Concurrentievoordeel voor de Verpakkingsmachinebranche

Transcriptie

1 Concurrentievoordeel voor de Verpakkingsmachinebranche

2 Concurrentievoordeel voor de Verpakkingsmachinebranche Studie naar concurrentievoordeel voor de leveranciers van verpakkingsmachines binnen Nederland Masterthesis Concurrentievoordeel voor de Verpakkingsmachinebranche voor de opleiding Master of Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam Enrico Aigner juli 2007 De masterthesis is begeleid door: Afstudeerbegeleider : drs. E. Dirksen 2 e begeleider : drs. O. Postmus 2

3 Voorwoord Dit onderzoeksrapport is geschreven in het kader van de masterscriptie en vormt onderdeel van de opleiding Master of Business Studies aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universtiteit van Amsterdam. Tijdens het onderzoek naar concurrentievoordeel voor de Nederlandse verpakkingsmachinemarkt is duidelijk geworden dat de hoeveelheid relevante informatie hierover zeer beperkt is. Dit om wel de reden dat studies binnen deze branche schaars zijn. Desalniettemin is de doelstelling van dit onderzoek bereikt. Dit succes is mede mogelijk gemaakt door de medewerking van aantal personen en bedrijven die bereid waren om mee te werken aan dit onderzoek. Daarom wil ik de volgende mensen en instellingen zeer bedanken: Saskia Cooman, Nederlands Verpakking Centrum Wanda den Enting, Certos Holland BV Arnaud Hissink, Mundipak BV Marcel Peek, Economisch Bureau ING De laatste persoon die ik zeer dankbaar ben is mijn begeleider drs. E. Dirksen. Mede door zijn advies en sturing is er een succesvol en geslaagd eindresultaat bereikt. 3

4 Samenvatting Dit onderzoeksrapport verschaft inzicht in de wijze waarop leveranciers van verpakkingsmachines tegenwoordig concurrentievoordeel kunnen behalen binnen de Nederlandse inpakindustrie. Theoretische studie heeft uitgewezen dat concurrentievoordeel door drie strategische stromingen kan worden belicht. Hierin zijn te onderscheiden industrial organization (I/O), resource-based view (RBV) en dynamiccapability view (DCV). Op basis van de I/O theorie kan er concurrentievoordeel worden behaald door barriers to competition en door het succesvol volgen van generieke strategieën. Volgens de RBV theorie zijn de middelen van een onderneming en kerncompetenties een bron van concurrentievoordeel. De DCV complementeert de twee andere stromingen door de dynamische aard van concurrentievoordeel te benaderen. De mate van concurrentievoordeel hangt volgens deze theorie af van de mate waarin een bedrijf in staat is bepaalde elementen aan te passen aan de veranderende omgeving. Op basis van de theorie is er onderzoek gedaan onder leveranciers van verpakkingsmachines. Ten eerste is hieruit naar voren gekomen dat een focusdifferentiatie de strategie is waarmee leveranciers van verpakkingsmachines een attractieve positie in de markt kunnen verwerven. Zaken als onder andere kennis, ervaring, specialisme vormen niet alleen belangrijke bedrijfsmiddelen, maar vormen ook concurrentiebarrières waarmee winstgevendere posities behaald kunnen worden. Verder kunnen bedrijven door middel van eigen engineeringafdelingen kerncompetenties creëren waardoor strategisch concurrentievoordeel behaald kan worden. De dynamische verpakkingsmarkt beweegt de leveranciers van verpakkingsmachines ertoe om dit aan te grijpen als kans en voordeel hieruit te halen door zich aan te passen aan de behoeften uit de markt. Uit sectoronderzoeken zijn ook nog factoren naar voren gekomen die van invloed kunnen zijn op het behalen van concurrentievoordeel. Om te beginnen moet door de sterke internationale concurrentie getracht worden om met de producten en processen te excelleren binnen het vakgebied. Ook blijft het voor bedrijven noodzakelijk om te investeren in R&D en zich te onderscheiden door het aanbod van producten. 4

5 Daarnaast zijn er ook uit de vraagzijde van de markt een aantal ontwikkelingen te constateren die van invloed kunnen zijn op het behalen van concurrentievoordeel. De inpakindustrie is zowel een stabiele markt als een markt waar groei in zit. Dit biedt groeipotentie voor de verpakkingsmachinebranche. Ook hebben de afnemers behoeften aan andere producten en verplaatst de branche zich naar het buitenland. De leveranciers van verpakkingsmachines moeten hierop inspelen door machines te ontwikkelen die aansluiten op de veranderde behoeften en ook de focus naar het buitenland te verplaatsen. Uiteindelijk kan ook uit deze branchestudie geconcludeerd worden, dat het specialiseren in een bepaalde deelmarkt de te kiezen strategie is om concurrentievoordeel te behalen. Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting iii iv 1. Inleiding Introductie Achtergrond Onderzoek en probleemstelling Structuur en opbouw rapport Methodologie Onderzoekstype Kwalitatief onderzoek Dataverzamelingsmethode Theoretisch onderzoek Introductie concurrentievoordeel Industrial Organization De grondslagen van Industrial Organization I/O en concurrentievoordeel Concurrentiebarrières Generieke strategieën Beperkingen van de I/O Resource Based View De grondslagen van de resource-based view Bedrijfsmiddelen en concurrentievoordeel De RBV en concurrentievoordeel Kerncompetenties Beperkingen van de RBV Dynamic Capabilities View Waarom Dynamic Capabilities View?

6 6.2 De Dynamic Capability View en concurrentievoordeel Conclusies theoretisch onderzoek Implicaties voor het onderzoek Brancheonderzoeken De verpakkingsmachinebranche Afbakening De branche Trends en ontwikkelingen Verwachtingen Casestudie Certos Holland BV Conclusie De Nederlandse Inpakindustrie Afbakening De branche Verpakken Bedrijfskolom Marktomvang Trends en ontwikkelingen Interviews Inpakindustrie Analyse interview McCain Analyse interview Gyma de Marne Analyse interview Mostert Absorbents Analyse interview De Nederlandse Spellen Fabriek Conclusie Interviews Diepte interviews Analyse interview O/K Packaging Systems BV Analyse interview Vertipack Analyse interview Certos Holland BV Analyse interview Nedpack Analyse interview LVS Analyse interview Mundipak Analyse interview Ro-groep Conclusies diepte-interviews Uitkomsten en conclusies Synthese Eindconclusies onderzoek Discussie Bibliografie

7 1. Inleiding 1.1 Introductie De verpakkingsmachinebranche is een interessante deelsector in Nederland. Toch wordt onderbelicht en onderschat hoe ondernemend en dynamisch de branche van verpakkingsmachines eigenlijk is. Zeker daar waar het gaat om specifieke strategische aspecten als concurrentievoordeel. Hoe ziet de verpakkingsmachinebranche eruit? Wie zijn de afnemers van dit soort machines? Hoe behalen bedrijven uit deze branche concurrentievoordeel ten opzichte van elkaar? Voor dit soort vragen is het interessant om hierop de juiste antwoorden te vinden. Echter is er naar deze branche nog weinig onderzoek gedaan. Daarbij is het strategische vraagstuk concurrentievoordeel ook een zeer interessant onderwerp om verder onderzoek naar te doen. Dit thema, in combinatie met de leveranciers van verpakkingsmachines, staat centraal in dit onderzoek. In de volgende paragrafen wordt meer inhoudelijk ingegaan op de achtergrond, doelstelling en structuur van dit onderzoek. 1.2 Achtergrond Als men in het algemeen over de verpakkingsmachinebranche praat, klinkt dit niet als de meest aanspraakmakende markt en is het enthousiasme ver te zoeken. Uit gesprekken met verschillende leveranciers van verpakkingsmachines is gebleken dat de mensen te ver af staan van de branche en dat eigenlijk alleen de mensen die er werkzaam zijn hier affiniteit mee hebben. Ook is er in verhouding met vele andere branches maar weinig informatie voorhanden. Daarbij is de sector niet transparant. Dit zou ook te maken 7

8 kunnen hebben omdat deze branche maar een kleine deelsector is van de machineindustrie. Uit de waargenomen beperkte media aandacht en verdere gesprekken met deskundigen wordt toch duidelijk hoe onderbelicht en onderschat de ondernemende en dynamische verpakkingsmachinebranche eigenlijk is. Zeker als men naar specifiekere bedrijfseconomische onderwerpen gaat zoeken. Deze en voorgaande argumenten zijn voor dit onderzoek motivaties geweest om deze sector verder te bestuderen. Daarnaast gaat, ook gezien de studie achtergrond, persoonlijke interesse uit naar onderzoek van strategie en concurrentievoordeel. In het kader van dit onderzoek is verder interessant, dat er vanuit economisch opzicht gekeken gaat worden naar een toch technische markt. Op deze wijze kan meer geleerd worden over deze specifieke Nederlandse branche. Hierdoor wordt uiteindelijk ook een bijdrage geleverd aan een zeer interessante maar onderbelichte industriesector. 1.3 Onderzoek en probleemstelling In de introductie is naar voren gekomen dat de aandacht van dit onderzoek voor een groot deel uitgaat naar de verpakkingsmachinebranche en concurrentievoordeel. Van deze onderwerpen is vooral onderzocht hoe leveranciers van verpakkingsmachines tegenwoordig concurrentievoordeel kunnen behalen. Op basis hiervan is de volgende onderzoeksdoelstelling opgesteld: Het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in het concurrentievoordeel dat leveranciers van verpakkingsmachines tegenwoordig kunnen behalen binnen de Nederlandse inpakindustrie. De probleemstelling die gerelateerd is aan het doel van dit onderzoek is: Hoe behalen leveranciers van verpakkingsmachines binnen de Nederlandse inpakindustrie tegenwoordig concurrentievoordeel? Door invulling aan deze probleemstelling te geven kan er een bijdrage geleverd worden aan de literatuur over concurrentievoordeel en is het praktisch relevant voor bedrijven uit de branche van verpakkingsmachines die voor strategische keuzes staan. 8

9 Om goed antwoord te geven op deze probleemstelling, zijn er een aantal deelvragen opgesteld waarin het onderzoek opgedeeld kan worden. Deze deelvragen zijn: Wat is concurrentievoordeel? Zijn er factoren uit de verpakkingsmachinebranche die van invloed kunnen wezen op het behalen van concurrentievoordeel? Wat is de inpakindustrie? Zijn er factoren uit de inpakindustrie die van invloed kunnen wezen op het behalen van concurrentievoordeel door leveranciers van verpakkingsmachines? Welke methoden en middelen hebben leveranciers van verpakkingsmachines om concurrentievoordeel te behalen? Deze deelvragen stellen concepten centraal waarmee stap voor stap en gestructureerd antwoord gegeven is op de probleemstelling. Door middel van deze vragen is er gerichter naar theorieën en literatuur gezocht. 1.4 Structuur en opbouw rapport Deze scriptie is opgesplitst in een aantal onderzoeksdelen. Het eerste deel wordt gevormd door het theoretisch onderzoek. In deze hoofdstukken worden de theorieën rondom het onderwerp concurrentievoordeel uiteengezet. Het tweede deel bestaat uit brancheonderzoeken. Hierin worden de verpakkingsmachinebranche en de inpakindustrie onder de loep genomen. Duidelijk wordt gemaakt welke factoren uit deze branches en industrie van invloed kunnen zijn op het behalen van concurrentievoordeel door leveranciers van verpakkingsmachines. In het derde deel komen de resultaten van de diepte-interviews na voren. Per interview is een duidelijke analyse te vinden. Het laatste deel van dit rapport bestaat uit de uitkomsten en conclusies van het gehele onderzoek. In deze hoofdstukken vindt de synthese plaats en wordt er antwoord gegeven op de probleemstelling en onderzoeksvragen. Verder moet opgemerkt worden dat ieder deel eindigt met een conclusie. Het eerst volgende hoofdstuk behandelt de methodologie van het onderzoek. Vervolgens kunnen de hierboven omschreven opbouw en structuur aangehouden worden. 9

10 2. Methodologie Dit hoofdstuk beschrijft de toegepaste methodieken voor het verzamelen van relevante informatie voor het onderzoek. Ook wordt de keuze voor het bepaalde onderzoekstype toegelicht. 2.1 Onderzoekstype In dit onderzoek gaat het om de nauwkeurige beschrijving van kenmerken van de onderzoekseenheden aan de hand van een vooraf gestelde systematiek zonder nadere relaties of verklaringen (Baarda en de Goede, 2001). Ook zal er antwoord worden gegeven op de opgestelde onderzoeksvragen (Cooper and Schindler, 2003). Om deze reden is hier sprake van een descriptief of beschrijvend onderzoek. 2.2 Kwalitatief onderzoek Het onderzoek heeft zich gericht op de ervaring en antwoorden van personen uit de verpakkingsmachinebranche. Aangezien het hier om een selecte steekproef gaat, waarbij er op een beperkt aantal onderwerpen diep zal worden ingegaan door middel van een interview, is hier sprake van een kwalitatief onderzoek. 2.3 Dataverzamelingsmethode Voor het verzamelen van data zijn er in dit onderzoek twee verschillende methoden voorhanden, namelijk via het gebruik van een documentenstudie en interviewen (Baarda en de Goede, 2001). Hieronder volgt een toelichting op het gebruik van elk van deze methoden in dit onderzoek. 10

11 Documentenstudie Van deze wijze van dataverzameling is gebruik gemaakt omdat er bestaande gegevens voorhanden zijn waarmee deels antwoord gegeven kan worden op de onderzoeksvragen. Om te beginnen is voor het theoretisch onderzoek gebruik gemaakt van wetenschappelijke documenten, waaronder thema verwante boeken en artikelen. Daarnaast is er ook materiaal geraadpleegd van eerdere master courses. Verder zijn er studies gedaan naar de verpakkingsmachinebranche en de inpakindustrie. De opzet van deze studies is geweest om informatie te vinden die van invloed kan zijn op het behalen van concurrentievoordeel door leveranciers van verpakkingsmachines. Voor de verzameling van deze gegevens zijn onder andere interne en externe documentenstudies gedaan bij het Nederlandse Verpakking Centrum, zijn er sectorstudies bestudeerd, cijfers en statistieken van het CBS geanalyseerd en is er vakliteratuur gebruikt. Ook zijn eerdere wetenschappelijke studies, waaronder scripties van studenten van de TU Delft, over vergelijkbare onderwerpen geraadpleegd. Echter is gebleken dat over de onderzoeksonderwerpen binnen het vakgebied verpakkingsmachines en/of industriële automatisering weinig tot geen informatie te vinden is. Verder is er gekozen voor een casestudie van een bedrijf uit de branche van verpakkingsmachines. Een casestudie legt meer nadruk op een volledige contextuele analyse met minder voorwaarden, en geeft meer inzicht om problemen op te lossen en data te evalueren (Cooper en Schindler, 2003, p.150). Door deze studie in het onderzoek toe te passen, kan er een duidelijker beeld worden gevormd over leveranciers van verpakkingsmachines en de aanbodzijde van de markt. Voor de case studie is er gebruik gemaakt van interne documenten en zijn er gesprekken gevoerd met medewerkers van het bedrijf. Op basis van de hierboven beschreven documentenstudies zijn niet alleen variabelen gedefinieerd, maar ook trends en ontwikkelingen beschreven. Er moet echter worden vermeld, dat openbare en actuele informatievoorzieningen over de verpakkingsmachinebranche en de inpakindustrie in Nederland schaars en gefragmenteerd zijn. Het uitgangspunt voor dit onderzoek is geweest om actualiteit boven consistentie te kiezen. 11

12 Het interview De tweede methode voor het verkrijgen van relevante data voor dit onderzoek is via een interview. Op basis van het theoretisch onderzoek is er een gestructureerde vragenlijst opgesteld voor een diepte-interview, welke gehouden is onder 7 leveranciers van verpakkingsmachines. Er zijn 7 open en diepgaande gesprekken gevoerd met personen die in relatie staan tot de strategiebepaling van de bedrijven. Hutjes en van Buuren (1996) stellen dat kwalitatieve interviews vanwege de compliceerbaarheid beter mondeling afgenomen kunnen worden. Bij 6 van de 7 diepte-interviews is dit dan ook gedaan. Deze diepte-interviews hebben voor een belangrijk deel bijgedragen aan het verkregen inzicht hoe leveranciers van verpakkingsmachines concurrentievoordeel kunnen behalen. Verder zijn er ook nog 4 interviews gehouden met vooraanstaande afnemers van verpakkingsmachines. Met behulp van deze interviews is er in de vraagzijde van de markt onderzoek gedaan naar verpakkingsmachines en de leveranciers hiervan. In de interviews is onder andere aan de respondenten gevraagd naar de beoordeling van verpakkingsmachines en de leveranciers. Doordat het resultaat van dit onderzoek niet direct gekoppeld is aan het theoretisch onderzoek, kan het geen uitsluitsel geven over concurrentievoordeel voor leveranciers van verpakkingsmachines. Echter kan het wel een indicatie geven over mogelijke wijzen om concurrentievoordeel te behalen. 12

13 Theoretisch onderzoek 3. Introductie concurrentievoordeel Het onderwerp waar dit onderzoek zich op richt is het thema concurrentievoordeel. Onderzocht en ontdekt moet worden hoe leveranciers van verpakkingsmachines hedendaags voordeel behalen ten opzichte van de concurrentie. Maar voordat getracht wordt om dit te beantwoorden, is het allereerst belangrijk om te weten te komen wat concurrentievoordeel inhoudt. Als er gekeken wordt naar de vele definities en uitleg van dit thema in de literatuur, dan kan gesteld worden dat er weinig overeenstemming is, de meningen uiteenlopen en verwarring heerst over wat concurrentievoordeel precies is (Rumelt 2003; Stoelhorst en Bridoux, 2006). Toch zijn er enkele overlappingen en overeenstemmingen te vinden. De theorieën over strategie hebben over het algemeen als doel om uit te leggen waarom bedrijven succes hebben of falen en de meeste van deze theorieën doen dit door te bestuderen en te verklaren hoe bedrijven concurrentievoordeel behalen en behouden (Stoelhorst en Bridoux, 2006, p 4.). Hierdoor wordt ten eerste duidelijk gemaakt dat concurrentievoordeel in relatie staat tot strategie. In grote lijnen proberen verschillende auteurs met hun theorieën over strategie en concurrentievoordeel te verklaren hoe en waardoor prestatieverschillen tussen bedrijven ontstaan. Het begrijpen waarom sommige bedrijven beter presteren dan anderen is het primaire onderzoeksonderwerp van strategisch management (Barney en Hesterly, 1996, p.129). Echter, de wijze waarop prestatieverschillen ontstaan lopen volgens de deskundigen uiteen. Rumelt (2003) stelt bijvoorbeeld dat concurrentievoordeel binnen de strategische literatuur te maken heeft met waardecreatie. Porter (1980, geciteerd uit Rumelt, 2003) daarentegen verklaart prestatieverschillen en concurrentievoordeel van 13

14 bedrijven door het hebben van lage kosten, differentiatievoordeel of een focusstrategie. De verschillende verklaringen over het creëren van prestatieverschillen zijn in het literatuuronderzoek verder bestudeerd en uiteengezet. Verder is er de vraag wat voor soort prestatieverschillen er uit concurrentievoordeel voortkomen. Sommige auteurs beschrijven concurrentievoordeel als de karakteristieken van een bedrijf of een attribuut van een strategie dat financiële prestaties mogelijk maakt (Porter, 1980; Barney, 1991; Peteraf en Barney, 2003, geciteerd uit Stoelhorst en Bridoux, 2006). Andere gebruiken voor prestaties de term superieure financiële prestatie (Peteraf, 1993). In ieder geval wordt in het kader van dit onderzoek aangenomen, dat als er sprake is van concurrentievoordeel, dit uiteindelijk moet leiden tot een financiële (winst) prestatie en een financiële verbetering voor een onderneming. Deze aanknopingspunten worden in het vervolg van het theoretische kader gebruikt om de paradigma s rondom concurrentievoordeel verder te onderzoeken. Terugkomend op de verwevenheid van strategie en concurrentievoordeel rest nu de vraag waaruit blijkt dat strategie ontwikkeling bepalend is voor het behalen van concurrentievoordeel. Johnson en Scholes (2002) pretenderen dat strategische beslissingen over het algemeen te maken hebben met het proberen te bereiken van voordeel voor de organisatie ten opzichte van de concurrentie. Zij maken onderscheid in strategic fit en stretch. Deze tweedeling geeft een duidelijke visie op strategie en concurrentievoordeel en is daarom in het literatuuronderzoek verder uitgewerkt. Na het literatuuronderzoek is er een selectie gemaakt van fundamentele en relevante theorieën welke het mogelijk maken om tot een grondige analyse te komen van het begrip concurrentievoordeel en antwoord te geven op de probleemstelling van dit onderzoek. 14

15 4. Industrial Organization In dit hoofdstuk van het theoretische deel staat Industrial Organization centraal. Dit is een stroming binnen de economie die concurrentieverhouding op bedrijfstakniveau bestudeert (Porter, 1981; Stoelhorst, 1999; Barney en Hesterly, 1996). Michael Porter heeft aan deze theorie een zeer grote bijdrage geleverd en is in belangrijke mate verantwoordelijk voor het succes hiervan. Zijn werk is om deze reden veel gebruikt binnen het kader van literatuuronderzoek over de Industrial Organization. In de volgende paragraaf worden eerst de fundamenten van de Industrial Organization theorie beschreven. Vervolgens wordt de relatie van deze strategische benadering met concurrentievoordeel nader verklaard, waarna dit hoofdstuk eindigt met de beperkingen van deze theorie De grondslagen van Industrial Organization Het oorspronkelijke Industrial Organization (I/O) paradigma dateert van de 50 er en 60 er jaren. Het traditionele I/O paradigma staat ook wel bekend onder structureconduct-performance framework en de essentie hiervan is dat de prestatie van een bedrijf in de markt afhangt van de karakteristieken van de bedrijfstakomgeving waarin het concurreert (Porter, 1981, pp ). Het SCP paradigma is voortgekomen uit het werk van Mason en Bain (1956) die als doel hadden om overheden te helpen met het identificeren van bedrijfstakken waar geen sprake was van volledige mededinging en waar de consument dus meer moest betalen dan nodig was (Barney en Hesterly, 1996, p.131). En hoewel het SCP paradigma was bedoeld om volledige mededinging te bewerkstelligen en de strategische implicaties hiervan nogal onduidelijk waren, hebben strategisch management onderzoekers (o.a. Porter) het SCP paradigma omgedraaid door 15

16 strategieën te bedenken op basis waarvan bedrijven abnormal profits kunnen genereren. Deze ontwikkelde vorm van I/O is het uitgangspunt in dit hoofdstuk. Industrial Organization (I/O) valt onder de positioneringschool. Volgens Stoelhorst (1999, p.22) is de gedachte die ten grondslag ligt aan de positioneringschool één van environmental determinisme : de omgeving bepaalt de ruimte die een bedrijf heeft om te manoeuvreren en strategieën dienen dan ook vooral gericht te zijn op het benutten van bestaande concurrentiebarrières. Industrial Organization is een stroming binnen de economie die afstand neemt van het neoklassieke model van markten waarin het prijsmechanisme vraag en aanbod op elkaar afstemt (Stoelhorst, 1999, p.19). Hierbij gaat het neoklassieke model van perfect competition uit van een aantal aannames: The large number assumption. Markten bestaan uit een groot aantal, relatief kleine vragers en aanbieders, met weinig invloed op prijsvorming; The homogeneity assumption. Aanbieders concurreren met producten die niet wezenlijk van elkaar verschillen; The mobility assumption. Het toetreden en verlaten van een markt is eenvoudig en kosteloos; The rationality assumption. Vragers en aanbieders hebben de beschikking over een volledige transparante markt. I/O beweert winst te verklaren door middel van marktimperfectie. Deze uitleg is gebaseerd op het neoklassieke model, omdat bij perfecte marktconcurrentie er geen plaats voor winst is en er alleen sprake is van normal economic performance (Barney en Hesterly, 1996, p.129).winstverschillen moeten daarom noodzakelijkerwijs worden verklaard op basis van marktimperfectie. Ook neemt de I/O benadering vooral afstand van de large number assumption (Stoelhorst, 1999). De reden hiervoor is omdat het aantal aanbieders in werkelijkheid beperkt was en bleef. 4.2 I/O en concurrentievoordeel De I/O theorie geeft een outside in benadering van concurrentievoordeel. Het analyseren van de impact van een omgeving van een bedrijf op de concurrentiepositie is een 16

17 essentieel onderdeel van de I/O benadering. Daarbij legt dit type strategisch onderzoek weinig nadruk op de impact van de middelen van een bedrijf (Porter, 1990, geciteerd uit Barney 1991, p.100). De reden hiervoor is dat de I/O uit gaat van twee aannames. Ten eerste beschouwen omgevingsmodellen van concurrentievoordeel dat bedrijven in een bedrijfstak (of strategische groep) identiek zijn met betrekking tot strategisch relevante middelen. Ten tweede nemen deze modellen aan dat als heterogene middelen ontwikkeld worden in een bedrijfstak of strategische groep, deze heterogeniteit van korte duur zal zijn omdat de middelen die bedrijven gebruiken om hun strategieën te implementeren zeer mobiel zijn (Barney, 1991, p.100). Met andere woorden, de middelen kunnen vrij gekocht en verkocht worden. Het is duidelijk geworden dat strategisch concurrentievoordeel met de I/O benadering gezocht moet worden in de externe omgeving. Het eerste belangrijke uitgangspunt is hierbij strategy as fit. Strategic fit houdt in dat een bedrijf een strategie ontwikkelt door de kansen en krachten uit de omgeving en markt te identificeren en hier de middelen en competenties op aanpast en zo voordeel hierover neemt (Johnson en Scholes, 2002, p. 5). De essentie van strategie is om binnen bestaande bedrijfstakstructuren winstgevende posities te identificeren en in te nemen (Stoelhorst, 1999). Als een bedrijf in staat is dit te bereiken, wordt volgens Porter (1996) via strategic fit concurrentievoordeel gecreëerd en een hoge winstgevendheid behaald. Belangrijk om te weten is, dat deze benadering van buiten naar binnen analyseert en daarbij stelt, dat bedrijven hun omgeving in hun voordeel moeten aanpassen. In de volgende subparagrafen worden I/O gerelateerde theorieën beschreven in relatie tot het behalen van concurrentievoordeel Concurrentiebarrières Een algemeen argument van de I/O benadering is, dat concurrentievoordeel en winstverschillen tussen bedrijven verklaard worden door barriers to competition (Stoelhorst, 1999). Bedrijven nemen een (winstgevende) positie in de markt die ze beschermt van directe concurrentie. Winstgevende posities zijn die posities waarin een bedrijf zich door middel van concurrentiebarrières weet af te schermen van concurrentiekrachten die druk op de winstmarges kunnen veroorzaken (Stoelhorst, 1999). Typische I/O barrières zijn entreebarrières en mobiliteitbarrières (Stoelhorst and Bridoux, 17

18 2006, p8). Entreebarrières zijn factoren die nieuwkomers op de markt moeten overwinnen om succesvol te concurreren (Johnson en Scholes, 2002, pp ). Typische entreebarrières zijn: Het ontbreken van economies of scale (schaalvoordelen). In sommige bedrijfstakken, zoals de productie van elektronische componenten, is het hebben van schaalvoordelen zeer belangrijk om succesvol te zijn; Kapitaal benodigdheden om de markt te betreden. De hoeveelheid kapitaal is afhankelijk van de technologie en schaal. Nieuwkomers hebben bijvoorbeeld veel meer kapitaal nodig om een chemisch productiebedrijf te starten dan bijvoorbeeld een internetonderneming. Door de grotere kapitaalbehoefte in het eerste voorbeeld kan de drempel voor de concurrentie groter zijn om de markt te betreden dan in het tweede voorbeeld; Het niet hebben van toegang tot distributiekanalen. Bierbrouwerijen in Engeland en Frankrijk hebben bijvoorbeeld jaren in cafés en restaurants geïnvesteerd door deze te financieren waardoor deze brouwerijen de garantie hebben gekregen dat hun product werd gedistribueerd. Hierdoor was het voor de concurrentie moeilijk om deze markten te betreden; Het ontbreken van ervaring. Bedrijven die vroeg in de markt treden genereren eerder ervaring dan anderen. Hierdoor kunnen deze bedrijven voordeel behalen met betrekking tot kosten en/of klant/leverancier loyaliteit ten opzichten van nieuwkomers; Wetgeving of overheidsacties. Het gaat hierbij om legale concurrentiebeperkende maatregelen welke variëren van patent bescherming tot marktregulatie. Een andere barrière voor concurrentie is die van mobiliteit. Johnson en Scholes (2002) noemen dit ook wel imperfect mobility. Hiermee wordt bedoeld dat bedrijven over bepaalde bekwaamheden en competenties kunnen beschikken die niet of moeilijk verhandelbaar zijn. Voorbeelden van mobiliteitbarrières of imperfect mobility zijn switching costs, ongrijpbare bezittingen en (co-)specialisme (Johnson en Scholes, 2002, 18

19 p. 337). Switching costs zijn de werkelijke of waargenomen kosten voor een koper die verandert van de bron van levering van een product of dienst. De koper kan afhankelijk zijn van de leverancier vanwege bepaalde onderdelen, diensten of vaardigheden. Daarbij kan het zijn dat de voordelen van het wisselen van product of dienst niet opwegen tegen de kosten en/of risico s. Verder zijn ongrijpbare bezittingen zoals een merkimago en reputatie moeilijk door een concurrent te verwerven. De reputatie van een merk kan bijvoorbeeld nog niet verworven zijn indien een concurrent het bedrijf overneemt voor dat merk. Co-specialisme kan ook tot imperfect mobility leiden. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat een belangrijke competentie, misschien distributie, automatisering of productie, uitgevoerd wordt door een extern bedrijf. Het (externe) specialisme is niet snel te verkrijgen en vormt hierbij voor anderen een barrière Generieke strategieën Het verkrijgen van een attractieve positie binnen de markt of bedrijfstak is de wijze waarop volgens de I/O benadering concurrentievoordeel en succes behaald kan worden. De vraag die hieruit voortkomt is hoe een bedrijf in een attractieve positie kan komen. Volgens Porter (1991) resulteert concurrentievoordeel uit de bekwaamheid van een bedrijf om de benodigde middelen voort te brengen tegen collectief lagere kosten dan de rivalen, of de bekwaamheid om te differentiëren en een premium prijs vragen die de extra kosten hiervoor overtreft. In Porter s (1980) boek Competitive Strategy worden deze benaderingen ook wel generieke strategieën genoemd. De kern en algemene boodschap van deze theorie is, dat bedrijven de strategische keuze moeten maken tussen concurreren op kosten of concurreren op differentiatie. Om te beginnen heeft een bedrijf de strategische keuze om kostenleider (costleadership) te worden. In een markt zijn er doorgaans een belangrijke groep kopers met gelijke niet veeleisende behoeften en een andere meer diverse groep kopers die op zoek zijn naar producten met meer toegevoegde waarde waarvoor zij bereid zijn ook meer te betalen (Frambach en Nijssen, 2000, p.136). Bij de eerste groep speelt prijs meestal een doorslaggevende rol. Door standaardproducten is standaardisatie in de productie mogelijk en kunnen producenten veelal profiteren van schaal- en leereffecten. Grotere producenten zijn in verband hiermee meestal in het voordeel, waardoor zij lagere kosten en een lagere 19

20 prijs kunnen hanteren. Hier ligt de basis voor het concurrentievoordeel van kostenleiderschap. Een andere (generieke) strategie waaruit een aanbieder op de markt kan kiezen is differentiatie. Bij de categorie kopers die op zoek is naar meer toegevoegde waarde dan door standaardproducten wordt meegeven, is het met name de vraag hoe goed een aanbieder op deze extra behoeften weet in te spelen (Frambach en Nijssen, 2000, p.138). Het aanbod van een leverancier of producten moet zich in de ogen van de potentiële koper onderscheiden, bijvoorbeeld door kwaliteit of attributen. Hier ligt de basis van concurrentievoordeel van differentiatie. Naast de twee hiervoor beschreven generieke strategieën, is er ook nog een derde variant mogelijk. Behalve dat een bedrijf (aanbieder) zich op de totale markt kan richten, is het mogelijk de aandacht te vestigen op een specifiek segment. Deze strategie heet ook wel focussering. Over het algemeen zijn hier 2 mogelijkheden voor namelijk: een kostengeoriënteerde benadering (kostenfocus) en differentiatiegeoriënteerde benadering, ook wel differentiatiefocus genoemd. Hoe goed een focus aanpak werkt hangt af van de criteria die normaal aan een segment kunnen worden gesteld en de eisen die gelden voor het succesvol kunnen opereren in een specifiek segment (Frambach en Nijssen, 2000, p.139). Deze generieke strategieën zijn volgens de I/O benadering methoden om concurrentievoordeel te behalen en winstposities in de markt in te nemen. Volgens Porter (1980) is het wel essentieel om een gerichte strategische keuze te maken tussen één van de generieke strategieën. Als dit niet het geval is, dreigt er een situatie van stuck in the middle in no man s land en ontstaat er een bedrijf met een zwak management en onduidelijke strategie. 4.3 Beperkingen van de I/O In dit hoofdstuk is de I/O stroming beschreven met de daaruit voortkomende theorieën. Toch zijn er ook kritische aantekeningen te plaatsen bij de I/O benadering. Om te beginnen relateert deze theorie de prestaties van een bedrijf vooral aan de externe omstandigheden (Barney, 1991). Economen zijn veelal geneigd om een bedrijf als een blackbox te beschouwen: wat binnen een bedrijf gebeurt, is in hun ogen nauwelijks van belang om de werking van de markt te verklaren (Stoelhorst, 1999, p.21). 20

21 De interne middelen van een bedrijf spelen bij de I/O benadering een minder belangrijke rol. En gezien de aanname dat volgens de I/O theorie bedrijven in een bedrijfstak gelijke strategische middelen hebben, wordt dit alleen maar bevestigd. Ook Porter (1990, geciteerd in Barney, 1991) geeft toe dat om de impact van de omgeving van een bedrijf op de competitieve positie beter te analyseren, er binnen het strategisch onderzoek te weinig nadruk wordt gelegd op de impact van karakteristieke middelen en attributen van een bedrijf. Met andere woorden er kan gesteld worden, dat de deterministische I/O geïnspireerde modellen te ver worden doorgevoerd. Daarnaast kunnen er ook nog een aantal nuanceringen worden gemaakt bij bepaalde ideeën van Porter. Ten eerste, stelt Porter (1980) dat er gericht een keuze moet worden gemaakt voor een generieke strategie. Als een bedrijf ervoor kiest om een differentiatiestrategie te voeren, kan het bewust alsnog een beleid voeren van kostenbeheersing (Frambach en Nijssen, 2000). Produceren en opereren op een zo efficiënt mogelijke wijze tegen minimale kosten blijft ook voor een differentiator van belang. Ten tweede zijn er mogelijke uitzonderingsituaties op Porter s indeling van generieke strategieën (Frambach en Nijssen, 2000). Dit geldt vooral in de markten die onder invloed zijn van technologische ontwikkelingen. Tegenwoordig is het steeds vaker mogelijk om in bepaalde mate beide strategische opties te kiezen. Door producten modulair op te bouwen en door met flexibele productie-automatisering te werken, is het mogelijk kleinere series te maken tegen steeds lagere kosten (Frambach en Nijssen, 2000). Hiermee kan zowel op specifiekere behoeften van klanten op de markt worden ingespeeld als een strategie van lage prijzen worden doorgevoerd. 21

22 5. Resource Based View In het vorige hoofdstuk is de eerste theoretische stroming beschreven om concurrentievoordeel te kunnen verklaren. Deze benadering, welke grotendeels toegeschreven kan worden aan Porter, is vooral extern gericht en heeft weinig aandacht voor de interne analyse van een onderneming. En ondanks Porter s boek Competitive Advantage (1985) waarin hij de value chain analyse 1 uitwerkte, was het nog niet duidelijk waar de interne bronnen van concurrentievoordeel nu precies gezocht moesten worden (Stoelhorst, 1999, p.21). In dit hoofdstuk zal de relatie tussen de interne analyse van een onderneming en concurrentievoordeel duidelijk worden gemaakt door middel van de resource-based view (RBV). Duidelijk zal worden wat deze theoretische benadering inhoudt en hoe deze in relatie staat tot concurrentievoordeel. 5.1 De grondslagen van de resource-based view Als er naar de basis gekeken wordt, is de RBV gerelateerd aan de competence-based school. De competence-based school is een strategische stroming en probeert tot beter begrip te komen van de relatie tussen resources (middelen), competencies (competenties) en capabilities (bekwaamheden) enerzijds en concurrentievoordeel anderzijds (Stoelhorst, 1999, p.22). De gedachten die ten grondslag liggen aan de competence school is op basis van managerial voluntarism : de omgeving is maakbaar en de managers kunnen door het ontwikkelen van toekomstvisies en het exploiteren van unieke competenties de aard van hun bedrijfstak veranderen en zo doelgericht bestaande concurrentiebarrières omzeilen en nieuwe opwerpen (Stoelhorst, 1999). Hierbij moet duidelijk gemaakt worden dat de competence benadering inhoud probeert te geven aan de interne analyse. 1 Bij een Value-Chain analyse komt de samenhang tussen verschillende functies en de relatie met schakels voor en achter het bedrijf in de bedrijfskolom expliciet tot uitdrukking. (Frambach en Nijssen, 2000). 22

23 Eerder werd al duidelijk dat Johnson en Scholes (2002) onderscheid maken in strategic fit en stretch. Waar de positioneringschool zich baseert op de strategy als fit gedachte, staat de competence benadering voor de strategy als stretch gedachte. Strategy als stretch is de hefboomwerking van de unieke middelen en competenties van een organisatie om concurrentievoordeel te behalen en nieuwe kansen te creëren (Johnson en Scholes, 2002, p. 8). En terwijl de positioneringschool van buiten naar binnen redeneert en stelt dat bedrijven zich vooral moeten aanpassen aan hun omgeving, redeneert de competence school van binnen naar buiten en stelt dat bedrijven hun omgeving in hun voordeel moeten aanpassen (Stoelhorst, 1999, p.22). Deze competence benadering is gebaseerd op een theoretische stroming binnen de economie genaamd de resource-based view. De RBV wordt in paragraaf 5.3 verder belicht. 5.2 Bedrijfsmiddelen en concurrentievoordeel Om misverstanden en onduidelijkheden over de RBV weg te nemen, zullen er in deze paragraaf een aantal centrale concepten worden gedefinieerd binnen het kader van de RBV. Deze concepten zijn de middelen van een bedrijf en concurrentievoordeel. Onder de middelen van een bedrijf wordt verstaan alle bezittingen, bekwaamheden, organisatorische processen, bedrijfsattributen, informatie, kennis, etc. beheerst door een bedrijf dat de onderneming in staat stelt om strategieën te begrijpen en te implementeren ter verbetering van de efficiency en effectiviteit (Daft, 1983; geciteerd uit Barney 1991, p.102). Volgens Barney (1991) kan de grote variatie aan bedrijfsmiddelen worden ingedeeld in 3 categorieën: 1. Fysieke kapitaalmiddelen (apparatuur, bedrijfspand, geografische locatie etc.); 2. Menselijke kapitaalmiddelen (ervaring, training, intelligentie, relaties etc, ; 3. Organisatorische kapitaalmiddelen (formele en informele planning en structuur, controle en coördinatiesystemen etc.). Deze 3 categorieën met de voorbeelden kunnen worden beschouwd als de middelen van een bedrijf. Daarbij moet opgemerkt worden, dat niet alle middelen die een bedrijf bezit strategisch relevant zijn. Het andere centrale concept binnen de theorie van RBV is concurrentievoordeel. 23

24 In de literatuur wordt er geregeld onderscheid gemaakt tussen concurrentievoordeel en duurzaam concurrentievoordeel. Om verwarring te voorkomen zullen beide concepten gedefinieerd worden. Een bedrijf heeft duurzaam concurrentievoordeel wanneer het een waardecreërende strategie aan het implementeren is die niet gelijktijdig wordt geïmplementeerd door een huidige of potentiële concurrent en wanneer andere bedrijven niet bekwaam zijn om de voordelen van deze strategie over te nemen (Barney, 1991, p.102). Zoals eerder al beschreven, zijn er voor het concept concurrentievoordeel meerdere definities te vinden. Hiervan geeft Barney (1991) een zeer duidelijke uiteenzetting. Volgens Barney (1991, p.102) heeft een bedrijf concurrentievoordeel wanneer het een waardecreërende strategie aan het implementeren is die niet gelijktijdig wordt geïmplementeerd door een huidige of potentiële concurrent. Hoewel concurrentievoordeel en duurzaam concurrentievoordeel veel overeenkomsten vertonen, is het verdere onderzoek vooral op concurrentievoordeel gericht. In de volgende paragraaf wordt de relatie tussen de RBV en concurrentievoordeel verder verklaard. 5.3 De RBV en concurrentievoordeel De RBV benadering van concurrentievoordeel onderzoekt de relatie tussen de interne karakteristieken en prestaties van een bedrijf (Barney, 1991, p.101). Daarbij gaat de RBV theorie uit van twee aannames bij het analyseren van middelen van concurrentievoordeel. Ten eerste gaat het model ervan uit dat bedrijven binnen de bedrijfstak heterogeen kunnen zijn met betrekking tot de strategische middelen die zij beheersen. Ten tweede neemt dit model aan dat deze middelen immobiel of niet perfect overdraagbaar kunnen zijn tussen bedrijven, en dus kan heterogeniteit langdurig zijn (Barney, 1991, p.101). Deze aannames kunnen gezien worden als startpunt van deze theoretische stroming in relatie tot concurrentievoordeel, waarbij bedrijven dus van elkaar verschillen, en dat deze verschillen bovendien tot verschillen in prestaties kunnen leiden (Stoelhorst, 1999). De essentie van dit onderzoek is om inzicht te krijgen hoe leveranciers van verpakkingsmachines concurrentievoordeel kunnen behalen. Volgens de RBV spitst de analyse van bedrijven zich voornamelijk toe op de verschillen in de middelen die bedrijven ter beschikking hebben, evenals de voorwaarden waaronder die verschillen in 24

25 middelen tot concurrentievoordeel kunnen leiden (Stoelhorst, 1999). Hierbij moet dus bepaald worden onder welke condities de middelen van een onderneming leiden tot een bron van concurrentievoordeel. Daarbij mag duidelijk zijn dat niet alle middelen van een bedrijf de potentie hebben om tot concurrentievoordeel te leiden. Om deze potentie te hebben, moeten volgens Barney (1991) en Dierickx en Cool (1989) de middelen aan 4 voorwaarden voldoen c.q. eigenschappen hebben. Middelen moeten: 1. Waardevol zijn. Dit met betrekking tot het exploiteren en benutten van kansen en/of het neutraliseren van bedreigingen uit de omgeving van het bedrijf; 2. Schaars zijn onder de huidige en potentiële concurrentie; 3. Niet imiteerbaar zijn; 4. Niet vervangbaar zijn. De middelen van een bedrijf kunnen niet worden vervangen door strategisch gelijke waardevolle middelen die zelf schaars en niet of nauwelijks te imiteren zijn. Als de middelen van een bedrijf aan deze 4 voorwaarden kunnen voldoen, dan hebben deze middelen de potentie om tot strategisch concurrentievoordeel te leiden. 5.4 Kerncompetenties De literatuur rond de core competencies (kerncompetenties) van een bedrijf heeft ook een bijdrage geleverd aan de competence-based school en RBV. Stoelhorst (1999, p.25) stelt dat de competence-based benadering van strategie het best beschouwd kan worden als een op de praktijk gerichte versie van de resource-based view, waarbij deze minder formeel is en bovendien meer aandacht heeft voor de dynamiek van concurrentie dan in de meeste bijdragen van de RBV. Het leren en coördineren van kennis is dynamischer in zijn benadering dan het statische zoeken en analyseren van middelen, zoals de RBV het benadert. Volgens Prahalad en Hamel (1990) komt de echte bron van concurrentievoordeel voort uit de bekwaamheid van het management om technologieën en productievaardigheden van het bedrijf te laten samenkomen in competenties, die individuele bedrijven de mogelijkheid geven om snel te reageren op veranderende mogelijkheden. Kerncompetenties zijn het collectieve leren in de organisatie, vooral hoe diverse productievaardigheden gecoördineerd moeten worden en hoe diverse stromingen van 25

26 technologieën te integreren (Prahalad en Hamel, 1990, p.82). Daarbij heeft het management volgens de kerncompetentie theorie de kritische taak om een organisatie te creëren die in staat is producten te produceren met een onweerstaanbare functionaliteit, of beter nog, in staat is producten te creëren die consumenten nodig hebben, maar het zelf nog niet weten. Met andere woorden, de eindproducten worden gevoed en komen voort uit de kerncompetenties, en dus leidt de creatie van kerncompetenties tot concurrentievoordeel. Om kerncompetenties te identificeren hebben Prahalad en Hamel (1990, p.84) 3 testen opgesteld. Een kerncompetentie moet: 1. Toegang geven tot een verscheidenheid aan markten; 2. Tot onderscheidend vermogen in eindproducten leiden; 3. Moeilijk te imiteren zijn. Op basis van deze 3 testen kunnen bedrijven kerncompetenties herkennen en zo strategisch concurrentievoordeel behalen. 5.5 Beperkingen van de RBV Nu dat in de vorige paragrafen duidelijk geworden is wat voor positieve bijdrage de RBV levert aan de literatuur rondom concurrentievoordeel, kent deze theorie ook zijn beperkingen. Om te beginnen kan de competence benadering te ver worden doorgevoerd, waarbij omgevingen maar beperkt maakbaar zijn en mooie toekomstvisies, die geen rekening houden met huidige structuren en machtsverhoudingen, zelden tot succes zullen leiden (Stoelhorst, 1999, p.26). En hoewel de RBV theorie over een helder model beschikt die prestatieverschillen kan verklaren, kan de theorie niet aangeven en bepalen waar barriers to competition vandaan komen en hoe een organisatie deze barriers kan ontwikkelen (Stoelhorst, 2006). Een andere beperking van de RBV is de onduidelijkheid die er bestaat over bepaalde concepten. Wat wordt bijvoorbeeld verstaan onder relevant resources (Stoelhorst, 2006 en Wernerfelt, 1995)? Dit wordt als een van de beperkingen voor managers gezien. Ook op de voorwaarden die aan middelen worden gesteld om tot concurrentievoordeel te leiden kan een kanttekening worden geplaatst. Vooral de vervangbaarheid (voorwaarde 4) van middelen kan in twijfel worden genomen, omdat de mogelijkheden en mate waarin 26

27 bepaalde middelen (mensen, expertise) exact te vervangen zijn vrij beperkt is. Barney (1991, p.112) geeft zelf ook aan dat de geldigheid van deze voorwaarden te maken heeft met de mate van overeenstemming die gemaakt wordt. Deze kritieke punten van de RBV verzwakken de mogelijkheid om een complete en meer volledige verklaring te geven over ten eerste concurrentievoordeel, en ten tweede over het behalen van concurrentievoordeel door leveranciers van verpakkingsmachines binnen de Nederlandse inpakindustrie. Op basis van deze argumentatie is ervoor gekozen om het begrip concurrentievoordeel verder en breder te onderzoeken. Hoewel de competencebased benadering al dynamischer is, is onder andere de statische aard van de RBV (en I/O) aanleiding geweest om het theoretische onderzoek uit te breiden met een dynamischere stroming. Dit zal worden behandeld in het volgende hoofdstuk. 27

28 6. Dynamic Capabilities View In de voorgaande hoofdstukken zijn twee strategische stromingen beschreven waarmee concurrentievoordeel verklaard kan worden. Toch is er aan de hand van de beperkingen van deze benaderingen aanleiding geweest om concurrentievoordeel verder te bestuderen met als doel om uiteindelijk de zwakheden van de I/O en RBV het hoofd te bieden. Uit de literatuurstudie is een derde theorie gekomen die antwoord heeft gegeven op de beperkingen van de twee eerder bestudeerde stromingen. Deze theorie wordt ook wel de Dynamic Capbibilies View genoemd en dient ter aanvulling van de I/O en RBV. In dit hoofdstuk is de laatste theorie rondom het concept concurrentievoordeel beschreven. Eerst wordt er ingegaan op de vraag waarom voor de Dynamic Capabilities View gekozen is. Vervolgens is deze nieuwe theorie verder uitgewerkt, ook in relatie tot concurrentievoordeel. Om de lange benaming van Dynamic Capabilities View in te korten, wordt deze in het vervolg aangeduid met DCV. 6.1 Waarom Dynamic Capabilities View? Uit de literatuurstudie is duidelijk geworden dat de I/O en RBV twee belangrijke theorieën vormen met betrekking tot strategisch concurrentievoordeel. De reeds genoemde individuele beperkingen van iedere theorie roept toch de suggestie op voor een dynamischere theorie over strategisch concurrentvoordeel. Het belangrijkste argument hiervoor is dat de I/O en de RBV verklarende logica aantonen incapabel te zijn om een dynamische verklaring te geven voor prestatieverschillen tussen bedrijven (Stoelhorst en Bridoux, 2006, p.13). Dit gegeven is relevant en belangrijk binnen het huidige economische landschap, en vooral in technologische industrieën, omdat bedrijven met hun strategieën snel in moeten spelen op veranderingen in de markt. De I/O en RBV theorieën geven verklaringen voor winstverschillen op een bepaald tijdsmoment op basis van de marktomstandigheden van dat bepaalde moment. Maar ze kunnen geen verklaring geven over het proces dat leidt naar deze condities. De verklaring 28

29 van zowel de I/O als ook RBV benadering is, dat winstverschillen uitgelegd kunnen worden door middel van positionele voordelen, die behouden blijven door onder andere concurrentiebarrières. Echter kunnen zij niet verklaren waar deze concurrentiebarrières vandaan komen en hoe een bedrijf deze kan ontwikkelen (Liebermann and Montgomery, 1998; Hoopes et al; geciteerd uit Stoelhorst et al, 2006, p 13). Al deze bevindingen zijn aanleiding geweest om de I/O en RBV theorieën uit te breiden met een extra theorie om zo een breed en veelzijdige kijk op concurrentievoordeel te krijgen. 6.2 De Dynamic Capability View en concurrentievoordeel De DCV heeft twee bijdragen geleverd aan de strategische literatuur. Het heeft ten eerste benadrukt dat middelen opgebouwd moeten worden omdat ze niet gekocht kunnen worden (Teece et al, 1997, p.518). Daarnaast heeft de DCV er voor gezorgd dat de dynamiek van concurrentie meer centraal staat voor analyse (Teece et al, 1997, geciteerd uit Stoelhorst et al, 2006). De DCV analyseert de middelen en methoden van waardecreatie van bedrijven in een omgeving van snelle technologische veranderingen. Diegenen die in de huidige wereldwijde markt overwinnen en succes boeken zijn bedrijven die snel en flexibel reageren op productinnovatie, gekoppeld aan effectief management bekwaamheden en het hergroeperen van interne en externe competenties (Teece et al, 1997, p.515). Deze filosofie heeft geresulteerd in een nieuwe benadering van het creëren van concurrentievoordeel, namelijk dynamic capabilities (dynamische bekwaamheden). Volgens Teece et al. (1997) verwijst de term dynamic naar de capaciteit om competenties te vernieuwen op een dusdanige manier, zodat deze passen in de veranderende omgeving. Capabilities houdt in dat het strategische management interne en externe organisatievaardigheden, resources en competenties integreert en aanpast aan de verwachtingen van de veranderende omgeving. Nu dat duidelijk geworden is waarvoor de DCV en Dynamic Capabilities staan, rest de vraag op welke wijze via deze theorie concurrentievoordeel behaald kan worden. Volgens de DCV theorie behaalt een bedrijf concurrentievoordeel door middel van management en organisatorische processen, welke gevormd worden door de (specifieke) bezittingen posities en het gevolgde pad (Teece et al, 1997, p.518). Onder processen wordt gerefereerd aan de wijze waarop routines en patronen binnen bedrijven gaan. 29