Rijk en rails: aansturen op afstand, sturen op output

Transcriptie

1 MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 Rijk en rails: aansturen op afstand, sturen op output De veranderende verhouding tussen de rijksoverheid en de spoorsector Jolanda Poots-Bijl en Hans Burghard * 1. Ter introductie De relatie tussen de rijksoverheid en de spoorsector 1 is al vanaf 1990, toen de ingrijpende herziening van het spoorstelsel werd ingezet, onderwerp van discussie. Het Rijk streeft sindsdien naar meer marktprikkels en een scherpere rolverdeling, om de spoorsector efficiënter en effectiever te laten functioneren. De scheiding van beheer en exploitatie van de infrastructuur én de privatisering van die exploitatie hebben concurrentie op het spoor mogelijk gemaakt. Vervoerders die in het bezit zijn van een vergunning van het Rijk kunnen nu, tegen betaling, gebruiaken van het spoor. Bovendien zijn in het nieuwe stelsel verantwoordelijkheden en taken neergelegd bij die partijen die ze ook het best kunnen waarmaken. Met deze hervormingen is de rijksoverheid op grotere afstand van de spoorsector komen te staan Met deze hervormingen is de rijksoverheid op grotere afstand van de spoorsector komen te staan. Dat betekent dat de overheid de sector op een andere manier moet aansturen dan voorheen. Van belang daarbij is dat de effectiviteit en efficiëntie van de spoorsector aantoonbaar voor de langere termijn zijn geborgd. Ondanks die grotere afstand blijven politiek en samenleving de zekerheid verlangen dat de overheid waar levert voor belastinggeld. Vandaar dat de ontwikkeling naar aansturing op afstand hand in hand blijft gaan met de behoefte aan een meer inzichtelijke relatie tussen kosten en prestaties (output) van het spoorvervoer. Einddoel van de spoorhervorming is een effectieve aansturing van de spoorsector door de overheid: op gepaste afstand, maar wel gebaseerd op goed gedefinieerde eisen aan de output én vergezeld van een reëel prijskaartje. In de beoogde situatie wordt een bewustere afweging mogelijk van de (zoals het zich laat aanzien onverzadigbare) maatschappelijke behoefte aan spoorvervoer en de schaarse financiële middelen. In dit artikel gaan we in op ProRail, de beheerder van de spoorinfrastructuur in Nederland. ProRail streeft, evenals het ministerie van Verkeer en Waterstaat (hierna: V&W), naar een maatschappelijk aanvaardbaar vervoerproduct op het spoor. Daarnaast moet ProRail haar klanten, i.e. de vervoerders (waaronder de NS), bedienen. ProRail dient het publieke en het bedrijfseconomische belang in balans te brengen. De vraag die daarbij centraal staat, is op welke manier ProRail in samenwerking met V&W én de vervoerders de nieuwe sturingsrelatie vormgeeft. * Mw. drs. M.J. Poots-Bijl RC is Financieel Directeur ProRail; H. Burghard is Adjunct Directeur ProRail/Verkeersleiding. De schrijvers van dit artikel zijn vanaf een vroeg stadium betrokken geweest bij de inrichting van de sturing van het spoorvervoer op basis van output. Met voortdurende inbreng vanuit het ministerie van Verkeer & Waterstaat is aanvankelijk een kleine projectgroep binnen ProRail gestart met de bestudering van de relatie tussen kosten, activiteiten en prestaties. Om daadwerkelijk over te gaan op outputsturing is meer nodig dan dit project. Er loopt nu een programma bij ProRail waarin alle activiteiten die nodig zijn om deze cultuuromslag tot stand te brengen een plek hebben gekregen. In 2008 zal de overheid evalueren of ProRail klaar is voor outputsturing, waarmee de overgang naar een nieuw stelsel in de spoorbranche daadwerkelijk gerealiseerd kan worden! 1 De spoorsector bestaat uit de infrastructuurbeheerder ProRail, die de capaciteit verdeelt, het spoor bestuurt en de infrastructuur beheert en 25 spoorwegbedrijven, waaronder de NS als grootste reizigersvervoerder en Railion als grootste goederenvervoerder. 15

2 MCA 4 Historische context A. Aansturen op afstand Twee zaken zetten in 1991 de herziening van het spoorstelsel in gang: de komst van Europese richtlijnen over concurrentie op het spoor en de splitsing van het beheer van de infrastructuur en het spoorvervoer. Een jaar later spreekt de commissie-wijffels zich uit voor verzelfstandiging van de NS en voor splitsing van infrastructuur (overheid) en exploitatie (markt). Het rapport Over de wissel uit 1995 legt vervolgens de basis voor de verzelfstandiging van de NS en voor het uitplaatsen van infrastructuurtaken van het NS-concern naar de taakorganisatie (te weten Pro- Rail, sinds 1 januari 2003). De invulling van de nieuwe structuur van het spoorvervoer blijft lange tijd onduidelijk. Tijdens dit zoekproces verwacht de politiek (lees: de Tweede Kamer) onverminderd dat de rijksoverheid mogelijkheden houdt om de spoorsector goed aan te sturen. In de periode stuurt V&W met financiële meerjarenreeksen als uitgangspunt op efficiency en kwalitatieve afspraken. Mede op basis van een rapport van de Algemene Rekenkamer, die van oordeel is dat de sturing te kwalitatief is en te veel gebaseerd op goed vertrouwen, zet de rijksoverheid na 2000 verschillende acties in gang om te komen tot verbetering van de sturingsrelatie. Eind 2001 ontstaat helderheid. Het beheer wordt ondergebracht bij een privaatrechtelijke organisatie waarvan de Staat de aandeelhouder is, later ProRail. Het toezicht op de capaciteitverdeling van de infrastructuur en de gebruiksvergoeding wordt belegd bij de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa). Het toezicht op de veiligheid en de toelating van materieel wordt belegd bij de Inspectie Verkeer en Waterstaat (IVW). In 2003 stemt de Tweede Kamer in met de Spoorwegwet, die deze structuur formaliseert. Met het in werking treden van deze wet (per 23 maart 2003) is de privaatrechtelijke infrabeheerder op afstand gezet van de Staat. Heeft de politiek uiteindelijk meer behoefte aan invloed en dus minder aan afstand? Sindsdien, en vooral de laatste tijd, is een stevig debat gaande in de maatschappij over het loslaten van de spoorsector. Heeft de politiek uiteindelijk meer behoefte aan invloed en dus minder aan afstand? Of heeft de politiek vooral behoefte aan meer transparantie in de sector, waarmee het vertrouwen ontstaat dat aansturing op afstand duurzaam effectief en efficiënt kan zijn? Wij denken het laatste. B. Sturen op output Ook sturen op output heeft een eigen geschiedenis. 2 In de periode tussen 1999 en 2001 wordt een eerste stap gezet in de professionalisering van de spoorsector, vooral vanuit de behoefte aan meer inzicht in de kosten en de prestaties (output) die worden geleverd. Daartoe worden onder meer prestatie-indicatoren vastgesteld. In 2001 wordt voor het eerst voorzichtig de relatie gelegd tussen de kosten en de te leveren output. Vanaf dat moment werken rijksoverheid en de spoorsector toe naar een systeem dat is gebaseerd op een meerjarig contract waarin financiering is gekoppeld aan output. In de subsidieaanvraag van 2003 gaat ProRail weer een stap verder, door verschillende scenario s uit te werken voor verschillende niveaus van output. ProRail geeft in die aanvraag aan hoeveel geld structureel noodzakelijk is om het beheer en onderhoud van de infrastructuur te optimaliseren, en hoeveel minimaal nodig is om veiligheid te kunnen garanderen. Daarmee zijn we aangekomen in het heden. Momenteel werkt ProRail samen met V&W aan de implementatie van de Spoorwegwet en de bijbehorende concessie. 3 In het licht van dit artikel houdt dit in dat de NS, ProRail en V&W ieder vanuit zijn eigen rol in de spoorsector steeds meer invulling geven aan het van afstand sturen op output. Het streven is gericht op volledige sturing op output per Prorail moet tegen die tijd aantonen dat daarmee de effectiviteit en efficiëntie voor de langere termijn kunnen worden geborgd. Hierboven is met grote stappen door de geschiedenis gelopen. Wie de ontwikkelingen en detail bekijkt, ontwaart de factoren die in de achterliggende jaren de relaties in de spoorsector mede hebben bepaald. Voor V&W en ProRail speelt daarbij zeker de beperkte mate waarin zij elkaars werelden kennen. Zoals ProRail weinig vertrouwd was met het Haagse, had V&W vrijwel geen kennis van de wijze waarop de infrabeheerder werkt. Het mag duidelijk zijn dat die wederzijdse onwetendheid niet bijdraagt aan het vertrouwen dat noodzakelijk is om tot outputsturing op afstand te komen. 2 Wij verstaan onder sturen op output : 1. het vooraf bepalen van doelstellingen ten aanzien van output en de randvoorwaarden waarbinnen deze gerealiseerd moeten worden; 2. het tijdens de uitvoering tijdig beschikken over informatie of de output gerealiseerd wordt; en 3 het zonodig bijsturen om de doelstellingen met redelijke zekerheid gerealiseerd te krijgen. 3 Een concessie is het alleenrecht om gedurende een afgesproken periode het spoorwegnet te beheren (beheerconcessie) of op een bepaald gebied vervoersdiensten te verrichten (vervoerconcessie). Aan de concessie zijn voorwaarden verbonden, waaronder financiële. In de beheerconcessie worden output en de daarbij horende financiële middelen vastgelegd voor een langere periode. 16

3 MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control Wat voeren we in? Kosten, activiteiten en output Infrastructuur (omvang) Intensiteit (gebruik) Instelniveau (kwaliteit) We zien dat de discussies over de invulling van outputsturing op afstand zich toespitsen op transparantie. Essentieel daarvoor is inzicht in de relatie tussen kosten, activiteiten en prestaties. V&W en ProRail hebben dan ook besloten gezamenlijk een systematiek te ontwikkelen die dat inzicht mogelijk maakt. Kosten Activiteiten Om te kunnen sturen op output, moet niet alleen worden bepaald wat de organisatiedoelstellingen zijn en welke (meetbare) prestaties (output) daarbij horen, maar ook welke kosten gemoeid zijn met welk prestatieniveau en welke kostenveroorzakers voor afwijkingen kunnen zorgen in het model. De relatie tussen kosten, 4 activiteiten en output wordt uitgewerkt op drie aspecten: 1. Directe relatie: om kosten aan de output te kunnen koppelen, moet in kaart worden gebracht welke activiteiten leiden tot welke deelprestaties, alsmede hoeveel deze activiteiten kosten. 2. Correlatie: als de directe relatie duidelijk is, wordt inzichtelijk gemaakt hoe kosten, activiteiten en output elkaar beïnvloeden. Hoe kom je tot de optimale output bij een vaststaand budget of, andersom, welk kostenniveau is acceptabel bij een vastgesteld prestatieniveau? 3. Cost drivers: als de directe relatie en de correlatie helder zijn, is ten slotte van belang welke factoren welk type kosten beïnvloeden (cost drivers). Denk hierbij bijvoorbeeld aan het aantal treinen dat van het spoor gebruiaakt (intensiteit), de omvang van de infrastructuur of de gewenste kwaliteit van de infrastructuur. De uitkomsten zullen nooit 100% sluitend zijn Met een dergelijk model kan per situatie op basis van de beschikbare middelen het haalbare prestatieniveau worden afgeleid. Ofwel kunnen op basis van de gewenste output de kosten worden vastgesteld. De uitkomsten zullen nooit 100% sluitend zijn. We werken immers met een model, een geschematiseerde weergave van de werkelijkheid. Bij het uitwerken en het toepassen van dat model gaat het om het inzicht op hoofdlijnen, het kunnen denken in diverse scenario s en het elkaar (leren) begrijpen. Figuur 1. De relatie tussen kosten, activiteiten en output. ProRail stelt spoor beschikbaar aan de vervoerders, binnen afgesproken randvoorwaarden van betrouwbaarheid (= je kunt erop rekenen als vervoerder), onderhoudbaarheid (= het spoor is tegen een redelijke prijs te onderhouden, ook op langere termijn), veiligheid en milieu. Daarnaast verzorgt ProRail diensten zoals de verdeling van de spoorcapaciteit en de reisinformatie op stations. Voor de duidelijkheid beperken we ons in dit artikel tot het beschikbaar stellen van het spoor. De voor goederen- en personenvervoerders beschikbare spoorcapaciteit definieert ProRail als de nettobeschikbaarheid. Dat is de resultante van de brutobeschikbaarheid minus: 1. geplande uitval van het spoor, met name voor onderhoud en aansluitingen van nieuwe infrastructuur aan het bestaande; en 2. ongeplande uitval van het spoor door storingen. ProRail voert activiteiten uit die moeten leiden tot optimale beschikbaarheid van het spoor. Deze activiteiten zijn op hoofdlijnen onder te verdelen in het onderhouden en aanpassen van het spoor en het verhelpen van verstoringen. Deze activiteiten leiden tot kosten en tot het nietbeschikbaar zijn van spoor voor de vervoerders. ProRail spant zich in deze activiteiten zowel in tijd als geld te optimaliseren, maar ze kunnen niet tot nul gereduceerd worden. 100% beschikbaarheid op de langere termijn bestaat daarmee niet. Geplande uitval is een goeddeels meetbare indicator die voor een deel de (niet-)beschikbaarheid van het spoor bepaalt. Daarbij worden afspraken gemaakt over het maximaal aantal uren waarbinnen ProRail haar activiteiten moet uitvoeren. Daarnaast worden afspraken gemaakt over het maximaal aantal uur ongeplande uitval (storingen) dat in een bepaalde periode mag voorkomen. Die ongeplande uitval is deels beïnvloedbaar door ProRail, maar voor een ander deel waarop ProRail evenzeer aanspreekbaar is niet te beïnvloeden. Denk hierbij aan weersinvloeden of vernielingen van het spoor. 4 Overigens lopen de begrippen kosten, uitgaven en budget hier door elkaar. ProRail spreekt van kosten en uitgaven terwijl V&W uitgaat van het beschikbare budget waarbinnen ProRail de kosten optimaliseert. Bruto beschikbaarheid beschikbaarheid ongepland niet-beschikbaar gepland niet-beschikbaar Figuur 2. Spoorbeschikbaarheid. Netto beschikbaarheid 17

4 MCA 4 De prestatie van ProRail bij het beschikbaar stellen van spoor is dus grotendeels uit te splitsen in meetbare deelprestaties waarover (objectieve) afspraken kunnen worden gemaakt met de vervoerders en V&W. Voor de vervoerders zijn vooral de effecten van de ongeplande uitval op de dienstregeling en de prijs van het gebruik van het spoor van belang. Voor V&W is vooral van belang welke kosten zijn verbonden aan een bepaald niveau van nettobeschikbaarheid. Normering van de output Een complicerende factor voor ProRail is dat de markt geen normen voor de output afdwingt. Er is immers geen concurrentie met andere infrabeheerders in Nederland. In het voorbeeld van de geplande uitval wordt het urenaantal gebaseerd op de hoeveelheid onderhoud die nodig is om het spoor in goede conditie te houden (en daarmee tevens de ongeplande uitval te beperken). Maar wat is een redelijke tijd voor een bepaald soort onderhoud? Van het aantal storingen is nog veel moeilijker een objectieve beoordeling te maken. Dit gebeurt momenteel op basis van ervaringen uit het verleden en met behulp van een sinds kort ontwikkelde benchmarksystematiek; hierin wordt een groot aantal railinfrabeheerders in Europa vergeleken door een onafhankelijk instituut. Naast deze externe benchmark is ProRail gestart met interne benchmarking door het spoor in delen op te knippen en deze onderling te vergelijken. Prijsbepaling van de output Om de prijs van netto beschikbaar spoor te bepalen, worden de activiteiten in kaart gebracht waarmee ProRail de beschikbaarheid zo groot mogelijk (en dus de niet-beschikbaarheid zo klein mogelijk) maakt. Het gaat hierbij om regulier onderhoud en om andere activiteiten die verstoringen moeten voorkomen of zo snel mogelijk moeten verhelpen. Elke activiteit heeft een kostprijs en levert een bijdrage aan de beoogde prestatie. Door deze relatie in beeld te brengen, ontstaat een overzicht van wat ProRail doet, wat het kost en welke bijdrage het levert aan de output (dat laatste is overigens een zeer complexe vaststelling). Bij de verheldering van de relatie tussen activiteiten en kosten maken we gebruik van de theorie van Activity Based Costing (ABC). 5 Hieronder een voorbeeld waarin we de gehanteerde werkwijze schetsen. De infrastructuur is opgedeeld in zogenaamde infraelementen, zoals spoor, wissel en beveiliging. Voor die infraelementen die het meest bepalend zijn voor de nietbeschikbaarheid is per element in kaart gebracht welke activiteiten plaatsvinden om verstoring te voorkomen dan wel te verhelpen. Vervolgens zijn de kosten van deze activiteiten in kaart gebracht. Aan de outputzijde is inzichtelijk gemaakt wat het aandeel is van het betreffende infraelement in de niet-beschikbaarheid. In onderstaand voorbeeld werken we dit iets verder uit voor de onderhoudsactiviteiten. Onderhoudsactiviteiten zijn verdeeld in groot onderhoud en klein onderhoud. Klein onderhoud is weer onderverdeeld in diverse activiteiten waaronder inspecties. Gevisualiseerd leidt dit tot onderstaand overzicht. 5 ABC kan omschreven worden als het verzamelen van financiele en operationele prestatiegegevens met betrekking tot de belangrijkste activiteiten van de onderneming. Binnen ABC gaat men ervan uit dat niet de prestaties maar de activiteiten de kosten veroorzaken. Energie Kunstwerken Infra elementen - Baan Spoor Wissel,, Infracluster Baan Infra element Sub -element Hoofdspoor Spoor Zijspoor Hoofdspoor Wissel Inspecties Taak Taak Taak Activiteiten KO Program. OH Incident. OH.. Taak Taak Taak Taak Taak Taak Taak Zijspoor Omschrijving Loopschouw Treinschouw Terugkom schouw.. TOTAAL INSPECTIES Hoofdspoor - Inspecties Eenheid # Eenheden Frequentie / Unit Totaal Figuur 3. Onderhoudsactiviteiten in kaart. 18

5 MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 Vervolgens wordt aangegeven wat de relatie is tussen deze activiteit, de ermee samenhangende kosten en de output. De relatie is in eerste instantie kwalitatief benoemd, gebruiakend van de kennis en ervaring binnen ProRail. In de huidige fase wordt deze nader uitgediept door statistische verbanden te leggen op basis van gegevens uit het verleden. Maar, zoals gezegd, is het moeilijk de bijdrage van een activiteit aan de output exact te kwantificeren. Wat is bijvoorbeeld het effect van een bepaalde vorm van klein onderhoud op verstoringen op het spoor? Waarbij tegelijkertijd duidelijk is dat zonder klein onderhoud het aantal verstoringen zal toenemen. Het project pretendeert dan ook niet de exacte verbanden aan te tonen. Wel kunnen de relaties inzichtelijk worden gemaakt en in de loop der tijd, getoetst aan realisatie, worden gehard en in scenario s uitgewerkt. En dat draagt structureel bij aan méér en noodzakelijk inzicht in effectiviteit én efficiency. Het project pretendeert dan ook niet de exacte verbanden aan te tonen In figuur 4 is beknopt gevisualiseerd 6 hoe de partijen afspraken maken over de te leveren prestaties en de daarbij horende kosten. ProRail maakt in de Toegangsovereenkomsten afspraken met de vervoerders over de optimaal te leveren mix van prestaties binnen de financiële meerjarenkaders zoals overeengekomen met de rijksoverheid. De vervoerders betalen een gebruiksvergoeding van ongeveer 20% van de totale beheerkosten, zoals uitgewerkt in de genoemde financiële meerjarenkaders. ProRail stelt voor de rijksoverheid, na het overleg met de vervoerders, in het beheerplan een voorstel op over de te leveren prestaties, de financiële jaarreeksen en de invulling van de ook op langere termijn afgesproken efficiencyreeksen. 7 De vervoerders maken vervolgens afspraken met de rijksoverheid over de door hen te leveren prestaties aan de reizigers (rond de punctualiteit van de treinen bijvoorbeeld); zij leggen deze afspraken vast in het Vervoerplan. In deze institutionele setting zijn de afspraken dus gebaseerd op de te leveren prestaties en de daarbij horende financiële kaders. Tijdens de uitvoering verantwoordt Pro- Rail of de afgesproken prestaties binnen de kaders worden geleverd, opdat tijdig kan worden bijgestuurd. In de institutionele setting wordt daarmee gestuurd op output. 3. Hoe voeren we de nieuwe sturing in? In grote lijnen hebben we geschetst wat V&W en ProRail willen invoeren. Van niet minder belang is de vraag hoe we daarbij te werk gaan. Een groeiproces Onze aanpak werd zeker aanvankelijk niet door louter expliciete keuzes bepaald. Terugkijkend stellen we vast dat we, mede onder invloed van onze omgeving, een aantal zaken impliciet hebben gelaten die ons gebracht hebben waar we nu staan. We hebben namelijk niet met de invoering gewacht tot in detail en met volledige consensus vaststond wat aansturen op afstand en sturen op output precies inhouden. Die benadering lijkt ons gerechtvaardigd en zelfs te verkiezen op een issue dat zo contextgevoelig is, dat geen goede vergelijkingsmogelijkheden heeft en waarvan op voorhand niet duidelijk is wat precies moet worden bereikt. We accepteerden dat er onduidelijkheden en verschillen van inzicht bestonden. Richting in het proces gaven we eerder aan als stip aan de horizon die we hielpen groeien en steeds scherpere contouren zagen krijgen dan in termen van een allesomvattende blauwdruk. Stap voor stap Uit de voorgaande beschrijving zal duidelijk zijn dat er veel uitgedacht en uitgewerkt moet worden. Wij hebben gekozen voor een benadering per onderdeel, met zogenaamde bouwstenen. Onderdeel voor onderdeel wordt binnen ProRail de relatie tussen kosten, activiteiten en output in beeld gebracht. Pas als er een bouwsteen af is, wordt een volgende opgepakt. 6 Voor de overzichtelijkheid is hier de situatie beschreven voor de NS. Voor de overige vervoerders is de situatie anders. 7 Deze efficiencyreeksen lopen tot en met 2011 op tot circa 15% van de meerjarenkaders. ProRail Ø Beheerplan Ø Toegangsovereenkomsten Toezichthouders NmA IVW EU Rijksoverheid Tweede Kamer Figuur 4. De relaties en afspraakvormen tussen betrokken partijen. Reizigers Vervoerders Ø Vervoerplan 19

6 MCA 4 Bij de keuze van onderdelen richten we ons sterk op concepten en instrumenten die in het huidige Planning & Control -proces van ProRail al bestaan. We ontwerpen niet direct nieuwe dingen, maar gebruiken bestaande zaken op een andere manier. Dat heeft het voordeel dat nieuwe inzichten niet meteen ter discussie worden gesteld ze zijn immers gebaseerd op vertrouwde werkwijzen en instrumenten waarin veel kennis en ervaring zijn opgenomen. Bovendien maken we deze aldus gegronde inzichten direct toepasbaar: ze vormen al vanaf 2004 ten dele de basis voor het beheerplan. Cultuuromslag Ook in andere opzichten doorlopen we het groeiproces stap voor stap. Alle betrokkenen hebben te maken met een compleet nieuwe manier van aansturen en verantwoorden. De essentie is niet de techniek, maar de noodzakelijke cultuuromslag om vanuit output te denken en te handelen. In feite voltrekt zich dezelfde cultuuromslag bij V&W, onder de programmatische noemer Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording (VBTB). Dit programma is in 1999 geïntroduceerd en heeft tot doel financiële middelen en beleidsdoelstellingen nadrukkelijker aan elkaar te koppelen. De essentie is niet de techniek, maar de noodzakelijke cultuuromslag om vanuit output te denken en te handelen Bij het van afstand sturen op output geldt dat de omslag zich niet via de rechte lijnen van het projectmanagement voltrekt. Keer op keer beoordelen waar behoefte aan is, elkaar blijven uitleggen welk gedrag daarbij hoort en stappen zetten en die ook borgen: alleen die aanpak brengt je heel geleidelijk dichter bij het einddoel. Scheid middel en doel We hebben onszelf bij dit groeiproces steeds voor ogen gehouden wat we op termijn willen bereiken: een wederzijdse goede verstandhouding en een gemeenschappelijk referentiekader op basis waarvan sturen op output tot bloei kan komen. Dat moet uiteindelijk leiden tot een optimale prestatie (output) tegen een optimale prijs op langere termijn (effectiviteit én efficiency!). Een model om vast te stellen wat die ene extra euro aan extra nettobeschikbaarheid oplevert, blijft daarbij niet meer maar ook niet minder(!) dan een middel. Een gezamenlijk project Deze complexe materie zou gemakkelijk kunnen worden voorgesteld als het probleem van één partij. Het is immers aan ProRail om haar ambitie om per 2008 volledig op output te sturen waar te maken. V&W heeft echter een eigen positie binnen dit vraagstuk ingenomen en participeert in alle lagen waarop eraan gewerkt wordt. Dit gezamenlijk optrekken heeft voor een volledig en breed gedragen referentiekader gezorgd. Het is belangrijk dat iedere partij vanuit haar eigen positie deelneemt en haar eigen belangen behartigt. Procesmatig is het een voordeel dat inzichten uit beide werelden in een vroegtijdig stadium samenkomen zodat het eindresultaat voor alle partijen herkenbaar is. Die gemeenschappelijkheid is zeker ook nodig om adequaat om te gaan met de krachten uit de omgeving en is essentieel voor het vertrouwen dat we in 2008 met outputsturing op afstand op het juiste spoor zitten. 4. Wat zijn we er tot nu toe mee opgeschoten? In dit artikel beschrijven we in kort bestek wat ons de afgelopen jaren heeft gedreven om ons in te zetten voor een transparante(re) relatie van kosten, activiteiten en output bij ProRail. Of die inspanningen op dit moment al hebben geleid tot meer effectiviteit en efficiëntie is vooralsnog moeilijk aan te tonen. Dat is vervelend, omdat politiek en samenleving graag snel resultaten zien. De politiek heeft soms de neiging om te reageren op incidenten, in plaats van langetermijndoelstellingen en -processen als uitgangspunt te nemen. En juist aan het laatste heeft de spoorsector behoefte. Uit de reacties vanuit de Tweede Kamer op voorstellen rond de uitwerking van de Spoorwegwet valt op te maken dat nog niet iedereen in de politiek overtuigd is van de voordelen van output-sturing en een grotere afstand tussen de overheid en de infrabeheerder. Anderzijds kunnen die reacties ook worden opgevat als een signaal dat er behoefte is aan meer transparantie. Als dat zo is, zijn we wel degelijk op de goede weg. Welke kant de politieke discussie ook op zal gaan: sturing op output van afstand óf geïntegreerd en op input, de investering in wederzijds begrip en vertrouwen zal niet verloren gaan. De rol- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen ProRail en V&W wordt steeds verder aangescherpt. Wij blijven ervan overtuigd dat de oorspronkelijke gedachte om de verantwoordelijkheden dáár te leggen waar de meeste kennis is, de beste weg opent naar aantoonbaar te borgen effectiviteit en efficiëntie in het spoorvervoer. MCA 20