Vergelijking TivoliVredenburg en Spuikwartier/OCC op basis van het rapport Een paleis voor de muziek van de Rekenkamer Utrecht d.d.

Transcriptie

1 TivoliVredenburg 1 Bouwkrediet In 2004 bij instemming raad met start voorbereiding ontwerp, 90,6 mln. In 2008 vrijgave bouwkrediet, 98,6 mln. In 2009 aannemer kwam met prijsopgave van 33,9 mln. meer dan gedacht. Totale bouwkosten in 2015 berekend op circa 156 miljoen. 2 Aanbesteding In 2008 bij start aanbesteding bouwteam: hoogconjunctuur. Maar 1 serieuze kandidaat, deze gaf al bij de start aan dat de bouwkosten wel dubbel zo hoog waren dan de gemeente had aangenomen 3 Doorlooptijd project Doorlooptijd 12 jaar, met jaar indexstijging van gem. 2% een bedrag van ca miljoen. Geen rekening mee gehouden in Spuikwartier/OCC In 2014 (RV 94 Spuikwartier) is 177,4 mln. verstrekt als krediet. -aanbestedingsvorm is DBM; -aanbesteding heeft uitgewezen dat berekende bouwbudget krap maar uitvoerbaar blijkt te zijn. -Indien marktprijzen buitensporig stijgen, zoals in , ligt er wel een risico voor de gemeente, de loon- en prijsstijgingen zijn afgekocht voor het OCC, maar wet- en regelgeving schrijft voor dat buitensporige stijgingen wel t.l.v. opdrachtgever komen. Doorlooptijd OCC naar inzicht nu 5 jaar: start opgave 2014 Oplevering Vertragingen en overschrijdingen 5 Verbondenheid met project tussen toekomstige gebruikers in aanloop naar nieuw gebouw -bouwen op een monument, toch nog historische vondsten -met creosoot vervuilde grond -voor renovatie oude zaal was nooit geld gereserveerd, uiteindelijk een budget overschrijding van 13 miljoen -Door de doorlopende onenigheid tussen de instellingen van 2002 tot 2015, was een goede borging met het bouwproces onmogelijk. Er was geen samenwerking, en geen eindverantwoordelijke huurder. De afdeling cultuur had zich in 2005 teruggetrokken op het project. Het project is daar een speelbal van geworden. -Ook hier wordt gebouwd op bestaande ondergrondse infrastructuur, niet uit te sluiten dat hier toch extra onvoorzien kosten naar boven komen welke niet naar de contractpartijen kunnen worden verschoven. -OCC is gezamenlijke wens van 4 partners, hebben samen PvE opgesteld - college heeft voorbereidende stappen in gezamenlijkheid met instellingen gezet; -Onenigheid tussen de instellingen is altijd mogelijk, echter zijn er wel getekende huurcontracten en samenwerkingsovereenkomsten. -Directeur/afdeling cultuur is actief aangehaakt bij het proces. -Gemeente heeft een procesmanager aangetrokken om de gebruikers goed te begeleiden tijdens de ontwerp bouw en ingebruikneming fase. -Zowel bij keuze van winnende ontwerp hebben gebruikers een belangrijke stem gehad -Partners zijn nu goed aangehaakt bij ontwerp- en realisatie-proces, waarbij zij o.m. toezien op realisatie van het PvE als voorwaarde voor een goede exploitatie: iedere twee weken 4D overleg en stuurgroep, bouwteam.

2 6 huurcontracten Bij aanvang in 2004 geen huurcontracten of ander overeenkomsten met de drie gebruikers (bij oplevering in 2014 nog steeds niet met de overgebleven twee gebruikers) 7 Exploitatie bedrijfsmatig De exploitatie blijkt structureel duurder te zijn dan was ingeschat: -huisvestingskosten met circa 70% gestegen (van 5 mln. naar 8,5 mln.), alle kapitaallasten worden doorberekend -subsidie is zelfs lager dan de gebouwgebonden kosten; -gaat uit van bezoekers, -druk op behalen eigen inkomsten uit kaartverkoop, horeca, zakelijke verhuur en sponsoring is risicovol; -horeca en catering inkomsten vanaf ,00, -organisatiesponsoring veel hoger ingeschat ( ,00). 8 Second Opinion -aanbevelingen van rekenkamer Utrecht is om een second opinion te doen naar alle plannen en scenario's 9 Eigen vermogen -voldoende eigen vermogen om risico's op te vangen ontbreekt, waardoor de risico's bij de gemeente terecht komen. in november 2013 hebben 4 gebruikers samenwerkingsovereenkomsten, huurovereenkomsten en bespelingsovereenkomsten ondertekend. Bedrijfsplan DMC kent minder risico s dan Utrecht: -er is niet sprake van één of dè exploitatie: alle gebruikers/onderhuurders zijn juridisch en financieel zelfstandig en zelf verantwoordelijk voor het eigen gehuurde gedeelte. Voor de gezamenlijke delen worden huur en servicetarieven betaald aan het DMC. De huurcontracten waarin dit is vastgelegd zijn voor20 of 40 jaar gesloten; -huur wordt ,00, waarvan substantieel deel wordt doorberekend aan KC ( ), incl. kapitaallasten. De huur van het niet-kc-deel bedraagt , waarvan delen worden doorverhuurd aan RO en NDT, die iets meer huur- en servicekosten betalen vanwege nieuwe gebouw en meer m2 ( 3 ton). DMC moet 9 ton extra inverdienen in 10 tien jaar. DMC krijgt aflopende extra subsidie en krijgt hiermee tijd om (commerciële) exploitatie te verbeteren via beperkte groei van 2% publieksinkomsten en 3% zakelijke verhuur. -OCC gaat uit van bezoekers; -inkomsten zijn aanmerkelijk conservatiever begroot; zakelijke verhuur gaat eerst uit van enkele meerdaagse congressen horeca en catering gaat eerste 3 jaren uit van ,00 -organisatiesponsoring: ingeschat op ,00 -op dit moment wordt uitgegaan van de exploitatie zoals in het bedrijfsplan is vastgelegd. Het huidige bedrijfsplan afgelopen jaren is al van diverse second opinions of herzieningen voorzien die ook aan de raad zijn medegedeeld. Als Definitief Ontwerp gereed is, wordt het bedrijfsplan opnieuw doorgerekend (inclusief second opinion). -in vergelijking met TivoliVredenburg gaat het dan om het eigen vermogen DMC,. De verwachting is dat DMC ten tijde van de opening van het OCC gezond is, en dat de verplichtingen van de onderverhuurders van DMC goed zijn begroot ten opzichte van de te ontvangen huursom, waardoor DMC niet hoeft te beschikken over een substantieel vermogen.

3 10 Organisatiestructuur -is één nieuwe gefuseerde instelling, -is alleen een programmerende instelling, 11 Capaciteit zalen Van 3 naar 5 zalen, capaciteit circa 70% toegenomen tot 5360 stoelen: Grote Zaal (1717 stoelen) Ronda (2000 bezoekers, vooral pop) Pandora (700 bezoekers, multifunctioneel) Hertz (543 stoelen, vooral kamermuziek) Cloud Nine (400 bezoekers, vooral jazz) 12 Inrichtingskosten overschrijding meer dan 13 miljoen, in de rapportage niet te vinden waardoor dit is veroorzaakt. -blijft constructie van 4 instellingen. -is programmerend én producerend als woon- en productiehuis voor RO en NDT en de onderwijsruimtes KC. Van 4 naar 3 zalen met per saldo circa zelfde capaciteit (3400 stoelen) Concertzaal (1500 stoelen, bij staconcerten 2500 bezoekers), Theaterzaal (1300 stoelen) Ensemblezaal (600 stoelen) Orkestrepetitiezaal (100 stoelen) In de stichtingskosten zijn kosten voor inrichting en theatertechniek opgenomen. Daarnaast worden de aanloopkosten conform het advies van de adviescommissie Meerjarenbeleidsplan Kunst en Cultuur nog nader onderbouwd.

4 13 CONCLUSIE 1: Muziekpaleis TivoliVredenburg (TV) is steeds duurder geworden 14 CONCLUSIE 2: Governance gemeente bij realisatie Muziekpaleis onvoldoende effectief -in 2006 bouw en inrichting geraamd op 98,6 miljoen, in 2015 opgelopen tot circa 156 miljoen. De gemeente beschikt niet over definitief overzicht van totale bouwkosten. Het risico bestaat dat de meest recente overschrijding (2015) verder oploopt. Een substantieel deel van de bouwkosten wordt gefinancierd uit de (toekomstige) huuropbrengsten. De inrichtingskosten moeten geheel worden gefinancierd via de exploitatiebegroting. Hierdoor zijn er risico s voor de exploitatie van TivoliVredenburg en voor de gemeente. Dit wordt geraamd op ten minste 9,6 miljoen (eenmalig) en is opgebouwd uit: voor 5,1 miljoen bouwkosten is nog geen dekking in de vorm van gebouwsponsoring gerealiseerd. voor de eerste twee jaar is dekking voor de huurgarantie (looptijd 10 jaar) aanwezig, voor de resterende acht jaar (nog) niet. Hiermee is jaarlijks gemoeid (ofwel max. bijna 2 miljoen). TivoliVredenburg beschikt (nog) niet over voldoende eigen vermogen om tegenvallers te kunnen opvangen en om op langere termijn schulden te kunnen aflossen. Risico geschat op min. 2,5 miljoen. Gemeentelijke regie onvoldoende De gemeente voerde de regie over bouw en organisatieontwikkeling van een nieuwe muziekstichting, De voorbereiding van deze nieuwe organisatie liep volledig vast door onderlinge ruzies. De huidige stichting TivoliVredenburg zag pas het licht bij de oplevering van het gebouw. De stichting was daardoor onvoldoende betrokken bij het bouwproces en nauwelijks voorbereid op de in gebruikname. Binnen de gemeente functioneerden de checks and balances (interne afstemming en controle) om het project uit te voeren en te beheersen binnen de gestelde financiële en inhoudelijke kaders niet altijd goed. Op belangrijke momenten in het bouw- en voorbereidingsproces zijn onvoldoende samenwerking, onderlinge tegenspraak en afstemming georganiseerd binnen de gemeentelijke organisatie. de verhoudingen tussen de muziekpartijen MCV, Tivoli en SJU zijn langdurig moeizaam en complex geweest; door gebrek aan samenwerking tussen de partijen ontbrak een goede balans tussen een verantwoorde bouw en de tijdige realisatie van een organisatie voor de exploitatie ervan. -de bouwkosten OCC zijn geborgd in het DBM-contract. Zie ook bij punt 1. - Voor de losse theatertechniek en inrichting van de theaters is een bedrag opgenomen in de stichtingskosten. Het verdient aanbeveling dit nogmaals met gebruikers door te lichten op haalbaarheid (zie ook bij punt 12.) dit risico speelt ook bij OCC. Er is 15 mln ingeboekt als sponsoring. (zie ook bij punt 14). de gemeente heeft een toezegging gedaan voor een lineair aflopende extra bijdrage van 9 ton (extra exploitatielasten), in 10 jaar vanaf de opening aflopend naar nul. de verwachting is dat DMC ten tijde van de opening van het OCC gezond is, en dat de verplichtingen van de onderverhuurders van DMC goed zijn begroot ten opzichte van de te ontvangen huursom, waardoor DMC niet hoeft te beschikken over een substantieel vermogen. vanaf begin zijn DMC, RO, NDT en KC aan tafel geweest en hebben gezamenlijke visies en ambities neergelegd. Ook nu houden ze hun belangen voor het gebouw in de gaten.

5 15 CONCLUSIE 3: Bouwproces onvoldoende verbonden met voorbereiding ingebruikname het collegebesluit in 2006 tot opheffing / verzelfstandiging van het Muziekcentrum Vredenburg is nadien niet uitgevoerd. Dit is alsnog eind 2013 gerealiseerd; de Projectorganisatie Stationsgebied (POS) heeft meer aandacht gehad voor de bouw dan voor de organisatieontwikkeling; afdeling Culturele Zaken is niet betrokken is geweest in periode Als gevolg daarvan is de expertise van CZ inhoudelijk niet ingebracht bij het uitwerken van de culturele ambitie voor het Muziekpaleis en de exploitatieopzet daarvan; de gebouwsponsoring is niet waargemaakt, ondanks kansrijke toezeggingen en perspectieven in 2007 tot het beoogde bedrag van 9 miljoen. Medio 2015 is hiervan 3,9 miljoen verzilverd; de gemeente besloot de bouw door te zetten, terwijl de samenwerking tussen de muziekpartijen tekort schoot en de organisatie van de toekomstige gebruiker niet van de grond kwam (werd pas opgericht vlak voor de eerste subsidieaanvraag en de oplevering van het gebouw); de Utrechtse Vastgoedorganisatie is laat betrokken. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de start van het bouwen zonder een contract met een huurder en uit de vaststelling van de huurprijs zonder zicht op de onderhoudslasten in meerjarig perspectief; de deelname van de wethouder ( ) en de gemeentesecretaris (2013) aan het bestuur van de Stichting Muziekpaleis. Men was zich wel bewust dat deze situatie van dubbelrollen ongemakkelijk is, in principe ongewenst en daarom ook tijdelijk moest zijn. De gemeente richtte de aandacht vooral op het bouwproces. Er was onvoldoende verbinding met de organisatorische en inhoudelijke voorbereiding voor de ingebruikname ervan. De stichting TivoliVredenburg kwam door fricties in de samenwerking tussen de muziekpartners te laat van de grond (pas na oplevering) en kon daardoor onvoldoende betrokken worden bij het bouwproces. De nieuwe organisatie was nauwelijks voorbereid op het in gebruik nemen van het Muziekpaleis, en het gebouw onvoldoende afgestemd op de gebruiker. alle partijen zijn (altijd) al zelfstandige rechtspersonen (geweest). de projectorganisatie Spuikwartier en de culturele partners zijn rechtstreeks met elkaar in overleg. de betrokkenheid van de afdeling Cultuur is via zijn directeur in het 4D overleg geborgd. hier ligt nog een zware opdracht 15 mln. waarvan KC 10 mln. en DMC 5mln., maar met hulp van de gemeente; dit is niet aan de orde, partijen zitten vanaf begin aan tafel. er zijn in 2013 (onderhuur)contracten afgesloten voor 20 cq. 40 jaar. De CVDH wordt na oplevering eigenaar van het gebouw. een dergelijke constructie is niet aan de orde (geweest). partijen zijn vanaf het begin betrokken bij het opstellen van het PvE en nog steeds.

6 16 CONCLUSIE 4: Hoge ambities met Muziekpaleis onhelder uitgewerkt en onderbouwd 17 CONCLUSIE 5: Geen eenduidige sturing bij subsidietoekenning en complexe subsidierelatie De gemeentelijke ambities met TivoliVredenburg vanuit cultuurbeleid zijn hoog, maar de culturele doelstellingen van de gemeente zijn weinig concreet uitgewerkt en niet toereikend voor de beoordeling van een complexe en financieel omvangrijke subsidie zoals die van TivoliVredenburg. De visie van de gemeente op de gewenste sturing en verantwoording in de context van cultureel ondernemerschap is ambivalent. Vanwege de financiële risico s is de governance door de gemeente sterk gericht op controle. Er is intensief toezicht met veel overlegmomenten en tussentijdse rapportages. Dit staat op gespannen voet met het uitgangspunt dat de gemeente een zakelijke subsidierelatie nastreeft met ruimte voor cultureel ondernemerschap, waarbij de Raad van Toezicht een belangrijke rol vervult in de controle en het toezicht. Bij cultureel ondernemerschap past duidelijkheid over de maximale subsidie, waarbij mee- en tegenvallers dan voor rekening van het eigen vermogen van de culturele ondernemer komen. Dat is daarvoor echter nog niet toereikend. De gemeentelijke bijdrage bestaat uit een te complex geheel van subsidie, garanties en onzekere beloften over eventuele suppleties. Die complexiteit van de subsidierelatie is nadelig vanuit het oogpunt van transparantie, beheersbaarheid en administratieve lasten. Het zijn met name de doelstellingen die TivoliVredenburg zelf formuleert die nu het toetsingskader voor de subsidie zijn. Om TivoliVredenburg per 1 januari 2014 van start te laten gaan en het pand niet ongebruikt te laten staan, kwam de subsidieverstrekking voor 2014 onder hoge tijdsdruk en onvoldoende voorbereid tot stand. De reguliere beleidskaders (kunstenplanprocedure) voor cultuursubsidies zijn niet gevolgd, een cultuurcommissie heeft niet op de inhoud kunnen toetsen. De second opinions in het verleden waren gefocust op de onderbouwing van de exploitatiebegroting; de inhoudelijke toetsing ontbrak. In 2015 had de gemeente het activiteitenplan niet goed moeten keuren, want het spoorde niet met de toegekende (lagere) subsidie. De organisatie ging werken met het goedgekeurde activiteitenplan en er ontstond vanzelf een exploitatietekort. De subsidierelatie tussen gemeente en TV is complex, doordat financiële afspraken zijn uitgewerkt in verschillende subsidiecomponenten waarvoor bovendien geen volledige dekking is. Een bedrag van 2,7 mln aan garanties is niet gedekt in de gemeentebegroting. De gemeentelijke ambities van Den Haag zijn neergelegd in het beleidskader, de toetsing vindt nu ( voorjaar 2016) plaats door de adviescommissie, en de toetsing zal conform de normale procedures plaatsvinden. Dat laat onverlet dat er voor een nieuw gebouw altijd ook zaken kunnen spelen, die nu nog ongewis zijn. De voorbereidingstijd vanaf 2017 tot de opening zal benut moeten worden om zowel ambities als uitwerking scherp onder de loep te houden. DMC, RO en NDT hebben beleidsplannen en begrotingen voor ingediend; zij hebben hierin uiteraard de toekomstige situatie in het OCC opgenomen voor de begrotingen 2019 en Deze worden nu eerst door de Adviescommissie Weeda beoordeeld. In het Meerjarenbeleidsplan komen we hierop terug. I.t.t. tot de situatie in Utrecht lopen we met ons kunstenplanproces dus vooruit op de opening in 2019 Hoewel er altijd nog onvoorziene factoren kunnen gaan meespelen, is de voorbereidingstijd ook vanaf 2017 lang genoeg om het OCC in gebruik te nemen.

7 18 CONCLUSIE 6: Financieel gezonde exploitatie Muziekpaleis vraagt duidelijke keuzes en inzet voor benutting gebouw en verwerving extra inkomsten De culturele ambities, financiële begroting en gemeentelijke subsidie zijn niet met elkaar in balans. Uitgangspunt van de gemeente (en de muziekpartijen) voor het nieuwe gebouw was een gelijkblijvende subsidie en personele inzet omdat samenwerking en schaalvoordelen kostenbesparend zou zijn. Er is echter eerder sprake van een kostentoename. Het financiële uitgangspunt van de gemeente voor de subsidie en de begroting van TivoliVredenburg zijn in toenemende mate uit elkaar gegroeid. De exploitatiebegroting is niet sluitend. Verschillende zaken spelen hierbij een rol: T.o.v zijn de totale huisvestingskosten bijna 70% hoger geworden. Huisvestingskosten (incl. kapitaallasten) zijn hoog in vergelijking met andere grote pop- en klassieke podia. Deze kosten zijn vrijwel niet te beïnvloeden. de beschikbare gemeentelijke bijdrage aan TivoliVredenburg zal in de toekomst dalen doordat tijdelijke bijdragen (huurgarantie en suppleties) aflopen, doordat een deel van deze bijdragen in de toekomst door de gemeente op de subsidie in mindering wordt gebracht en door een eerder door de gemeente besloten bezuiniging (taakstelling grote culturele instellingen); Het Muziekpaleis heeft 70% meer zaalcapaciteit dan de voorlopers, maar heeft een beperkte bezettingsgraad. De zalen worden nu gemiddeld drie keer per week voor concerten gebruikt en twee keer per maand verhuurd voor zakelijke activiteiten; een ander financieel risico, mede voor de gemeente, is dat TivoliVredenburg (nog) niet beschikt over voldoende vrij eigen vermogen (weerstandsvermogen) om tegenvallers in de exploitatie te kunnen opvangen en om op langere termijn schulden te kunnen aflossen. De rekenkamer schat dit risico op minimaal 2,5 miljoen. Bij een onveranderde programmering en subsidie is vanaf 2016 een tekort van meer dan 1,7 miljoen per jaar te voorzien bovenop de 8 miljoen subsidie van de gemeente. Er moet een meerjarenplan met een goede financiële uitwerking komen met positiebepaling over culturele ambities, programmering en cultureel ondernemerschap. Zie bij punt 17 zie bij punt 7. zie bij punt 7: de (onder)huurovereenkomsten zijn gesloten. En bij punt 13: wij hebben een toezegging gedaan over een lineair aflopende extra bijdrage van 9 ton naar nul in 10 jaar. zie bij punt 11: de zaalcapaciteit van het OCC is per saldo circa hetzelfde als van het totaal van DAPZ/LDT en KC nu. zie bij punt 9 DMC, RO en NDT hebben beleidsplannen en begrotingen voor ingediend; zij hebben hierin uiteraard de toekomstige situatie in het OCC opgenomen voor de begrotingen 2019 en Deze worden nu eerst door de Adviescommissie Weeda beoordeeld. In het Meerjarenbeleidsplan komen we hierop terug.

8 19 AANBEVELING 1: Verzoek TV een plan te maken om de benutting van het Muziekpaleis sterk te verbeteren. Verzoek TV tevens alternatieve scenario s op te stellen om in meerjarig perspectief tot een structureel sluitende exploitatie te komen, uitgaande van de subsidiebedragen voor TV die voor de komende jaren zijn geraamd. Vraag ook een analyse van kansen en risico s verbonden aan die scenario s. 20 AANBEVELING 2: Laat als gemeente(raad) een second opinion uitvoeren op dit plan en over deze scenario s door een terzake deskundig extern bureau. 21 AANBEVELING 3: Beoordeel als gemeente(raad) deze scenario s op hun cultuurpolitieke en financiële aspecten. Weeg cultuurpolitieke doelstellingen en financiële randvoorwaarden in samenhang af en besluit op basis daarvan over de gewenste omvang van de subsidie voor TV voor de periode AANBEVELING 4: Stem na uitvoering van deze aanbevelingen de onderlinge verhoudingen tussen de gemeente en TV in het kader van de subsidierelatie beter af op het gekozen bestuursmodel van TV. Zorg daarbij dan voor een rolinvulling die past bij de code cultural governance. De gemeente moet politieke keuzes maken, door aan te geven welke prestaties zij van TV verwacht en welk subsidiebedrag zij daarvoor beschikbaar wil stellen voor de periode `17-`20. Factoren die in het plan aan de orde zouden kunnen komen zijn: hoe te komen tot meer inkomsten uit verhuur, sponsoring, fondsen en andere bijdragen? hoe te komen tot een meer winstgevende en minder verliesgevende programmering? Hoe beïnvloeden die de exploitatie en het culturele profiel? hoe kan de marketing wordt versterkt en uitgebreid? hoe de horecaopbrengsten te verhogen? wat zijn de mogelijkheden voor het vragen van hogere toegangsprijzen? in hoeverre kan de bedrijfsvoering efficiënter en goedkoper worden? Met deze aanbeveling kan de raad te zijner tijd beschikken over onafhankelijke en gedegen informatie over de exploitatie van het Muziekpaleis, de oplossingsrichtingen om de exploitatie financieel gezond te maken en de gevolgen hiervan voor het culturele profiel van TV. Betrek de uitvoering en invulling van deze aanbeveling bij de aangekondigde evaluatie van TV in De gemeente stelde de subsidie 2015 vast, terwijl die ontoereikend was voor de uitvoering van het activiteitenplan. TV is echter niet gevraagd om het activiteitenplan aan te passen aan de beschikbare subsidie. De gemeente moet duidelijker maken welke prestaties zij verwacht om invulling te geven aan de culturele ambities van de gemeente met het Muziekpaleis en de financiële consequenties van die verwachting vertalen in een toereikende subsidieomvang. Uitvoering van de aanbevelingen 1 t/m 3 moet leiden tot een realistische basis voor een gezonde exploitatie. Dit vereist heldere afspraken over het culturele profiel, over de financiële exploitatie in meerjarig perspectief en over te leveren prestatie- en verantwoordingsinformatie. DMC, RO en NDT hebben beleidsplannen en begrotingen voor ingediend; zij hebben hierin uiteraard de toekomstige situatie in het OCC opgenomen voor de begrotingen 2019 en Deze worden nu eerst door de Adviescommissie Weeda beoordeeld. In het Meerjarenbeleidsplan komen we hierop terug. I.t.t. tot de situatie in Utrecht lopen we met ons kunstenplanproces dus vooruit op de opening in Als het DO is vastgesteld, zal er een (eventueel) bijgesteld bedrijfsplan worden opgesteld en een second opinion worden uitgevoerd. I.t.t. de situatie in Utrecht is dit vooruitlopend op de opening. Zie bij nr. 19 Zie bij nr. 19 Organisatiemodel met DMC als huurder en RO, NDT en KC als onderhuurders staat al vast.