven we een schets van die ontwikkelingen. 1.3 SCHETS VAN FUNDAMENTELE ONTWIKKELINGEN Globalisering De wereld is één groot dorp, zo luidt een veel gehoorde uitspraak. En het is waar: een fabrieksarbeider uit 1900 had een heel ander wereldbeeld dan de ict er van vandaag. Die fabrieksarbeider Voorbeeld van globalisering Een multinational in geavanceerde medische apparatuur biedt haar klanten real time service op afstand. Artsen uit de hele wereld kunnen 24 uur per dag, zeven dagen per week met hun vragen terecht bij deskundige Engelstalige medewerkers. Het bedrijf doet dit vanuit vier locaties verspreid over de wereld. Daar maken de betreffende servicemedewerkers normale werkdagen. Afhankelijk van het tijdstip waarop de klant belt (of t) wordt deze door een van de vier locaties bediend. De locaties wisselen onderling kennis uit, met name via een interne website. 9

12 10 kwam vaak zijn leven lang niet buiten een cirkel van tien kilometer rondom de plek waar hij geboren was. Zijn ervaringen en kennis reikten meestal ook niet verder dan deze horizon. Hoe anders is het tegenwoordig! Moderne media bestoken ons real time met informatie uit alle windstreken. Vliegtuigen, treinen en auto s brengen ons binnen een etmaal naar elke uithoek van de wereld. En omgekeerd brengen de moderne transportmiddelen mensen uit de hele wereld naar ons land; velen met de intentie om hier een (beter) leven op te bouwen. Sony, Nokia, General Electric en veel andere bedrijven uit voorheen exotisch verre buitenlanden zijn inmiddels gewaardeerde deelnemers in onze nationale economie. Omgekeerd zijn Philips, Unilever en Shell, net als veel andere oorspronkelijk Nederlandse bedrijven, over de hele wereld uitgezwermd. De producten en diensten van deze multinationals zijn daardoor over de hele wereld verkrijgbaar. Veel bedrijven concurreren vandaag de dag dus op de wereldmarkt, waar ze vijftig jaar geleden vaak alleen nog landelijk of zelfs regionaal actief waren. Mensen over de hele wereld werken aan producten of diensten van deze multinationals. En ook die werknemers concurreren wereldwijd met elkaar: zoals blijkt uit de toenemende outsourcing en off shoring van het uitvoerende werk naar goedkope-lonen-landen in Azië en Afrika. Omgekeerd blijkt die toegenomen concurrentie uit de toenemende aantallen hoogopgeleide professionals die vanuit verre buitenlanden in ons land komen werken. Kortom: onze waarnemings- en ervaringshorizon is tot wereldschaal uitgedijd, terwijl diezelfde wereld als gevolg van de moderne transportmiddelen en de grotere onderlinge afhankelijkheid juist kleiner lijkt geworden (the global village). Deze vaak nog verwarrende ontwikkelingen proberen we met de term globalisering in onze greep te krijgen. De ontwikkelingen leiden ertoe dat bedrijven door de toegenomen concurrentie steeds flexibeler worden. Ze moeten vaker dan voorheen met nieuwe producten of diensten komen en de ontwikkelprocessen dienen dus ook steeds sneller te gaan. Dat is ook de reden dat de reorganisatie voor veel bedrijven de gangbare vorm van organiseren is geworden: organisatorische flexibiliteit kenmerkt duurzaam succesvolle bedrijven. De toegenomen beweeglijkheid van de organisatie heeft ook gevolgen voor het personeel: jaren achtereen hetzelfde product op dezelfde manier produceren en verkopen, is er niet meer bij. Ook van het personeel wordt gevraagd dat het zich vaker en sneller aanpast aan nieuwe omstandigheden. Kortom: kennisintensief ondernemen en flexibiliteit zijn de toverwoorden van de moderne economie. Succesvolle werkgevers zien kans om de flexibiliteitseisen vanuit de klant te combineren met de flexibiliteitswensen vanuit de werknemer Individualisering Een tweede fundamentele ontwikkeling is de nadruk op het individu in onze maatschappij. Nauwelijks een halve eeuw geleden volgden schoolverlaters vaak nog vol overtuiging het

13 levensspoor dat ook hun vader en moeder hadden gevolgd. Dat spoor werd sterk bepaald door de zuil waarin men geboren was (protestant, katholiek, socialist, algemeen). Mannen en vrouwen kenden sterk gescheiden leefwerelden: de mannen aan het werk in bedrijven, fabrieken en instellingen; de vrouwen thuis aan het werk, zorgend voor man, kinderen en vaak ook voor bejaarde ouders, behoeftige buren enzovoort. De zuil bepaalde ook grotendeels hoe je dacht over ethische en sociaal-maatschappelijke vraagstukken, zoals de verdeling van welvaart en macht, het belang van een goede opleiding, de rolverdeling tussen man en vrouw enzovoort. Het was vooral belangrijk dat je je een waardige vertegenwoordiger van de zuil toonde. Ook hier geldt: hoe anders is het nu! Nieuwe generaties hebben tegenwoordig een veelvoud Alles alleen en ieder voor zich? Individualisering betekent niet dat mensen geen behoefte meer hebben om ergens bij te horen. Het neemt alleen andere vormen aan. Een grote speler in de bouw- en inframarkt geeft aan niet zo flexibel te zijn in werktijden: een bouwprojectmanager die vier keer negen uur wil werken, krijgt het hier moeilijk. Maar je onderscheidt je door andere dingen. Zo willen wij voor onze mensen een familie zijn. In deze tijden van maatschappelijk verwarring willen mensen ergens bijhoren. Niet bij een concern van man, wel bij de tweehonderd man van een businessunit. Zo hebben we tientallen gemeenschapjes met eigen feestjes, eigen gewoontes, een eigen identiteit. Bron: NRC Focus (2008) aan keuzemogelijkheden op vrijwel alle levensterreinen. Tegelijkertijd is ook de druk op de nieuwe generaties stevig. De overheid verlangt investeringen in opleiding en een actieve oriëntatie op werk. Uitgangspunt daarbij is een eigen financiële onafhankelijkheid. Daarbij vermindert de collectieve sociale zekerheid. Opvoeding, media en onderwijs stimuleren die individuele ontwikkeling. Ook sociaal gezien staat het individu steeds meer centraal; iedereen moet het eigen leven kunnen leiden, zoals hem of haar dat goeddunkt, zo lang dit de ontplooiingsmogelijkheden van anderen maar niet beknot. Kortom: de zekerheden van de zuilen zijn ingeruild voor de uitdagingen van persoonlijke zingeving en levensvervulling. Individualisering leidt ertoe dat nieuwe generaties veel meer verschillende verwachtingen aan werk hebben dan vroegere generaties. Behalve een inkomen verwachten moderne werknemers van werk bijvoorbeeld dat het past bij hun waarden en normen (zingeving) en ruimte biedt voor andere belangrijke levenssferen, zoals zorg voor anderen, privéleven en persoonlijke ontwikkeling. Dat vraagt van werkgevers flexibiliteit, zowel qua arbeidsvoorwaarden als qua personeelsbeleid (ontwikkeling van competenties). In de hierna volgende paragraaf onderzoeken we die flexibilisering nader Individualisering in relatie met veranderingen Volgens het SCP (Sociaal en Cultureel Planbureau) is er niet alleen sprake van individualisering, maar keuzevrijheid en minder afhankelijkheid 11

14 12 door bijvoorbeeld zelfsturing. Ook zou er een trend zijn waarin de bestaande maatschappelijke verbanden losser worden en sprake zou zijn van meer netwerkorganisaties en autoriteiten minder gezag hebben. Soms wordt er een omslag voorzien van hiërarchisch denken en (laten) handelen naar heterarchische verhoudingen waarin rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden minder vastliggen. Door verbinding met richtinggevende waarden ontstaat er zelfs een meer robuuste organisatie. Verder wordt een verdere informatisering voorzien waarin communicatie en interactie (zie de opkomst van Web 2.0 Tools) en verdere automatisering toeneemt. Zoals we op dit moment al zien in de financiële markten en verschuivingen in arbeidsmarkt, wordt internationalisering van groter belang. Tot slot wordt intensivering een trend genoemd waarin een hoge waardering voor beleving, gevoel en verandering centraal staat. 1.4 GEVOLGEN VOOR ARBEID De fundamentele ontwikkelingen, beschreven in paragraaf 1.3.3, hebben grote gevolgen voor het domein van de arbeid. We verkennen die gevolgen hieronder aan de hand van de thema s arbeidsmarkt, arbeidsvoorwaarden en arbeidsrecht Arbeidsmarkt In recente onderzoeken 1 komen de gevolgen van globalisering en individualisering voor de arbeidsmarkt helder tot uiting. Een eerste belangrijke tendens is de flexibilisering van de arbeid. Steeds meer bedrijven en instellingen kennen naast personeel met een vast dienstverband een zogenaamde flexibele schil van uitzendkrachten, detacheerders, tijdelijke medewerkers en zzp ers. De verwachting is dat binnen een paar jaar één op de vier werkenden tot deze flexibele schil zal behoren. Het voordeel voor bedrijven is evident: een flexibele schil maakt het mogelijk om het personeelsbestand zonder veel problemen kwantitatief en kwalitatief te laten meebewegen met de vraag in de markt. Maar niet alleen werkgevers profiteren ervan, ook de betrokken werkenden zelf kiezen vaak bewust voor een flexibel dienstverband. De voordelen hebben vooral te maken met de aansluiting van het dienstverband bij de behoeften in andere levenssferen (vrije tijd, familie, zorg en scholing). Zie ook de aan het eind van paragraaf genoemde balans tussen flexibiliteitseisen en flexibiliteitswensen. Ondertussen maken arbeidsmarktdeskundigen zich grote zorgen over de nabije toekomst. Zij voorspellen de komende jaren een toenemend tekort aan arbeidskrachten als gevolg van een combinatie van ontgroening (steeds minder 1 Deze paragraaf is vooral gebaseerd op twee recente rapporten: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR): Investeren in werkzekerheid. Amsterdam 2007 en Commissie Arbeidsparticipatie (Commissie Bakker): Naar een toekomst die werkt. Rotterdam 2008.

15 startende jongeren op de arbeidsmarkt) en vergrijzing (steeds meer ouderen die de arbeidsmarkt verlaten). Dit heeft vele gevolgen. Ten eerste zullen werkgevers steeds moeilijker hun vacatures kunnen vervullen. Ten tweede zullen de collectieve voorzieningen zoals pensioenen en sociale zekerheidsvoorzieningen onder druk komen te staan. Een derde gevolg is dat oudere werknemers steeds minder makkelijk (vervroegd) kunnen uittreden. WAO en VUT zijn inmiddels afgeschaft. De WAO is vervangen door de WAI en een recent advies 2 bepleit fiscale voordelen op langer doorwerken en de geleidelijke verhoging van de pensioen gerechtigde leeftijd vanaf Deze zijn inmiddels al ingevoerd. En dan is er nog een grote groep die onvrijwillig zonder werk is. Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt staan er in Nederland bijna een miljoen mensen langs de kant die wel zouden willen werken, maar om verschillende redenen niet aan een geschikte baan kunnen komen. Daaronder is een toenemend aantal jongeren zonder startkwalificaties. Momenteel valt van elke acht groepen op de basisschool uiteindelijk een hele groep leerlingen op die manier buiten de boot. Deze groeiende groep beschikt over onvoldoende kennis en kunde om bij een baas aan de slag te kunnen 3. De kenniseconomie vergt immers mensen met specifieke capaciteiten. Omdat laaggeschoolden sowieso minder geneigd zijn om in hun eigen inzetbaarheid te investeren, is 2 Commissie Bakker (2008), hoofdstuk 6. 3 Commissie Bakker (2008), p.34. deze groep des te meer kwetsbaar. Voor hen dreigt dus een negatieve spiraal. Een andere groep bestaat uit mensen die langere tijd tussen twee banen verkeren. Naarmate deze baanloze periode langer duurt, verliezen deze mensen meer zelfvertrouwen en nemen hun beroepsvaardigheden af. Ze zijn tussen de wal en het schip terechtgekomen Arbeidsvoorwaarden De flexibilisering van de arbeid komt ook tot uiting in de arbeidsovereenkomsten: steeds meer bedrijven maken het mogelijk om (collectief afgesproken) arbeidsvoorwaarden aan te passen aan de persoonlijke wensen en omstandigheden van een medewerker. Sommige bedrijven hebben zelfs een zogenaamde cao à la carte, al blijkt nog maar één op de vier werknemers echt gebruik te maken van deze mogelijkheid om arbeidsvoorwaarden verregaand te individualiseren. Een baan voor het leven lijkt voor veel mensen nog steeds het ideaal. Toch schommelt de gemiddelde baanduur al vele jaren rond de negen jaar. Tegenover die ene werknemer die inderdaad zijn hele werkzame leven (circa 45 jaar) dezelfde baas had, staan dus maar liefst negen anderen, die gemiddeld niet langer dan vijf jaar dezelfde baas hadden. Die werkelijkheid uit zich ook in een sterk afgenomen gevoel van baanzekerheid; we vertrouwen er steeds minder op dat onze baan ook volgend jaar nog zal bestaan. Dat onze banen minder zeker zijn, blijkt ook uit het grote verschil 13

16 14 tussen interne en externe mobiliteit: voor elke collega die binnen het bedrijf van functie wisselt, verdwijnen er gemiddeld twee anderen om een nieuwe baan buiten het bedrijf te accepteren (al of niet gedwongen). De krimpende kern van vaste dienstverbanden draagt ook bij aan het gevoel van baanonzekerheid: de interne arbeidsmarkt verschraalt immers, waardoor interne doorgroeimogelijkheden afnemen. Uiteraard zullen er tussen sectoren en branches grote verschillen zijn op het terrein van werkzekerheid Rechten bij verlies van werk De overheid stimuleert bepaalde veranderingen op de arbeidsmarkt met aanpassingen van het arbeidsrecht. Recente voorbeelden zijn de vervanging van de WAO door de WIA en de afschaffing van de VUT. Dit zijn maatregelen om (onnodige) uitstroom van werkenden tegen te gaan. De nieuwe wetgeving legt bovendien de nadruk op reintegratie in plaats van inkomenszekerheid (uitkeringsgarantie). Vanuit diezelfde visie werkt de overheid inmiddels aan herziening van de werkloosheidswet. Een recent advies aan de Rijksoverheid voorziet dat de WW op termijn wordt vervangen door een combinatie van een werkbudget en een werkverzekering. Het werkbudget is een persoonsgebonden potje dat door werkgever en werknemer wordt gespaard en dat werknemers kunnen aanwenden voor investeringen in de eigen inzetbaarheid (scholing en loopbaanadvies) en/ of voor inkomensaanvulling (bijvoorbeeld tijdens tijdelijke werkloosheid of een tijdelijke baan die minder betaalt). De werkverzekering is een inkomensbescherming bij werkloosheid. Die werkt als een soort drietrapsraket. De eerste (maximaal zes) maanden van werkloosheid dient de (ex)werkgever het inkomen van de werkloze werknemer te garanderen en bovendien mee te investeren in diens re-integratie. In de tweede fase van een half jaar is de sector waarin de werkgever opereert financieel verantwoordelijk. Pas in de derde fase na een jaar wordt de financiering door de gemeente overgenomen. De hoogte van de werkloosheidsuitkering daalt in die derde fase geleidelijk naar het niveau van de bijstand. Net als bij de vervanging van de WAO door de WIA ligt de nadruk hier op re-integratie in plaats van op inkomenszekerheid. Dit van-werk-naarwerk-beleid, zoals het ook genoemd wordt, is de rode draad in allerlei beleidsuitingen van de Rijksoverheid. Men verwacht hiermee zowel werkgevers als werknemers te ondersteunen bij een vlotte transitie van baan naar baan, zodat de periode tussen baan en baan zo klein mogelijk blijft en de kans dat mensen tussen de wal en het schip geraken zo klein mogelijk. Dergelijke transities van werk naar werk kunnen plaatsvinden binnen hetzelfde bedrijf, binnen een sector of branche of zelf intersectoraal (overgang van een baan in de ene naar een baan in een andere sector).

17 1.5 VAN BAAN- NAAR WERKZEKERHEID De hiervoor geschetste ontwikkelingen tonen een toenemende beweeglijkheid van de arbeidsmarkt en verschuivingen in het sociale zekerheidsstelsel. Aan de ene kant zullen meer mensen vaker van werk gaan wisselen en zullen die wisselingen ook deels ingrijpender zijn, dus niet alleen binnen bedrijven (functiewisseling), maar ook binnen sectoren (intrasectorale baanwisseling) en zelfs buiten sectoren (intersectorale baanwisseling). Aan de andere kant beoogt het sociale zekerheidsstelsel behalve inkomensondersteuning vooral een vlotte re-integratie van werkzoekenden, onder andere via zogenaamde van-werk-naar-werk-activiteiten. Deskundigen schetsten de afgelopen jaren een nieuw beeld van de arbeidsmarkt waarin werkzekerheid in plaats van baanzekerheid centraal staat. In het volgende hoofdstuk verkennen we die moderne arbeidsmarkt en de mentale houding van werkzekerheid. 15

18 16 Voortdurend meebewegen IN een DYNAMISCHE omgeving

19 2 WERKZEKERHEID EEN NIEUW CONCEPT Leonie heeft inmiddels een tijdelijke job. Ze doet administratief werk bij een bloemenveiling in de buurt. Geert begrijpt er helemaal niks van. Waarom doet ze dat werk, terwijl ze bij Van Boksel zo in d r vak aan de gang kan!, denkt hij. Maar hij houdt zijn mond erover, want ze krijgen er telkens hooglopende ruzie over. Trui werd er op het laatst helemaal moedeloos van. Zij heeft er wel met Leonie over gesproken. Haar dochter denkt dat bouwkunde toch niet echt haar hart heeft. Een studievriend van haar is als zzp er voor zichzelf begonnen, een vriendin heeft een baan in het buitenland geaccepteerd. Het zijn allemaal mogelijkheden, maar Leonie weet nog niet zo goed welk werk bij haar past. Daarom heeft ze voorlopig een baantje geaccepteerd dat ze gemakkelijk aankan. Ondertussen kijkt ze om zich heen en probeert op een rijtje te zetten welke kant ze op wil. Met haar vader wil ze er niet meer over praten: Die herhaalt toch alleen maar steeds dat ik voor de zekerheid bij Van Boksel moet kiezen, verzucht ze tegenover haar moeder, maar dat wil ik niet en bovendien is die zekerheid ook maar betrekkelijk. De laatste maanden heeft Van Boksel ook moeten snijden. Inderdaad: door de recessie gaan een hoop bouwprojecten niet door. Ook Van Boksel heeft mensen moeten ontslaan, al betreft het nog vooral de flexibele schil van tijdelijk personeel dat op uitzend- of detacheringbasis aan de slag was. Op de bloemenveiling ontdekt men al snel dat Leonie meer in haar mars heeft. Ze wordt gevraagd om lid te worden van een projectteam dat een grootscheepse verbouwing van de centrale veilinghal voorbereidt. Schoorvoetend gaat ze akkoord, maar na een tijdje merkt Trui dat haar dochter steeds enthousiaster wordt. Een hoop dingen die Leonie op de hogeschool geleerd heeft, blijken erg goed van pas te komen: projectmatig werken, communiceren met de meest uiteenlopende mensen, het slim benutten van ict enzovoort. Het bouwkundige aspect is eigenlijk het minst belangrijk. Op een dag komt Leonie op haar werk en roept de manager haar bij zich. Hij legt uit dat het bedrijf door de recessie moet reorganiseren en dat zij haar baan gaat verliezen. Leonie schrikt wel even. Ze begon het net naar haar zin te krijgen. De manager legt haar uit dat hij een klinkende aanbevelingsbrief voor haar zal schrijven. Hij spreekt haar moed in: ze zal snel ergens anders aan de slag kunnen. Hij heeft zelfs al wat contacten voor haar gelegd. Het zijn bevriende managers uit andere bedrijven in de regio. Leonie moet hen maar eens bellen. 17

20 Thuisgekomen negeert Leonie de bijna triomfantelijke blik van Geert, als ze het nieuws van haar ontslag vertelt. Ze regelt diezelfde avond nog een aantal afspraken. Voor het einde van de week heeft ze een nieuwe baan; bij een woningcorporatie wordt ze assistent op de afdeling onderhoudswerken. Nu is het Leonie s beurt om haar vader een triomfantelijke blik toe te werpen. Trui vindt het maar niks; die twee zwijgende stijfkoppen aan tafel. Leonie heeft snel weer ander werk gevonden. Dat strookt met het beeld van de huidige arbeidsmarkt: mensen tussen de twintig en dertig zijn populair en veruit het meest mobiel op de arbeidsmarkt (zie figuur). Na de dertig daalt de mobiliteit snel en blijven mensen steeds langer bij dezelfde baas werken. Boven de vijftig komt de arbeidsmobiliteit zelfs vrijwel tot stilstand: mensen wisselen dan nog maar zelden van baan (externe mobiliteit). De interne mobiliteit blijft betrekkelijk constant, maar is tot de leeftijd van 45 jaar aanzienlijk kleiner dan de externe mobiliteit. Deskundigen wijzen erop dat de arbeidsmobiliteit in Nederland de komende jaren zal moeten stijgen: meer mensen zullen vlotter en vaker van baan moeten kunnen veranderen. Dit is een logisch gevolg van de dynamisering van de arbeidsmarkt, zoals we die in het vorige hoofdstuk hebben geschetst. Men noemt dit ook wel de transitionele arbeidsmarkt. Mobiliteit ( ) 18 Totaal Soorten mobiliteit Intern Extern Percentage mobielen Bron: OSA

21 Zorg Huishouden zorgverlof/ deeltijdwerk IV re-integratie (re)integratie WIA/pensioen e.d. Scholing III I Betaalde arbeid V Uittreding Arbeidsongeschiktheid bij- en omscholing herintreding re-integratie II ontslag Werkloosheid Inactiviteit DE TRANSITIONELE ARBEIDSMARKT Bovenstaand model toont de verschillende bewegingen transities die mensen op de arbeidsmarkt tegenwoordig maken. Het model onderscheidt vijf verschillende transities, genummerd van I tot en met V. I. TRANSITIE TUSSEN WERK EN WERK Bij de eerste soort transities gaat het om wisselingen van functie binnen een bedrijf of instelling, maar ook om wisseling van baan, binnen of buiten een bepaalde sector of branche. Een derde mogelijkheid is de keuze voor het zelfstandig ondernemerschap. Het aantal mensen dat daarvoor kiest, neemt de laatste jaren sterk toe (circa per jaar). In 2007 kende Nederland ruim 1 miljoen zelfstandig ondernemers. De meeste daarvan zijn zelfstandige zonder personeel (zzp ers); de bekende eenpitters. Deels gaat het om min of meer gedwongen zelfstandigheid, omdat bedrijven steeds liever met een flexibele schil van tijdelijk ingehuurd personeel werken. Daarnaast past de ontwikkeling natuurlijk ook in

22 20 de individualiseringstrend die we in het vorige hoofdstuk verkenden. II. TRANSITIE TUSSEN WERK EN WERKLOOSHEID/INACTIVITEIT Een tweede soort transities betreft die tussen betaalde arbeid en werkloosheid (mensen die nog willen werken) of inactiviteit (mensen jonger dan 65 jaar die ervoor kiezen niet langer te werken). De instroom in de WW is de laatste jaren sterk gedaald tot een internationaal gezien laag peil. Dat is niet alleen aan de conjunctuur te danken, maar ook aan het overheidsbeleid dat de instroom ontmoedigt en snelle re-integratie stimuleert. Bij de uitstroom uit de WW valt op dat vijftigplussers steeds moeizamer de weg naar de arbeidsmarkt terug weten te vinden. Werkgevers blijken huiverig om oudere werknemers in dienst te nemen. Belangrijkste redenen hiervoor zijn de hoge loonkosten en de vaak matige inzetbaarheid van werknemers die veelal tientallen jaren hetzelfde werk hebben gedaan en nauwelijks bij- of omscholing hebben genoten. Bovendien is het aanbod van jongere werknemers blijkbaar nog voldoende, al neemt het aantal onvervulbare vacatures toe. Dat draagt er vermoedelijk ook aan bij dat werkgevers steeds vaker ook internationaal werven, met name onder hooggeschoolde buitenlanders, bijvoorbeeld ingenieurs uit Turkije. Toch zijn er bijna een miljoen mensen in Nederland die wel willen werken, maar niet aan het werk zijn. Hiertoe hoort de groeiende groep van voortijdige schoolverlaters zonder startkwalificatie. Van het miljoen werkwilligen zoekt bijna de helft actief naar een baan. Een kleine meerderheid doet dat dus niet (meer). III. TRANSITIE TUSSEN WERK EN SCHOLING De derde vorm van transities is die van scholing naar werk en omgekeerd. Het woord scholing verwijst hier niet alleen naar initieel (beroeps) onderwijs, maar ook naar aanvullende bij- en omscholing van werkenden. Daarbij bestaat de mogelijkheid dat een werknemer enige tijd minder werkt om een omvangrijk scholingstraject te kunnen volgen. Het gaat hier dus niet alleen om schoolverlaters. Scholing heeft als doel de competenties van (potentiële) werknemers te vergroten, zodat hun inzetbaarheid toeneemt. De scholing richt zich daarbij niet alleen op vakcompetenties die specifiek zijn voor de uitoefening van een bepaalde functie of beroep. Ook vakoverstijgende competenties zijn essentieel voor een flexibele inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Scholing is een probaat middel voor het in stand houden of vergroten van die inzetbaarheid en voor het vergroten van het vermogen om zelfstandig een inkomen te verdienen (employability). Daarbij gaat het niet alleen om vakinhoudelijke scholing, maar vooral ook om het verwerken van vaardigheden om werk te verwerken en te behouden. Employability vraagt de inzet van een brede loopbaangerichte competentieontwikkeling. IV. TRANSITIE TUSSEN WERK EN ZORG/HUISHOUDEN De vierde vorm van transities op de arbeidsmarkt is die tussen werk en zorg en/of huishouden. Vijftig jaar geleden was er feitelijk een scherpe scheiding tussen werk en deze levensterreinen: mannen hadden betaalde arbeid en vrouwen deden het huishouden en zorgden voor de kinderen en

23 eventuele oudere of zieke familieleden. Tot begin jaren zestig was het in Nederland zelfs bij wet geregeld dat werkende vrouwen als ze trouwden ontslag kregen. Die situatie is inmiddels drastisch veranderd. Zowel mannen als vrouwen werken al of niet structureel in deeltijd om zorgtaken met betaalde arbeid te kunnen combineren. Vanuit het oogpunt van opvoeding, (mantel)zorg en emancipatie is dit een goede ontwikkeling. Vanuit het oogpunt van inkomen en inzetbaarheid bergt het echter risico s in zich. Wie minder werkt, verdient ook minder. Bovendien; wie een tijd lang slechts een paar dagen per week of helemaal niet werkt, verliest gaandeweg (een deel van) zijn of haar competenties en diens netwerken drogen op. Daardoor zal men op den duur steeds moeizamer de weg naar de arbeidsmarkt terugvinden. Het feit dat werkgevers minder geneigd zijn om in Overtuigingen bij werkzekerheid Werknemer Werkgever Als ik mijn inzetbaarheid onderhoud, kan ik mijn hele leven aan het werk blijven. Functie- en baanwisseling zijn manieren om mijn inzetbaarheid te onderhouden en mijn arbeidsomstandigheden aan te passen aan mijn behoeften. Ik ben bereid te verhuizen voor mijn werk. Ik weet dat mijn pensioen niet lijdt onder (internationale) baanwisselingen. Omscholen gaat gemakkelijker als ik mijn leervermogen goed onderhoud. Als ik mijn inzetbaarheid goed onderhoud, is de kans groot dat mijn inkomen op peil blijft of zelfs groeit. Mijn werkgever kan me ontslaan, maar is dan (financieel en moreel) mede verantwoordelijk voor een snelle baanwisseling. Het maakt voor de inkomenszekerheid bij werkeloosheid niet meer zoveel verschil hoe lang ik ergens werk, maar mijn werkgever en branche zijn mede verantwoordelijk voor een snelle re-integratie. Ik heb altijd een plan twee gereed: voor het geval mij ontslag wordt aangezegd, weet ik waar ik de meeste kans op ander passend werk maak en hoe ik een snelle baanwisseling tot stand kan brengen. Ik stimuleer mijn werknemers om hun inzetbaarheid goed te onderhouden; dat verschaft hun optimale kansen op werk en mij optimale ontwikkeling van mijn organisatie. De kennis van ervaren werknemers is een groot goed, maar ik kan ertoe bijdragen dat die kennis niet noodzakelijk aan hun persoon gebonden blijft. Ik investeer structureel en gericht in de inzetbaarheid van mijn werknemers, ongeacht hun leeftijd. Goede interne en externe arbeidsmobiliteit (regelmatige wisseling van functie en baan) komt de inzetbaarheid van mijn werknemers en de productiviteit van mijn bedrijf en branche ten goede. Ik beoordeel medewerkers niet op hun leeftijd, maar op hun inzetbaarheid. Indien nodig kan ik werknemers (onder strikte wettelijke voorwaarden) ontslaan, maar ik ben moreel en financieel mede verantwoordelijk voor hun snelle baanwisseling. Beroepsopleidingen moeten zo breed mogelijk opleiden, zodat afgestudeerden flexibel inzetbaar zijn. 21

24 22 deeltijders te investeren, versterkt dit effect van afnemende inzetbaarheid. V. TRANSITIE TUSSEN WERK EN UITTREDING/ ARBEIDSONGESCHIKTHEID De laatste variant is de transitie die een duurzaam afscheid van betaalde arbeid inhoudt. Een deel doet dat gedwongen vanwege blijvende fysieke of mentale handicaps. Tot tien jaar geleden was de gangbare opvatting dat het sociaal wenselijk was om deze mensen uit de wind te houden door middel van een levenslange uitkering (WAO). De moderne opvatting luidt dat het voor gehandicapten en de maatschappij beter is om te focussen op het arbeidspotentieel dat deze mensen nog wel bezitten. WIA- en Wajong-regelingen zijn dan ook met name gericht op inzetbaarheid en reintegratie van (gedeeltelijk) gehandicapten. Een andere categorie mensen die deze transitie maakt, zijn de oudere werknemers die met pensioen gaan. Tot voor kort was vervroegde uittreding een populaire keuze, met name voor medewerkers die jarenlang hetzelfde werk hadden gedaan en wier motivatie (en inzetbaarheid!) sterk was afgenomen. De gemiddelde uittredingsleeftijd nam af van ruim 63 jaar in 1970 tot zelfs onder de 60 jaar in Inmiddels met de gecombineerde vergrijzing en ontgroening in zicht is het roer scherp omgegooid. Vervroegde uittreding wordt de laatste jaren ontmoedigd en spijtoptanten die bij nader inzien toch liever (in deeltijd) werken, worden weer ondersteund bij het vinden van een baan (herintreders). De gemiddelde uittredingsleeftijd is inmiddels weer opgelopen tot bijna 62 jaar in Intussen gaan er ook stemmen op om de pensioengerechtigde leeftijd te verhogen. De thans geldende grens van 65 jaar is immers in de jaren vijftig getrokken, toen de gemiddelde levensverwachting 71 jaar was. Inmiddels is die (in West-Europa) naar gemiddeld 80 jaar gestegen. 65-jarigen zijn tegenwoordig dus gemiddeld ook fitter dan de generatie die in de jaren vijftig met pensioen ging. Aanvullend argument dat voor langer doorwerken wordt aangedragen, is het probleem van de betaalbaarheid van het financiële vangnet voor uittreders. Immers: het aantal uittreders neemt de komende jaren sterk toe (de baby boomgeneratie gaat met pensioen), terwijl het aantal werkenden dat de AOW voor deze uittreders moet opbrengen als gevolg van de ontgroening (steeds minder geboorten) sterk afneemt. Kortom: minder mensen moeten de AOW gaan opbrengen voor meer mensen en bovendien gedurende een langere periode. In 2000 brachten acht werkenden samen de AOW voor twee ouderen op, vanaf 2040 moeten diezelfde voorzieningen door nog maar drie werkenden worden opgebracht. Per saldo betekent dit dat werkenden een groter deel van hun inkomen kwijt zijn aan deze collectieve voorziening. De eveneens sterk groeiende kosten van zorg en verpleging als gevolg van de vergrijzing versterken deze beweging, die de solidariteit tussen werkenden en ouderen onder druk zet. Vandaar dat het beleid in veel landen zich onder andere richt op het faciliteren van zogenaamde geleidelijke of flexibele pensionering, waarbij iemand tussen de 65 jaar en de 70 jaar steeds minder uren gaat werken en langzamerhand steeds meer AOW ontvangt. Pensioenvoorzieningen

25 waarbij de ouderdomsvoorziening geleidelijk wordt ingevoerd na het 65 e levensjaar en uiteindelijk ook op een hoger plan kan uitkomen bij volledige pensionering na iemands 70 ste verjaardag, hangen boven de samenleving maar zijn zeker nog niet geland. 2.2 DE MENTALE HOUDING VAN WERKZEKERHEID Als we nu kijken welke overtuigingen bij deze transitionele arbeidsmarkt horen, dan ontstaat een beeld van een mentale houding die we met de term werkzekerheid aanduiden. De tabel op pagina 21 toont dat beeld. Net als in het vorige hoofdstuk laten we weer twee perspectieven zien: dat van de werknemer en dat van de werkgever. Uit de overtuigingen komt een streven naar gezonde autonomie naar voren. Werkgever en werknemer gaan een nieuw psychologisch contract aan dat niet is gericht op het handhaven van een status quo van wederzijdse afhankelijkheid. In plaats van zich in te graven, stimuleert dit contract een autonomie en beweeglijkheid die beide partijen in staat stelt om soepel mee te bewegen met de dynamiek van de omringende (arbeids)markt. 2.3 ELEMENTEN VAN EEN ORIËNTATIE OP WERKZEKERHEID In het hiervoor geschetste mentale landschap herkennen we de volgende drie elementen van werkzekerheid: inzetbaarheid: de specifieke vakgebonden en algemene vermogens (of competenties) van een medewerker; mobiliteit: de bereidheid van een medewerker om transities van functie naar functie en van baan naar baan te maken, inclusief de bereidheid om te verhuizen; arbeidsmarktkennis: de mate waarin een medewerker zicht heeft op de in- en externe arbeidsmarkt en diens eigen kansen op die markt (gezien de inzetbaarheid). Deze drie elementen bepalen in onderling verband de werkzekerheid van medewerkers. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk zetten we het oude en nieuwe psychologische contract in het licht van deze elementen nog eens tegenover elkaar. 23

26 werk nemer Zorg in een werkomgeving Professionele diensten vanuit verschillende disciplines DE TEGENGESTELDE EFFECTEN VAN BAAN- EN WERKZEKERHEID Bovenstaand figuur geeft de verschillende effecten van beide psychologische contracten weer: baanzekerheid stimuleert afhankelijkheid en ingraafgedrag dat na verloop van tijd tot een teruglopende inzetbaarheid leidt (werkervaring verschraalt en versmalt; leervermogen wordt steeds minder aangesproken en neemt af), slechte kennis van de arbeidsmarkt en een lage mobiliteit (blijven zitten waar je zit) tot gevolg heeft; werkzekerheid stimuleert onafhankelijkheid en levenslange competentieontwikkeling die na verloop van tijd een steeds grotere inzetbaarheid oplevert (uiteenlopende werkervaring), grotere kennis van de arbeidsmarkt (en de eigen kansen daarop) en een hogere mobiliteit (grotere inzetbaarheid stimuleert tot functie- en baanwisseling) tot gevolg heeft. In een dynamische arbeidsmarkt biedt werkzekerheid dus duidelijke voordelen ten opzichte van baanzekerheid. Daarmee is niet gezegd dat baanzekerheid een volstrekt achterhaalde en afkeurenswaardige houding zou zijn. Zo ligt het natuurlijk niet. We drijven de tegen stellingen tussen werk- en baanzekerheid hier bewust op de spits om te laten zien dat aan de mentale houding achter baanzekerheid risico s zijn verbonden in de moderne arbeidsmarkt; voor zowel werknemers als werkgevers. In werkelijkheid zullen veel mensen een combinatie van beide mentale houdingen hebben. Hoe het nieuwe psychologische contract van werkzekerheid concreet binnen een mkborganisatie vormgegeven zou kunnen worden, onderzoeken we in het volgende hoofdstuk.

27 2.5 ELEMENTEN VAN EEN ORIËNTATIE OP WERKZEKERHEID Over employability, duurzame inzetbaarheid en werkzekerheid is veel gepubliceerd. Echter de implementatie van nieuwe inzichten vraag nog veel inspanning. Belangrijke elementen zijn: het vermogen van medewerkers om in verschillende functie gebieden te kunnen presteren; het vermogen om in het werk te leren en bij te dragen aan verbeteringen in de werkomgeving; de bereidheid om niveauverhogende opleidingen te volgen indien het werk of de toekomst van de eigen loopbaan dat vraagt; de inzet van de medewerker om loopbaancompetenties te verwerven; de zorg voor het eigen werkvermogen. Voor de opbouw en het behoud van deze vermogens zijn verschillende instrumenten beschikbaar. Veelal worden deze instrumenten vanuit verschillende disciplines aangeboden. Vitaliteit, scholing, opleidingen, bevordering, werkplezier, omgaan met stress en vele andere aanbiedingen. 25

28 26 WERKVERMOGEN kent een spectrum aan FACETTEN

29 3 OP WEG NAAR EEN PRAKTISCHE AANPAK Leonie werkt nu drie jaar bij de woningcorporatie, waar ze inmiddels projectleider duurzaam bouwen is geworden. Ze ontwikkelt samen met architecten en aannemers haalbare concepten voor energie- en milieuvriendelijke woningen. Anderhalf jaar geleden is ze gaan samenwonen met Marc, haar vriend sinds de middelbare school. Vorige week heeft ze haar moeder in vertrouwen bevestigd dat ze twee maanden zwanger is. Zo gauw het kind geboren is, gaan zij en haar vriend ieder een dag minder werken. Leonie weet nog niet of ze daarna weer een volledige werkweek wil. Haar werkgever biedt haar alle ruimte en gelukkig is er een riante kinderopvangregeling. Twee jaar geleden is Geert vervroegd met pensioen gegaan. De recessie leidde tot veel gedwongen ontslagen bij Van Boksel; uiteindelijk ook onder het vaste personeel. Op een dag was ook Geert aan de beurt. Na ruim vijfenveertig jaar trouwe dienst werd hij op straat gezet. Het was een hard gelag; al had de OR een prima regeling bevochten waarbij hij tot zijn pensionering niet in inkomen achteruit zou gaan. De eerste maanden waren verschrikkelijk. Hij kwam zijn bed nauwelijks uit en als hij opstond, zat hij de rest van de dag wezenloos naar de TV te staren. Trui was ten einde raad. Totdat Geert na een maand of drie op een ochtend samen met haar was opgestaan. Ze had niks durven zeggen, maar inwendig had ze een diepe zucht van opluchting geslaakt. Na het ontbijt was hij gaan wandelen. Een uur later kwam hij thuis met de mededeling dat hij vrijwilligerswerk bij het kinderdagverblijf in de buurt ging doen. Hij nam zijn gereedschapskoffer uit de schuur en vertrok weer. Pas laat in de middag kwam Geert thuis. Hij omhelsde Trui met een brede glimlach. Sinds een half jaar werkt Geert vier halve dagen per week bij een ingenieursbureau. Hij ontmoette de directeur op het dagverblijf. Ze kwamen aan de praat en de directeur had Geert uitgenodigd voor een gesprek. Een week later was hij al aan de slag gegaan. Geert is verantwoordelijk voor de ondersteuning van cursorische activiteiten van de ingenieurs: hij zorgt dat alle leermiddelen, zoals cursusmappen, beamers, viltstiften en flipovers, op tijd klaar staan. Hij verdient er een leuke cent mee. Maar daar gaat het hem niet om: Het zijn de mensen, Trui, het contact met collega s; dat heb ik vreselijk gemist. Op het dagverblijf blijft hij twee middagen in de week kleine klusjes doen. De afgelopen week las hij in de krant een advertentie met vacatures bij Van Boksel; ze vroegen weer timmerlui. Geert 27

30 28 voelde even een steek in zijn maag, maar daarna overheerste de opluchting. In dit hoofdstuk kijken we wat directie, direct leiding gevenden en werknemers in het midden- en klein bedrijf aan werkzekerheid kunnen doen. 3.1 DE DIRECTIE EN WERKZEKERHEID De ratio achter werkzekerheidsbeleid De directie is verantwoordelijk voor het klimaat voor werkzekerheid. Dat wil in de eerste plaats zeggen dat zij zich de vraag stelt waarom werkzekerheid (als basis voor het nieuwe psychologisch contract) beter bij de toekomst van het bedrijf past dan het huidige psychologisch contract van baanzekerheid. Er zijn grofweg twee soorten redenen: curatief en preventief. Curatief werkzekerheids beleid wordt ingezet als er directe ontslagen dreigen en er mensen aan ander werk geholpen moeten worden. Preventief werkzekerheidsbeleid kan het resultaat zijn van een inzet op duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Maar het kan evengoed het gevolg zijn van de noodzaak om gekwalificeerd personeel zo veel mogelijk voor de branche te behouden. Hoe dan ook; de argumenten die de directie voor werkzekerheid aandraagt, zijn cruciaal omdat de veranderingen onder leidinggevenden en werknemers hevige weerstanden kunnen oproepen Focus van beleid Vervolgens kan de directie de focus en instrumentatie van het beleid bepalen. De instrumenten komen in dit hoofdstuk verspreid aan de orde. Bij de focus gaat het om vragen als: stimuleert het beleid alleen interne of ook externe mobiliteit? En voor welke werknemers gaat het gelden? Het beleid kan bijvoorbeeld voor alle medewerkers gelden, maar ook alleen voor groepen werknemers die van oudsher een zwakke positie op de arbeidsmarkt hebben, zoals ouderen, vrouwen en laaggeschoolden. Er zijn mensen die menen dat investeren in de werkzekerheid van oudere medewerkers weggegooid geld is. Het klopt dat de mobiliteit en inzetbaarheid van oudere werknemers vaak te wensen overlaat. Daarom kost het over het algemeen meer inspanningen om daar verbetering in te brengen. Maar is dat een reden om het niet te doen? Is het niet ook zo dat die oudere medewerkers vaak jarenlang aan hun lot zijn overgelaten en heeft de werkgever hier niet op zijn minst een soort alimentatieverplichting? 4 De overheid bereidt in dit verband maatregelen voor waarin goed werkgeverschap wordt beloond met een soepele verlening van ontslagvergunningen, terwijl omgekeerd, werkgevers die de inzet baarheid van hun medewerkers verwaarloosd hebben, veel lastiger een ontslag vergunning zullen kunnen krijgen. 4 Wie meer wil weten over leeftijdsbewust personeelsbeleid, verwijzen wij naar een andere publicatie van CINOP: Ja, zo kan ik het ook! (Van Dun en IJsenbrant, 2007).

31 Een vraag die ook bij de focus van werkzekerheidsbeleid past is: geldt het beleid ook voor de werknemers uit de flexibele schil? Dat lijkt overdreven, maar de toenemende flexibele schil van medewerkers roept de vraag op of werkgevers niet ook ten opzichte van die medewerkers een stimulerende en ondersteunende rol dienen te vervullen. Op de lange duur zal ook de werkzekerheid van die groep afnemen als daar geen aandacht aan wordt besteed. En dat is uiteindelijk niet in het belang van het bedrijf dat van hun diensten afhankelijk is. Natuurlijk dragen flexibele werknemers net als alle andere primair zelf verantwoordelijkheid voor hun werkzekerheid, maar een klimaat waarin dit wordt gestimuleerd en ondersteund, is ook voor hen belangrijk. Een ander aspect dat voor een heldere focus van het werkzekerheidsbeleid cruciaal is, vormt het beeld dat de directie heeft van de kennis en vaardigheden die in de nabije toekomst van strategisch belang zullen zijn. Bedrijven en/of branches kunnen hun (collectieve) scholingsen ontwikkelingsactiviteiten dan met voorrang daarop richten (strategisch opleiden). Voorafgaand aan implementatie van het nieuwe werkzekerheidsbeleid zal de directie het gangbare bedrijfsbeleid, zowel op organisatorisch als op personeelsgebied, doorlichten op elementen die werkzekerheid in de weg kunnen staan. Bijvoorbeeld: als de productie sterk afhangt van vaste, op elkaar ingespeelde teams, dan zal het bevorderen van interne mobiliteit door middel van job rotation op grote weerstand stuiten. De directie dient ten slotte zorgvuldig met de timing van het beleid om te gaan. Aandacht voor werkzekerheid betekent immers werken aan inzetbaarheid van medewerkers en de maatregelen daarvoor kosten tijd Regionaal of intersectoraal beleid De directie kan ook over de grenzen van het eigen bedrijf heen kijken en proberen het werkzekerheidsbeleid (deels) ook op regio- of brancheniveau te implementeren. De aspecten mobiliteit en met name arbeidsmarktkennis overschrijden die grenzen immers. Samenwerking met andere organisaties op deze terreinen ligt dan ook voor de hand. Een voorbeeld daarvan is een regionaal of sectoraal mobiliteitscentrum waarin professionele arbeidsmarktkennis en loopbaanbegeleiding beschikbaar is voor mensen die transities van werk naar werk willen maken. In zo n centrum werken meestal meerdere (markt)partijen samen (bedrijven, outplacementbureaus, uitzendorganisaties, loopbaanbureaus en overheidsinstellingen). Een tweede voorbeeld is het instrument werknemerspool, waarbij overtollige medewerkers in dienst komen bij een detacherings- of uitzendbureau dat hen tegen commercieel tarief uitleent aan andere bedrijven. In een recent advies daagt de Raad voor Werk en Inkomen dergelijke marktpartijen uit om het instrument werknemerspool ruimer te gaan toepassen. 29

32 30 Een ander voorbeeld betreft de rol die O&Ofondsen kunnen spelen op het gebied van preventieve van-werk-naar-werk-activiteiten, zoals loopbaanontwikkeling en scholing van breed inzetbare, transferabele competenties (zie ook de paragraaf 3.2 De direct leidinggevende en werkzekerheid). Bedrijven zouden hun O&O-fondsen kunnen stimuleren om op dit terrein, ook intersectoraal, stappen te zetten. Transparantie van de arbeidsmarkt is een belangrijke succesfactor voor werkzekerheid. Enerzijds gaat het hierbij om de interne arbeidsmarkt. Vacatureborden en vacaturesites zijn daarbij voor de hand liggende instrumenten. Sommige bedrijven gaan verder en organiseren interne uitwisselingsprogramma s en/of interne excursies, waarbij medewerkers hands on kennismaken met het werk van andere afdelingen (zie ook paragraaf 3.2 De direct leidinggevende en werkzekerheid). Anderzijds; wanneer ook externe mobiliteit in het beleid is opgenomen, heeft een directie natuurlijk ook belang bij de transparantie van de externe (regionale) arbeidsmarkt. Wat dat betreft valt er nog veel te verbeteren in Nederland. Zeker als men de situatie vergelijkt met bijvoorbeeld de Verenigde Staten. Daar zijn via een zogenaamde occupational network database op internet allerlei instrumenten beschikbaar die medewerkers inzicht verschaffen in hun eigen competenties en de bijbehorende actuele kansen op de arbeidsmarkt (zie org). Nederlandse bedrijven zouden op dit terrein samenwerking kunnen zoeken met UWV WERKbedrijf, de fusie tussen UWV en CWI die per 1 januari 2009 LIFT: voorbeeld van regionale samenwerking Het Limburgs Interim Functie vervullings Traject (LIFT) was een initiatief van vijf partners en telt inmiddels 56 organisaties. LIFT is bedoeld om de mobiliteit van medewerkers in vaste dienst te bevorderen. Binnen LIFT kunnen medewerkers van de deelnemende bedrijven tijdelijk buiten de eigen organisatie werken en zo nieuwe kennis en ervaring opdoen. Die interimfunctie vervulling gebeurt onder voorwaarden: deelname is vrijwillig, de plaatsing is tijdelijk, er is een terugkeergarantie en men behoudt de volledige rechtspositie. Bron: RWI, Samen werken aan werk (2008) is ontstaan. In die samenwerking zouden bedrijven en brancheverenigingen het UWV/CWI ook kunnen stimuleren om hun preventieve van-werk-naarwerk-activiteiten ook als basisdienstverlening voor het mkb in te zetten (in het kader van, of als alternatief voor mobiliteitscentra). Een bijzondere vorm van samenwerking is die waarbij twee bedrijven met tegengestelde seizoensgebonden pieken in werkgelegenheid, elkaar personeel uitlenen. Een voorbeeld is de samenwerking tussen een pretpark en regionale schildersbedrijven: de schilders werken in de zomer voor de bedrijven en doen in de wintermaanden groot onderhoud in het pretpark. Overigens kunnen deze natuurlijke fluctuaties in werkgelegenheid ook anders worden opgelost. Namelijk, door vanuit de bedrijfscompetenties opnieuw naar de markt te kijken en nieuwe klantengroepen en/of nieuwe producten en

33 diensten te ontdekken. Zo is het tegenwoordig heel gebruikelijk dat grotere restaurantkeukens in de ochtend de catering voor verzorgingshuizen voor hun rekening nemen. De capaciteit van personeel en keukenapparatuur wordt zo efficiënter benut Stimuleren en ondersteunen leidinggevenden Direct leidinggevenden krijgen steeds meer een integrale managementverantwoordelijkheid; waren ze voorheen uitsluitend verantwoordelijk voor de productie, inmiddels zijn steeds meer leidinggevenden bijvoorbeeld ook verantwoordelijk voor de uitvoering van het personeelsbeleid. De direct leidinggevende speelt dus een essentiële rol bij de implementatie van werkzekerheidsbeleid, mede ook omdat het deels op gespannen voet kan staan met de bedrijfsdoelen op korte termijn. Een heldere argumentatie en goede ondersteuning vanuit de directie zijn van doorslaggevend belang. Behalve door bijscholing op het terrein van werkzekerheid (arbeidsmarktkennis, loopbaanadvisering, inzetbaarheid op de werkvloer organiseren enzovoort), kan de directie direct leiding gevenden ook ondersteunen door externe deskundigheid in te zetten. Daarbij kan men denken aan outplacementbureaus en loopbaanadviesbureaus Samenvatting aandachtspunten directie Ter afsluiting van deze paragraaf zetten we de belangrijkste aandachtspunten voor werkzekerheid vanuit het perspectief van de directie nog eens op een rijtje: zorg voor een solide argumentatie voor werkzekerheidsbeleid; kies een heldere beleidsfocus: iedereen/alleen zwakke groepen/wel of geen flexwerkers; investeer in een gevarieerd instrumentarium voor loopbaan- en competentieontwikkeling; overweeg regionale of sectorale samenwerking (inclusief O&O-fondsen); zoek samenwerking met UWV WERKbedrijf en marktpartijen op het gebied van loopbaanbemiddeling; ondersteun direct leidinggevenden met consistent beleid, coaching en scholing. 3.2 DE DIRECT LEIDINGGEVENDE EN WERKZEKERHEID Bij veel beleidsvoornemens in het midden- en kleinbedrijf is de direct leidinggevende vaak de spilfiguur door wie beleidsinitiatieven werkelijk vorm krijgen. Zo zal het ook bij werkzekerheid zijn. We schetsen hieronder een aantal manieren waarop de direct leidinggevende bijdragen kan leveren aan werkzekerheid van medewerkers (en natuurlijk ook van zichzelf) De noodzaak van werkzekerheid Wie met medewerkers over de transitie van baan- naar werkzekerheid praat, moet niet meteen op enthousiaste reacties rekenen. Veel 31

34 32 medewerkers zullen het in eerste instantie als een verkapte ontslagdreiging opvatten. In gevallen van curatief beleid is deze opvatting niet eens ongegrond. Er dient dus op weerstand te worden gerekend. Daarom is het van belang dat een direct leidinggevende zich van tevoren goed verdiept in de argumenten waarmee de directie werkzekerheid op de agenda zet. Een instrument waarmee werknemers zicht op hun eigen werkzekerheid kunnen krijgen, is de Work Ability Index (WAI) 5. Het meten van de eigen inzetbaarheid is een goede manier om het bewustzijn onder medewerkers te stimuleren en het thema baan- of werkzekerheid? op de agenda te zetten. Een levendige dialoog over dit onderwerp tussen direct leidinggevende en werknemers is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle implementatie van werkzekerheidsbeleid Arbeidsmarkt en mobiliteit We zagen al hoe belangrijk het is dat medewerkers zicht hebben op de interne arbeidsmarkt. Dat betreft niet alleen zicht op actuele vacatures, maar vooral ook inzicht in welke verschillende functies er binnen het bedrijf zijn en welke daarvan binnen het bereik van de betreffende medewerker liggen. Een van de uitdagingen is deze informatie dusdanig toegankelijk en inspirerend beschikbaar te hebben, dat een medewerker erdoor wordt uitgedaagd om voorbij de huidige functie te durven denken. 5 De toepassing van de WAI in het mkb komt aan de orde in een andere CINOP-publicatie: Ja, zo kan ik het ook! (Van Dun en IJsenbrant, 2007). De simpelste vorm van arbeidsmarktinformatie vormen functiebeschrijvingen, al of niet op een website. Het is dan belangrijk dat dergelijke functiebeschrijvingen helder maken welke competenties voor de desbetreffende functies nodig zijn, zodat een medewerker kan beoordelen of hij of zij een geschikte kandidaat zou zijn. Bovendien biedt een dergelijke competentiegerichte functiebeschrijving een prima kader voor eventuele scholings- en ontwikkelingsprogramma s ten behoeve van medewerkers die naar een dergelijke functie willen doorgroeien. Men kan ook besluiten om een website met functiebeschrijvingen te verrijken met audio en video. Denk daarbij aan kleine bedrijfsreportages en interviews met medewerkers die de betreffende functies uitvoeren (virtuele excursies). Een meer indringende manier om de interne arbeidsmarkt te ontsluiten, is ander werk echt te ervaren in plaats van erover te lezen of er een filmpje over te bekijken. Dat kan informeel door met andere werknemers over hun functies te praten tijdens gezamenlijke lunches, maar het kan ook formeler in de vorm van georganiseerde excursies naar andere afdelingen. Een methode die nog verder gaat om ander werk echt te laten ervaren, is een medewerker voor beperkte tijd een andere functie daadwerkelijk te laten uitproberen, bijvoorbeeld in het kader van de interne uitwisseling van werknemers. Belangrijk is hierbij het recht op terugkeer naar de oorspronkelijke functie. Het voordeel van deze

35 aanpak is dat het bedrijf erdoor onderstreept dat het interne mobiliteit serieus neemt. De lijfelijke ervaring van ander werk helpt medewerkers om zich beweeglijker op te stellen: allerlei angsten en vooroordelen worden door de ervaren werkelijkheid al gauw bijgesteld of ontkracht. Sommige bedrijven voeren functiewisseling structureel in als systeem van job rotation, waarbij mensen regelmatig van functie wisselen. Dit is een natuurlijke manier om de brede inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers te stimuleren, mits de functies voldoende van elkaar verschillen en het bedrijf voldoende investeert in de randvoorwaarden voor een soepele wisseling. Bovendien maakt deze aanpak het bedrijf minder kwetsbaar bij ziekte van medewerkers (anderen kunnen het werk gemakkelijker tijdelijk waarnemen). Omdat binnen kleine en middelgrote bedrijven minder mogelijkheden liggen, kunnen bedrijfsoverstijgende aanpakken als banenpools en intrasectorale voorzieningen bijdragen leveren. Loopbaanmanagement op bedrijfsniveau heeft uiterst positieve kanten, maar loopt vast bij het ontstaan van een kleinere vaste interne arbeidsmarkt Competentiescan en transferabele competenties Competenties zijn combinaties van kennis en vaardigheden die iemand in staat stellen bepaalde beroepstaken op de juiste wijze te verrichten. Zelfevaluatie-instrumenten helpen medewerkers om zich een reëel beeld te vormen van hun huidige competenties. Informatie over de interne en externe arbeidsmarkt verschaft inzicht in de competenties die in andere functies of banen vereist zijn. Door die twee kanten van de medaille ( vraag en aanbod ) in beeld te brengen, kan een medewerker bepalen welke competenties hij of zij nog moet ontwikkelen. Direct leidinggevenden kunnen medewerkers daarbij stimuleren om door de bril van hun competenties naar de interne en externe arbeidsmarkt te kijken. Daardoor komen er alternatieve functies, banen of zelfs beroepen in beeld (zie ook paragraaf 3.3 De werknemer en werkzekerheid). Op het werk is natuurlijk in de eerste plaats behoefte aan specifieke vakkennis en professionele vaardigheden. Maar er zijn ook meer algemene kennis en vaardigheden waarover alle medewerkers (in verschillende mate) moeten beschikken. Dit soort algemene competenties worden ook wel transferabel genoemd, omdat een medewerker ze gemakkelijk van de ene baan naar de andere kan meenemen en daar opnieuw kan benutten. Een direct leidinggevende met oog voor de werkzekerheid van zijn medewerkers stimuleert hen om ook aan deze algemene competenties te werken. Het gaat om houdingen, kennis en vaardigheden op onderstaande terreinen: sociale vaardigheden: een coöperatieve houding en het vermogen om helder mondeling en schriftelijk te communiceren en om samen te werken; dienstbaarheid en klantgerichtheid: het vermogen om je te verplaatsen in de behoeften en wensen van 33

36 34 een ander en daar op in te spelen zonder jezelf of het bedrijf in verlegenheid te brengen; aanpassingsvermogen: een flexibele opstelling en het vermogen om met nieuwe situaties om te gaan; leervermogen: het vermogen om nieuwe dingen te leren, inclusief reflectieve vaardigheden en het vermogen om te gaan met kritiek; geduld en tijdsplanning; autonomie: het vermogen om te kiezen en om te gaan met eigen verantwoordelijkheid (rekenschap afleggen); zelfrespect en zelfvertrouwen: een gezonde houding van ik ben waardevol en men heeft mij nodig ; betrokkenheid: een houding waaruit de bereidheid tot een positieve bijdrage spreekt. Dit zijn geen zaken die je even in een cursus aanleert; ze zijn het product van jarenlange ervaring in verschillende situaties en met veel verschillende mensen. Dat wil niet zeggen dat iedereen ze vanzelf op het gewenste niveau leert beheersen. Gerichte feedback en zo nodig gerichte bijscholing kunnen ook op deze terreinen belangrijke bijdragen leveren aan werkzekerheid. Behalve specifieke vaardigheidstrainingen, zijn ook meer algemene brede opleidingen op bijvoorbeeld mbo- of hbo-niveau geschikt om medewerkers gericht aan hun algemene competenties te laten werken. De leidinggevende is als klankbord en mentor in dit proces van wezenlijk belang De werkplek als leeromgeving Bij competentieontwikkeling denken veel mensen meteen aan scholing: trainingen, workshops of zelfs reguliere opleidingen die een diploma opleveren. Maar menig leidinggevende zal voorbeelden kunnen geven van medewerkers die de afgelopen vijf jaar niet meer zijn bijgeschoold; ofwel omdat het niet nodig leek ofwel omdat de betreffende mensen het zelf niet wilden. Leren die mensen dan helemaal niet meer? Dat hangt ervan af; ook het werk zelf kan immers een uitstekende leeromgeving zijn. Dat wil zeggen: als die werkomgeving daartoe uitnodigt en is ingericht. De minimale voorwaarde is dat er op het werk en de resultaten kan worden gereflecteerd, met het expliciete doel om ervan te leren (en dus niet om mensen te beoordelen). Reflecteren houdt in dat direct leidinggevende en/of collega s gerichte en opbouwende feedback geven op het handelen van een medewerker. Het effect van dergelijke reflectiemomenten zal groter zijn naarmate ze regelmatig plaatsvinden en begeleid worden door iemand die gewend is om anderen te helpen bij reflectie en het zoeken naar alternatieve manieren om te handelen. Dat is een rol die veel leidinggevenden van nature op zich nemen, al zullen velen het onbewust doen en zal een minderheid er speciaal voor geschoold zijn. Bedrijven die deze rol van direct leidinggevenden belangrijk vinden, investeren daarom vaak in aanvullende training voor hen. Een andere voorwaarde voor de werkplek als leeromgeving is dat het een rijke werkplek

37 is. Een werkplek is rijk als die voldoende variatie en complexiteit van werkzaamheden biedt en medewerkers regelmatig stimuleert tot samenwerking en interactie met andere mensen. Een schrale werkomgeving zal medewerkers hoogstens de werkspecifieke competenties steeds verder helpen verdiepen. Maar alle andere competenties, waarover de betreffende medewerkers aanvankelijk wellicht ook beschikten, worden niet meer gebruikt, waardoor ze gaandeweg verminderen en op den duur zelfs helemaal kunnen verdwijnen. Nieuwe competenties komen niet of nauwelijks tot ontwikkeling in een schrale werkomgeving. Vandaar dat ze op de lange duur dus een bedreiging vormen voor de inzetbaarheid van medewerkers: ze versmallen hun competentieprofiel en dagen hun leervermogen onvoldoende uit waardoor het dreigt te verdwijnen. Schraal werk draagt aanzienlijk bij aan het ingraafgedrag dat we in het vorige hoofdstuk al signaleerden als risico van het baanzekerheidsdenken. Soms verschraalt werk onbedoeld, bijvoorbeeld als bijproduct van verregaande rationalisatie of herontwerp van bedrijfsprocessen. Zo n bedrijf kan in het belang van werkzekerheid besluiten om taakverruiming door te voeren: verruiming van taken levert immers rijkere functies op en stimuleert daardoor ook het leren in de breedte (nieuwe competenties). De werkplek is dus een belangrijke leeromgeving voor medewerkers. Laaggeschoolden en ouderen vormen in dit verband een speciale categorie. Zij hebben vaak al geruime tijd geen scholing meer genoten. Hun daardoor sterk afgenomen leervermogens kunnen het beste binnen de vertrouwde werkomgeving worden gestimuleerd. Kwaliteitskringen of verbeterteams bieden hiervoor een pragmatische aanpak, mits niet alleen het werk en de resultaten daarvan centraal staan, maar er ook bewust ruimte en ondersteuning wordt geboden bij het ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardigheden Loopbaanontwikkeling en POP Een laatste onderwerp waar de leidinggevende mee te maken kan krijgen als een bedrijf op werkzekerheid inzet, is loopbaanontwikkeling. Omdat werkzekerheid gezien de vergaande dynamisering van de economie niet ophoudt bij het eigen bedrijf, is het belangrijk dat medewerkers regisseur van hun eigen loopbaan worden. Omdat dit niet een vanzelfsprekendheid is, zeker niet bij oudere generaties, verdient loopbaanontwikkeling expliciete aandacht. Tegelijkertijd is het een onderwerp dat wellicht het verst afstaat van de gangbare verantwoordelijkheden van een direct leidinggevende. Immers, wat moet een direct leidinggevende met de loopbaan van zijn medewerkers als hij of zij vooral wordt afgerekend op de kwaliteit en kwantiteit van de productie? Sterker nog: moet een direct leidinggevende de mensen waarin vaak jarenlang is geïnvesteerd, gaan stimuleren om een andere baan te zoeken? Is dat geen kapitaalvernietiging? Dit dilemma is niet nieuw; alleen wordt het in de meeste bedrijven onbewust opgelost. Immers: ook zonder bewuste loopbaanontwikkeling verruilen medewerkers het bedrijf voor een 35

38 36 baan elders en komen er regelmatig nieuwe medewerkers bij. Verder zijn er in elk bedrijf mensen die eigenlijk niet (meer) gelukkig zijn met hun werk, maar uit angst blijven zitten. Hun functioneren laat steeds meer te wensen over, maar collega s en leidinggevenden raken er gaandeweg aan gewend om de voorkomende tekorten samen op te lossen. Dit proces van afglijden gaat heel geleidelijk en blijft vaak ook onopgemerkt. Er is soms wel wat wrevel, maar meestal valt het de direct betrokkenen nauwelijks op. Totdat het echt niet meer gaat: de betreffende medewerker raakt in een burnout-situatie of de onderhuids opgebouwde ongenoegens barsten plotsklaps uit in een gigantisch arbeidsconflict. Door de combinatie van verworven rechten en de ernstig teruggelopen inzetbaarheid is het vaak heel lastig om dergelijke mensen te bewegen ander werk te zoeken. Bovendien zijn er vaak hoge kosten verbonden aan gedwongen ontslag. Kortom: de economische (en menselijke) schade van dergelijke afglijders kunnen enorm zijn. Vandaar de noodzaak van loopbaanontwikkeling: medewerkers tijdig stimuleren om hun sterkten en zwakten onder ogen te zien en hun ambities in kaart te brengen. Dat voorkomt ingraafgedrag. Op die manier ontwikkelen mensen een eigen kompas op de arbeidsmarkt en aanvaarden bovendien sneller verantwoordelijkheid voor het onderhouden of verbeteren van hun inzetbaarheid. Een praktisch instrument om loopbaanontwikkeling en de bijbehorende competentieontwikkeling te sturen, is het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). In zijn meest eenvoudige vorm is dit de weerslag van periodieke functionerings- en beoordelingsgesprekken tussen de medewerker en diens leidinggevende. In het POP staan naast de (interne en eventueel externe) loopbaanambities van de medewerker ook de ontwikkelactiviteiten die de medewerker de komende periode onderneemt om diens inzetbaarheid in de richting van gewenste functies/ banen uit te breiden. Bij dat laatste kan het gaan om vormen van scholing, maar ook om de eerder genoemde manier van werkplekleren. Om het POP extra betekenis te geven, kan het bewust worden opgezet als een zogenaamd plan twee ; een plan voor het geval het huidige werk van de medewerker door onvoorziene omstandigheden zou komen te vervallen. In dergelijke gevallen is het zinvol om de ambities van de betreffende medewerker over de grenzen van de huidige functie, het eigen bedrijf of zelfs het huidige beroep op te rekken. In alle gevallen streven medewerker en leidinggevende naar een realistisch en haalbaar plan. Dat geeft immers zicht op de werkelijke mogelijkheden (en onmogelijkheden) en daarmee ontstaat vertrouwen in de toekomst en neemt de angst om het werk te verliezen af. Medewerkers met een realistisch beeld van wat ze willen en welke ontwikkeling daarvoor nodig is, zullen meer geneigd zijn in hun inzetbaarheid te investeren en zullen daardoor mobieler kunnen zijn op de arbeidsmarkt.

39 3.2.6 Kennis expliciet maken versus talenten vastketenen Een veelgehoord bezwaar tegen het stimuleren van loopbaanontwikkeling bij medewerkers is het verlies van talenten. Immers: als we mensen gaan stimuleren om zelfbewust om zich heen te kijken, dan zullen ze ons bedrijf vroeg of laat verruilen voor een ander. Alle investeringen in de ontwikkeling van die medewerkers zijn dan weggegooid geld. Dit klinkt aannemelijk, maar toch is het een schijnargument tegen werkzekerheid. Echte talenten gaan vroeg of laat toch hun eigen weg. Mensen met bijzondere capaciteiten laten zich niet ketenen. Je kunt wel proberen ze duurzaam aan het bedrijf te binden door samen een loopbaanplan te ontwikkelen met blijvend uitzicht op rijk en gevarieerd werk. Het loopbaanplan is dan bindmiddel in plaats van splijtzwam. Een ander aspect dat hiermee samenhangt, is het verlies van kennis. Nu veel ouderen op het punt staan definitief de arbeidsmarkt te verlaten (vergrijzing), stellen veel bedrijven zich de vraag hoe ze kunnen voorkomen dat met die oudere werknemers een hoop kennis en ervaring voor het bedrijf verloren gaat. Laat ze al die kennis opschrijven! lijkt een voor de hand liggende oplossing. In de praktijk kleven hier allerlei bezwaren aan. Ten eerste is niet iedere werknemer in staat om informatie voor anderen toegankelijk op papier te zetten. Bovendien blijft veel van die informatie ook voor de werknemer zelf verborgen. Het is impliciete kennis, die juist heel lastig is op te schrijven. Daarom is het van groot belang om werknemers bij het vastleggen en overdragen van kennis te ondersteunen; bijvoorbeeld door hen te koppelen aan iemand die gewend is om impliciete kennis in de hoofden van anderen expliciet te maken en vast te leggen. Een andere manier om impliciete kennis van (vertrekkende) medewerkers voor het bedrijf te behouden, is die medewerkers tijdig te koppelen aan een collega die het werk gaat overnemen. Voldoende diepgaande reflectie op het handelen is hierbij een noodzakelijke voorwaarde: wat doet de oudere medewerker precies (anders), hoe doet die dat en waarom werkt het? Voor een optimaal resultaat dient zo n koppel regelmatig te worden gestimuleerd om het ongrijpbare toch te vatten en zo mogelijk vast te leggen in bijvoorbeeld procedures en instrumenten (bijvoorbeeld checklists of zelfs software). Ook in dit geval kan professionele ondersteuning nodig zijn Samenvatting aandachtspunten direct leidinggevenden Ter afsluiting van deze paragraaf zetten we de belangrijkste aandachtspunten voor werkzekerheid vanuit het perspectief van de direct leidinggevende nog eens op een rijtje: daag de directie uit om heldere uitspraken te doen over het belang van werkzekerheid voor het bedrijf; zorg voor een veilige context waarin de dialoog over werkzekerheid kan opbloeien. geef zelf het voorbeeld met een helder POP, waarin bijvoorbeeld ook bijscholing voor coachingsvaardigheden en loopbaanbegeleiding is opgenomen; 37

40 38 benut bestaande instrumenten als functieomschrijvingen en functionerings- en beoordelingsgesprekken; bevorder de randvoorwaarden voor de werkplek als leerplek (bijvoorbeeld rijke takenpakketten en ruimte voor reflectie); stimuleer werknemers om ook aan hun transferabele competenties te werken; investeer in contacten met andere afdelingen met het oog op interne excursie- en uitwisselings programma s en op transparantie van de interne arbeidsmarkt. 3.3 DE WERKNEMER EN WERKZEKERHEID Alle inspanningen om werkzekerheid te bevorderen zouden volstrekt zinloos zijn als niet ook de werknemer zelf verantwoordelijkheid zou dragen. De eigen motivatie is zelfs cruciaal. Veel werknemers hebben echter baanzekerheid als kind ingeprent gekregen. Ook al weten de meesten dat de werkelijkheid inmiddels ingrijpend aan het veranderen is, hun reacties en meningen worden nog steeds grotendeels bepaald door het oude paradigma van baanzekerheid. Een werknemer die zich in de moderne transitionele arbeidsmarkt staande wil houden, dient dus te beginnen bij zijn of haar overtuigingen: gelooft de werknemer in baanzekerheid of toch meer in werkzekerheid? Is de uitkomst baanzekerheid, dan is het belangrijk om zulke werknemers eerst te voeden met informatie over de veranderende transitionele arbeids markt en de andere eisen die deze aan werknemers stelt. Inzetbaarheid is het moderne betaalmiddel op die markt: degene die beschikt over meer gevarieerde vakspecifieke én algemene competenties op een voldoende hoog niveau, maakt meer kans op de arbeidsmarkt. Een werknemer die de noodzaak en kansen van werkzekerheid onderkent, zal vervolgens naar zijn of haar competenties kijken. En daarbij dient men verder te kijken dan de (formele) opleidingen die een medewerker heeft genoten. Immers, een deel van de op school aangeleerde kennis en vaardigheden zal zo weinig zijn benut dat deze is weggezakt. Anderzijds heeft een medewerker in de praktijk vaak een hoop dingen bijgeleerd die niet op school werden gedoceerd. Er zijn tegenwoordig allerlei instrumenten waarmee een werknemer zichzelf de maat kan nemen. Wie het woord competentiescan via Google opzoekt, krijgt al gauw tientallen treffers met online zelfevaluatie-instrumenten. Wie het serieuzer aan wil pakken, kan het beste contact opnemen met de leidinggevende of met iemand van de personeelsafdeling. Veel bedrijven hebben tegenwoordig instrumenten in huis om de actuele competenties van een medewerker zorgvuldig in beeld te brengen. Sommige bedrijven kennen zelfs een speciale procedure voor het in kaart brengen van elders of eerder verworven competenties (Erkenning van Verworven Competenties; EVC). Ook instellingen als UWV WERKbedrijf, mobiliteitscentra en commerciële

41 Zoekstrategieën * Werknemer Werkgever Baangericht Competenties Markt Arbeidsmarkt Productgericht Competenties * Ontleend aan Bourgonje, A. (2008). Flexibilitijden. Naar een flexibele arbeidsmarkt in Hilversum: Hiteq ( loopbaanadviesbureaus kunnen helpen bij het maken van een competentiescan. Als het beeld van de actuele competenties gereed is, wordt het tijd voor de volgende stap: wat zijn de mogelijkheden op de arbeidsmarkt? Hoe scherper iemand zijn of haar competenties in beeld heeft, des te meer reële mogelijkheden op de arbeidsmarkt hij of zij zal zien. Bovenstaande figuur illustreert hoe iemands competentieprofiel als een lens werkt waarmee men meer kansen op de arbeidsmarkt waarneemt dan wanneer men louter vanuit het beeld van een huidige of gewenste baan gaat zoeken (linkerhelft van de figuur). Iets vergelijkbaars geldt overigens voor werkgevers: als die vanuit hun competenties naar de markt kijken, zullen ze meer mogelijke producten en diensten en dus meer afzetmarkten gaan zien dan wanneer ze louter in termen van hun actuele aanbod blijven denken (rechterhelft van de figuur). Bovendien zullen dergelijke bedrijven breder werven op de arbeidsmarkt. Kortom: door competentiegericht te zoeken, vinden werknemers en werkgevers elkaar gemakkelijker op de arbeidsmarkt. Daarbij is het natuurlijk wel van belang dat de werknemer een realistisch beeld heeft van de eigen competenties en de daarmee samenhangende mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Vandaar het advies om de resultaten van zelfevaluaties altijd te bespreken met een collega, een leidinggevende of een andere persoon die de medewerker en diens functioneren goed kent. De ene medewerker zal zijn capaciteiten van nature overschatten, terwijl de ander zich gemakkelijk onderschat. 39

42 Interne arbeidsmarkt Scholing en ontwikkeling Opleiding Coaching Training Workshops Supervisie Intervisie Netwerken Externe arbeidsmarkt Reflectie en planning Persoonlijk ontwikkel- of carrièreplan Belangstellings registratie Functionerings gesprekken Zelfevaluatie/EVC Loopbaanpaden Werkzekerheid van de medewerker Collegiale doorlening Detachering (Inter)sectorale mobiliteit Mobiliteitscentrum Werknemerspool 40 Het werk als ontwikkelplek Leerprojecten Taakverrijking (Interne) bedrijfsstage Opfrisverlof Functieroulatie Functieprofielen Anderen nemen iemands echte kwaliteiten vaak scherper waar dan die persoon zelf. Op dit moment is het moeilijk voor werkgever en werknemer om zicht te krijgen op een proactieve competentiemarkt. Werknemers (competentieeigenaars), werkgevers (competentie-aanwenders) en opleidingsinstituten en leerprofessionals (competentieontwikkelaars) ontmoeten elkaar nog onvoldoende. Competentieontwikkeling gericht op marktkansen voor bedrijven en (nieuwe) arbeidsmogelijkheden voor medewerkers loop dan ook vaak achter Samenvatting aandachtspunten werknemer Ter afsluiting van deze paragraaf zetten we de belangrijkste aandachtspunten voor werkzekerheid vanuit het perspectief van de werknemer nog eens op een rijtje: wees je bewust van je overtuigingen: baan- of werkzekerheid?; help je collega bij zelfreflectie en spreek hem of haar aan op ingraafgedrag; investeer in je eigen loopbaan- en competentieontwikkeling: werk aan plan twee ; benut kansen om nieuwe werkervaringen in andere omgevingen op te doen.

43 3.4 SLOTOPMERKINGEN Het figuur hiernaast geeft een overzicht van instrumenten die voor werkzekerheid op het niveau van het individu ingezet kunnen worden. Het merendeel ervan kwam in dit hoofdstuk aan de orde. De overgang van baan- naar werkzekerheid is een uitdaging die lange adem vergt. Het levert uiteindelijk opbrengsten op zowel economisch, maatschappelijk als menselijk gebied. En zoals met veel zaken die een lange adem vergen, hoeft niet alles tegelijk. Men kan klein beginnen door activiteiten die in principe al binnen het bedrijf plaatsvinden voortaan expliciet in het kader van werkzekerheid te plaatsen. Van daaruit kan men verder bouwen. Het figuur hieronder toont tot slot van dit boekje een kader voor die ontwikkeling van werkzekerheid. W 7. Cross-nationaal werkzekerheidsbeleid W E E R 6. Intersectoraal werkzekerheidsbeleid R 41 K 5. Intrasectoraal loopbaanbeleid K G 4. Loopbaanbeleid binnen onderneming N E E V 3. Nascholing en eerder/elders verworven competenties M E 2. Initieel beroepsonderwijs (geactualiseerde competentieprofielen) E R 1. Ongestructureerde ervaringsopbouw binnen gesloten bedrijfsontext R

44 Enkele instrumenten bij het investeren in werkzekerheid Voorzorg Onderhoud Herstel 1 Gekwalificeerd instromen Loopbaancompetenties Alfabetisering Voorkomen schooluitval Tweede kans onderwijs Maatwerk richting leerlingen Maatwerk richting bedrijven Samenwerking bedrijven en scholen Mentoring en coaching 2 Opleidingsbehoefte onderzoek Prestatie indicatoren voor kbb s en roc s Profielen voor gevorderden Onderhoud kwalificatiestructuur Afstemming kwalificatiestructuur Verkenning nieuwe beroepen Kwalitatieve en kwantitatieve stages Bijscholing, herscholing 3 Actuele kwalificatiestructuren Pro-actief scholen Aandacht voor opkomende bedrijvigheid Aandacht voor werkvermogen EVC-trajecten Modulair aanbod beroepsonderwijs 42 4 Portfoliobegeleiding EVC-advies 5 Jobrotation Loopbaanbeleid Afwisseling in werk Functieherontwerp Proactieve scholing Samenwerking in de sector Re-integratie Loopbaanadvies Regionale arbeidsmarktprognoses 6 Brede employability skills Bruggen tussen sectoren Scholingsbudgetten Werkzekerheidsbeleid Variatie in loopbanen Re-integratie Loopbaanadvies Her-, om- en bijscholing Werk naar werk trajecten Regionaal arbeidsmarktadvies 7 Europass Mobiliteit Buitenlandse stage Talenkennis Loopbaanbeleid Internationale projecten Prognoses arbeidsmarkt Werk naar werk internationaal Geografische mobiliteit

45 3.4.1 Instrumenten De ladder naar grotere investeringen in werkzekerheid kan zowel door de werkgever als werknemer beklommen worden. Wederzijds gedragen risicomanagement noemden twee arbeidsmarktdeskundigen het (Evers en Wilthagen, 2007). De klimuitrusting is nog lang niet volledig. Toch kunnen ook nu al enkele goed beproefde instrumenten gebruikt worden. In het overzicht hiernaast zijn enkele instrumenten opgenomen die bruikbaar lijken (de ordening van zorg, onderhoud en herstel is geïnspireerd door het WRR rapport Investeren is werkzekerheid ). In veel MVO-publicaties wordt gesproken over de ecologische voetafdruk als maat voor de belasting van ons gedrag op moeder aarde. Zo kan ook gesproken worden over de mate waarin gebrekkig onderhoud op het terrein van werkzekerheid drukt op de samenleving. Wederzijdse bereidheid van werkgever en werknemer om te investeren verkleinen de sociale voetafdruk. Ook in de ISO richtlijn voor Maatschappelijk Verwantwoord Ondernemen is veel inspiratie te vinden. 3.5 DE ULTIEME UITDAGING: MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD OPLEIDEN 43 Recentelijk promoveerde Mark Elroy op het proefschrift Social Footprints, Measuring the social sustainability performance of organizations. De methodiek die werd ontwikkeld voor het meten van de sociale duurzaamheid biedt kansen om echte sociale stuur- en kengetallen te ontwikkelen. Op een fatsoenlijke manier met medewerkers omgaan noemden wij dat al eerder in En nog steeds aan het werk? (Dun & IJsenbrant, 2005). Het nieuwe krachtenspel rondom duurzame inzetbaarheid zou moeten leiden tot maatschappelijk verantwoord opleiden.

46 44 LEVENSLANG levensbreed en levensdiep LEREN en ontwikkelen