Stap v oor sta marktgedreven innoveren

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Stap v oor sta marktgedreven innoveren"

Transcriptie

1 TOOL TOOL Stap voor stap marktgedreven innoveren. Deze publicatie wijst de weg in het aanboren van nieuwe markten. Ze steunt op de ervaringen van het TISproject marktgedreven innoveren. Een project mogelijk gemaakt met de steun van het IWT.

2 1 Inleiding 2 2 Stappenplan Strategische fase Ansoff-model Portfolio analyse PMC-matrix Boston-matrix Concurrentie analyse SWOT analyse Verkenningsfase Wat verstaan we onder markt? Op zoek naar de Blue Ocean Businessmodel Algemeen Businessmodel oefeningen Bedrieglijk eenvoudig, maar niet simpel! Algemene aanpak bij Business Model Generation Aan de slag met Business Model Generation De link tussen HCD en business modeling Literatuurlijst Persona s Algemeen Startfactoren Kennismaken met persona s Strategische persona s maken Literatuurlijst Customer experience journey Algemeen Aan de slag Trendwatching Brainstorming In kaart brengen van opties en selectie Trade-off (selectiematrix) SWOT analyse COCD box Haalbaarheidsonderzoek Roadmapping 31 3 Partners 33

3 1.Inleiding Innovatie kan vanuit verschillende insteken gegenereerd worden: 1. Vanuit een bestaand product 2. Vanuit de kernexpertise van het bedrijf 3. Marktgedreven 4. Technologiegedreven Het project en dus deze publicatie spitst zich toe op het 3de zoekveld, marktgedreven innovatie (Fig.1). Aan de hand van een gestructureerd drie stappenplan (met tools per stap) helpen we u in het aanboren van nieuwe markten. ZOEKVELD BESTAAND PRODUCT KERNEXPERTISE TECHNOLOGIE MARKT 2.Stappenplan Bron New Pic - Artesis Hogeschool 1. strategische fase 2. verkenningsfase 3. in kaart brengen van opties en selectie strategische fase verkenningsfase in kaart brengen van opties & selectie maken 2.1 Strategische fase In de eerste stap leer je uw bedrijf door en door kennen en strategische beslissingen te nemen. Het is van belang uw onderneming kritisch in vraag te stellen. Wie zijn wij? Wat zijn onze sterktes en zwaktes? Op welke markt zijn wij vandaag actief en hoe positioneren wij ons in die markt t.o.v. de concurrentie? De aangereikte tools bieden een structurele houvast. Met als doel inzichten te verwerven over het bedrijf en als hulp om eventuele opportuniteiten te identificeren met strategische beslissingen als gevolg. 2

4 2.1.1 Ansoff-model (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling) Het Ansoff-model of de Ansoff product-marktmatrix is een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Door twee belangrijke strategieën aan elkaar te relateren (product/portfolio en concurrentie/markt) kan er op een logische manier nagedacht worden over de strategische ontwikkeling van een bedrijf in een markt. Op deze manier kan een ondernemer optimaal nadenken over de kansen voor zijn onderneming en op basis hiervan het groeimodel bepalen. Vaak wordt de product-marktmatrix van Ansoff dan ook toegepast in bijvoorbeeld een marketingplan. Dit toolbook stap voor stap marktgedreven innoveren spits zich toe op de MARKTONTWIKKELING EN DIVERSIFICATIE strategie. Bestaande productgroep Nieuwe productgroep Bestaande markt Marktpenetratie Productontwikkeling Nieuwe markt Marktontwikkeling Diversificatie ANSOFF-model: Bron New Pic - Artesis Hogeschool 3

5 Marktpenetratie Marktpenetratie als groeistrategie: verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of bij de huidige klanten meer van dezelfde producten verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Marktontwikkeling Marktontwikkeling als groeistrategie: verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Productontwikkeling Productontwikkeling als groeistrategie: verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup. Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in hun assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven. Diversificatie Diversificatie als groeistrategie: nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden. In de praktijk worden de marktpenetratie en productontwikkeling groeistrategieën vaak toegepast. In ongeveer 10% van de gevallen valt de keuze op een diversificatie of marktontwikkeling groeistrategie. 4

6 Elke strategie heeft zijn eigen complicaties. Als u een nieuwe markt wil ontwikkelen, zal u zich realiseren dat u misschien gans uw distributieaanpak zult moeten veranderen. U zal geconfronteerd worden met concurrenten die u vandaag niet tegenkomt, enz. Dit kwadrant biedt echter wel uitzicht op grotere marge-verhoging, dan wanneer u een nieuw product ontwikkelt voor uw bestaande markt. In uw bestaande markt zullen uw eigen concurrenten bovendien ook niet stilzitten en het zou kunnen dat u zeer veel moeite moet doen om nog iets nieuws aan te bieden, waar zij eigenlijk ook al een pasklaar antwoord voor aan het ontwikkelen zijn. Schuin oversteken is natuurlijk de grootste uitdaging. Onderzoek toont aan dat hier de grootste winst te halen valt. Met wat geluk heeft u een gat in de markt gevonden als u daar als eerste een goed antwoord voor ontwikkelt. Dan kunt u zelf de toon zetten qua prijsaanbod. Het zal echter wel duidelijk zijn, dat schuin oversteken ook de grootste risico s inhoudt. U komt volledig op onbekend terrein, kan niet op uw marktkennis terugvallen en ook uw ontwerpafdeling kan haar ervaring niet verzilveren. Zoals aangegeven in de inleiding zal dit document een houvast bieden bij de MARKTONTWIKKELING EN DIVERSIFICATIE strategie. De bestaande markt en bestaande productgroep is bekend. Zijn er mogelijkheden om een nieuwe markt aan te boren? Of kan het productgamma in de bestaande markt uitgebreid worden? Of, nog extremer, kunt u een nieuwe markt aanboren, door een ander soort productgamma te ontwikkelen? Het productportfolio wordt dus onder de loep genomen en er wordt gekeken of er nog nieuwe mogelijkheden zijn.

7 2.1.2 Portfolio analyse Vanuit een goed begrip van uw huidige portfolio en de specifieke eigenschappen van uw producten kunnen opportuniteiten voor nieuwe markten tot uiting komen. Tot welke markten heeft u toegang en met welke producten speelt u daarop in? Producten of diensten die zich vandaag op één bepaalde markt richten kunnen ook van toepassing zijn in andere markten. Tools: De Boston-matrix en de PMC matrix. Praktijkvoorbeeld: Het product Dryfeel, een polyurethaanschuim van Recticel heeft als bijzondere eigenschap dat het volledig open cellen heeft, waardoor het nooit nat aanvoelt. Oorspronkelijk vond Dryfeel zijn toepassingen in de yachtingwereld. Door marktverkenning en een goede kennis van hun producten vond Dryfeel later ook een afzetmarkt in de tuinmeubelensector PMC-matrix (PMC= product markt combinatie) (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling) De PMC matrix geeft inzicht in welke producten gerealiseerd worden voor welke marktsegmenten. Een product-markt-combinatie is een omschrijving van de productgroepen van de onderneming in combinatie met de functionele markten waarop het product wordt verdeeld. Op die manier crieeert men een overzicht van het productgamma en de markten waarop men inspeelt. Vanuit dit overzicht kunnen mogelijke nieuwe PMC s gedetecteerd worden. Het kan tevens een aanzet betekenen tot het ontwikkelen van nieuwe producten en/of markten. In de matrix worden alle bestaande product-marktcombinaties weergegeven. Op de X-as vindt men de verschillende markten terug. Op de Y-as het volledige productassortiment. nieuwe bestaande producten producten bestaande markten nieuwe markten Do it yourself markt groothandel bouwmaterialen meubel MDF plaat 22 mm PMC1 MDF plaat 28 mm PMC2 PMC3 marktontwikkeling OSB 30 mm PMC3 PMC4 Productontwikkeling bedrijf diversificatie PMC-matrix - Bron: New Pic, Artesis Hogeschool

8 Bostonmatrix (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Boston Consultancy Group) Boston Consultancy Group analyse rangschikt producten in vier categorieën met als criteria marktaandeel en groei van de markt. Question mark: producten in een snel groeiende markt maar met een voorlopig laag marktaandeel. Producten die nog maar net hun intrede doen in de markt bevinden zich in dat segment. De toekomst is nog onduidelijk Stars: dit zijn producten die het gemaakt hebben. Het marktaandeel en de marktgroei is hoog. Deze producten zorgen voor groei van de omzet en winst. Cash cows: deze producten bevinden zich in een stagnerende markt. Het marktaandeel is echter nog steeds groot. Deze producten leveren behoorlijk wat winst op. Dogs: Dit soort producten heeft met liever niet in zijn portfolio. Zij bieden geen toekomst. Hun marktaandeel en de marktgroei is klein. Zij leveren weinig op. Bij producten die zich in de cash cow of dog zone bevinden, en waarvan de marktgroei is gestagneerd en het marktaandeel in dalende lijn is, kan eventueel worden nagegaan of zij nog ingang kunnen vinden in een nieuwe markt of marktsegment. hoog Stars Question marks groei markt Cash cows Dogs laag hoog marktaandeel laag BRON: De Bostonmatrix / Boston Consultancy Group

9 2.1.3 Concurrentie analyse In deze analyse tracht je te achterhalen wie uw tegenspelers zijn. Op welke markten en marktsegmenten richten zij zich? In welke mate is er overlap met uw eigen afzetmarkt? In hoeverre is de markt verzadigd? Zijn er markten waarop de concurrentie zich nog niet gericht heeft? Hoe onderscheid uw bedrijf zich van de concurrentie?... Visual positioning (Bron: Flanders Inshape & Optimo) Visual positioning kan een houvast bieden in het overzichtelijk maken van de concurrentieanalyse. De 2 criteria (assen) waarop men zich gaat baseren om de concurrentie te positioneren zijn zelf te bepalen. Men kan gebruik maken van deze techniek om concurrenten t.o.v. elkaar te positioneren maar ook concurrentiële producten. De grote van de cirkels geeft het marktaandeel weer. Het resultaat is een visueel beeld van u t.o.v. de concurrentie. Overlappingen & gaten zijn onmiddellijk te detecteren. Hieruit kunnen mogelijk een aantal opportuniteiten aan het licht komen. Maar deze blank spots zijn niet noodzakelijk opportuniteiten. Vaak zijn er logische verklaringen waarom deze blank spots zijn ontstaan. Belangrijk is te achterhalen wat aan de basis ligt en de correcte conclusies te trekken. TIP 1: Bij elke concurrentie analyse is het van belang ook de concurrentiële substituten op te nemen en zich niet enkel te beperken tot rechtstreekse concurrentie. Vb. MDF panelen & honingraatstructuren. Onrechtstreeks zijn beide producten concurrentie van elkaar omdat zij dezelfde functie vervullen. TIP 2: Het in kaart brengen van de markten waar de concurrentiële substituten op inspelen kan een inspiratie bron zijn van nieuwe markten die opportuniteiten bied voor uw bedrijf. Vb.: Een producent van MDF panelen (in het paars aangeduid) wil enerzijds zijn platen vergelijken met dat van de concurrentie op basis van prijs en kwaliteit. Anderzijds wil hij ook nagaan op welke markt (residentiële markt of project markt) het meest wordt ingespeeld, of daar verzadiging optreed en of daar eventueel nog opportuniteiten liggen. C6 Hoge kwaliteit opportuniteit? P2 Residentiele markt opportuniteit? C1 C2 C3 P3 P4 C2 P3 Hoge prijs C4 Lage prijs lage kwaliteit Conclusie 1: Geen overlapping met concurrentie. Goede prijs/ kwaliteit verhouding. C5 Lage kwaliteit opportuniteit? Conclusie 2: Enkel actief in op de residetiële markt met een relatief hoge kwaliteit. Projectmarkt opportuniteit? C5 C6 P1 8

10 2.1.4 SWOT analyse (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling) Een SWOT-analyse is een heel waardevolle tool die je aanzet om na te denken over de sterktes, de zwaktes, de kansen en de bedreigingen van uw bedrijf en deze in kaart te brengen. Het is een manier om opportuniteiten te detecteren die van toepassing kunnen zijn voor een nieuwe markt of marktsegment. Vb. Resultaat uit de SWOT-analyse van toepassing op nieuwe markten kan bijvoorbeeld het volgende opleveren: meubelbedrijf x produceert in hoofdzaak meubelen voor de projectmarkt met gestandaardiseerde modellen aan grote oplages. De sterkte van de onderneming houdt in dat zij in staat zijn flexibel en in lage oplages te produceren (sterkte). Dit biedt kansen om ook in te spelen op de residentiele markt waar de vraag naar kleine oplages en customisatie groot is. INTERNE analyse Wat zijn de sterke punten van het bedrijf? Bijvoorbeeld: sterk imago, goede klantenrelaties, sterk marketingbeleid, goed opgeleid personeel. Wat zijn de zwakke punten van het bedrijf? Bijvoorbeeld: verouderd machinepark, lage marges op producten, slechte betrouwbaarheid van levering, veel productiefouten. EXTERNE analyse Welke kansen doen zich voor? Bijvoorbeeld: grote groep kapitaalkrachtige babyboomers met veel tijd, nieuwe materialen, buitenlandse markten aanboren, nieuwe productietechnieken. Welke bedreigingen zijn er? Bijvoorbeeld: concurrentie uit lagelonenlanden, prijsvergelijkingssites op het internet, namaak, veranderende vraag, toenemende eisen van detaillisten, gestegen materiaalkosten. Intern Extern Sterktes Vb.. Vaste klanten, unieke technologie, kleine oplages mogelijk, flexibel productieproces Kansen Vb.. Goede contacten, nieuwe markten,... Zwaktes Bedreigingen Vb.. Verouderde faciliteit, kleine afzetmarkt,... Vb.. Groeiende concurrentie, teruglopende marktgroei,... SWOT-analyse

11 2.2 Verkenningsfase In deze fase gaan we op zoek naar markten die potentieel opportuniteiten kunnen bieden voor uw bedrijf. In de 3de en laatste fase brengen we de verscheidene markten met potentieel in kaart en maken we de selectie Wat verstaan we onder markt? (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling) Een markt kan verschillende vormen aannemen: - Regiogebonden: vb. nationaal versus internationaal - Doelgroepgebonden: vb. jongeren, ouderen, doe het zelvers,... - Contextgebonden: vb. interieur, buitentoepassing, thuis, werk, - Applicatiegebonden: vb. medisch, landbouw, industrie, vrije-tijd,... - Behoeftengebonden: De beste manier om de consument te overhalen om de producten te kopen is om hem exact te geven wat hij wil. Meer dan ooit staat de consument centraal. Tools die op dit thema inspelen en waar we later dieper op ingaan: persona s en customers experience journey. Praktijk vb.: We kennen allemaal kauwgum, het snoepgoed voor volwassenen. Na observatie van gebruikers komt men echter tot het inzicht dat consumenten heel verschillende beweegredenen hebben om kauwgum te kopen en te gebruiken. De ene doet het uit verveling, de andere om bellen te blazen, te stoppen met roken of om een frisse adem te hebben. Dit soort inzicht komt niet voort uit een bevraging maar vereist observatie. Als we dit eenmaal weten, zijn de mogelijkheden legio om het product kauwgum te diversifiëren voor verschillende oplossingen en zo de toegevoegde waarde voor de consument te vergroten. Een gebruiker is namelijk vaak bereid meer te betalen voor bijvoorbeeld een kauwgum die hem van de sigaretten zal weghouden dan voor een algemene kauwgum. - Niche of massa? Marktsegmentatie, een basisconcept van marketing, speelt een sleutelrol in productontwikkeling en industrieel design. Dit is zeker zo in het geval van mature markten. De uitdaging hier is te komen met productvarianten die een competitief voordeel creëren en daarbovenop ook bijkomende, en liefst blijvende, toegevoegde waarde in zich dragen. De marketing heeft hiervoor een hele reeks concepten ontwikkeld. Allemaal hebben ze als doel de markt op een gedifferentieerde manier te benaderen om het functioneren van waardeketens te optimaliseren en een product aantrekkelijker te maken voor de klant. Uiteraard kan men eindgebruikers catalogeren en vervolgens segmenteren op verschillende criteria. Veel gebruikte criteria zijn geografische parameters, verschillen in inkomsten, leeftijd, geslacht, enzovoort. Vanuit het standpunt van de productontwikkeling is het echter vooral interessant te kijken hoe we gebruikers kunnen segmenteren in functie van de manier waarop ze omgaan met een productidee en wat hun verwachting en beleving daarbij is. Het uitgangspunt daarbij is dat het de eindgebruiker is die de toegevoegde waarde zal beoordelen. 10

12 2.2.2 Op zoek naar de Blue Ocean (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling) De kern van de strategie bestaat erin nieuwe markten te creëren, (de Blauwe Oceanen) d.m.v. van waardevernieuwing, value innovation. Red & Blue Ocean De Red Ocean geeft de huidige situatie van een product, markt of bedrijf weer t.o.v. de vooraf geïdentificeerde klantenwaarden. De Blue Ocean staat voor de nog onbekende en onontgonnen ruimte. Hier creëert men nieuwe opportuniteiten door hoger te scoren op klantenwaarden en nieuwe waarden te creëren. Hoe ga je te werk: 1. Ga na welke klantenwaarden belangrijk zijn voor uw product en breng deze in kaart. Vb. levertermijn, service na verkoop, prijs, kwaliteit, gebruiksvriendelijkheid, Bepaal de mainstream en bekijk vervolgens waar men kan gaan uitspringen door een nog beter antwoord te bieden op de klantenwaarden? 3. Ga na welke nieuwe waarden je kan gaan creëren? Vb. Terugname van restafval,... BRON: Strategy Cancas of Yellow Tail 11

13 2.2.3 Businessmodel (Bron: Flanders Inshape - Cecillia s keuze) Algemeen Recent is het fenomeen businessmodel niet meer weg te denken uit om het even welk project. Het is een tool die inzicht en ondersteuning biedt bij de zoektocht naar nieuwe markten. Het helpt om je huidige markt & business of de markt waar je over aan het nadenken bent te visualiseren. Het business model canvas is om die reden een heel nuttige tool omdat hij kan ingezet worden in alle drie de fases van het stappenplan stap voor stap marktgedreven innoveren : 1. Strategische fase 2. Verkenningsfase 3. In kaart brengen van de opties De negen bouwstenen van het model zijn (in willekeurige volgorde): markt segmenten, klantrelaties, waarde voorstel, verkoopskanalen, kernactiviteiten, kernpartners, kernmiddelen, kostenstructuur en inkomstbonnen. Het is een samenwerkingstool die niet door één enkel individu kan opgesteld worden. Een goede mix met relevante know how van internen en externen rond de tafel is essentieel en cruciaal om een kwalitatief resultaat te bewerkstelligen. CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb 3TbXV]TS U^a) >]) 3TbXV]TS Qh) Day 8cTaPcX^]) :Th?Pac]Tab :Th 0RcXeXcXTb EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? \^cxepcx^]b U^a _Pac]TabWX_b) >_cx\xipcx^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] ^U axbz P]S d]rtacpx]ch 0R`dXbXcX^] ^U _PacXRd[Pa atb^dartb P]S PRcXeXcXTb RPcTV^aXTb?a^SdRcX^]?a^Q[T\ B^[eX]V?[PcU^a\ =Tcf^aZ RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cwt 9^Q 3^]T 3TbXV] 1aP]S BcPcdb?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? TgP\_[Tb?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^] :Th ATb^daRTb 2WP]]T[b What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? ch_tb ^U atb^dartb?whbxrp[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[ Month Year No. 2dbc^\Ta BTV\T]cb For whom are we creating value? Who are our most important customers? <Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cx bxsts?[pcu^a\ RWP]]T[ _WPbTb) 0fPaT]Tbb 7^f S^ ft apxbt PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^sdrcb P]S btaexrtb.! 4eP[dPcX^] 7^f S^ ft WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^avp]xipcx^]zb EP[dT?a^_^bXcX^]. "?darwpbt 7^f S^ ft P[[^f Rdbc^\Tab c^ _darwpbt b_trx R _a^sdrcb P]S btaexrtb. # 3T[XeTah 7^f S^ ft ST[XeTa P EP[dT?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab. $ 0UcTa bp[tb 7^f S^ ft _a^exst _^bc _darwpbt Rdbc^\Ta bd ^ac. 2^bc BcadRcdaT What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Xb h^da QdbX]Tbb \^at) 2^bc 3aXeT] [TP]Tbc R^bc bcadrcdat [^f _axrt ep[dt _a^_^bxcx^] \PgX\d\ Pdc^\PcX^] TgcT]bXeT ^dcb^darx]v EP[dT 3aXeT] U^RdbTS ^] ep[dt RaTPcX^] _at\xd\ ep[dt _a^_^bxcx^] bp\_[t RWPaPRcTaXbcXRb) 5XgTS 2^bcb bp[paxtb at]cb dcx[xcxtb EPaXPQ[T R^bcb 4R^]^\XTb ^U brp[t 4R^]^\XTb ^U br^_t fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\ ATeT]dT BcaTP\b For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? ch_tb) 0bbTc bp[t DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V gts _axrx]v ;Xbc?aXRT?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta btv\t]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c Sh]P\XR _axrx]v =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cx\t <PaZTc This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Figuur 1: Het Business Model Canvas van A. Osterwalder (creative commons) 12

14 Businessmodel oefeningen: enkele manieren van aanpak Businessmodel oefeningen vinden plaats op een businessmodel canvas en kunnen worden uitgevoerd volgens verschillende scenario s. BRON: Play it forward Flanders Inshape - HOWEST DEP. PIH - Pantopicon en Beco De meest toegepaste manieren in de praktijk van productontwikkeling zijn: 1. Vanaf een leeg blad starten aan een nieuw product of dienst (verkenningsfase): Je kunt zeer snel en zeer eenvoudig brainstormen bij het ontwikkelen van totaal nieuwe markten, diensten of producten vanaf een leeg blad. Na enige oefening kun je meerdere modellen per uur opstellen om naast elkaar te evalueren. Tevens komt deze tool goed van pas bij het in kaart brengen van je huidige business. 13

15 2. In kaart brengen van huidige markt (strategische fase): Je eigen business in kaart brengen op het canvas is een interessante oefening, zeker wanneer je dit doet met een brainstormgroepje van meerdere personen met externen. Je houdt een spiegel voor om eens kritisch naar je eigen manier van werken te kijken, en een hulpmiddel om de discussie op gang te houden. 3. De combinatie van huidig en nieuw (verkenningsfase): Omdat de meeste bedrijven niet vanaf nul starten, en innovatie en verandering altijd moeilijke processen zijn, blijkt in de praktijk dat een combinatie van voorgaande aanpakken zeer productief kan werken. Het plaatsen van nieuwe producten en/of diensten bovenop het al in kaart gebrachte businessmodel illustreert snel wat de gevolgen van je nieuwe idee zijn op de rest van de organisatie Bedrieglijk eenvoudig, maar niet simpel! Een businessmodel opstellen kan relatief snel gaan en eens het er staat, is het zeer overzichtelijk en bedrieglijk eenvoudig. Je zult echter merken dat de eerste keer dat je voor een leeg blad zit, het invullen niet zo vanzelfsprekend is. Het boek Business Model Generation zal je helpen bij het interpreteren van de velden en het stellen van de juiste vragen. Je kunt ook steeds een beroep doen op externe begeleiding om het aan te leren. Een goed businessmodel opstellen vereist ook diepgaande kennis van je eigen business (strategische fase). Zorg dat deze kennis aan tafel zit. Het is een samenwerkingstool Algemene aanpak bij Business Model Generation Een businessmodel opstellen gebeurt stapsgewijs, met steeds dezelfde 9 bouwstenen. Het is alsof je een redenering opbouwt, met het canvas als ondersteunend medium. De negen bouwstenen zijn (in willekeurige volgorde): markt segmenten, klantrelaties, waarde voorstel, verkoopskanalen, kernactiviteiten, kernpartners, Kernmiddelen, kostenstructuur eninkomstbonnen Je kunt een canvas op twee manieren benaderen: A. MARKTGEDREVEN: vanuit de markt bekeken begin je met de opbouw van het totale businessmodel, steentje per steentje in de volgorde van het schema fig. 1: 14

16 BRON: Play it forward Flanders Inshape Fig. marktgedreven De basisvragen zijn hier: Welke trends (komen we later nog op terug) zijn zichtbaar in de markt, en welk aanbod kunnen wij hier aan koppelen? B. COMPETENTIE GEDREVEN: Niet van toepassing op marktgedreven innoveren Aan de slag met Business Model Generation STAP 1: Voorbereiding Businessmodelgeneratie wordt pas eenvoudig als je het al enkele keren hebt gedaan. Daarom is het beter dat de eerste keren begeleiding wordt voorzien. De begeleider heeft enige voorkennis nodig en dient van tevoren enkele basisvragen op te lossen. 1) Welke oefening zullen we doen? - Gaan we snel, veel businessmodellen genereren vanaf een leeg blad? - Maken we een meer uitgebreid overzicht van onze eigen business? - Combineren we beide? 2) Welke uitgangspunten hanteren we? - Een marktgedreven aanpak - Een competentiegedreven aanpak 3) Bereid steekkaarten voor met de basisvragen en aandachtspunten per veld. Dergelijke checklists staan in het boek Business Model Generation. Deze kaartjes helpen je om de conversatie weer op gang te trekken wanneer het stilvalt. 15

17 STAP 2: Tijdens de sessie A. Inleiding 1) Leg uit waarom je deze groep bij elkaar hebt gebracht en wat de agenda van het komende drietal uren precies omvat. 2) Overloop de praktische zaken: waar alles te vinden is, het tekenen van eventuele geheimhoudingsovereenkomsten of onkostenformulieren 3) Geef indien nodig een inleidende presentatie over wat business modeling precies is. 4) Licht kort toe wat de probleemstelling is die je wenst aan te pakken. B. De sessie - Een businessmodelgeneratie in een begeleide workshop duurt op zijn minst 108 minuten (12 minuten per veld). - Teams bevatten tussen de 3 en de 7 personen. - Verdeel verantwoordelijkheden: wie houdt de tijd bij, wie noteert (één idee per Post-it) en wie is de teamkapitein? - Probeer bij elk nieuwe input op de velden STEEDS de link naar kost en opbrengst al in te schatten. - Gebruik je steekkaarten C. Na de sessie - Maak in groep een korte sales pitch van het ontwikkelde model om de essentie van de gedane arbeid in consensus vast te leggen en communiceerbaar te maken. - Schrijf de krachtlijnen hiervan uit. - Neem onmiddellijk hoge resolutiefoto s van het canvas, voordat de Post-it s eventueel verplaatst worden. (Neem indien nodig foto s van elk veld apart.) - Doe iets met je nieuwe inzichten en resultaten. 16

18 De link tussen Human Centred Design en Business Modeling Businessmodellen maken kan op twee manieren gelinkt worden aan HCD. De eerste manier is de meest eenvoudige. Door observatie of andere technieken, bijvoorbeeld uit de service prototyping, bent u tot de conclusie gekomen dat u de klant niet op de juiste wijze benadert. Via het Business Model Canvas kunt u onderzoeken hoe u dit inzicht kunt vertalen naar een nieuwe value proposition. De tweede insteek is dat het Business Model Canvas (BMC) data nodig heeft om ingevuld te worden. Waar het businessmodel helpt om een totaalbeeld te schetsen is het canvas zeer goed te voeden met data verkregen door HCD-onderzoek. Vooral bij de marktgedreven aanpak is een directe link te maken tussen het veld Marktsegmentering en de HCD-techniek van Persona s. Door het opstellen van persona s kunt u de marktsegmenten invullen en een gezicht geven. Ook wat betreft customer relations en sales channels is het soms moeilijk om deze allemaal correct in kaart te brengen. Gebruik hiervoor de tool van Customer experience journey om elk touchpoint in kaart te brengen in zowel relatie als logistiek. Wat de stakeholders betreft is Stakeholderanalyse een interessante en waardevolle tool. Human Centred Design is dus perfect in te passen in het ontwikkelen van businessmodellen Literatuurlijst Business Model Generation Workshops Business Model Generation Flanders InShape 17

L.J.M. Nieuwenhuis. Digitalisering en de noodzaak van Business Model Innovatie. Bart Nieuwenhuis. Bart Nieuwenhuis. Universiteit Twente PBF innovatie

L.J.M. Nieuwenhuis. Digitalisering en de noodzaak van Business Model Innovatie. Bart Nieuwenhuis. Bart Nieuwenhuis. Universiteit Twente PBF innovatie PBF Lunchbijeenkomst Digitalisering en de noodzaak van Business Model Innovatie Bart Nieuwenhuis Universiteit Twente PBF innovatie Bart Nieuwenhuis Universiteit Twente (www.utwente.nl) School of Management

Nadere informatie

Business mapping. Hoorcollege 6 Wrap Up

Business mapping. Hoorcollege 6 Wrap Up Business mapping Hoorcollege 6 Wrap Up Agenda Wrap up Visie, missie en strategie van Business Mapping Het business model canvas van Business Mappinh De belangrijkste punten 4 Propedeuse CMD Business Mapping

Nadere informatie

Op zoek naar nieuwe business modellen

Op zoek naar nieuwe business modellen Op zoek naar nieuwe business modellen Oegstgeest, 15 november 2012 Vandaag leg ik uit waarom business as usual dood is Centrale vraag Wie voegt op welk moment waarde toe? Welk gereedschap kunnen we hiervoor

Nadere informatie

Resultaten definitiefase. Erfgoed & Locatie 1

Resultaten definitiefase. Erfgoed & Locatie 1 Resultaten definitiefase Erfgoed & Locatie 1 Erfgoed & Locatie 2 Inhoudsopgave 1 2 3 4 5 6 7 Inleiding 5 Datastroom tussen erfgoedinstellingen en gebruikers 6 Customer journey 8 Business model canvassen

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

service design workshop

service design workshop Philippe Martens service design workshop ken ik mijn klanten en gebruikers écht? hoe ervaren mijn klanten mijn huidig dienstenaanbod? Hoe pas ik mijn processen en systemen aan om mijn uniek dienstenaanbod

Nadere informatie

BookaResto. Matteo De Bie, Els De Swert, Matthias Depoortere, Ivan Sergeyssels, Chloë Van der Straeten

BookaResto. Matteo De Bie, Els De Swert, Matthias Depoortere, Ivan Sergeyssels, Chloë Van der Straeten Matteo De Bie, Els De Swert, Matthias Depoortere, Ivan Sergeyssels, Chloë Van der Straeten DOELSTELLINGEN Wat willen we bereiken met? Voor klanten Voor restauranthouders Voor onszelf DOELSTELLINGEN Wat

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

PROPEDEUSE MARKETING BLOK 2 LESWEEK 2, WERKGROEP 2!

PROPEDEUSE MARKETING BLOK 2 LESWEEK 2, WERKGROEP 2! PROPEDEUSE MARKETING BLOK 2 LESWEEK 2, WERKGROEP 2! AGENDA Vragen over hoorcollege & huiswerk SMART herhaling Het segmentatie proces Marktsegmentatie Segmentatie oefening 1 welke variabelen? (40 minuten)

Nadere informatie

De bruistablet. Creatief zoeken naar

De bruistablet. Creatief zoeken naar De bruistablet Creatief zoeken naar sprankelende oplossingen Op de jeugddienst word je dagdagelijks geconfronteerd met kleine en/of grote problemen, vraagstukken, uitdagingen die een antwoord van je vragen.

Nadere informatie

WC Marketing blok 2 lesweek 2! Propedeuse 2011/12!

WC Marketing blok 2 lesweek 2! Propedeuse 2011/12! WC Marketing blok 2 lesweek 2! Propedeuse 2011/12! Agenda! Tijdens oefeningen krijg je feedback op huiswerk! SMART: 5 criteria voor doelstellingen! Marketingstrategie in 3 stappen! Marktsegmentatie! Segmentatieoefening

Nadere informatie

Lean Startup Uitgeven. Hoorcollege 4 Business Mapping

Lean Startup Uitgeven. Hoorcollege 4 Business Mapping Lean Startup Uitgeven Hoorcollege 4 Business Mapping Wat kwamen we tegen: Onscherpe formulering (canvas geld vaak voor alle bedrijven) Inconsistentie: als je 2e hand bij bol.com CR noemt, zorgt dat 2e

Nadere informatie

WG4: De gebruikerservaring. Service Design Lesweek 5 Aranea Felëus

WG4: De gebruikerservaring. Service Design Lesweek 5 Aranea Felëus WG4: De gebruikerservaring Service Design Lesweek 5 Aranea Felëus Agenda Programma Costumer Journey Costumer Journey vs. User Model Costumer Journey vs. User Journey Opdracht 1: CJ part 1 Opdracht 2: CJ

Nadere informatie

Bouw een waardevolle klantenervaring

Bouw een waardevolle klantenervaring Bouw een waardevolle klantenervaring Remco@flandersinshape.be 0498/91.94.97 1 Innovatie-inspanning laatste 10 jaar (bron: Doblin Group) hoge inspanning lage inspanning product performantie product systeem

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse

DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse BCG-matrix Door gebruik te maken van de BCG-matrix kan een organisatie inzicht krijgen in de marktkenmerken van hun producten en diensten, en de evenwichtigheid

Nadere informatie

Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008

Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008 Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008 Inhoud Productontwikkelingomgeving Waar zijn we goed in? Producten pakket en product beleid. Strategische opties Innovatie? Product innoveren Synthem Philips

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

geslaagde product-marktcombinaties in agro en voeding

geslaagde product-marktcombinaties in agro en voeding geslaagde product-marktcombinaties in agro en voeding een stappenplan voor innoverend ondernemen in de agrovoedingssector Deze publicatie is een realisatie van het project Fish and Chips, met de steun

Nadere informatie

VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES. Presentatie door: Kristel Van Ael, Namahn Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window

VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES. Presentatie door: Kristel Van Ael, Namahn Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES Presentatie door: Kristel Van Ael, Namahn Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window AGENDA WAT IS SERVICE DESIGN? OVER DEZE TOOLKIT HOE KUN JE DEZE TOOLKIT GEBRUIKEN? TOOLKIT

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

QUIZ. anders ONVOLDOENDE. Werkgroep 2. Marketing

QUIZ. anders ONVOLDOENDE. Werkgroep 2. Marketing WC MARKETING BLOK 3 QUIZ Tafels leeg! Dus alleen een pen! Geen gebruik van laptops of mobieltjes! Antwoord op de formulieren en lever alles in! en niet spieken dus rechtuit kijken! anders ONVOLDOENDE AGENDA

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Organize for deliberate mistakes 11/12/2014. Key learnings uit netwerk vermarkten. Key learnings uit netwerk vermarkten. Wat zijn uw assumpties over:

Organize for deliberate mistakes 11/12/2014. Key learnings uit netwerk vermarkten. Key learnings uit netwerk vermarkten. Wat zijn uw assumpties over: Key learnings uit netwerk vermarkten Key learnings uit netwerk vermarkten Wat zijn uw assumpties over: De klant? Het kanaal? Waarom klanten bij ons kopen (of niet kopen)? Waarom we (al dan niet) beter

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

NIVE workshop BMG en evaluation tool. 14 februari 2013

NIVE workshop BMG en evaluation tool. 14 februari 2013 NIVE workshop BMG en evaluation tool 14 februari 2013 Rob de With 51 jaar, vrouw en drie dochters acountmanagement,businessconsultant 23 jaar eigen onderneming/ groot en klein Opleidingscoördinator Avans

Nadere informatie

Het allerbeste initiatiefmanagement

Het allerbeste initiatiefmanagement Het allerbeste initiatiefmanagement workshop format Dit document is onderdeel van een set ondersteunend materiaal dat ter download wordt aangeboden aan kopers van Strategiehelden door Jeroen De Flander

Nadere informatie

Organisaties worden continu uitgedaagd om hun producten en diensten aan te passen op de veranderende klantvraag en op de interne- en externe factoren

Organisaties worden continu uitgedaagd om hun producten en diensten aan te passen op de veranderende klantvraag en op de interne- en externe factoren Organisaties worden continu uitgedaagd om hun producten en diensten aan te passen op de veranderende klantvraag en op de interne- en externe factoren die daarbij van belang zijn. Bij het innovatieproces

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Business Model Canvas

Business Model Canvas Business Model Canvas Vivian Vleeshouwers Lekko B.V. Mariëlle Meuffels Philips Industry Consulting 10 Oktober 2013 Agenda - tijdschema 13:30 Welkom en voorstellen Vivian en Mariëlle Korte uitleg Business

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Experience Tracker is de eerste praktische tool op dit vlak in Vlaanderen en vermoedelijk ook in Europa. Deze tool zal zorgen dat:

Experience Tracker is de eerste praktische tool op dit vlak in Vlaanderen en vermoedelijk ook in Europa. Deze tool zal zorgen dat: De opportuniteit In de huidige productmaatschappij hebben consumenten doorgaans de keuze uit een ruim assortiment producten om een bepaalde behoefte te bevredigen. Bijgevolg is het product op zich niet

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven Met stappenplan Direct toepasbaar www.idmk.nl Het succesvol schrijven van (online) plannen Het schrijven van een plan is een activiteit die door elke

Nadere informatie

WORKSHOP Opstellen van een plan voor een succesvolle PPS. Platform Bèta Techniek Matthijs Bobeldijk 11 december 2013 Veldhoven

WORKSHOP Opstellen van een plan voor een succesvolle PPS. Platform Bèta Techniek Matthijs Bobeldijk 11 december 2013 Veldhoven WORKSHOP Opstellen van een plan voor een succesvolle PPS Platform Bèta Techniek Matthijs Bobeldijk 11 december 2013 Veldhoven De komende 1,5 uur behandelen we met elkaar hoe je een succesvol PPS plan kunt

Nadere informatie

Concept Development Opdracht 1B Battle of Concepts Enexis. Niels Joormann - 0819811 - CMD2a

Concept Development Opdracht 1B Battle of Concepts Enexis. Niels Joormann - 0819811 - CMD2a Concept Development Opdracht 1B Battle of Concepts Enexis Niels Joormann - 0819811 - CMD2a Inhoudsopgave Debriefing 03 Onderzoek 03 Omgevingsanalyse 04 Concept: Opgewekt! 05 Business Model Canvas 11 Pitch-presentatie

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Toolkit ehealth. Hoofdstuk 3: ehealth strategie

Toolkit ehealth. Hoofdstuk 3: ehealth strategie Toolkit ehealth Hoofdstuk 3: ehealth strategie 1 Inhoud 3.1 Inventarisatie... 3 3.2 Koppeling met visie en kerntaken organisatie... 6 3.3 Resources... 7 3.4 Raadpleging achterban... 9 3.5 Aan de slag...

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

Designing human-centred organizations. Erik Roscam Abbing en Christine De Lille

Designing human-centred organizations. Erik Roscam Abbing en Christine De Lille Designing human-centred organizations Erik Roscam Abbing en Christine De Lille Design your Innovation Flanders In Shape 29 juni 2012 voor we beginnen... GSM cursus voor ouderen Wat is het echte probleem?

Nadere informatie

01/05/15. Business Model Canvas Toegepast. We zoomen verder in op de mogelijkheden van het

01/05/15. Business Model Canvas Toegepast. We zoomen verder in op de mogelijkheden van het Businessmodel innovatie KIVI workshop 22 april 2015 Heeft u een idee voor een nieuw businessmodel? Matthijs Bobeldijk We zoomen verder in op de mogelijkheden van het Business Model Canvas Business Model

Nadere informatie

Case 2 start-ups. 21 maart 2015 Gemaakt door: - Bertje van Loo - Dennis Langeveld - Lorianne Hooijmans Groep 13. Case 2 Start-ups groep 13 1-8

Case 2 start-ups. 21 maart 2015 Gemaakt door: - Bertje van Loo - Dennis Langeveld - Lorianne Hooijmans Groep 13. Case 2 Start-ups groep 13 1-8 Case 2 start-ups 21 maart 2015 Gemaakt door: - Bertje van Loo - Dennis Langeveld - Lorianne Hooijmans Groep 13 Case 2 Start-ups groep 13 1-8 Inhoud Interne analyse... 3 Peerby... 3 Over Peerby... 3 Lean

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Designing human-centred organizations. Erik Roscam Abbing en Christine De Lille

Designing human-centred organizations. Erik Roscam Abbing en Christine De Lille Designing human-centred organizations Erik Roscam Abbing en Christine De Lille Design your Innovation Flanders In Shape 29 juni 2012 voor we beginnen... GSM cursus voor ouderen Wat is het echte probleem?

Nadere informatie

WC MARKETING BLOK 2 LESWEEK 1

WC MARKETING BLOK 2 LESWEEK 1 WC MARKETING BLOK 2 LESWEEK 1 AGENDA Blok 2 overzicht Team formatie Blokopdracht briefing Debriefing Onderzoek deel 1 marktoriëntatie Huiswerk Andre Neumann Propedeuse Psychologie MSc Kunstmatige Intelligentie/HCI

Nadere informatie

37. Imago van je vakantiewerking

37. Imago van je vakantiewerking 37. Imago van je vakantiewerking BEGRIPPENKADER De term imago staat voor het beeld dat er over je organisatie bestaat bij je doelgroepen en stakeholders. Identiteit is de verzameling kenmerken die door

Nadere informatie

Projectplan MKB Roadmaps 3.0

Projectplan MKB Roadmaps 3.0 Projectplan MKB Roadmaps 3.0 In 2013 is MKB Roadmaps voor het eerst opgestart, met als doelstelling om (aspirant) ondernemers te helpen om de zakelijke kant van hun innovatie te ontwikkelen. Wegens succes

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN MARKETINGCOMMUNICATIE ONDERDEEL B1.1 24 JUNI 2014

NIMA B EXAMEN MARKETINGCOMMUNICATIE ONDERDEEL B1.1 24 JUNI 2014 EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL B1.1 Tijd: 10.00 13.00 uur (180 minuten) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren, de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier te beantwoorden, goed aan

Nadere informatie

Weekopdracht 3 Trends

Weekopdracht 3 Trends Weekopdracht 3 Trends Klas Tutorgroep 22 Leden tutorgroep PBD1EV Tomas van Summeren Teun Hartman Jan Lunenburg Bart van Doorn Bob Willemse 2060407 2064036 2059446 2060556 2038225 Tutor Ivo de Leeuw Vakdocent

Nadere informatie

10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE

10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE 10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE Is uw website aan vernieuwing toe? Pas deze tips toe en haal meer uit je website De laatste jaren zien we grote veranderingen op het gebied van webdesign.

Nadere informatie

Creativiteit in zakelijkheid. Matthijs Bobeldijk 17 juni 2013

Creativiteit in zakelijkheid. Matthijs Bobeldijk 17 juni 2013 Creativiteit in zakelijkheid Matthijs Bobeldijk 17 juni 2013 Welkom! Vandaag deel ik met jullie een reisverslag Langs 4 centra uit de eerste generatie 4 Met deze centra hadden wij een workshop over nieuwe

Nadere informatie

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent 1 Positioning statement in één zin Over Vendetium Wij inspireren en motiveren ambitieuze

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES. Presentatie door: Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window Joep Paemen, Namahn

VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES. Presentatie door: Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window Joep Paemen, Namahn VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES Presentatie door: Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window Joep Paemen, Namahn AGENDA WIE ZIJN WIJ? WAT IS SERVICE DESIGN? WAAROM EEN TOOLKIT? EEN CASE IN RIJKEVORSEL? WIE ZIJN

Nadere informatie

Voorbeeldprogramma werksessie communicatiekalender

Voorbeeldprogramma werksessie communicatiekalender Voorbeeldprogramma - 1 Voorbeeldprogramma Voorbeeldprogramma werksessie communicatiekalender Hier vindt u een voorbeeldprogramma voor een werksessie/trainingsmodule communicatiekalender Factor C, met een

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

3.3. Doelgroep Identiteit. Tools en en instructies. halve dag. Praktisch

3.3. Doelgroep Identiteit. Tools en en instructies. halve dag. Praktisch 3.3 Doelgroep Tijdens de workshop doelgroep baken je de groepen af waarvoor je wil werken. Dit kunnen primaire doelgroepen zijn: zij die rechtstreeks participeren in jouw werking, of secundaire doelgroepen

Nadere informatie

Beschrijving Deelproject Communicatie Perron 5. Arnold Aukema

Beschrijving Deelproject Communicatie Perron 5. Arnold Aukema Beschrijving Deelproject Communicatie Perron 5 Arnold Aukema Introductie Dit document beschrijft in het kort het deelproject communicatie binnen het service design project Perron 5, waar ik tijdens mijn

Nadere informatie

FOOD2MARKET INNOVATIE TRAINING. 14 november 2013

FOOD2MARKET INNOVATIE TRAINING. 14 november 2013 FOOD2MARKET INNOVATIE TRAINING 14 november 2013 Edwin Palsma The Food Agency Specialisten in food marketing Wij verbinden voedingskennis, technologie, marketing en sales om de marktpositie van agro & food

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

Competentie Confrontatie matrix

Competentie Confrontatie matrix Competentie Confrontatie matrix Inleiding 2 Opdracht 3 Invulmatrix 4 Voorbeeldmatrix 5 1 Inleiding Entrepreneur Consultancy heeft als missie het ontwikkelen van ondernemerschap. Er zijn veel ondernemers,

Nadere informatie

Slimme subsidies studiedag 03 juni 2014. Workshops

Slimme subsidies studiedag 03 juni 2014. Workshops Slimme subsidies studiedag 03 juni 2014 Workshops 1 Globaal opzet Gedurende 2 workshopsessies van telkens een uur maakten de deelnemers kennis met een aantal typische technieken binnen service design.

Nadere informatie

het starters lab het Starters Lab starters4communities werkt met jong talent aan maatschappelijke innovatie.

het starters lab het Starters Lab starters4communities werkt met jong talent aan maatschappelijke innovatie. het starters lab In het Starters Lab bouwen jonge talenten in teams sociale ondernemingen. Samen sterker! Jij bent: starters4communities werkt met jong talent aan starters4communities presenteert het Starters

Nadere informatie

Innoveren maakt het verschil

Innoveren maakt het verschil Innoveren maakt het verschil De logistieke dienstverlener van vandaag bestaat niet meer in 2020! Pascal van Beek Supply chain strategie ontwikkeling & implementatie Business development Customer focussed

Nadere informatie

What is your business as UNusual? Tom Gouman The Bridge business innovators

What is your business as UNusual? Tom Gouman The Bridge business innovators What is your business as UNusual? Tom Gouman The Bridge business innovators 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 business innovation The creation and profitable use of the new 12 Innovatie Degree of newness in the

Nadere informatie

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1 Inleiding Dit verslag is geschreven in het kader voor het project Desk & Fieldresearch. Het project is voor het eerste studiejaar van de opleiding Commerciële Economie, aan Saxion Hogeschool te Enschede.

Nadere informatie

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE Werkplezier Spel Heb je plezier in je werk? Dat is een vraag die regelmatig wordt gesteld. Is je antwoord ja, dan is de kunst dit zo te houden.

Nadere informatie

MAKE-PowerScan voor bedrijven in de maakindustrie. Concrete aanpakpunten voor innovatie en procesverbetering in de waardeketen

MAKE-PowerScan voor bedrijven in de maakindustrie. Concrete aanpakpunten voor innovatie en procesverbetering in de waardeketen U R C MAKE-PowerScan voor bedrijven in de maakindustrie Concrete aanpakpunten voor innovatie en procesverbetering in de waardeketen MAKE-PowerScan RICHTING Ambitie en strategie UITVOERING Waardeketen,

Nadere informatie

Gazelles International. Workshop ToolsTM. Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com

Gazelles International. Workshop ToolsTM. Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com Gazelles International Workshop ToolsTM Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com Aantekeningen: Naam: Break Even Analyse

Nadere informatie

Je gedachten gestructureerd op papier

Je gedachten gestructureerd op papier Online training: Je gedachten gestructureerd op papier Start: 14 september 2015 Een online programma, mét coaching, voor ondernemers en werknemers Voor als je logisch opgebouwde teksten wil leren schrijven,

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

VON Sessie: Groeitools. Tinne Lommelen, Raf Sluismans 13 juni 2012

VON Sessie: Groeitools. Tinne Lommelen, Raf Sluismans 13 juni 2012 VON Sessie: Groeitools Tinne Lommelen, Raf Sluismans 13 juni 2012 1 Programma Strategisch Innoveren SI EMR 2004-2008 650 KMO s in 4 regio s 14 consulting bureaus 189 consultants 5.600.000 Focus: innovatie

Nadere informatie

DE KRACHT VAN PERSONALISATIE

DE KRACHT VAN PERSONALISATIE DE KRACHT VAN PERSONALISATIE StoryMail behandelt in deze guide de belangrijkste resultaten uit het onderzoek De kracht van personalisatie van Forrester (2015). Forrester interviewde 101 beslissingsbevoegden

Nadere informatie

New business Models Groepsopdrachten: Wesley Delmee 0807932 Jory Berkhout 0810865

New business Models Groepsopdrachten: Wesley Delmee 0807932 Jory Berkhout 0810865 New business Models Groepsopdrachten: Wesley Delmee 0807932 Jory Berkhout 0810865 Index 4 Brand archetype exercitie op basis van interviews 6 Baby Brand X: BaBoem 7 Conceptbeschrijving BaBoem 8 Businessmodel

Nadere informatie

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan.

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. merkpaspoort Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. Dit paspoort is voor iedereen die op een of andere

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

TITELSTIJL VAN MODEL BEWERKEN

TITELSTIJL VAN MODEL BEWERKEN VERENIGINGEN DOEN ZAKEN 10.00 Middenveld en markt Bart Verhaeghe de Verenigde Verenigingen 10.20 Goed zaken doen: sociaal ondernemen als inspiratie voor het middenveld Karen Hiergens & Caroline Godts Sociale

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Introductie tot Wereld van Nestor Lancering 4 oktober 2012, VVSG-ouderendag (Leuven)

Introductie tot Wereld van Nestor Lancering 4 oktober 2012, VVSG-ouderendag (Leuven) Introductie tot Wereld van Nestor Lancering 4 oktober 2012, VVSG-ouderendag (Leuven) Inhoud > Introductie > Wat is Wereld van Nestor? > Hoe werd het ontwikkeld? > Hoe ziet het er uit? > Wanneer te gebruiken?

Nadere informatie

24-10- 2012. INDIVIDU Veranderingsleiderschap. METHODE Een aanpak om verandering te managen. NOOD Gewenste uitkomst of resultaten

24-10- 2012. INDIVIDU Veranderingsleiderschap. METHODE Een aanpak om verandering te managen. NOOD Gewenste uitkomst of resultaten 1 Intro docent en module Nieuwe media (niet) in mijn organisatie Opdracht: opstart veranderproject Persoonlijke probleemoplossingsstijlen Knelpuntonderzoek (diagnose, concurrentie-, SWOT-analyse) Creatieve

Nadere informatie

Zorg op Afstand bij Dementerenden

Zorg op Afstand bij Dementerenden Zorg op Afstand bij Dementerenden Monique Kemner, projectleider Zorg en Diensten op Afstand, Sector Thuisdiensten, ZuidZorg Gerard van Glabbeek, Innovatie en Implementatie Zorg en Diensten op Afstand,

Nadere informatie

Methodologie. Innovatiestrategie begeleiding

Methodologie. Innovatiestrategie begeleiding Methodologie Innovatiestrategie begeleiding Inhoudsopgave 1. INLEIDING 2 2. METHODOLOGIE 2 2.1. DOELSTELLING 2 2.2. DEFINITIE STRATEGIE 2 2.3. METHODE 3 2.4. STRATIBOX 4 2.5. ROLES EN RESPONSIBILITIES

Nadere informatie

Fiche Business Model Canvas

Fiche Business Model Canvas Het Business Model beschrijft hoe een organisatie waarde creëert, c levert en capteert. Het Business Model Canvas is een handig visueel instrument om de elementen die hiertoee bijdragen in kaart te brengen,

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

BRENG AFWACHTENDE PROSPECTS SNELLER IN BEWEGING IK WIL SNELLER

BRENG AFWACHTENDE PROSPECTS SNELLER IN BEWEGING IK WIL SNELLER BRENG AFWACHTENDE PROSPECTS SNELLER IN BEWEGING IK WIL SNELLER B2B WEBSITE PLANNING ROADMAP Zo maak je een betere B2B website Johan marketing Johan sales Peep copy Patrick design zes stappen naar een betere

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten?

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Inleiding Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Er zijn geruchten dat Amazon een dergelijke gedetailleerde kennis van haar klanten

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Marketing. De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5

Marketing. De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5 Marketing De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5 Vorige week: wat is een product 2 Propedeuse CMDA Marketing HC 5 Goed om te weten omdat: 3 Propedeuse CMDA Marketing HC 5 Vorige week: kernstrategie

Nadere informatie

SMA Sales Café Challenger Sales. Rick de Rijk, Gooiconsult Twan Bijsterveld, VDS training consultants

SMA Sales Café Challenger Sales. Rick de Rijk, Gooiconsult Twan Bijsterveld, VDS training consultants 1 SMA Sales Café Challenger Sales Rick de Rijk, Gooiconsult Twan Bijsterveld, VDS training consultants Agenda 2 Kennismaken Introductie op het thema Voorbeelden uit jouw en onze praktijk Een kijkje in

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

TE VEEL VRAAGTEKENS? WES GEEFT U EEN KLARE KIJK!

TE VEEL VRAAGTEKENS? WES GEEFT U EEN KLARE KIJK! TE VEEL VRAAGTEKENS? WES GEEFT U EEN KLARE KIJK! VAN UITDAGINGEN... Winkelbedrijven en kleinhandelaars staan voor nieuwe uitdagingen meer dan ooit. De concurrentie wordt harder. De consument spendeert

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Projectplan MKB Roadmaps 2.0

Projectplan MKB Roadmaps 2.0 Projectplan MKB Roadmaps 2.0 In 2013 is MKB Roadmaps voor het eerst opgestart, met als doelstelling om (aspirant) ondernemers te helpen om de zakelijke kant van hun innovatie te ontwikkelen. De eerste

Nadere informatie

Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan?

Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan? Strategische samenwerking in het MKB: waarom en hoe pakken we dat aan? ir. Hubert Kros MBA, MEd Lectoraat Ondernemen & Innoveren Projecten KvK, KIZ en KITE120 Onderzoeksmodel KITE120 STRUCTUUR LEIDERSCHAP

Nadere informatie