WHITEPAPER. Cyclisch inkoopproces: beter inkopen in vier stappen

Transcriptie

1 WHITEPAPER Cyclisch inkoopproces: beter inkopen in vier stappen Haal meer waarde uit de interne vraag en het contact met de leverancier Maart 2017

2 Inleiding Inkopen is een vak. Maar wat maakt professioneel inkopen zo anders dan het kopen van kleding in de P.C. Hooftstraat, het boeken van een vakantie of zelfs iets complex als het kopen van een huis? Veel organisaties komen vast te zitten of laten veel verbeterpotentieel liggen in hun inkoopmanagement. Hoe het beter kan, kwam aan de orde tijdens een door online meetingplatform Worldmeetings georganiseerde ontbijtsessie over cyclisch inkopen. In het kader van haar 25-jarige bestaan in 2016 organiseerde Worldmeetings een serie informatieve evenementen voor enkele belangrijke gelieerde beroepsgroepen. Het doel: kennisverbreding. Geen promotie voor Worldmeetings, maar zinvolle inhoud. De ontbijtsessie voor inkopers met als thema Cyclisch inkopen op Landgoed Te Werve in Rijswijk, op 9 februari, was het sluitstuk van deze serie. Al eerder waren er events voor boekers ( Resultaatgerichte eventplanning, op 2 juni 2016 in Centraal Park Ron Blaauw te Voorburg) en locatiepartners ( Trends en ontwikkelingen in de meetingbranche, op 28 november 2016 in de Caballerofabriek, Den Haag). Jordie van Berkel-Schoonen was als spreker uitgenodigd tijdens het event Cylisch inkopen. Met een achtergrond in verschillende sectoren, waaronder inkoop en advies, en coauteur van de zevende, geheel herziene druk van het standaardwerk Inkoop in Strategisch Perspectief weet zij als geen ander de ins & outs van professioneel shoppen. Inkoop in Strategisch Perspectief (2017) schreef zij in samenwerking met NEVI-hoogleraar inkoopmanagement Arjan van Weele (Technische Universiteit Eindhoven) en Gert Walhof, zelfstandig inkoopadviseur en lector inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool in Groningen. Voor meer informatie over dit boek, ga naar: 2

3 Inkoop is complex Wat maakt het inkoopvak zo complex? Hier zijn verschillende oorzaken voor aan te wijzen zoals langdurige contracten, het aanbod in de markt, strategische belangen, financiële risico s die soms zelfs gevolgen kunnen hebben voor de bedrijfscontinuïteit, het mandaat van de inkoopfunctie in de organisatie, budgetten, invloed van wet- en regelgeving, impact van beslissingen op een grote groep mensen en last but not least, emotie. Met name de vele stakeholders en tegengestelde belangen maken dat het vak van inkoper soms verdacht veel weg heeft van alle kikkers in de kruiwagen houden en daarmee de deur proberen te bereiken. Is inkoop een leuk vak? Jazeker, zegt van Berkel-Schoonen. Maar het is wel een vák. Wanneer de functie niet goed ingericht is in een organisatie, kan dit grote gevolgen hebben. Helemaal niet nodig, vindt ze. Inkoop is op zich helemaal niet moeilijk, zelfs de aanbestedingswet is niet moeilijk. Bedrijven maken het zichzelf vooral moeilijk met hun procedures. Dit illustreert ze met enkele voorbeelden. Zoals Oracle, dat vergat de opzegtermijn van een duur en niet gebruikt kantoorpand in Amsterdam te bewaken en daardoor 7,5 miljoen euro te veel betaalde. Of een gemeente met bijna inwoners, die maar liefst elf(!) processtappen had om tot de goedkeuring te komen van grote aantallen kleine facturen. Een ander voorbeeld is Shell, die ervoor zorgde dat een raffinaderij in het Amerikaanse Houston voortdurend stil lag omdat de benodigde materialen niet op tijd binnen waren. Het zijn voorbeelden waarin het gaat om contract- en leveranciers management (Oracle), operationele inkoop en bestelsystemen (middelgrote gemeente) en de positie en mandaat van inkoop in een organisatie (Shell). Inkoop is op zich helemaal niet moeilijk. Bedrijven maken het zichzelf vooral moeilijk met hun procedures. 3

4 Inkoop is lucratief Het zijn maar enkele voorbeelden, maar het speelt overal. Inkoop levert organisaties geld op. Het is dom om er minder mensen neer te zetten en te bezuinigen op de functie, aldus de spreekster. Deze functie is bovendien aan verandering onderhevig en dit is iets dat wat geleid heeft tot het volledig herzien van Inkoop in Strategisch perspectief. Onder meer hbo-opleidingen gebruiken het boek als collegemateriaal. De belangrijkste wijziging is wellicht het positioneren van het al drie decennia leidende lineaire inkoopmodel (van specificeren tot selecteren, onderhandelen, contracteren, bestellen, bewaken, nazorg en evaluatie) naast een cyclisch model waarin deze procestappen slechts een deel vormen en zich meer leent voor complexere inkoopsituaties, lange termijn contracten en repeterende behoeften. Het cyclische inkoopmodel bestaat uit vier fasen: Fase 1: Inkoopanalyse en -strategie Fase 2: Inkooptraject Fase 3: Implementatie Fase 4: Contractbeheer en leveranciersmanagement Fase 1: strategie De eerste fase is bepalend. Het loont om langer na te denken over de organisatie van een aanbesteding, het in kaart brengen van alle betrokkenen en de scope van het project. Deze fase mag gerust langer duren als strikt genomen nodig is, want dit is een (tijds-)investering die men ruimschoots terugverdient met een betere uitvraag. Het geeft ruimte om klachten, wensen en dromen van de eigen organisatie in beeld te krijgen, evenals de mogelijkheden van de markt en te komen tot een oplossing waar de organisatie werkelijk beter van wordt. In deze fase zit ook de opstart van het stakeholder- en risicomanagement dat van oudsher niet zo sterk ontwikkeld is in inkooporganisaties, maar wat van enorme toegevoegde waarde is. De eerste fase resulteert in een strategiedocument dat de kaders van het project aangeeft. De inkoper koopt in deze fase speelruimte voor zichzelf en voorkomt dat hij/zij in latere fases ineens te maken krijgt met onverwachte bemoeienis uit de eigen organisatie. Fase 2: inkooptraject Het traject begint dus met het maken van een goede start. Is dit eenmaal georganiseerd, dan is het tijd voor fase twee, het vertrouwde ouderwetse inkopen waar bijna alle stappen van het lineaire model in opgesloten zitten. Hier voelen inkopers zich als een vis in het water. Wellicht hier nog aan toe te voegen is de Best Value-aanpak, een aan populariteit winnende methode waarbij organisaties minder uitgebreid specificeren, maar de leverancier vragen om een probleem op 4

5 te lossen. Het voordeel hiervan is dat de inkopende organisatie een beroep kan doen op de kennis in de markt, iets waar zij anders deels aan voorbij zouden gaan. Fase 3: implementatie Na het oude, vertrouwde inkopen in fase twee volgt de implementatie van het contract in fase drie. Dit is vaak een onderschatte fase. Als een organisatie bijvoorbeeld overgaat naar een nieuw ICT-systeem moet er wel sprake zijn van operationele continuïteit. Fase drie vraagt om het formuleren van een duidelijke overlegstructuur en heldere autorisaties. Gaat het goed dan verloopt de implementatie vrijwel geruisloos. Te weinig aandacht voor deze fase resulteert echter al snel in chaos en veel verspilde energie die men liever elders aan had besteed. Fase 4: contractmanagement Met fase vier is de cirkel rond. Het gaat hier om operationele inkoop en contractbeheer, met bijbehorende zaken als prestatie management, inkoop-portfoliomanagement, leveranciers strategieën, ketensamenwerkingen en partnerschappen. Contractbeheer is ook steeds meer de verantwoordelijkheid van inkoop, terwijl men vroeger geneigd was dit deel over de schutting te gooien waarna de interne klant voor wie men inkocht het verder maar moest uitzoeken. De reden voor de verandering is duidelijk: een aanbesteding moet niet alleen goed zijn, de organisatie moet er ook voor de gehele looptijd van het contract plezier van hebben. Daarbij is er ook steeds meer aandacht voor nieuwe vormen van prestatiemanagement. In plaats van de leverancier blijven afrekenen op starre KPI s ontstaat dan ruimte voor een meer gelijkwaardige relatie die nodig is om gezamenlijk doelen te halen. Dit is nog grotendeels een onontgonnen wereld, maar wel één die spannend is en de mogelijkheid geeft leveranciers meer in te zetten voor de strategische doelen van de organisatie. Kun je bijvoorbeeld een gezamenlijke afspraak maken om CO 2 te reduceren? Of afrekenen op de tevredenheid van de eindklant? Alle lessen uit het beheer in fase vier kunnen vervolgens mee naar fase één bij de volgende aanbesteding, waarmee de organisatie voorkomt dat het keer op keer dezelfde fouten maakt. Afgelopen met pierewaaien Kortom, cyclisch inkopen is heel anders dan traditioneel inkopen. Traditionele inkopers zitten, zoals Van Berkel-Schoonen het verwoordt, vooral in fase twee te pierewaaien, maar er moet echt iets anders gebeuren. Inkoop is in toe nemende mate op zoek naar mensen die het hele rondje kunnen maken. En als deze mensen moeilijk vindbaar blijken te zijn (ze worden overigens inmiddels wel opgeleid), dan in ieder geval inkoop - teams die met verschillende specialisten aan boord die alle fasen van de inkoopcyclus kunnen doorlopen. Op die manier voegen zij grote waarde toe aan hun organisatie. Inkoop is in toenemende mate op zoek naar mensen die het hele rondje kunnen maken. 5

6 De cirkel rond voor een lerende organisatie Inkoop en contractmanagement vallen bij pensioenuitvoerder PGGM binnen één afdeling. De afdeling Inkoop en Contract management (ICM) zoekt bovendien actief de interne klant op, om samen op te trekken. Verleiden en verbinden, daar gaat het bij ons om. Inkoop medewerkers kunnen hier niet achter hun schermpje blijven zitten. Omdat inkoopmedewerkers bij PGGM automatisch ook verantwoordelijk waren voor contractmanagement, was dit deel in het verleden vaak onderbelicht. De focus lag op inkoop, maar we kwamen erachter dat het dan pas echt begint, zegt contract manager Ankie van Schaik. Ook stakeholder management staat tegenwoordig veel meer op de kaart. Waar we vroeger alleen met de interne klant bespraken wat zij het komende jaar gingen doen, praten we nu over welke contracten zij hebben, hoe wij deze beter kunnen benutten en of wij opnieuw moeten gaan aanbesteden. Lessen gaan mee de volgende cyclus in Het houdt niet op na inkoop: dat is een breed gedragen besef binnen de organisatie. Je kunt eisen vastleggen in een contract, waarna deze in een bureaulade verdwijnt, maar dat borgt niet de kwaliteit. Voor het nakomen van contracten moet je continu het overleg optimaliseren. We werken in die zin ook heel agile. Wat het oplevert is een betere dienstverlening, maar ook een lerende organisatie. Alle lessen uit een contract gaan mee de volgende aanbestedingscyclus in. De inkooporganisatie van PGGM (ca medewerkers, gevestigd in Zeist) omvat één manager, twee contractmanagers, vier inkopers en drie contractbeheerders. In traditionele inkoopparadigma s denkt men hier allang niet meer. De manier waarop wij stakeholdermanagement benaderen betekent dat wij ons steeds meer gaan organiseren richting de interne klant. De inkoopmedewerker is steeds meer een facilitator van het proces die gebruik maakt van de kennis van de klant en hier inkoopkennis aan koppelt evenals aspecten als juridisch kaders en informatiebeveiliging. Soft skills zijn belangrijker geworden, want je moet nu heel veel de verbinding zoeken, zegt Van Schaik. Hierbij gaat het Ankie van Schaik, contractmanager PGGM Soft skills zijn belangrijker geworden, want je moet nu heel veel de verbinding zoeken. er om dat je bereid bent om mee te veranderen met deze ontwikkeling. Dit past ook binnen het PGGM-brede programma Daadkrachtig Vernieuwen. Medewerkers moeten zich ontwikkelen en iedereen verwacht van je dat je flexibel bent. In dienst van de business Het resultaat is een meer cyclische manier van inkopen, waarbij de business meer wordt betrokken en contracten beter worden gemanaged. Deze trend is bij ons al jaren aan de gang, nog voordat wij überhaupt ooit van de term cyclisch inkopen hadden gehoord. Obstakels voor de andere manier van werken ziet Van Schaik niet. Maar je moet wel je kantoor uitkomen en uitleggen wat je toegevoegde waarde is. Want als je dat niet doet, blijf je als inkoop een storende factor en zit de interne klant je vooral als degene die het proces vertraagt. Zorg dus dat je in contact komt met de business, want het gaat uiteindelijk ook om hen. Zij zijn verantwoordelijk voor het contract en wij komen ze helpen om te zorgen dat het klopt met ons beleid en het proces efficiënt verloopt. 6

7 Worldmeetings & cyclisch inkopen Het cyclisch inkoopmodel past perfect bij onze dienst verlening, stelt Inge van Rooij, adjunct-directeur van Worldmeetings. Dat bedrijven vooraf een strategie opstellen en een uitgebreide analyse doen van interne en externe factoren, maakt dat de uitvraag richting de markt verbetert en er in fase vier gezamenlijk aan beoogde doelen gewerkt kan worden. Een bijzonder kenmerk van Worldmeetings is de hoge afnemers oriëntatie, welke verankerd is in de dienstverlening. Medewerkers zijn ingedeeld in multidisciplinaire klantteams, die crossfunctioneel werken aan het identificeren, aantrekken en behouden van de meest waardevolle klanten voor de organisatie. Dit stelt ons in staat om individuele klantvoorkeuren te herleiden en hier optimaal op in te spelen, zegt Van Rooij. Specifieke organisatiebrede vragen worden ingebed in de dienstverlening en leiden tot maatwerkoplossingen, speciaal ontworpen of in co-creatie ontwikkeld. Alles is gericht op het bouwen van een duurzame klantrelatie. Vandaar ook dat fase vier voor Worldmeetings zo belangrijk is, schetst de adjunct-directeur. Hier wordt de relatie op lange termijn gebouwd. Door cyclisch inkopen besteden opdrachtgevers veel gerichter aan en is het voor leveranciers beter mogelijk om in te spelen op de uitvraag. Wij kunnen dan een passende aanbieding doen, die de basis moet leggen voor een goede samenwerking. Dit is voor zowel opdrachtgever als leverancier een win-winsituatie. 7

8 omdat iedere meeting beslissend is 8

9 Meer informatie Laan van Meerdervoort AM Den Haag T. +31 (0) F. +31 (0) worldmeetings.com Linkedin twitter facebook worldmeetings.com